CAPTULO I

FUNDAMENTACIN TERICA.
Introduccin.
La planeacin estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso
completo de la direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza
y realizacin. Cualquier compaa que no cuenta con algn tipo de !ormalidad en
su sistema de planeacin estratgica, se e"pone a un desastre inevitable.
#eter $ruc%er
&
propone que el desempeo de un administrador, lder o gestor sea
'uzgado mediante un doble criterio de la e!icacia y la e!iciencia. La e!icacia ( )es la
*abilidad para *acer las cosas correctas+ ( y la e!iciencia ( )es la *abilidad para
*acerlas correctamente.+
$e estos dos criterios, $ruc%er sugiere que; la e!ectividad es ms importante, ya
que ni el ms alto grado de e!iciencia posible podr compensar una seleccin
errnea de metas. ,stos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de
la planeacin- establecer las metas correctas y despus elegir los medios
+correctos+ para alcanzar dic*as metas. .mbos aspectos de la planeacin son
vitales para el proceso administrativo.
La plani!icacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente di!erentes;
realizar un mapa de las probables decisiones !uturas de una organizacin o
disear una ruta de accin personal para el !uturo. ,n ambos casos nos en!renta
a la incertidumbre de qu pasar en el !uturo y cmo actuaremos de manera
conveniente para cumplir nuestros propsitos !undamentales.
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*ttp-//000.elprisma.com/apuntes/administracion1de1empresas/planeacionestrategica/de!ault2.asp
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La planeacin estratgica, observa las posibles alternativas de los cursos de
accin en el !uturo, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base
para tomar decisiones presentes.
La planificacin !trat"#ica $ l %in!tar Uni&r!itario.
#ara la 3nidad de 4ienestar 3niversitario, es !undamental *acer sus plan
estratgico, en el que de!inimos- la misin, la visin, los ob'etivos y metas, las
estrategias, sus !ines, los valores, la estructura con la cual implementar los
programas de!inidos; con ello garantizamos un !uncionamiento adecuado de la
unidad.
'(u" ! planificar)
#lani!icar
2
signi!ica anticipar el curso de accin que *a de tomarse con la !inalidad
de alcanzar una situacin deseada. 5anto la de!inicin de la situacin deseada
como la seleccin y el curso de accin !orman parte de una secuencia de
decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y ordenada constituyen
lo que se denomina el proceso de plani!icacin.6
Principio! d la planificacin.
.l elaborar una teora de plani!icacin, es necesario enunciar las reglas o
principios. 7onzalo 8artner
9
enumera seis condiciones que denomina principios
de la planeacin- racionalidad, previsin, universalidad, unidad, continuidad e
in*erencia.
La racionalidad consiste en analizar todas las posibles guas de accin utilizando
el conocimiento cient!ico, con el propsito de descubrir inequvocamente la
alternativa cuyas consecuencias tengan el mayor bene!icio econmico y social.
2
*ttp-//bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/&:;;;/2:<;/&/C$=922<.pd!
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Luis >ernando $az. .nlisis y planeamiento. ,3?,$ ,ditorial. #rimera edicin. @an Aos de Costa Bica.
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La previsin es el principio que identi!ica la plani!icacin con el diseo caba el
!uturo. #lani!icar consiste en valorar la situacin actual y considerar con qu se
cuenta para prever el !uturo. La previsin es una consecuencia directa del
diagnstico espec!ico de la situacin actual, seguido de una proyeccin de las
venta'as y desventa'as encontradas.
La universalidad se re!iere al e!ecto y la trascendencia e"terna que tiene la
plani!icacin sobre toda la sociedad. 5odo plan diseado tiene como ob'etivo
lograr trans!ormaciones econmicas, sociales y administrativas, y todos esos
cambios o decisiones tendrn repercusiones en la comunidad.
,l principio de unidad se re!iere a la necesidad de co*erencia e integracin entre
los ob'etivos, las metas y los programas. La plani!icacin requiere una visin
global que asegure que no e"isten desviaciones importantes con respecto a las
e"pectativas y que se sacri!ica el bienestar de las mayoras.
,l principio de la continuidad. .l concluir una estrategia y lograr un ob'etivo y meta
se debe continuar con el siguiente ob'etivo. @olo as se lograr que la plani!icacin
sea continua y permanente. Los planes son indispensables para orientar las
acciones y alcanzar los !ines.
La inherencia se re!iere al *ec*o de que la plani!icacin es consustancial con la
direccin administrativa, porque esa una competencia central y una obligacin,
pero tambin una condicin imperativa de la e"istencia de la direccin.
'(u" ! la planificacin !trat"#ica)
La planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y
e!ectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. La planeacin estratgica tambin observa las posibles
alternativas de los cursos de accin en el !uturo, y al escoger unas alternativas,
stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la
planeacin estratgica consiste en la identi!icacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el !uturo, los cuales combinados con otros
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datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome me'ores
decisiones en el presente para e"plotar las oportunidades y evitar los peligros.
#lanear signi!ica disear un !uturo deseado e identi!icar las !ormas para lograrlo.
La plani!icacin ,stratgica es una *erramienta por e"celencia, que consiste en la
bsqueda de una o ms venta'as competitivas de la organizacin y la !ormulacin
y puesta en marc*a de estrategias permitiendo crear o preservar sus venta'as,
todo esto en !uncin de la 8isin y de sus ob'etivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, de!ine estrategias y polticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los !ines buscados. 5ambin es un proceso para decidir qu tipo de
es!uerzos de planeacin deben *acerse, cundo y cmo deben realizarse, quin
los llevar a cabo, y qu se *ar con los resultados. La planeacin estratgica es
sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en una
realidad entendida.
I*portancia d la planificacin !trat"#ica.
@in planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. @in un plan, no pueden dirigir con con!ianza o esperar que otros los
sigan. D sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino. ,l control se convierte en un e'ercicio til. Con
!recuencia, los planes errneos a!ectan la salud de toda la organizacin
La natural+a d la ad*ini!tracin !trat"#ica.
,n el proceso de administracin estratgica es importante considerar los
siguientes planteamientos-
24
&.= La comunicacin es bsica, representa la clave del "ito en las interacciones
*umanas y sistmicas de la institucin. 3na adecuada comunicacin entre
traba'adores de con!ianza y sindicalizados, alumnos y pro!esores, ba'o la
participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor
participacin de la comunidad universitaria para brindar su apoyo a las tareas
universitarias, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la
corresponsabilidad y el compromiso necesarios para alcanzar la misin y los
ob'etivos institucionales. ,l dilogo y la participacin son esenciales, es
!undamental que los colaboradores, los ob'etivos generales y particulares de la
dependencia, el sentido de las actividades, los avances logrados para alcanzar
los ob'etivos, los planes y programas de desarrollo y la importancia de brindar un
adecuado servicio a la comunidad universitaria.
2.= La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que e"ige
el entorno repercuten en adoptar adecuadas decisiones estratgicas. Las
!ronteras entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar nuestras
actividades desde una perspectiva global ser estratgico para el adecuado
desarrollo institucional, el comprender que en el mbito de la investigacin, de la
educacin, de la di!usin de la cultura, de la e"tensin y vinculacin con la
sociedad se mani!iesta la universalidad de pensamiento y el que los traba'adores
universitarios debemos mantener una actitud proactiva que responda a los
requerimientos y necesidades de la comunidad universitaria y los sociales que
requiere la nacin para *acer !rente al inevitable proceso de globalizacin.
9.= ,l ambiente es un elemento clave de la estrategia. Besulta prioritario
concientizar a la comunidad universitaria de que despus de la guerra !ra la
amenaza ms latente para el bienestar de la poblacin, es el menoscabo y la
e"plotacin constante del medio ambiente. 8ar% @tari% de la 3niversidad 7eorge
Eas*ington, a!irma- )La dcada de los aos noventa ser crtica para detener y
revertir la destruccin y el deterioro ecolgicos de todo el mundo. @e trata de un
elemento estratgico que requiere de la atencin inmediata y sustancial de todas
las empresas y directivos6.
Definicin.
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La plani!icacin estratgica es el arte y la ciencia de !ormular, implementar y
evaluar las decisiones inter!uncionales que permiten a la organizacin alcanzar
sus ob'etivos. ,llo implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las
!inanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el
desarrollo y los sistemas computarizados de in!ormacin para obtener el "ito de
la organizacin.
La plani!icacin estratgica
<
puede de!inirse como un en!oque ob'etivo y
sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin Las etapas de la
plani!icacin estratgica.
#ara 7eorge @teiner
:
, la plani!icacin estratgica es el proceso que determina
cuales son los principales ob'etivos de la organizacin y los criterios que orientan
la adquisicin, la distribucin y el uso de recursos necesarios para alcanzar dic*os
ob'etivos.6
Etapa! d la planificacin !trat"#ica.
,l proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas- !ormulacin de
la estrategia, implementacin y evaluacin.
,. For*ular la !trat#ia.
La !ormulacin de una estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa,
detectar las oportunidades y las amenazas e"ternas de la organizacin, de!inir
sus !uerzas y debilidades, establecer ob'etivos a largo plazo, generar estrategias
alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirn. .lgunos aspectos
de la !ormulacin de estrategias consisten en decidir en qu nuevos negocios se
participar cules se abandonarn, cmo asignar recursos, si es conveniente
e"tender las operaciones o diversi!icarse, si es aconse'able ingresar a los
mercados internacionales, si es recomendable !usionarse o constituir una
empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin *ostil.
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>red B $avid en
*ttp-//000.elprisma.com/apuntes/administracion1de1empresas/planeacionestrategica/de!ault9.asp
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Luis >ernando $az. .nlisis y planeamiento. ,3?,$ ,ditorial. #rimera edicin. @an Aos de Costa Bica.
2;;:. #g. F&
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$ado que ninguna organizacin cuenta con recursos ilimitados, los estrategas
deben decidir qu estrategias alternativas son las ms ben!icas para la empresa.
Las decisiones para !ormular la estrategia su'etan a la organizacin a productos,
mercados, recursos y tecnologas espec!icos durante un plazo bastante largo.
