Maestros de La Calidad

Feigenbaum
Deming
Shingo
Mizuno Taguchi
LOS MAESTROS DE LA
CALIDAD
Cintya E. Mendoza Alcntara
Juran
Ishikawa Crosby
Oakland
Peters
Objetivo
Al final de la presentacin se conocer acerca de los principales
exponentes de las teoras de calidad y su evolucin en el tiempo para
poder identificar aquellas teoras vigentes actualmente y su
aplicacin dentro de la organizacin.
Los maestros de la calidad
EDWARDS DEMING

En 1924 un profesor lo anima para que
siga estudiando en Yale recibiendo su
P.h. en fsica. En el verano trabaja en la
planta Hawthorne de la Western
Electric de Chicago en la cual 46000
personas fabricaban telfonos en un
ambiente de explotacin y mala
remuneracin.

En Marzo de 1950, el director
ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi,
le escribi al Dr. Deming que les diera a
los investigadores, gerentes de
produccin e ingenieros, una serie de
conferencia sobre mtodos de control
de calidad. La respuesta del Dr. Deming
fue si y llego a Tokio el 16 de Junio de
1950.

EDWARDS DEMING

Para 1980 treinta aos despus
de ensearles sus mtodos a los
japoneses, el Dr. Deming fue
descubierto en los Estados
Unidos.

En 1982 publico un libro para
usarlo en sus cursos de calidad,
productividad y posicin
competitiva, un libro grueso,
encuadernado en rstica
publicado por el Centro de
Estudios Avanzados de Ingeniera
de Massachusetts.

Los 14 puntos de la calidad

Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas
organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de
servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para un
departamento o para toda la compaa.

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y
el servicio
Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un
futuro y pensar y actuar acerca de :
Los nuevos servicios y productos,
Los materiales,
El proceso de produccin,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formacin del personal,
Los costos de produccin,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.


2. Adoptar la nueva filosofa
El mercado globalizado actual no permite que las empresas
no sean competitivas

3. Dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr
calidad.
Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de
la produccin es porque se est aceptando la posibilidad de
los defectos, esta es costosa e ineficiente.

4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del
precio solamente. En vez de ello minimizar los costos totales
trabajando con un solo proveedor.

La nueva tarea del departamento de compras es ahora
conocer a sus proveedores, sus productos y calidades. Para
esto es necesario de compras haga el seguimiento del
material en todo el proceso an hasta el cliente. Pero no
basta slo con que los materiales sean perfectos deben
tambin ceirse a las especificaciones y requisiciones
exactas para el producto.


5. Mejorar constante y continuamente todos los
procesos de planificacin, produccin y servicio.
La calidad debe incorporarse desde el diseo,
desde el inicio debe haber mejora continua.

6. Implantar la formacin en el trabajo.
La direccin necesita formacin para aprender
todo lo relacionado con la compaa, desde los
materiales en recepcin hasta el cliente.

7. Adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la direccin no consiste en supervisar,
sino en el liderazgo.


8 .Desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se
sienta seguro.

9. Derribar las barreras entre las reas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en
equipo, el cual es necesario en todas las
compaas y hace que una persona compense con
su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el
equipo se resuelvan los problemas.

10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para
la mano de obra
No deben ser slo para los operarios de
produccin, ya que para lograr los cero defectos
depende de todo el sistema, es decir de toda la
organizacin.
La direccin tiene que aprender que la
responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en
cada momento.

11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los
objetivos numricos para la direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo
a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender
y proporcionar una supervisin adecuada.

Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido especificar un
objetivo para los directivos.

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse
orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o el
sistema de meritos.
Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la
calificacin por mritos deben eliminarse para las personas de
direccin y para los operarios de salarios fijos.

La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de
artculos defectuosos y la rotacin disminuye cuando los
empleados tienen claro que la direccin est mejorando el
proceso.


13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo
el mundo
Las organizaciones no slo necesitan gente buena
sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al
saber, pero la competitividad est en el saber.

14. Poner a trabajar a todas las personas de la
empresa para conseguir la transformacin.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar
adelante la nueva filosofa "La Calidad", romper
con los antiguos esquemas, y deben explicar por
medio de seminarios, capacitaciones a todo el
personal por qu es necesario el cambio y su papel
o funcin dentro de este.

