LIDERAZGO Y DIRECCIN

Las principales lneas tericas sobre la supervisin y el liderazgo son las siguientes:
Las Cualidades del Lder
Conocer las cualidades del buen lder fue el propsito de numerosos psiclogos que desde finales de la
dcada de los treinta buscaron identificar rasgos en la inteligencia y la personalidad que permitieran
diferenciar los jefes efectivos de los inefectivos. El nfasis se centraba en la persona del lder, era una
visin unilateral de la relacin jefe - subordinado. Se identificaron decenas de caractersticas pero varias
revisiones de la literatura investigativa hechas en los cuarenta y cincuenta demostraron que no exista
un patrn consistente de caractersticas personales que distinguieran a lderes efectivos de los que no lo
eran. Es interesante, pero a pesar de lo anterior, la idea de que los lderes nacen (un supuesto bsico de
la lnea terica a que nos venimos refiriendo) es todava de mucha aceptacin en numerosos crculos.
Quiz la excepcin ms notoria la constituyen aquellos programas para entrenar y desarrollar jefes.
Estilos de Liderazgo
La segunda lnea de trabajo y la ms prolfica en investigacin emprica as como en aplicaciones
prcticas, ha centrado su inters no tanto en la inteligencia, la personalidad u otros rasgos de los jefes,
sino en lo que hacen, en su comportamiento. Analizaremos brevemente los tres estudios ms populares
realizados en la Universidad de owa, en la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan.
El continuo autocrtico - democrtico de la Universidad de Iowa
Uno de los primeros estudios del comportamiento de liderazgo lo realizaron Kurt Lewin y sus colegas en
la Universidad de owa. En sus estudios, los investigadores exploraron tres comportamientos o estilos
del liderazgo: autocrtico, democrtico y laissez-faire.
El estilo autocrtico describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta mtodos
de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados.
El estilo democrtico de liderazgo describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en
la toma de decisiones, delegar autoridad, alentar la participacin en la decisin de mtodos y metas de
trabajo y emplea la retroalimentacin como una oportunidad para guiar a los subordinados.
Finalmente, el lder de estilo laissez-faire generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar sus
decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Los comportamientos que un lder
laissez-faire podra exhibir comprenden el proporcionar los materiales necesarios o contestar preguntas.
Para saber cul de estos tres estilos de liderazgo era el ms efectivo Lewin y sus colegas entrenaron a
diversos adultos que dirigan grupos de jvenes de clubes infantiles en cada uno de los estilos.
Rpidamente descubrieron que el estilo de laissez-faire era inefectivo en todos los criterios de
desempeo al compararlo con el estilo democrtico y el autocrtico. La cantidad de trabajo realizado fue
el mismo en grupos con lderes autocrticos y democrticos. Sin embargo, la calidad del trabajo y la
satisfaccin del grupo fueron ms altos en los grupos democrticos.
Significa esto que los gerentes siempre deben exhibir un estilo del liderazgo democrtico?
Este dilema lo estudiaron, bsicamente en lo que respecta a la toma de decisiones, Robert Tannenbaum
y Warren H. Schmidt, quienes desarrollaron un continuo de comportamientos de lder que se representa
en la siguiente figura:
Como se puede observar en el continuo, es posible un rango de comportamientos del liderazgo que van
desde centrado en el jefe (autocrtico) a la izquierda del modelo, hasta el centrado en los subordinados
(democrtico) a la derecha del modelo. Para decidir qu comportamiento del continuo emplear,
Tannenbaum y Schmidt propusieron a los gerentes que observaran sus fuerzas internas (como la
comodidad con la alternativa elegida), las fuerzas internas del subordinado (como la disposicin a
asumir responsabilidades) y las fuerzas internas de la situacin (como presiones de tiempo). Sugieren,
sin embargo, que los gerentes deben dirigirse a la larga hacia estilos ms centrados en los
subordinados, debido a la influencia positiva que tal comportamiento puede tener sobre la creciente
motivacin de los empleados, calidad de las decisiones, trabajo en equipo, clima y el desarrollo de los
empleados.
La naturaleza dual del comportamiento de un lder (esto es, haciendo nfasis en el trabajo a realizar y en
las personas dentro del grupo) es tambin una caracterstica clave de las otras dos teoras del
comportamiento que queremos examinar.