Las estrategias determinan las venta'as competitivas a largo plazo. #ara bien o
para mal, las decisiones estratgicas tienen !uertes repercusiones en la
organizacin, as como grandes consecuencias para las diversas !unciones. Los
gerentes son quienes estn en la me'or posicin para entender plenamente los
e!ectos de las decisiones de la !ormulacin; tambin tienen autoridad para
comprometer los recursos que se necesitan para su implementacin.
-.. I*pl*ntar la !trat#ia.
#ara implementar la estrategia, la empresa debe establecer los ob'etivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan e'ecutar las estrategias !ormuladas. La implementacin de una
estrategia implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una
estructura organizacional e!icaz, modi!icar las actividades de la comercializacin,
preparar presupuestos, elaborar sistemas de in!ormacin y usarlos, as como
vincular la remuneracin de los empleados con los resultados de la organizacin.
Con !recuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa
de la administracin estratgica.
Gmplementar signi!ica *acer que los empleados y los gerentes pongan en prctica
las estrategias !ormuladas. La etapa de implementacin se suele considerar la
ms di!cil de la administracin estratgica y requiere disciplina dedicacin y
sacri!icio personales. ,l "ito de la aplicacin de la estrategia radica en la
capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, que es ms un arte que
una ciencia. ?o tiene sentido alguno !ormular estrategias para no implementarlas.
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante para poder
llevar a cabo la estrategia. Las actividades de implementacin de la estrategia
a!ectan a todos los empleados y gerentes de la organizacin. Cada una de las
divisiones o departamentos tendr que decidir la respuesta a preguntas como
+Hqu debemos *acer para poner en prctica la parte de la estrategia de la
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organizacin que nos correspondeI+. ,l reto de la implementacin consiste en
estimular a los gerentes y empleados a lo largo y anc*o de la organizacin para
que traba'en con orgullo y entusiasmo a e!ecto de alcanzar los ob'etivos
establecidos.
/.. E&aluar la !trat#ia.
La ltima etapa de la administracin estratgica es la evaluacin de la estrategia.
Los gerentes de!initivamente deben saber cundo no estn !uncionando bien
determinadas estrategias; la evaluacin de la estrategia es el medio !undamental
para obtener esta in!ormacin. 5odas las estrategias se modi!ican a !uturo, porque
los !actores internos y e"ternos cambian permanentemente. Las tres actividades
!undamentales para evaluar estrategias son
..= Bevisin de los !actores internos y e"ternos que son la base de las
estrategias presentes,
4.= 8edicin del desempeo.
C.= .plicacin de acciones correctivas.
,s preciso evaluar las estrategias porque Jel "ito de *oy no garantiza el "ito de
maanaK ,l "ito siempre crea problemas nuevos y di!erentes, es decir, las
organizaciones complacientes caen en decadencia.
Las actividades para !ormular, implementar y evaluar estrategias se presentan en
tres niveles de la 'erarqua de una organizacin grande- el corporativo, el de las
unidades estratgicas de negocios o las divisiones y el de las !unciones. La
administracin estratgica propicia la comunicacin y la interaccin de gerentes y
empleados de todos los niveles de la 'erarqua y ayuda a la empresa a !uncionar
como equipo competitivo.
La mayor parte de los negocios pequeos, as como algunos grandes, no cuentan
con divisiones ni unidades estratgicas de negocios; slo cuentan con el nivel
corporativo y el de las !unciones. ?o obstante, los empleados y gerentes de estos
dos niveles deben tomar parte activa en las actividades de la administracin
estratgica.
28
#eter $ruc%er a!irma que la tarea primordial de la administracin estratgica
consiste en repasar la misin global de un negocio- es decir, en !ormular la
pregunta +Ha qu se dedica nuestro negocioI+. La misin nos Gleva a establecer
ob'etivos, a desarrollar estrategias y a tomar decisiones *oy para los resultados
de maana. ,s evidente que la encargada de *acer esto es la parte de la
organizacin que puede ver el negocio entero, que puede equilibrar los ob'etivos y
las necesidades de *oy con las necesidades de maana y que puede asignar los
recursos *umanos y monetarios necesarios para conseguir resultados clave.
Int#rar la intuicin $ l an0li!i!.
Cabe describir el proceso de la administracin estratgica como un en!oque
sistemtico, lgico y ob'etivo para tomar decisiones importantes en una
organizacin. ,l proceso de administracin estratgica trata de ordenar la
in!ormacin cualitativa y cuantitativa de tal manera que se puedan tomar
decisiones e!icaces a pesar de la incertidumbre de la situacin. @in embargo, la
administracin estratgica no es una ciencia e"acta que se pueda su'etar con
claridad a los pasos del mtodo cient!ico.
La intuicin, basada en las e"periencias, los 'uicios y las sensaciones del pasado,
resulta esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas. La intuicin es
particularmente til para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o
escasos antecedentes. .dems, tambin ayuda cuando se presentan variables
muy interrelacionadas, cuando e"iste una enorme presin para no cometer un
error o cuando es preciso elegir una de varias alternativas plausibles. ,stas
situaciones describen el !ondo y la esencia de la administracin estratgica.
La imaginacin es ms importante que el conocimiento, porque el conocimiento
es ilimitado, mientras que la imaginacin abarca el mundo entero.6
.unque algunas organizaciones pueden sobrevivir y prosperar *oy porque las
dirigen genios intuitivos, la mayora no es tan a!ortunada. La mayor parte de las
organizaciones se puede bene!iciar con la administracin estratgica, que integra
la intuicin y el anlisis para tomar decisiones. ,legir un en!oque intuitivo o uno
analtico para tomar decisiones no es una proposicin disyuntiva. Los gerentes de
29
todos los niveles de la organizacin deben inyectar su intuicin y criterio en los
anlisis de la administracin estratgica. ,l razonamiento analtico y el
razonamiento intuitivo se complementan.
Adaptar! al ca*1io.
,l proceso de la administracin estratgica parte del supuesto de que las
organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los *ec*os
internos y e"ternos, de tal manera que se puedan *acer cambios oportunos
con!orme se necesiten. ,l ritmo y la magnitud de los cambios que a!ectan a las
organizaciones estn aumentando de manera considerable.
,l proceso de la administracin estratgica busca que las organizaciones se
puedan adaptar e!icazmente al cambio a largo plazo.
,n el ambiente empresarial contemporneo la nica constante es el cambio, y lo
es ms que nunca antes. Las organizaciones triun!adoras mane'an bien el
cambio, adaptando de !orma constante sus burocracias, estrategias, sistemas,
productos y culturas a e!ecto de superar los c*oques y prosperar gracias a las
!uerzas que derrotan a la competencia.
La necesidad de adaptarse al cambio lleva a las organizaciones a !ormularse
preguntas clave para la administracin estratgica, como- HLu tipo de
universidad deberamos serI H,stamos en las reas correctasI H$eberamos
recon!igurar nuestra universidadI HLu participantes nuevos estn entrando en la
educacin superiorI HLu estrategias deberamos seguirI HCmo estn
cambiando nuestros clientes internosI H@e estn desarrollando tecnologas
nuevas que nos podran de'ar !uera de la competencia educativaI
La dclaracin d la *i!in.
La declaracin de la misin es +una de!inicin duradera del ob'eto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaracin de la misin seala el
alcance de las operaciones de una empresa en trminos de productos y
mercados+. Msta responde la pregunta bsica que *acen todos los lderes- +HCul
es nuestro actividad principalI+. 3n enunciado claro de la misin describe los
valores y las prioridades de una institucin. .l redactar la misin de la universidad,
30
los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las
operaciones presentes, as como a evaluar el posible atractivo de los nuevos
clientes y las actividades en el !uturo. La declaracin de la misin !i'a, en trminos
generales, el rumbo !uturo de la organizacin.
Ciertas investigaciones arro'an que N;O de las organizaciones cuentan con una
declaracin !ormal de su misin y que las empresas que obtienen me'ores
resultados cuentan con declaraciones de su misin me'or elaboradas que las
empresas con peores resultados.
I*portancia d la! *ta!.
Las metas son importantes por las siguientes razones.
1.- Las metas proporcionan un sentido de direccin.- @in una meta, los individuos
al igual que las organizaciones tienden a la con!usin, reaccionan ante los
cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar.
.l establecer metas, la gente y las organizaciones re!uerzan su motivacin y
encuentran una !uente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables
obstculos que encuentran.
2.- Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos.= Los recursos de toda
persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para
lograr varias metas. .l seccionar slo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos
recursos y comenzamos a establecer prioridades. ,sto es particularmente
importante para una organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de
muc*os individuos.
3.- Las metas guan nuestros planes y decisiones HLe gustara convertirse en un
campen de a'edrezI HP en un campen olmpicoI Las respuestas a estas
preguntas !ormarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a
tomar muc*as decisiones claves. Las organizaciones en!rentan decisiones
31
similares, las cuales se simpli!ican al preguntarse, Hcul es nuestra metaI H,sta
accin, acercara o ale'ara a la organizacin de su metaI
4.- Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso.- 3na meta claramente
establecida, medible y con una !ec*a espec!ica !cilmente se convierte en un
estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. #or tanto, las metas son una parte
esencial del control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a las
metas y planes creados para alcanzarlas. @i encontramos que nos estamos
saliendo del curso sealado o si en!rentamos contingencias no previstas,
podemos tomar acciones correctivas mediante la modi!icacin de nuestro plan.
EL DIA2N3TICO 3ITUACIONAL.
,l diagnstico situacional es la identi!icacin, descripcin y anlisis evaluativo de
la situacin de la institucin educativa en !uncin de las aspiraciones que se
desean alcanzar en un determinado tiempo y espacio.
,l ob'etivo del diagnstico situacional es la de proporcionar in!ormacin espec!ica
y !idedigna para poder evaluar las condiciones en las que se encuentra la
organizacin y si se presentan problemas investigarlos para as poder aplicar las
medidas correctivas, si el caso as lo amerita. ?o incluye la puesta en prctica de
soluciones.
$ebe considerar !actores internos y e"ternos de la organizacin, valorados por su
incidencia y repercusin.