Los Maestros de la calidad
Joseph M. Juran.

Nacido Rumania, public su primer libro
en 1951, el manual de Control de Calidad.
Tal como Deming fue invitado a Japn
para dar seminarios y conferencias a altos
ejecutivos.

Sus conferencias tienen un fuerte
contenido administrativo, y se enfocan a la
planeacin, organizacin y
responsabilidades de la administracin en
la calidad, y en la necesidad que tienen de
establecer metas y objetivos para la
mejora.

Enfatiz que el control de la calidad debe
realizarse como una parte integral del
control administrativo.

Principales aportaciones

Algunos de sus principios son su
definicin de la calidad de un
producto como adecuacin al
uso.
Su triloga de la calidad,
consistente en planeacin de la
calidad, control de calidad y
mejora de la calidad
El concepto de autocontrol y
la secuencia universal de
mejoramiento.

La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de
un producto que el usuario reconoce que lo van a
beneficiar.

La calidad de diseo nos asegura que el producto va a
satisfacer las necesidades del usuario y que su diseo
contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto,
primero se tiene que llevar a cabo una completa
investigacin del mercado, para definir las caractersticas
del producto y las necesidades del cliente.


La calidad de conformanca esta tiene que ver con el grado en
que el producto o servicio se apegue a las caractersticas
planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de
diseo.

La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al
uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver
con el desempeo que tenga y su vida til

El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad
que tiene que ver con el factor humano de la compaa

La triloga de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando
el proceso es nuevo, con las de planeacin.

Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos
primero tenerlo bajo control.
Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar
todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la
operacin , pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el
proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de
calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes ms
importantes.


Planeacin de la calidad
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).

El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes
pasos:

1. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
2. Desarrollar un producto que pueda responder a esas
necesidades.
3. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa
y con el cliente.
4. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
5. Optimizar dicho proceso.
6. Probar que ese proceso pueda producir el producto en
condiciones normales de operacin.
7. Transferir el proceso a operacin.

Kaoru Ishikawa

El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad
de Tokio, Japn en el ao de 1915, es graduado de la
Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como
uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial

La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo.

Dentro de su filosofa de calidad l dice que la calidad
debe ser una revolucin de la gerencia. El control de
calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener
un producto de calidad.

Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los
crculos de calidad pudieron haberse utilizado en los
Estados Unidos en los aos 50, pero a pesar de esto se
atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del
movimiento de los crculos.


Al igual que otros, Ishikawa puso especial
atencin a los mtodos estadsticos y
prcticos para la industria. Prcticamente
su trabajo se basa en la recopilacin de
datos.

Una valiosa aportacin de Ishikawa es el
diagrama causa- efecto que lleva tambin
su nombre (o de pescado).

El diagrama causa-efecto es utilizado
como una herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse
sobre las causas de variacin de calidad en
la produccin.


CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA
EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control
de calidad en Japn, tiene una
caracterstica muy peculiar, que es la
participacin de todos, desde los ms
altos directivos hasta los empleados
de ms bajo nivel jerrquico.

El doctor Ishikawa expuso que el
movimiento de calidad deba de
imponerse y mostrarse ante toda la
empresa, a la calidad del servicio, a la
venta, a lo administrativo, etc.

Y los efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada
vez tiene menos defectos.
2. Los productos son ms confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de produccin, de forma
que se puedan elaborar programas ms racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en
menor cantidad.
6. Se establece una tcnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.

8. Los contratos entre vendedor y comprador se
hacen ms racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relacin entre
ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y
democracia.
13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las
instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
Armad V. Feigenbaum

Feigenbaum es el creador del concepto control
total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del
departamento de produccin, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los
empleados para poder lograrla.

As construir la calidad desde las etapas
inciales y no cuando ya est todo hecho.

Sostiene que los mtodos individuales son parte de un
programa de control.

Feigenbaum, afirma que el decir calidad no significa
mejor sino el mejor servicio y precio para el cliente, al
igual que la palabra control que representa una
herramienta de la administracin y tiene 4 pasos:
a. Definir las caractersticas de calidad que son
importantes.
b. Establecer estndares.
c. Actuar cuando los estndares se exceden.
d. Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para
enfrentar los factores que afectan la calidad de los
productos:
Control de nuevos diseos.
Control de recepcin de materiales.
Control del producto.
Estudios especiales de proceso.

Promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados
Unidos. El control de la calidad total considera la calidad
como una herramienta de administracin estratgica

La calidad va mucho ms all del control de las fallas a
nivel de planta; es una filosofa y un compromiso con la
excelencia.

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de
administracin. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta
a toda una organizacin e incluye la implementacin de
actividades de calidad orientadas al consumidor.
La definicin de Feigenbaum acerca del control de la
calidad total es: la calidad total significa estar orientados
hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada
por los tres pasos hacia la calidad y los cuatro pecados
capitales
Tres Pasos hacia la Calidad

1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en la
administracin y el liderazgo en calidad.

2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento
tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a
90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa
moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser
responsables de la calidad de su producto o servicio.

3. Compromiso de la organizacin. La motivacin
permanente es ms que necesaria. La capacitacin que
est especficamente relacionada con la tarea es de capital
importancia. Hay que considerar a la calidad como un
elemento estratgico de planificacin empresarial.
Los Cuatro Pecados Capitales

1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin
de los altos niveles directivos a la manera de una
exhibicin de fuegos artificiales.
2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede
agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones;
tampoco debera involucrarse en una actividad
proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar
costosa.
3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva
no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra
guerra por la calidad.

4. Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de la
calidad corresponde a todos en cada sector de la
compaa.
Shigeo Shingo
Pocos conocen a Shigeo Shingo. Pero todos han
odo hablar del Toyotismo y el Just In Time. Entre
otras aplicaciones actuales, las ideas de Shingo son
la base del modelo de negocio de las aerolneas de
bajo costo. El japons Shigeo Shingo (1909-1990)
es reconocido como una de las personas que
sentaron las bases del Sistema de Produccin
Toyota, origen del enfoque de produccin just-in-
time (JIT).

Shigeo Shingo

Shingo dedic gran parte de su vida a
observar, analizar y crear soluciones a los
problemas de la produccin. Su aporte al
management fue rico en calidad y cantidad.

Dos temas se destacan: Zero Quality Control,
el sistema que preconiza producir sin ningn
defecto, y SMED (Single Minute Exchange of
Dies), el sistema de reduccin de los tiempos
de preparacin de las mquinas.

Zero Quality Control

El objetivo de este sistema de calidad es eliminar
los defectos que ocurren por errores en el proceso.

Shingo distingue claramente entre un error y un
defecto.
El error es inevitable. Los operarios son seres
humanos, Sin embargo, s puede evitarse que los
errores se conviertan en defectos .

Cero defectos a travs de inspecciones en la fuente
y poka-yokes.

La idea de descubrir errores que puedan dar
origen a defectos. El objetivo: informar y actuar en
la etapa del error de forma tal que los errores no se
vuelvan a repetir.

Los poka-yokes (de las palabras japonesas yokeru
que significa "prevenir" y poka que es "error
inadvertido") son alarmas que indican la existencia
de un problema, o controles que detienen la
produccin hasta que se haya resuelto el problema


SMED (Single Minute Exchange of Dies)

SMED se refiere al conjunto de tcnicas que permiten
reducir drsticamente el tiempo improductivo de
preparacin de una mquina para cambiar de la
fabricacin de un producto a otro.

El sistema SMED se basa en un concepto clave:
Hay pasos de la preparacin de la mquina que pueden
hacerse sin parar la mquina.

La reduccin del tiempo de cambio puede mejorar
sustancialmente las ventajas competitivas de una
empresa. Cuando los tiempos de preparacin se reducen a
pocos minutos (single-minute) surgen economas de
alcance, es decir, que se puede obtener una variedad de
productos con menores costos.


Aunque el trabajo de Shingo se realiz en fbricas, sus conceptos
estn siendo aplicados con xito en servicios (just-in-time en
servicios, o lean service). En lo que respecta a los poka-yokes, a
diferencia de la fbrica (donde sirven solamente para prevenir
errores de los operarios) en servicios es necesario orientarlos
tambin a los clientes, quienes son coproductores del servicio y,
por tanto, fuente de errores.