Estudios de la Universidad Estatal de Ohio
La ms amplia y difundida teora del comportamiento, fue el resultado de una investigacin iniciada en la
Universidad Estatal de Ohio en la dcada de los cuarenta. Estos estudios identificaron dos dimensiones
independientes del comportamiento de un lder; la estructura inicial y la consideracin.
El trmino estructura inicial se refiere al grado en el cual un lder define y estructura su papel y el de los
subordinados en la bsqueda del logro de las metas. Por ejemplo, el lder con gran estructura inicial
asigna a los miembros del grupo tareas particulares, espera que los trabajadores mantengan estndares
definidos de desempeo y hace nfasis en el cumplimiento de fechas de entrega.
El trmino consideracin se define como el grado en el cual una persona tiene relaciones de trabajo que
se caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados. Un
lder que tiene una consideracin elevada ayuda a los subordinados con sus problemas personales, es
amistoso y accesible y trata a todos los subordinados por igual. Muestra preocupacin por la comodidad
de sus subalternos, su bienestar, posicin y satisfaccin.
Extensas investigaciones basadas en estas definiciones encontraron que un lder que tiene elevada la
estructura inicial y consideracin (un lder alto - alto) alcanza un alto desempeo y satisfaccin de los
subordinados ms frecuentemente que aquel que califica bajo ya sea en consideracin o en estructura
inicial o en ambos. Sin embargo, el estilo alto - alto no siempre rinde resultados positivos. Por ejemplo, el
comportamiento de un lder con gran estructura inicial conduce a ms altos niveles de descontento,
ausentismo y rotacin y ms bajos niveles de satisfaccin en el empleo de trabajadores que
desempean tareas rutinarias.
En conclusin, los estudios de la Universidad Estatal de Ohio sugieren que el estilo alto- alto
generalmente produce estados positivos, pero existe un nmero suficiente de excepciones para indicar
que los factores situacionales necesitan integrarse a la teora.
Estudios de la Universidad de Michigan
Los estudios de liderazgo realizados en el Centro de nvestigacin de Encuestas de la Universidad de
Michigan, contemporneos a los que se realizaron los de la Universidad Estatal de Ohio, tenan objetivos
de investigaciones similares: identificar las caractersticas del comportamiento de los lderes
relacionadas con la efectividad en el desempeo.
El grupo de Michigan tambin encontr dos dimensiones del comportamiento del liderazgo que llamaron:
orientado a los empleados y orientado a la produccin. Los lderes orientados a los empleados se
describieron como los que hacen nfasis en las relaciones interpersonales. Toman un inters personal
en las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias individuales entre los miembros. Los
lderes orientados a la produccin, en contraste, tienden a hacer nfasis en los aspectos tcnicos o de la
tarea del puesto, se preocupan bsicamente por el cumplimiento de las tareas del grupo y consideran a
los miembros del mismo como fines para ese propsito.
Las conclusiones de los investigadores de Michigan favorecen a los lderes orientados hacia los
empleados. Los lderes orientados a empleados estn asociados con una ms alta productividad del
grupo y una mayor satisfaccin en el puesto, que los lderes orientados a la produccin.
Liderazgo Situacional
En unos u otros de los modelos sobre los estilos de liderazgo y direccin est implcita la idea de que
puede haber un mejor estilo de liderazgo. Por ello varias de las tcnicas y herramientas que de all se
han derivado tienden a tener un carcter normativo. Desafiando esta idea de que existe un mejor estilo
de liderazgo Fedler (1967) desarroll el modelo del liderazgo adaptativo o situacional. Un estilo
gerencial dado puede resultar el ms adecuado en ciertas circunstancias, pero no funcionar en otras.
Las variables situacionales que determinan que una situacin dada sea favorable para el lder son tres:
sus relaciones personales con los miembros del grupo, la estructura de la tarea y el poder posicional.
Dinmica de Grupos y Trabajo en Equipo
La "dinmica de grupos" es el campo especializado de la psicologa dedicado al estudio de los pequeos
grupos; sus orgenes se remontan a los finales de los aos treinta, siendo Kurt Lewin uno de sus
pioneros .Convencido de que la sociedad necesitaba de un mtodo cientfico para entender la dinmica
del comportamiento grupal, fund el Centro de nvestigaciones de Dinmica de Grupo en la Universidad
de Michigan, que se dedic intensivamente a estudios de laboratorio e investigacin de accin,
propendiendo por la comprensin cientfica de los grupos. La mayor parte de las experiencias sobre
dinmica de grupo provienen de ese centro.