,l diagnstico situacional
N
es el procedimiento mediante el cual se analiza el
conte"to y el con'unto de variables y !enmenos que comprende un ob'eto de
estudio determinado, con el !in de conocer su evolucin *istrica, determinar su
realidad actual y posiblemente proyectar comportamientos !uturos. 3n diagnstico
permite conocer el estado del arte o estado actual de un ob'eto de estudio, con el
propsito de usar dic*a in!ormacin para tomar decisiones.
6
*ttp-//000.toledo=antioquia.gov.co/apc=aa=
!iles/9C9:N:N&N299N<NNN&9&N<N<9F9:9<9;/#BPC,$G8G,?5P1,L.4PB.CGP?1$G.7?P@5GCP@.pd!
32
La! a*na+a! $ oportunidad! 4trna!.
Ptra actividad clave para la plani!icacin estratgica es el diagnstico de la
situacin actual de la institucin.
La! a*na+a! $ oportunidad! 4trna!.
,mpezamos con el anlisis de los !actores e"ternos, como son las oportunidades
y las amenazas e"ternas. ,stos trminos re!ieren a tendencias y *ec*os
econmicos, sociales, culturales, demogr!icos, ambientales, polticos, 'urdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran bene!iciar o per'udicar
signi!icativamente a la organizacin en el !uturo. Las amenazas y las
oportunidades estn, en gran medida, !uera del control de una organizacin
cualquiera; de a* el trmino de +e"ternas+.
3n postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben
!ormular estrategias que les permitan aprovec*ar las oportunidades e"ternas y
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas e"ternas.
#or consiguiente, para alcanzar el "ito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar
las oportunidades y amenazas e"ternas. ,l proceso de investigacin, la
recopilacin y asimilacin in!ormacin e"terna, en ocasiones, se conoce por el
nombre de estudio ambiental o a anlisis de la industria.
@e entiende como diagnstico
C
)el proceso mediante el cual se especi!ican las
caractersticas del conte"to, las interacciones de los actores sociales y la
e"istencia de problemas o situaciones susceptibles de modi!icacin6 cuyo
resultado !acilita la toma de decisiones para intervenir.
La! d1ilidad! $ fortal+a! intrna!.
Las !uerzas y debilidades internas son !actores econmicos, polticos, operativos
y/o actividades que puede controlar la organizacin y que realizan muy bien o
muy mal.
7
*ttp-//000.lie.upn.m"/docs/$G.7?P@5;;C.pd!
33
,l proceso de identi!icar y evaluar las !uerzas y debilidades de la organizacin en
las reas !uncionales de un negocio es una actividad vital de la plani!icacin
estratgica.
Las organizaciones luc*an por seguir estrategias que aprovec*en las !ortalezas y
atenen las debilidades internas.
Las !uerzas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia.
La superioridad o las de!iciencias +relativas+ representan in!ormacin muy
importante. #or otra parte, los elementos que +estn !uera de lo normal+ tambin
pueden determinar algunas !uerzas y debilidades.
Los !actores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el
clculo de razones o ratios, la medicin del desempeo y realizar la comparacin
con periodos anteriores y promedios de la industria. .simismo, se pueden llevar a
cabo diversos tipos de encuestas a e!ecto de escudriar !actores internos, como
seran el nimo de los empleados, la e!iciencia de la produccin, la e!icacia de la
publicidad y la lealtad de los clientes.
Idntificacin d lo! o15ti&o!
6
.
Luego de de!inir la misin de la organizacin y traducirla en ob'etivos concretos,
los administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. ,ste es
identi!icar los ob'etivos actuales de la organizacin y su estrategia.
Gdenti!icar los ob'etivos organizacionales es una !uncin bsica del administrador.
,l sistema de ob'etivos *ace *incapi en las condiciones !uturas deseadas que la
organizacin trata de alcanzar.
Bepresentan los resultados que la empresa espera obtener, son !ines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo espec!ico.
8
*ttp-//slee%!rea%.at*.c"-Q&/90dev/RL5R,@/.#@/.#@;C@/CR;C.R58
34
Los ob'etivos organizacionales de!inen los cambios internos y me'oras en su
estructura o sus procesos de la organizacin, o de los programas para obtener el
impacto deseado.
'(u" !on lo! o15ti&o!)
Los ob'etivos
F
son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones
*acia donde sta pretende llegar.
3n ob'etivo
&;
es la e"presin clara y concreta de lo que se quiere conseguir y que
debe permitir la articulacin de una serie de acciones encaminadas a su
consecucin.
Lo! o15ti&o! a lar#o pla+o.
Cuando *ablamos de plani!icacin estratgica nos estamos re!iriendo a los
ob'etivos a largo plazo. @i *ablsemos de plani!icacin operativa estaramos
pensando en los ob'etivos a corto plazo.
Los ob'etivos se podran de!inir como los resultados espec!icos que pretende
alcanzar una organizacin por medio de su misin bsica. Largo plazo signi!ica
ms de un ao. Los ob'etivos son esenciales para el "ito la organizacin porque
establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen en sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para plani!icar, organizar
motivar y controlar con e!icacia. Los ob'etivos deben ser desa!iantes,
mensurables, consistentes, razonables y claros. ,n una empresa con muc*as
divisiones se deben establecer ob'etivos por la compaa entera y para cada una
de las divisiones.
Lo! o15ti&o! anual!.
9
*ttp-//000.crecenegocios.com/los=ob'etivos=de=una=empresa/
10
*ttp-//cv.uoc.edu/3PC/a/moduls/F;/F;1&:N/programa/main/viu/dis1i1pla/viu;F.*tm
35
Los ob'etivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a
corto plazo para lograr los ob'etivos a largo plazo. Los ob'etivos anuales, al igual
que los ob'etivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos, desa!iantes,
realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. ,n el caso de una
organizacin grande se deben establecer a nivel de corporacin, de divisiones y
de !unciones. Los ob'etivos anuales se deben de!inir en trminos de resultados de
la gerencia, mercadotecnia, !inanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas in!ormacin. Cada ob'etivo a largo plazo
requiere una serie de ob'etivos anuales. Los ob'etivos anuales son muy
importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los ob'etivos a largo
plazo son primordiales para la !ormulacin de estrategias. Los ob'etivos anuales
sientan las bases para asignar los recursos.
La! !trat#ia!.
Las estrategias son un medio para alcanzar los ob'etivos a largo plazo.
Las estrategias
&&
son acciones que se llevan a cabo con el !in de alcanzar
determinados ob'etivos, pero que presentan cierto grado de di!icultad en su
!ormulacin y e'ecucin, es decir, son acciones que al momento de !ormularlas,
requieren de cierto anlisis; y que al momento de e'ecutarlas, requieren de cierto
es!uerzo.
)La estrategia
&2
es un con'unto de compromisos y actos integrados y coordinados
cuyo ob'etivo es e"plotar las competencias centrales y conseguir una venta'a
competitiva.6
Las estrategias de una institucin deben reunir las siguientes caractersticas-
11
*ttp-//000.crecenegocios.com/las=estrategias=de=una=empresa/
12
8ic*ael Ritt, B. $uane Greland. Bobert ,. RosRisson. .dministracin estratgica. C,?7.7, Learrning
,ditores. Luinta edicin. 8"ico. 2;;<. #g. F
36
@er los medios o las !ormas que permitan lograr los ob'etivos; los ob'etivos
deben ser los )!ines6 y las estrategias )los medios6 que permitan
alcanzarlos.
$eben guiar al logro de los ob'etivos con la menor cantidad de recursos, y
en el menor tiempo posible.
@u !ormulacin debe ser clara y comprensible para todos.
,star alineadas y ser co*erentes con los valores, principios y cultura de la
empresa.
$eben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
Bepresentarn un reto para la empresa.
@u e'ecucin debe considerar un tiempo razonable.
O15ti&o d la !trat#ia.
,l ob'etivo de la estrategia es aprovec*ar los recursos, las capacidades y las
competencias centrales de la organizacin para alcanzar sus metas en un entorno
competitivo.
La estrategia tiene un ob'etivo cuando todos los miembros de la organizacin
estn comprometidos en aplicar un criterio espec!ico y signi!icativo de
desempeo.
,l ob'etivo de la estrategia queda claramente establecido cuando los empleados
creen !ervientemente en los servicios que presta su organizacin o cuando se
concentran en la capacidad de su institucin para alcanzar un desempeo
&9
acorde con los lineamientos internos establecidos previamente.
E&aluacin d Opcion! E!trat"#ica!.
Bic*ard #. Bumelt *a descrito cuatro criterios para evaluar las opciones
estratgicas-
S&T La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y
ob'etivos congruentes,
13
8ic*ael Ritt, B. $uane Greland. Bobert ,. RosRisson. .dministracin estratgica. C,?7.7, Learrning
,ditores. Luinta edicin. 8"ico. 2;;<. #gs. 22 = 29
37
S2T $ebe centrar los recursos y es!uerzos en los aspectos crticos descubiertos
durante el proceso de !ormulacin de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia,
S9T $ebe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin, teniendo en
cuenta los recursos y capacidades de la organizacin
S<T #or ltimo, la estrategia
&<
debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan Sesto es, deber ser promisoria de traba'o realT. .l evaluar las opciones
tambin es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en
aquellos competidores que son rivales directos al o!recerlos. 3na estrategia que
no aporte o e"plote una venta'a particular de la organizacin sobre sus rivales,
deber ser rec*azada.
3lccin d Altrnati&a! E!trat"#ica!
,7
.
.l elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern
seleccionar las que me'or respondan a las capacidades de su organizacin. Los
buenos planes estratgicos se basan en las !ortalezas actuales de la
organizacin. Las nuevas capacidades pueden conseguirse slo a travs de
invertir en recursos *umanos, en equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden
obtenerse rpidamente. #or tanto, rara vez conviene emprender un plan
estratgico que requiera recursos o capacidades que sean dbiles o que no
e"istan. #or lo contrario, deberan e"plotarse al m"imo las !ortalezas reconocidas
de la empresa.
I*pl*ntacin d la E!trat#ia.