Por otro lado, la habilidad para cambiar de un pedido a otro, de un
servicio a otro, de un cliente a otro, con la mnima demora, hoy es
un criterio ganador de cuota de mercado.

Detrs del xito de las lneas areas de low cost, por mencionar un
subsector de servicios, est la aplicacin, entre otros conceptos
del JIT, del sistema SMED con lo que se ha logrado una importante
disminucin del tiempo de embarco y desembarco (turnaround),
permitiendo tener una mayor rotacin de los aviones, base de su
modelo de negocio.

PHILIP CROSBY

Publico trece libros que se convirtieron en Best Seller. Su primer
libro de negocios fue quality is free.

Se acredito como punta de lanza en la revolucin de calidad en E.U.
y Europa. Estuvo en diversas compaas entre ellas la ITT (Institute
of textile technology) durante sus catorce aos como
vicepresidente corporativo de ITT tuvo relacin con compaas
industriales y de servicios alrededor del mundo con los cuales
trabajo.

Menciona que la calidad es gratis, definindola como "
conformancia a los requerimientos " e indicando que el 100% de la
conformancia es igual a cero defectos.

Establece que en las organizaciones que no se trabaja con un plan
que contemple la calidad, los retrabajos y desperdicios alcanzan
del 20 al 40%.


Promueve sus 14 pasos para administrar la calidad en otro
libro denominado " Calidad sin Lgrimas.

Philip Crosby introdujo el programa de mejora tratando de
concienciar a las empresas para que centraran sus
esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo
consista en suprimir gran parte de las inspecciones
haciendo las cosas bien a la primera.

Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos,
donde el sistema es la prevencin, su estndar es cero
defectos y la medida es el precio del incumplimiento.


"La calidad empieza en la gente no en las
cosas"

Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad
son:
La definicin.
Sistema.
Estndar de desempeo.
La medicin.

CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR
CALIDAD DE CROSBY

1. Establecer el compromiso en la direccin o
en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la
calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el da cero defectos

9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso

LAS SEIS C DE CROSBY:
Comprensin
Competencia
Compromiso
Correccin
Continuidad

LAS TRES T DE CROSBY
Tiempo
Talento
Tesoro

JOHN S. OAKLAND
Autor britnico contemporneo en el rea de
calidad total.

En su libro TQM: The Route to improving
performance (Oakland, 1993) presenta un
modelo practico de administracin de
calidad total utilizado en muchas
organizaciones europeas.


Oakland es incluido por su experiencia e
influencia en organizaciones europeas y la
fundacin Europea para la administracin de la
calidad y aunque la mayor parte de las ideas
bsicas presentes en sus investigaciones tienen
su origen en otros autores refleja uno de los
intentos ms recientes por integrarlo en un
modelo administrativo basado en calidad total.


Los elementos ms importantes de este
modelo son:

Definir una poltica de calidad slida, junto
con la estructura y las facilidades para ponerla
en prctica.

Toda organizacin necesita un marco de
referencia definido que incluya una filosofa
gua, valores y creencias fundamentales y un
propsito combinado con la declaracin de la
misin.


Desarrollar estrategias claras y efectivas, con
planes para lograr la misin los objetivos.

Identificar los factores de xito y procesos
crticos.

Revisar la estructura administrativa para
establecer equipos de mejora de calidad en
toda la compaa.

Empowerment: alentar la participacin de los
empleados en la toma de decisiones.

Adoptar la filosofa de cero defectos / errores
para cambiar la cultura de calidad a la de
hacerlo bien en la primera ocasin.

Entender la relacin cliente-proveedor
interno.
Observar el costo total del ciclo de vida de los
productos y servicios antes de comprar.

Eliminar las barreras que existan entre los
departamentos.

Desarrollar un enfoque sistemtico para la
administracin de los procesos de puesta en
prctica del programa de calidad total.


Realizar el cambio cultural a travs de trabajo
en equipo para el mejoramiento de la calidad.

GENICHI TAGUCHI
El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero de 1924
Trabaj en el Astronomical Department of the Navigation
Institute.

Ministerio de Salud Pblica y en el Institute of Statistical
Mathematics.

Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon
Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoc
a la mejora de la productividad en la investigacin y
desarrollo.

Consultor para empresas Toyota Motors y Fuji Films.

Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la
Japan Association for Industrial Engineering, la Japan
Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality
Control Association.
DOE
GENICHI TAGUCHI
El pensamiento de Taguchi se basa en dos
conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.

Ofrecer mejores productos que la
competencia: Los productos deben ser mejores
que los de la competencia en cuanto a diseo y
precio.
DOE
GENICHI TAGUCHI
Esto conceptos se concretan en los siguientes
puntos:

Funcin de prdida: La calidad se debe definir
en forma monetaria por medio de la funcin de
prdida, donde a mayor variacin de una
especificacin con respecto al valor nominal,
mayor es la prdida monetaria transferida al
consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del
proceso productivo y la reduccin de la
variabilidad son indispensables para subsistir
en la actualidad.

DOE
GENICHI TAGUCHI
La mejora continua y la variabilidad: La mejora
continua del proceso esta ntimamente
relacionada con la reduccin de la variabilidad
con respecto al valor objetivo.

La variabilidad puede cuantificarse en trminos
monetarios.

Diseo del producto: Se genera la calidad y se
determina el costo final del producto.

Optimizacin del diseo del producto.

Optimizacin del diseo del proceso

DOE
GENICHI TAGUCHI
Adems, desarrollo una metodologa que
denomino ingeniera de la calidad que divide
en lnea y fuera de lnea.

Ingeniera de calidad en lnea: son actividades
de ingeniera de calidad en lnea, el rea de
manufactura, el control y la correccin de
procesos, as como el mantenimiento
preventivo.

Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga
de la optimizacin del diseo de productos y
procesos.

DOE
THOMAS PETERS
Reconocido investigador estadounidense de
los secretos administrativos de las compaas
ms exitosas de su pas.

Cuenta con estudios de Ingeniera y negocios y
ha publicado tres libros: En busca de la
excelencia, Prosperando en el caos y La
administracin liberadora,

Aunque no aparece comnmente en la
literatura de calidad total, el resultado de sus
investigaciones ha reafirmado la idea de que
los grandes negocios basan su xito en la
aplicacin de los principios de la calidad total.

THOMAS PETERS
La principal aportacin de este autor se
encuentra en su libro En busca de la Excelencia,
su objetivo era aportar a la teora
administrativa evidencias sobre las
caractersticas comunes de las empresas
exitosas, de tal forma que otras pudieran
tambin serlo si adoptaban los mismos
principios.
THOMAS PETERS
Las empresas de xito tienen una gran
capacidad para realizar acciones correctivas
como resultado de anlisis previos y de contar
con la flexibilidad otorgada a sus integrantes
para actuar por su propia iniciativa.

Otras caractersticas de las empresas exitosas
es su cercana con el cliente a travs de
esfuerzos intensos por conocer y satisfacer las
necesidades de ste por medio de la calidad de
los productos y servicios.

Se debe apoyar a todas aquellas personas que
tengan pasin por la innovacin, la creatividad
y la energa para lograr los objetivos deseados.

THOMAS PETERS

Las personas son la principal fuente de
aumento de la productividad.

Es funcin del lder de la organizacin crear y
precisar los sistemas de valores.

La diversificacin no es el objetivo de las
empresas exitosas.

Es necesario disear y operar una estructura
simple, permite descentralizar la informacin y
proveerla en tiempo real a aquellos que la
necesitan para desempearse mejor.

THOMAS PETERS
Busca el punto de equilibrio entre la
administracin y la mxima autonoma
individual.

Cada unidad debe tener un staff administrativo
lo ms pequeo posible.

Integrar y desintegrar el conocimiento
desarrollado en los equipos o unidades, y
apoyarse en l para dar autonoma y poder de
decisin a cada uno.

THOMAS PETERS
Aprender a moverse eficaz y rpidamente en
las actividades de acercamiento al cliente y en
la redefinicin de la organizacin.

Utilizar la tecnologa para lograr un elevado
nivel de informacin y comunicacin con todos
los empleados con el concepto sociedad
basada en el conocimiento.

Generacin y uso del conocimiento
desarrollado en el trabajo.

Se deben eliminar las tradicionales unidades
staff por funcin.

Maestros de La Calidad

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Maestros de La Calidad

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Feigenbaum

Potrebbero piacerti anche