#ara implementar la estrategia, la empresa debe establecer ob'etivos anuales,
idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que
permitan e'ecutar las estrategias !ormuladas. Con !recuencia se dice que la
implementacin de la estrategia es la etapa activa de la administracin
estratgica.
14
*ttp-//000.elprisma.com/apuntes/administracion1de1empresas/planeacionestrategica/de!aultC.asp
15
Gb. #g. C
38
@e divide entonces el tema de la implementacin estratgica en < componentes
principales-
4.&.= Diseo de una estructura organizacional.
4.2. ( Diseo de sistemas de control.
4.9.= Adecuacin de la estrategia la estructura ! los controles.
4.<=" #ane$o del con%licto las &ol'ticas ! el cam(io.
Di!8o d una E!tructura Or#ani+acional.
#ara lograr el !uncionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
$isear una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad
para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos
contemplados incluyen cmo dividir me'or a una organizacin en subunidades,
cmo distribuir la autoridad entre los di!erentes niveles 'errquicos de una
organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones
analizadas cuestionan si una organizacin debe !uncionar con una estructura alta
o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma
de decisiones, el punto m"imo para dividir la organizacin en divisiones o
de&artamentos ! los di%erentes mecanismos dis&oni(les &ara integrar esas su(unidades.
%.- Di!8o d !i!t*a d control.
.dems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer
sistemas apropiados de control organizacional. ,sta debe decidir cmo evaluar de
la me$or manera el desem&eo ! controlar las acciones de las su(unidades. )as o&ciones
se clasi%ican desde los controles de mercado ! de &roduccin *asta las alternati+as
(urocr,ticas ! de control a tra+-s de la cultura organizacional. .na organizacin tam(i-n
necesita decidir /u- ti&o de sistemas de remuneracin e incenti+os de(e esta(lecer &ara sus
em&leados.
%./ Adcuacin d la !trat#ia9 la !tructura $ lo! control!.
39
@i la compaa desea tener "ito, debe lograr un a'uste entre su estrategia,
estructura y controles. $ebido a que di!erentes estrategias y ambientes
establecen diversas e"igencias en una organizacin, e"igen distintas respuestas y
sistemas de control estructurales. #or e'emplo, una estrategia de liderazgo en
costos e"ige que una organizacin se mantenga sencilla Sde manera que reduzca
costosT que los controles *agan n!asis en la e!iciencia productiva. #or otro lado,
una estrategia de di!erenciacin del producto de una compaa por sus
caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las
actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de
control que premien la creatividad tcnica.
%.: Man5o dl conflicto9 la! pol;tica! $ l ca*1io.
.unque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una
toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea
un rol clave. La &ol'tica es end-mica &ara las organizaciones. )os di%erentes su(gru&os
0de&artamentos o di+isiones1 dentro de una organizacin tienen sus &ro&ias agendas !
t'&icamente estos con%lictos. 2or tanto los de&artamentos &ueden com&etir entre s' una
ma!or &artici&acin en los recursos %initos de la organizacin. 3ales con%lictos se &ueden
resol+er mediante la distri(ucin relati+a del &oder entre las su(unidades o (ien a tra+-s de
una e+aluacin racional de la necesidad relati+a. De manera similar los gerentes
indi+iduales con %recuencia &artici&an en discusiones ente s' acerca de las decisiones
&ol'ticas correctas. )as luc*as &or el &oder ! la %ormacin de coaliciones se constitu!en en
las ma!ores consecuencias de estos con%lictos ! %orman en realidad &arte en la
administracin estrat-gica. 4l cam(io estrat-gico tiende a destacar tales luc*as &ues &or
de%inicin toda modi%icacin ocasiona la alteracin de la distri(ucin de &oder dentro de
una organizacin.
C. E&aluacin d la E!trat#ia.
3na vez implementada la estrategia los gerentes de!initivamente deben saber
cuando no est !uncionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un monitoreo de su e'ecucin. ,n este nivel se suministra la siguiente !ase
de la implementacin y !ormulacin de estrategias. ,sta sirve bien sea para
40
rea!irmar las metas y estrategias corporativas e"istentes o para sugerir cambios.
#or e'emplo, cuando se pone en prctica, un ob'etivo estratgico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen ob'etivos
ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de
sistemas de control estratgico.
Re aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico-
S&T Hest e!ectundose la estrategia tal como !ue planeadaI
S2T Hestn logrando los resultados deseadosI
Las tres actividades !undamentales para evaluar estrategias son-
&.= 5e+isin de los %actores internos ! e6ternos /ue son la (ase de las estrategias
&resentes
2.= #edicin del desem&eo.
9.= A&licacin de acciones correcti+as.
,s preciso evaluar las estrategias porque el "ito de *oy no garantiza el "ito de
maana. ,l "ito siempre crea problemas nuevos y di!erentes, es decir, las
organizaciones.
Pr0ctica d lo! proc!o! !trat"#ico!.
La prctica de la planeacin estratgica es una *erramienta til a la gerencia, no
para adivinar el !uturo o abolir sus riesgos, sino para que una empresa pueda
en!rentarse en me'ores condiciones que la competencia a las condiciones
cambiantes propias de su entorno.
#ara obtener lo me'or de las tecnologas de la #laneacin ,stratgica, es
necesario-
#resencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.
Convocar a todo el personal para que suministre la in!ormacin.
Pbtener la participacin y el compromiso de toda la gente, in!ormando
su!icientemente.
41
,mplear las *erramientas necesarias que posibiliten disponer del m"imo
posible de alternativas Scursos de accinT.
Los miembros del equipo de direccin deben poseer *abilidades para
cooperar en traba'o grupal.
,n caso necesario, disponer de un e"perto en el proceso para orientar
e!icientemente el traba'o de los implicados
Factor! cr;tico! d "4ito
,<
.
@e los de!ine como aquellas capacidades claves de la organizacin con!irmadas
por la e"periencia como de particular importancia para el "ito competitivo.
Los !actores crticos de "ito son capacidades controlables por la organizacin y
sobre las cuales deber actuar para alcanzar venta'as competitivas sostenibles y
niveles de desempeo superiores al promedio del sector.
@egn Boc%art
&C
se de!inen como- )el nmero limitado de reas en las cuales los
resultados, si son satis!actorios, asegurarn un !uncionamiento competitivo y
e"itoso para la organizacin.6
=nta5a co*ptiti&a.
#ara lograr una venta'a competitiva sostenible se debe *acer di!erente ante los
o'os de los clientes. 3na institucin tiene una venta'a competitiva cuando obtiene
bene!icios superiores al promedio de su sector.
3na institucin obtiene una venta'a competitiva
&Q
cuando est poniendo en
prctica una estrategia creadora de valor que no est siendo implantada por otra
institucin. 3na institucin tiene una venta'a competitiva sostenible cuando la
venta'a competitiva se mantiene en el tiempo, es decir perdura y no puede ser
imitada o copiada por los competidores.
16
.ntonio >rancs. ,strategias y planes para la empresa. #earson ( #rentice Rall. 8"ico. 2;;N. #g. &NQ
17
*ttp-//planeacion=estrategica.blogspot.com/2;;Q/;C/!actores=crticos=de="ito.*tml
18
Aoaqun .legre Uidal. La gestin del conocimiento como motor de la innovacin. #ublicaciones de la
3niversidad Aaume. ,spaa. 2;;<. #g. <2
42
Las competencias distintivas que pueden representar !uente de venta'as
competitivas merecen especial atencin de los directivos de la institucin.
,l 4ienestar 3niversitario es una oportunidad y la vez una capacidad distintiva
capaz de generar un venta'a competitiva sostenible pero para ellos debemos
*acer bien las cosas de manera que el cliente / usuario perciba dic*a capacidad.
Capacidad! di!tinti&a!.
Las capacidades de una compaa estn constituidas por todas las *abilidades,
los recursos y relaciones que congregan para construir sus negocios.
Las capacidades distintivas son el con'unto de recursos- !sicos, tcnicos,
!inancieros y *abilidades o tambin capacidades, organizativas, directivas
actuales y potenciales que posee la organizacin.
Las capacidades distintivas
&F
es todo aquello que su organizacin sabe *acer
e"traordinariamente bien, la distingue de las dems que operan en el sector.
Las instituciones que se en!ocan en conseguir venta'as competitivas duraderas
tienen muy presentes sus capacidades pero generalmente las entienden como las
capacidades de su personal, sus procesos, el conocimiento organizacional, que
pueden generar la distincin de la actividad en el sector en el cual est actuando.
La capacidad distintiva va a ser el e'e del plan estratgico, aquello en lo cual
basaremos las acciones que nos llevarn a ob'etivos de largo plazo.
La sostenibilidad estratgica de la organizacin depende de que desarrolle una
capacidad distintiva congruente con su 8isin. Como se sabe, la 8isin es el
propsito esencial de la organizacin, lo que la identi!ica por lo que *ace, por
cmo lo *ace, para quin traba'a o por qu lo *ace.
'(u" ! la filo!of;a in!titucional)
19
*ttp-//000.porta!olio.co/arc*ivo/documento/C8@=:&F:2F&
43
La !iloso!a institucional describe la postura y el compromiso que tiene la
institucin con relacin a la educacin superior. ,sta de!inicin incluye la
declaracin de los principios y es marco de re!erencia de la misin. ,s a travs
del cumplimiento de su !iloso!a donde se mani!iesta la integridad tica=moral de la
institucin, adems de su compromiso con la sociedad.
La declaracin de los principios y la misin identi!ica los valores que la institucin
promueve, adems de sus propsitos educativos. @in principios ni misin es muy
di!cil, si no imposible, pensar en los ob'etivos que se pretenden alcanzar, en las
acciones que esto implica, en los medios y recursos que se requieren y en
establecer un proceso e!ectivo de me'ora continua. 3n proceso de .creditacin
est ntimamente ligado al cumplimiento e"itoso de la misin institucional.
Proc!o! !trat"#ico!
->
.
@on aquellos que nos dan el direccionamiento estratgico de la institucin;
incluyen procesos relativos al establecimiento de ob'etivos, !i'acin de estrategias,
!ormulacin de polticas, provisin de comunicacin y asignacin de los recursos
necesarios.
@on procesos destinados a de!inir y controlar las metas de la organizacin, sus
polticas y estrategias. #ermiten llevar adelante la organizacin. ,stn en relacin
muy directa con la misin/visin de la organizacin. Gnvolucran personal de primer
nivel de la organizacin.

.!ectan a la organizacin en su totalidad. ,'emplos- comunicacin interna/e"terna,
plani!icacin, !ormulacin estratgica, seguimiento de resultados, reconocimiento
y recompensa.
'(u" ! la Mi!in)
20
>ederico .te*orta Rurtado. 7estin y auditora de la calidad para las organizaciones pblicas. ,ditorial de
la 3niversidad de .ntioquia. #rimera edicin. Colombia. 2;;:. #g. FC
44
La misin
2&
es el motivo, propsito, !in o razn de ser de la e"istencia de una
empresa u organizacin porque de!ine-
&T Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta.
2T Lo que pretende *acer.
9T ,l para quin lo va a *acer; y es in!luenciada en momentos concretos por
algunos elementos como- la *istoria de la organizacin, las pre!erencias de la
gerencia y/o de los propietarios, los !actores e"ternos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas.
,s la razn
22
de ser de la empresa, el motivo por el cual e"iste.
I*portancia d una *i!in clara.
La importancia de una declaracin de la misin para la buena administracin
estratgica esta bien documentada en muc*as obras. 3n estudio reciente que
compara los enunciados de las misiones de las :;; empresas de >ortune que
obtenan buenos resultados y las empresas que obtenan malos resultados, llega
a la conclusin de que las que tenan buenos resultados tambin tenan
declaraciones de la misin ms amplias que las que tenan malos resultados. Ving
y 8c Cleland
29
recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente
sus declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos-
&.= . e!ecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin.
2.= @entar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin.
9.= ,stablecer una tnica general o clima organizacional.
<.= @ervir de punto local que permita a las personas identi!icarse con el propsito
y el CursoW de la organizacin, y las que no puedan *acerlo, para que no sigan
participando en las actividades de la organizacin.
:.= #ermitir que los ob'etivos se puedan convertir a una estructura laboral que
incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la
organizacin.
21
*ttp-//000.promonegocios.net/empresa/mision=vision=empresa.*tml
22
*ttp-//000.traba'o.com.m"/mision1de1una1empresa.*tm
23
*ttp-//000.'oseacontreras.net/direstr/$avid.pd!
45
N.= ,speci!icar los propsitos de la organizacin y la conversan de estos
propsitos a ob'etivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los
parmetros de costos, tiempos y resultados.
El*nto! d la dclaracin d la *i!in.
Las declaraciones de misin pueden variar, y de *ec*o varan, en cuanto a
e"tensin, contenido, !ormato y especi!icidad. La mayor parte de los practicantes
y estudiosos de la administracin estratgica piensan que una estrategia e!ectiva
debe contener nueve caractersticas o elementos. $ado que el enunciado de la
misin suele ser la parte ms visible y pblica del proceso de la administracin
estratgica es importante que incluya todos estos elementos esenciales. .
continuacin se incluyen los elementos y las preguntas respectivas que debe
contestar la declaracin de la misin.
&. Clientes- HLuines son los clientes de la institucinI
2. #roductos, o servicios. HCules son los principales productos o servicios de la
organizacinI
9. 8ercados- H$nde compite la organizacinI
<. 5ecnologa- H,s la tecnologa un inters primordial de la institucinI
:. Gnters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad. H5rata la
institucin de alcanzar ob'etivos econmicosI
N. >iloso!a- HCules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
!ilos!icas !undamentales de la organizacinI
C. Concepto de s misma- HCul es la competencia distintiva de la institucin o su
principal venta'a competitivaI
Q. Gnters por la imagen pblica- H@e preocupa la organizacin por asuntos
sociales, comunitarios y ambientalesI
F. Gnters por los empleados H@e considera que los empleados son un activo
valioso de la institucinI
'(u" ! la =i!in)
46
#ara Aac% >leitman
2<
, en el mundo empresarial, la visin se de!ine como el camino
al cual se dirige la organizacin a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratgicas de crecimiento 'unto a las de competitividad.
@egn .rt*ur 5*ompson
2:
y .. A. @tric%land, el simple *ec*o de establecer con
claridad lo que est *aciendo el da de *oy no dice nada del !uturo de la
compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a
largo plazo. Ray un imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu
deber *acer la compaa para satis!acer las necesidades de sus clientes el da
de maana y cmo deber evolucionar la con!iguracin de negocios para que
pueda crecer y prosperar. #or consiguiente, los administradores estn obligados a
ver ms all del negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las
nuevas tecnologas, de las necesidades y e"pectativas cambiantes de los
clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado y competitivas.
$eben *acer algunas consideraciones !undamentales acerca de *acia dnde
quieren llevar a la compaa y desarrollar una visin de la clase de empresa en la
cual creen que se debe convertir
Cultura Or#ani+acional.
La cultura organizacional
2N
est !ormada por el con'unto de valores, creencias y
entendimientos importantes que tienen en comn los integrantes de una
organizacin. ,n otras palabras es la !orma acostumbrada o tradicional de pensar
y *acer las cosas, compartida, en mayor o en menor medida, por los miembros de
una organizacin.
),s el sistema de valores, tradiciones, creencias, *bitos, normas, actitudes y
conductas que dan identidad, personalidad y destino a una organizacin y que
son la base para el logro de sus !ines econmicos y sociales.6
2<
Aac% >leitman. ?egocios e"itosos. 8c7ra0 Rill. 8"ico. 2;;;. #g. 2Q9.
2:
.rt*ur 5*ompson y .. A. @tric%land. .dministracin ,stratgica Conceptos y Casos. $cimo primera
edicin. 8c 7ra0 Rill. 8"ico. 2;;&, #g. <.
26
.l!onso @ilceo, $avid Casares. Aos Luis 7onzlez. Liderazgo- valores y cultura organizacional. 8c 7ra0
Rill. 8"ico. 2;;&. #g. <Q
47
#ara tener una cultura organizacional vigorosa, debe cumplir con las siguientes
condiciones-
$ebe apoyar a la estrategia organizacional.
,"presar la !iloso!a propuesta, en !orma de comportamientos visibles y
espontneos.
#ropiciar el desarrollo *umano integral o la realizacin personal de los
empleados.
La cultura promueve los valores, las normas y las creencias organizacionales que
!omentan la capacidad institucional para detectar, traducir e interpretar signos que
provienen del entorno en cuanto a las nuevas conductas.
'(u" !on lo! &alor!)
Los valores
2C
son creencias duraderas en las que un tipo espec!ico de conductas
o estado !inal de e"istencia es personal o socialmente pre!erible.
Los valores
2Q
son una gua para nuestro comportamiento diario. @on parte de
nuestra identidad como personas y nos orientan para actuar en cualquier mbito
de nuestras vidas. Los valores sirven de base y razn !undamental para la toma
de decisiones. Cumplen un papel importante en la e!iciencia y la e!ectividad de las
organizaciones; y, son los pilares de la cultura organizacional.
I*portancia d lo! &alor!.
,n las organizaciones, los valores permiten que sus integrantes interacten de
manera armnica. Gn!luyen en su !ormacin y desarrollo como personas, y !acilitan
alcanzar ob'etivos que no seran posibles de manera individual.
27
8ara #rat 7rau ( @usanna @oler #rat. .ctitudes, valores y normas. G?$, publicaciones. #rimera edicin.
,spaa. 2;;9. #g. 2C
28
Auan Carlos Aimnez. ,l valor de los valores en las organizaciones. ,diciones de Cogra!. #rimera edicin
Caracas. 2;;Q. #g. &:
48
#ara el bienestar de una comunidad es necesario que e"istan normas
compartidas que orienten el comportamiento de sus integrantes. $e lo contrario,
la comunidad no logra !uncionar de manera satis!actoria para la mayora.
Cuando sentimos que en la !amilia, la escuela, el traba'o, y en la sociedad en
general, *ay !allas de !uncionamiento, muc*as veces se debe a la !alta de valores
compartidos, lo que se re!le'a en !alta de co*erencia entre lo que se dice y lo que
se *ace.
#ara la cultura organizacional de una empresa los valores son la base de las
actitudes, motivaciones y e"pectativas de sus traba'adores. Los valores son la
columna vertebral de sus comportamientos.
@i los valores no tienen signi!icados comunes para todos los empleados, el traba'o
diario se *ace ms di!cil y pesado. ,l ambiente laboral se vuelve tenso, la gente
traba'a con la sensacin de que no todos reman en la misma direccin y los
clientes pagan las consecuencias.
Como pilares de una empresa, los valores no slo necesitan ser de!inidos. La
empresa debe darles mantenimiento, promoverlos y divulgarlos constantemente.
@lo as sus traba'adores tendrn me'or oportunidad de comprender sus
signi!icados y ponerlos en prctica en sus labores diarias.
'Para ?u" !ir&n lo! &alor!)
Los valores son una gua para nuestro comportamiento diario. @on parte de
nuestra identidad como personas, y nos orientan para actuar en la casa, en el
traba'o, o en cualquier otro mbito de nuestras vidas.
?os indican el camino para conducirnos de una manera y no de otra, !rente a
deseos o impulsos, bien sea que estemos solos o con otros.
Los valores son las normas de conducta y actitudes segn las cuales nos
comportamos y que estn de acuerdo con aquello que consideramos correcto.
49
?os sirven de br'ula en todo momento para tener una actuacin consistente en
cualquier situacin.
La! pol;tica!.
,l ltimo trmino clave son las polticas
2F
, es decir, el medio que se usar para
alcanzar los ob'etivos anuales. ,ntre otras cosas, las polticas incluyen los
lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para re!orzar las
actividades a e!ecto de alcanzar los ob'etivos enunciados. Las polticas sirven de
gua para tomar decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades
de la gerencia, mercadotecnia, !inanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de in!ormacin.
Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la
organizacin, a nivel divisiones y se aplican a una sola divisin, o a nivel de
!unciones y se aplican a actividades o departamentos concretos.
Las polticas, al igual que los ob'etivos anuales, son muy importantes por
implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin espera de sus
empleados y de sus gerentes.
Las polticas permiten la consistencia y la coordinacin entre los departamentos
de la organizacin y dentro de ellos.
Matric! !trat"#ica!
/>
.
,s una e"presin gr!ica, posicin o realidad a travs de un cuadro de doble
entrada en el que cada uno de los e'es representa o responde a un parmetro o
variable determinada.
29
>red B. $avid, Conceptos de .dministracin ,stratgica. #earson = #rentice Rall. $cimo primera edicin.
8"ico. 2;;Q. #gs. <=&2.
30
dialnet.unirio'a.es/servlet/!ic*ero1articuloIcodigoXCQN;<&Yorden...
50
@on instrumentos de anlisis para la gestin estratgica en el que se combinan
aspectos derivados del anlisis interno y e"terno, tendientes a proporcionar un
apoyo !ormalizado para la toma de decisiones estratgicas.
Las matrices estratgicas son representaciones gr!icas que sintetizan algunos de
los !actores, parmetros o caractersticas ms relevantes para seleccionar el tipo
de estrategia ms apropiada en !uncin de la empresa.
Las matrices estratgicas proporcionan una estructura gr!ica y metodolgica que
permiten identi!icar los aspectos relevantes, tanto internos como e"ternos y con
un lengua'e comn que !acilita la comunicacin. P!recen in!ormacin necesaria
que ayudan a la toma de decisiones institucionales. @on *erramientas para el
diagnstico y anlisis estratgico cuya !inalidad es revisar la situacin actual de la
organizacin y determinar las posibles alternativas de solucin a posibles
problemas detectados. ,stas matrices pueden ser- de posicionamiento o de
evaluacin.
Matric! d po!iciona*into. P!recen una imagen de la posicin global de una
organizacin o de alguno de sus negocios con re!erencia al mercado o entorno en
el cual operan. #ara generar la matriz de posicionamiento es necesario remitirse
al $iagnstico >P$.. ,n cada tabla en donde se revisaron las variables por
categora, se estudia- en primera instancia el impacto que pueden ocasionar y
posteriormente se determina la probabilidad de que sucedan.
Matric! d &aluacin. P!recen una valoracin de algunos aspectos de la
organizacin, internos o e"ternos. ,ste tipo de matrices nos permiten valorar las
diversas alternativas, no invita a valorar los impactos y las reacciones de acuerdo
con los di!erentes criterios y/o atributos de!inidos para cada alternativa. La
decisin ser ms e!ectiva mientras ms ob'etiva sea la valoracin.
Matri+ d &aluacin d lo! Factor! E4trno!
/,
@ EFE.
31
*ttp-//000.'oseacontreras.net/direstr/cap<F&d.*tm
51
La matriz de evaluacin de los !actores e"ternos S,>,T permite a los estrategas
resumir y evaluar in!ormacin econmica, social, cultural, demogr!ica, ambiental,
poltica, gubernamental, 'urdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una
8atriz ,>, consta de cinco pasos-
&.= Raga una lista de los !actores crticos o determinantes para el "ito
identi!icados en el proceso de la auditoria e"terna. .barque un total de entre diez
y veinte !actores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que a!ectan a
la empresa y su industria. ,n esta lista, primero anote las oportunidades y
despus las amenazas.
@ea lo ms espec!ico posible, usando porcenta'es, razones y ci!ras comparativas
en la medida de lo posible.
2. .signe un peso relativo a cada !actor, de ;.; Sno es importanteT a &.; Smuy
importanteT. ,l peso indica la importancia relativa que tiene ese !actor para
alcanzar el "ito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen "ito con los que
no lo tienen o analizando el !actor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los !actores debe sumar &.;;
9. .signe una cali!icacin de & a < a cada uno de los !actores determinantes para
el "ito con el ob'eto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con e!icacia al !actor, donde < X una respuesta superior, 9 X una
respuesta superior a la media, 2 X una respuesta media y & X una respuesta mala.
Las cali!icaciones se basan en la e!icacia de las estrategias de la empresa. .s
pues, las cali!icaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso
2 se basan en la industria.
<. 8ultiplique el paso de cada !actor por su cali!icacin para obtener una
cali!icacin ponderada.
:. @ume las cali!icaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
52
Gndependientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz ,>,, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin
es <.; y el total ponderado ms ba'o posible es &.;. ,l valor del promedio
ponderado es 2.:. 3n promedio ponderado de <.; indica que la organizacin est
respondiendo de manera e"celente a las oportunidades y amenazas e"istentes en
su industria. ,n otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovec*ando
con e!icacia las oportunidades e"istentes y minimizando los posibles e!ectos
negativos de las amenazas e"ternas. 3n promedio ponderado de &.; indica que
las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas e"ternas.
La *atri+ d &aluacin d lo! factor! intrno! @ EFI.
3n paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin
estratgica consiste en constituir una matriz ,>G. ,ste instrumento para !ormular
estrategias resume y evala las !uerzas y debilidades ms importantes dentro de
las reas !uncionales de un negocio y adems o!rece una base para identi!icar y
evaluar las relaciones entre dic*as reas. .l elaborar una matriz ,>G es necesario
aplicar 'uicios intuitivos, por lo que el *ec*o de que esta tcnica tenga apariencia
de un en!oque cient!ico no se debe interpretar como si la misma !uera del todo
contundente. ,s bastante ms importante entender a !ondo los !actores incluidos
que las ci!ras reales. La matriz ,>G, similar a la matriz ,>, del per!il de la
competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco
pasos-
&. *aga una lista de los !actores de "ito identi!icados mediante el proceso de la
auditora interna. 3se entre diez y veinte !actores internos en total, que incluyan
tanto !uerzas como debilidades. #rimero anote las !uerzas y despus las
debilidades. @ea lo mas especi!ico posible y use porcenta'es, razones y ci!ras
comparativas.
2. .signe un peso entre ;.; Sno importanteT a &.; Sabsolutamente importanteT a
cada uno de los !actores. ,l peso ad'udicado a un !actor dado indica la
53
importancia relativa del mismo para alcanzar el "ito de la empresa.
Gndependientemente de que el !actor clave represente una !uerza o una debilidad
interna, los !actores que se consideren que repercutirn ms en el desempeo de
la organizacin deben llevar los pesos ms altos. ,l total de todos los pesos debe
de sumar&.;.
9. .signe una cali!icacin entre & y < a cada uno de los !actores a e!ecto de
indicar si el !actor representa una debilidad mayor Scali!icacin X &T, una debilidad
menor Scali!icacin X 2T, una !uerza menor Scali!icacin X9T o una !uerza mayor
Scali!icacin X <T. .s, las cali!icaciones se re!ieren a la compaa, mientras que
los pesos del paso 2 se re!ieren a la industria.
<. 8ultiplique el peso de cada !actor por su cali!icacin correspondiente para
determinar una cali!icacin ponderada para cada variable.
:. @ume las cali!icaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
@ea cual !uere la cantidad de !actores que se incluyen en una matriz ,>G, el total
ponderado puede ir de un mnimo de &.; a un m"imo de <.;, siendo la
cali!icacin promedio de 2.:. Los totales ponderados muy por deba'o de 2.:
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las
cali!icaciones muy por arriba de 2.: indican una posicin interna !uerza. La matriz
,>G, al igual que la matriz ,>,, debe incluir entre &; y 2; !actores clave. La
cantidad de !actores no in!luye en la escala de los totales ponderados porque los
pesos siempre suman &.;.
Cuando un !actor interno clave es una !uerza y al mismo tiempo una debilidad, el
!actor debe ser incluido dos veces en la matriz ,>G y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una cali!icacin.
,n las empresas que tienen muc*as divisiones, cada divisin autnoma o unidad
estratgica de preparar una matriz ,>G. $espus, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz ,>G general para la corporacin.
54
ANALI3I3 FODA.
,n el proceso de plani!icacin estratgica, se utilizan diversas *erramientas de
anlisis para obtener in!ormacin que permita tomar decisiones acertadas al
trazar la trayectoria !utura de las organizaciones. 3na de las *erramientas ms
utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el anlisis >P$..
,l anlisis >P$. es una *erramienta que permite con!ormar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en !uncin de ello tomar decisiones
acordes con los ob'etivos y polticas !ormulados.
,l trmino >P$.
92
es una sigla con!ormada por las primeras letras de las
palabras >ortalezas, Pportunidades, $ebilidades y .menazas. $e entre estas
cuatro variables, tanto !ortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. ,n cambio las
oportunidades y las amenazas son e"ternas, por lo que en general resulta muy
di!cil poder modi!icarlas.
,n un proceso de re!le"in y discusin se identi!ican los !actores y/o las variables
importantes que inciden en el desarrollo de la institucin. ,stos !actores son.
Fortalezas son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los
que cuenta con una posicin privilegiada !rente a la competencia. Becursos que
se controlan, capacidades y *abilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente.
!portunidades son aquellos !actores que resultan positivos, !avorables,
e"plotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener venta'as competitivas.
32
*ttp-//000.'oseacontreras.net/direstr/cap<F2 d.*tm
55
"e#ilidades son aquellos !actores que provocan una posicin des!avorable !rente
a la competencia, recursos de los que se carece, *abilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente.
$menazas son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
Cuando analizamos las !ortalezas y las debilidades de la organizacin, debemos
tomar en cuenta que las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la
organizacin y !acilitan la consecucin de los ob'etivos organizaciones, mientras
que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que di!icultan o
impiden el logro de tales ob'etivos.
Matri+ FODA.
La matriz >P$. es una *erramienta para realizar el anlisis organizacional; dic*a
matriz contiene todos los !actores que determinan el "ito en el cumplimiento de
metas, es una alternativa que motiva a e!ectuar el anlisis integral de la
organizacin.
3tilizando los contenidos de las matrices ,>G y ,>,, se puede estructura la 8atriz
>P$., la misma que rene los !actores internos y e"ternos detallados en las
citadas matrices.
La matriz >P$. es una matriz de doble entrada, en la que el nivel *orizontal se
analiza los !actores positivos y los negativos.
,n la lectura vertical se analizan los !actores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los !actores e"ternos, considerados no controlables.
Matri+ FODA Cru+ada.
La !inalidad de la matriz >P$. Cruzada es la identi!icacin de acciones
estratgicas, las cuales 'unto con las grandes estrategias- genricas, corporativas
56
y competitivas de la organizacin, sern el marco para de!inir el #lan ,stratgico
y/o el #lan Pperativo.
3I3TEMA DE 3E2UIMIENTO B CONTROL.
5odo sistema de control
99
de gestin o!rece in!ormacin como medio de
comunicacin de los ob'etivos, planes y resultados de la evaluacin.
La !orma convencional de presentar la in!ormacin en un sistema de control de
gestin es agrupando en in!ormes de resultados, por proceso y por actividad
espec!ica. 3n in!orme de resultados compara la situacin real con los ob'etivos a
!in de identi!icar las posibles desviaciones producidas, especi!icando adems- las
causas de la desviacin, las acciones correctivas a tomar, el costo de la
implementacin y el plazo requeridos.
#ara una correcta evaluacin de la e'ecucin del #lan ,stratgico, es necesario
disponer de una metodologa de seguimiento y control que permita obtener
in!ormacin !iable del estado de avance y que !acilite el control por parte de las
autoridades universitarias, as como la readaptacin de la plani!icacin estratgica
ante nuevos escenarios.
3n sistema que establece puntos de re!erencia, reglas, mtodos y dispositivos
para medir la congruencia, el avance, la e!iciencia, e!icacia y e!ectividad en el
logro de las metas estratgicas y permite adems una me'or comprensin de las
crisis.
.n cuando el #laneamiento ,stratgico no puede e"istir sin el Control
,stratgico, son actividades di!erentes y es importante comprenderlo.
,l #laneamiento ,stratgico es un programa, un proceso Snunca un sistemaT que
crea !uturo mediante la !ormulacin de un plan de largo plazo que establece las
33
Auan >. #rez ( Carballo Ueiga. Control de la gestin empresarial. ,@GC editorial. @ptima edicin. 8adrid.
2;;Q. #g. &F2
57
decisiones y acciones necesarias para lograr precisamente estas metas !uturas,
dentro de la incertidumbre propia del cambio para situar a la organizacin en una
posicin competitiva !rente a otras entidades similares.
,l Control ,stratgico es un sistema que se basa en el #laneamiento ,stratgico
y que est integrado por un con'unto de dispositivos con los recursos tecnolgicos
in!ormticos cuyo ob'etivo es medir, *acer seguimiento e in!ormar los avances del
plan.
#ara ello establece puntos de re!erencia o certidumbre para medir la congruencia
y avance *acia las metas, la utilizacin e!iciente, e!icaz y e!ectiva de los recursos,
la e"actitud de la in!ormacin !inanciera, recolectando adems la in!ormacin real
de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecern los
a'ustes del #lan 5ctico o plan operativo Scorto plazoT y del #lan ,stratgico Slargo
plazoT.
Concpto d control.
,l concepto clsico de control est orientado a buscar detalles de lo ocurrido en el
pasado y tiene una !uerte connotacin contable, por cuanto se circunscribe a la
salvaguarda de los activos y a la con!iabilidad de los reportes !inancieros. ,n
nuestro medio es el concepto o en!oque ms !recuente.
,n el Control ,stratgico la veri!icacin de lo pasado tiene como propsito
!undamental la identi!icacin de los problemas relacionados con el logro de los
ob'etivos del plan estratgico.,
,l anlisis de sus causas y e!ectos para disear las acciones correctivas que
garanticen la buena marc*a *acia el !uturo.
,n!renta por lo tanto, problemas di!erentes de acuerdo con el rea en donde se
e'erce el control y es necesario disear estrategias espec!icas para su aplicacin.
La di!erencia !undamental entre ambos conceptos o en!oques est en los
resultados.
58
,s siempre )a posteriori6, por ello se centra en la investigacin del pasado. ,st
!uertemente orientado a la identi!icacin de los errores y como consecuencia el
*allazgo de los responsables o culpables.
@u metodologa tiene un en!oque de vigilancia o policial y su e!ecto ms visible y
menos deseable es un sentimiento de inseguridad y descon!ianza generalizada
dentro de la organizacin.
#aralelamente, el diseo de su estructura es muy rgido lo que a su vez genera
un sentimiento de temor para el personal, por cuanto el sistema controla ms a
las personas que a los procesos mismos y los resultados.
Como consecuencia la organizacin se torna lenta porque )mide6 sus
movimientos y se a!ecta la diligencia y e!ectividad de las operaciones.
Rabitualmente surge una atms!era de entorpecimiento general, lo que podramos
llamar la parlisis contralora o controladora.
Lo ms importante es que, a pesar de todos los es!uerzos de los nuevos controles
y del costo por el temor generado ?P se recupera lo perdido, simplemente se
documenta. 5ampoco se logra crear una barrera de proteccin para !uturos
errores.
,l control clsico desarrolla su es!uerzo en *acer per!ecto o per!eccionar el ayer,
se centra en lo contable, probablemente por una mala de!inicin de su ob'etivo
!undamental.
El control !trat"#ico.
,l segundo en!oque est orientado al !uturo y parte del principio de aprender del
error, con el ob'etivo de identi!icar los puntos crticos, los problemas identi!icables
y disear las soluciones en bene!icio de la organizacin.
,n el diseo de las soluciones se combinan los dos grandes elementos propios de
un @istema de Control- lo normativo Slmites, procedimientos y mecanismos de
alerta y autocontrolT y la e!ectividad Scumplimiento de lo que realmente le
conviene a la empresa o institucinT.
59
5odo sistema de control 8G$, Z CPBBG7, Z U,BG>GC. Z #L.?,., sea
clsico o estratgico, sin embargo en el sistema de control estratgico cuyo
ob'etivo est en!ocado en el !uturo, nos sugiere los elementos para una nueva
de!inicin.
3n sistema de control moderno debe establecer en el presente una gua
cualitativa y cuantitativa, tanto para el logro del ob'etivo de me'oramiento y
desarrollo continuo de las personas, como para el logro de los ob'etivos
estratgicos de la organizacin considerada como un todo.
,n base a la in!ormacin contenida en los in!ormes de seguimiento, el Conse'o
3niversitario establecer peridicamente las prioridades inmediatas y decidir las
acciones que sean necesarias para la e'ecucin correcta del #lan ,stratgico.
E&aluar la #!tin.
,valuar la gestin
9<
implica medir sistemticamente, sobre una base continua en
el tiempo, los resultados obtenidos por las principales unidades o departamentos
de una institucin y comparar dic*os resultados con lo deseado o plani!icado, a !in
de elevar su e!iciencia y productividad.
La evaluacin cualitativa y cuantitativa del desempeo conlleva el compromiso de
todos los involucrados en la generacin del servicio o )producto6 que o!rece su
respectiva organizacin o unidad, y permite detectar inconsistencias entre el
que*acer de la institucin y sus ob'etivos prioritarios, induciendo adecuaciones en
los procesos internos y aportando mayor transparencia a la gestin pblica.
'(u" ! un Indicador)
3n indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un
momento determinado. Los indicadores en con'unto pueden proporcionar un
panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de una actividad
34
*ttp-//000.asip.org.ar/es/content/indicadores=de=gestiOC9O49n=en=los=servicios=pOC9O4.blicos
60
espec!ica. Los indicadores son una !orma clave de retroalimentar un proceso, de
monitorear el avance o la e'ecucin de un proyecto y de los planes estratgicos
@on puntos de re!erencia que brindan in!ormacin cualitativa y cuantitativa
con!ormada por uno o varios datos, constituidas percepciones, nmeros,
opiniones o medidas, que permiten seguir el desenvolvimiento de un proceso o su
evaluacin.
Gndicador
9:
- es un dato o con'unto de datos que ayudan a medir ob'etivamente la
evolucin de un proceso o de una actividad. 3n indicador siempre debe estar
unido a la de!inicin de ob'etivos a alcanzar.
Los indicadores nacen a partir de la de!inicin de las variables crticas para cada
ob'etivo.
#ara entender la di!erencia entre indicadores de resultado e inductores, es
importante conocer el propsito de cada uno de ellos-
Gndicadores de resultados.
Be!le'an resultados de decisiones pasadas.
7eneralmente no son claros para el personal operativo.
?adie se siente responsable por el resultado.
Gndicadores de $esempeo o Gnductores-
$icen como lo *acemos.
8uestran los pasos a seguir da a da.
@on ms accesibles a la gente de lnea.
,l personal se siente responsable por las variaciones en los procesos.
7eneralmente miden proceso o el desempeo de las personas.
=alidacin d indicador!.
35
*ttp-//000.ugr.es/[r*uma/sitioarc*ivos/noticias/Gndicadores.pd!. #g. &
61
La norma espaola .,?PB NN&C:, )7ua para la Gmplementacin de indicadores,
asociada a los sistemas de gestin de la calidad, plantea que la validacin de los
indicadores tiene por ob'eto comprobar que stos son tiles y que el costo de
obtencin realmente produce bene!icios a la organizacin.
Como resultado de la validacin se espera tener claridad sobre la idoneidad de
los indicadores para cumplir el propsito por el cual !ueron creados.
Indicador! d 2!tin.
3n indicador de gestin
9N
es la e"presin cuantitativa del comportamiento y
desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de
re!erencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas segn el caso.
'Por ?u" *dir l d!*p8o)
La medida de desempeo puede ayudar a que las organizaciones me'oren su
rendimiento al identi!icar buenas prcticas y aprender de otros. La medida del
desempeo ayuda a asegurar a las organizaciones a !ocalizarse en sus
prioridades claves, y permite identi!icar a las reas con ba'o desempeo.
,l n!asis en la medicin del desempeo en el sector pblico trae el riesgo que
los procesos se conviertan en un !in, por s mismos. ,s importante no perder de
vista los ob'etivos !undamentales de la medicin del desempeo-
Mejora en la prestacin de servicios.
La medicin del desempeo es una *erramienta esencial para asegurar la me'ora
continua de los servicios que presta la 3nidad de 4ienestar 3niversitario de la
3niversidad ,statal del @ur de 8anab.
Mejora de los niveles de confiabilidad.
36
*ttp-//000.escuelagobierno.org/inputs/losO2;indicadoresO2;deO2;gestion.pd!
62
#ublicando los resultados e impactos logrados con los recursos pblicos
utilizados, es ms !cil que la ciudadana con!e en la 3?,@38.
Lo! indicador! d #!tin $ la planacin !trat"#ica.
,mplendolos en !orma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener
control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeo global.
Los indicadores son una !orma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear
el avance o la e'ecucin de un proyecto y de los planes estratgicos. D son ms
importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que
de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en !orma
oportuna.
Los indicadores de 7estin resultan ser una mani!estacin de los ob'etivos
estratgicos de una organizacin a partir de su 8isin. Ggualmente, resultan de la
necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales y
estratgicos de la empresa. $eben re!le'ar la estrategia corporativa a todos los
empleados. $ic*a estrategia no es ms que el plan o camino a seguir para lograr
la misin.
?o es necesario tener ba'o control continuo muc*os indicadores, sino slo los
ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben !cilmente el
desempeo total del negocio deben recibir la m"ima prioridad. ,l paquete de
indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus
necesidades espec!icas.
Los indicadores de gestin deben !ocalizarse en las acciones y servicios provistos
en cada nivel de la organizacin para lograr sus ob'etivos. Los indicadores de la
direccin se dirigirn a asuntos corporativos; los indicadores de los rganos de
lnea se !ocalizarn en actividades operativas cotidianas. ?o debemos caer en el
error de medir aquello que es !cilmente medible, en vez de medir aquello que
debe ser medido.
63
MARCO CONCEPTUAL
/C
.
Acti&idad. ,s la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento
para !acilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o un proceso. ?ormalmente se desarrolla en un departamento o
!uncin.
A*na+a!D acontecimientos, variables y caractersticas del entorno que pueden
generar impacto en el !uncionamiento !uturo de la institucin, reduciendo o
limitando su volumen actual de actividad o competitividad.
CalidadD es un concepto multidimensional, que no solo abarca- docencia,
investigacin, e"tensin y gestin, sino tambin, calidad de su personal docente,
de sus programas y mtodos de aprendiza'e, de sus estudiantes, de su
in!raestructura y de su entorno acadmico.
D1ilidad!D variables, rasgos, caractersticas y/o situaciones de la Gnstitucin
que di!icultad su crecimiento, proyeccin, credibilidad y desarrollo, ya que reducen
su capacidad de respuesta y de competitividad.
Eficincia. ,s la relacin e"istente entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados. ,s un requisito para lograr el "ito empresarial. @e centra en el cmo y
en los mtodos.
Enfo?u 3i!t"*ico. La 3niversidad como sistema, se entiende como un con'unto
organizado de elementos que interactan entre s o son interdependientes,
!ormando un todo comple'o, identi!icable y distinto.
37
*ttp-//000.una.edu.ni/otei/documentos/pei/7uia=8etodologica.pd!
64
Entorno!. Con'unto de variables !sicas, sociales, polticas, econmicas, que
rodean, interrelacionan y a!ectan a una persona u organizacin y con las que se
constituye un sistema.
E!trat#ia!. @on alternativas pertinentes, relevantes y sostenibles de cmo lograr
los !ines con los recursos disponibles, o sea, son cursos de accin o caminos a
seguir. 5ambin es el arte de identi!icar las opciones ms !avorables para
alcanzar un !in o visin de !uturo, a mediano y largo plazo, y de coordinar las
acciones de todas las partes implicadas en la consecucin de dic*o !in.
E&aluacin. ,s un *bito de traba'o que nos permite valorar el cumplimiento de
los ob'etivos, las desviaciones que se *an producido y las medidas a adoptar para
me'orar o cambiar los procesos de traba'o. ,ste proceso implica conseguir
in!ormacin y evidencias que permitan construir un 'uicio acerca del nivel y la
calidad de los procesos sustantivos.
Entorno oprati&o
/6
- la serie de elementos y !uerzas !uera de una organizacin
que a!ectan y son a!ectadas por la organizacin. ,l entorno operativo puede
incluir al gobierno, empresas, donantes, instituciones culturales y de innovacin
tecnolgica, y organizaciones religiosas, sociales y educativas.
FODAD es una tcnica para el anlisis situacional que nos permite *acer un
diagnstico sobre la situacin de la organizacin en relacin con su entorno
Sinterno y e"ternoT, en un momento dado, que permita en !uncin de ello tomar
decisiones acordes con los ob'etivos y polticas !ormulados.
Funda*nto! filo!fico!D mani!iestan la identidad, las concepciones, creencias
y guan las acciones de la organizacin durante su que*acer.
Fortal+a!D variables, rasgos, caractersticas y/o situaciones de la Gnstitucin
sobre las que basar su crecimiento, proyeccin, credibilidad y desarrollo, ya que
!acilitan su capacidad de respuesta y su competitividad.
38
*ttp-//000.cedpa.org/uploaded1!iles/stratplan1spanis*1all.pd!
65
2!tinD gestionar una ,ntidad es movilizar todos sus posibles recursos y
energas para que consiga cumplir su misin.
Indicador!. @on estndares predeterminados para una accin a realizar. $eben
especi!icar, al menos, de!iniciones de cantidad, calidad, tiempo y lugar de
e'ecucin. ,s deseable que como mnimo midan impactos y procesos.
Indicador! d 2!tin
/E
. @on la gua del comportamiento de la empresa,
representan los estndares de evaluacin de la empresa y servirn como gua
para la determinacin de los ob'etivos de mediano y largo plazo.
Indicador con*ico
:>
. 3na estadstica que indica el crecimiento y la estabilidad
actual de la economa, emitida por el gobierno o por una entidad no
gubernamental, por e'emplo- #roducto Gnterno 4ruto, 5asas de Gnters, Biesgo
#as.
Indicador! d capital intlctual. Los indicadores de medicin del capital
intelectual son de!inidos como instrumentos de valoracin de los activos
intangibles de las organizaciones e"presados en di!erentes unidades de medida.
Marco nor*ati&o
:,
. ,st !ormado por el con'unto de polticas pblicas, leyes,
reglamentos, normas, lineamientos y dems disposiciones 'urdico=
administrativas, que establecen las atribuciones, responsabilidades y organizacin
de las dependencias y entidades de la .dministracin #blica, as mismo permite
delimitar el alcance de las atribuciones y compromisos del poder e'ecutivo para
ubicar el que*acer institucional.
Planificacin !trat"#ica
:-
. 3n proceso mediante el cual una organizacin
identi!ica y debate cuestiones institucionales clave, analiza su entorno, determina
sus prioridades y traza un !uturo de mediano y largo plazo, de ordinario de dos a
cinco aos.
39
*ttp-//000.elprisma.com/apuntes/administracion1de1empresas/planeacionestrategica/de!ault&9.asp
40
*ttp-//es.mimi.*u/economia/indicador1economico.*tml
41
*ttp-//000.elprisma.com/apuntes/administracion1de1empresas/planeacionestrategica/de!ault&N.asp #g.
&C
42
Pp cit. #g. 99
66
Mi!in
:/
. La !inalidad y razn de ser de una organizacin. 3na e"posicin de la
misin e"plica qu !unciones realiza la organizacin, como realiza dic*as
!unciones y a quin sirve la organizacin.
Mta!. @on los logros concretos y cuanti!icables que estn estrec*amente
vinculados con los ob'etivos. 5ambin, es un requisito espec!ico de rendimiento,
cuanti!icable en la medida de lo posible, perteneciente a la organizacin, que
proviene de los ob'etivos relevantes y que necesita ser conseguidos. @on las
ci!ras que cuanti!ican los indicadores.
O15ti&o!. @on declaraciones genricas del propsito que se desea lograr. ,stn
de!inidos a corto, mediano y largo plazo y suelen enunciarse en trminos
cualitativos.
O15ti&o! !trat"#ico!
::
. ,stablecen intenciones ms espec!icas dentro de
cada e'e, cubren un perodo de 2 a : aos y de!inen aspectos que la organizacin
necesita para cumplir su misin.
Oportunidad!. .contecimientos, variables y caractersticas del entorno que
pueden generar impacto en el !uncionamiento !uturo de la institucin, !acilitando o
incrementando su capacidad de respuesta o su competitividad.
Plan! Oprati&o! Anual!. @e derivan del #lan ,stratgico Gnstitucional y
contienen ob'etivos, metas y acciones que cada unidad desarrollar con base a
sus !unciones.
Pol;tica!. @on enunciados o interpretaciones generales que orientan el
pensamiento de los dirigentes en la toma de decisiones. 5ambin, la poltica es
una declaracin general que presenta la posicin de la institucin para un rea de
control de!inido; o sea, es una de las vas para *acer operativa la estrategia.
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*ttp-//000.una.edu.ni/otei/documentos/pei/7uia=8etodologica.pd!
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Principio!. @on normas o ideas !undamentales que rigen el pensamiento o la
conducta de una sociedad concreta.
Proc!o. @e entiende por proceso toda secuencia de actividades que aaden
valor a un producto o varias entradas para producir una salida deseada.
Pro$ccin 3ocial. ,sta orientada a propiciar y establecer procesos
permanentes de interaccin e!ectiva del interior con el e"terior de la universidad,
con el !in de asegurar su permanencia en el desarrollo productivo, social,
econmico y cultura del pas.
3r&icio!. @on aquellos que sirven de apoyo a la docencia, investigacin,
e"tensin y gestin de la universidad y al desarrollo social y cultural de la
sociedad.
=alor!. ,s un con'unto de patrones de comportamiento y creencias en la es!era
organizacional, o sea, aquellos elementos que con!orman la conducta bsica de
las personas de la organizacin y lo que se espera de ellas.
=i!in. 3na visin institucional describe el !uturo de una organizacin y el impacto
que tendr la organizacin en las comunidades de sus bene!iciarios.
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