Los principales conceptos desarrollados son:
1. Lewin introdujo el concepto de equilibrio "cuasi-estacionario" en los procesos grupales para
significar las diferentes fuerzas existentes dentro de los grupos que conducen a procesos de
autorregulacin y de mantenimiento del equilibrio. De la misma forma que en el nivel fisiolgico el
cuerpo se mantiene en un nivel relativamente constante durante largos perodos de tiempo, a
travs de procesos regulares, un grupo puede compensar la ausencia de un colega por la
contribucin aumentada de los otros miembros. Para Lewin, los procesos grupales y los hbitos
sociales no son estticos; al contrario, son procesos vivos y dinmicos consecuentes de un gran
nmero de fuerzas causales, cuyo estudio es difcil y complejo.
2. Las actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan firmemente en los grupos a los
cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperacin de una persona, su grado de
autoconfianza, su energa y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinin sobre lo que
es verdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, todas esas
caractersticas son determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el individuo. Esas
caractersticas son propias de grupos y de relaciones entre personas.
3. Las caracterst icas de los grupos. El grupo tiene las siguientes caractersticas:
a. una finalidad, o sea un objetivo comn
b. una estructura
c. una dinmica de grupo: es la suma de intereses de los miembros del grupo, y puede ser activada
a travs de estmulos y motivaciones, en el sentido de mayor armona y aumento de
relacionamiento.
d. una cohesin interna
4. La produccin tiende a aumentar cuando hay contacto social entre los elementos que ejecutan
una determinada operacin, haciendo que el trabajo se vuelva menos insatisfactorio. Las
personas normalmente desean ms que apenas tener amigos: desean hacer parte, participar de
un papel dentro de una organizacin o de un grupo. La convivencia social y las experiencias
compartidas con los colegas de trabajo se sitan entre las fuentes ms poderosas y significativas
de satisfaccin en el trabajo.
5. Saber manejar personas, individualmente o en grupos, es uno de los mayores problemas de la
empresa, en el sentido de obtener el mayor rendimiento de la mano de obra, dentro del mximo
de satisfaccin y de dominio del desgaste. El administrador de empresas debe, por un lado, ser
capaz de crear condiciones para que su empresa alcance de la mejor forma sus objetivos, y de
otro, crear condiciones para que el personal alcance sus objetivos individuales.
Desarrollo Organizacional (D. O.)
Como Desarrollo Organizacional se ha conocido el cuerpo de valores, conceptos, modelos y
herramientas que representan la evolucin de las teoras de las relaciones humanas en la dcada de los
aos sesenta y setenta. La contribucin de numerosos autores, que aliment primordialmente a la
psicologa organizacional (comportamiento humano en la organizacin) dio cuerpo y fuerza, se integr y
se difundi con mucho entusiasmo en la nueva estrategia organizacional, participativa y humanista de
los aos sesenta en los Estados Unidos, y se extendi hasta bien entrados los aos setentas.
El D.O. cubre entre otros los temas precedentes: la motivacin, el liderazgo y la dinmica de grupos.
Uno de sus rasgos distintivos est en darles unidad e integracin dentro de un cuerpo de conocimientos
con cierta coherencia. Es as como uno de sus principales pioneros, Douglas Mc Gregor, plante los
siguientes elementos como fundamentales:
1. Es un esfuerzo de cambio planeado, diferente de los cambios espontneos; es consciente y
deliberadamente inducido y orientado por valores participativos y colaborativos.
2. Considera a la organizacin como un sistema abierto, reflejando en esto las ideas de la teora
sistmica de las organizaciones, estudiada en la unidad seis.
3. Se enfoca a cambiar los valores, las actitudes y las conductas de la gente en el trabajo.
4. El D.O. es administrado desde los altos niveles de la organizacin.
5. Funciona principalmente a travs del individuo y el pequeo grupo, como las unidades clave en el
cambio organizacional.
6. Utiliza agentes de cambio, personas entrenadas en comportamiento organizacional, externas o
internas a la organizacin.
7. Tiene un carcter de largo plazo.
La literatura existente tanto a nivel terico como de aplicaciones y herramientas prcticas es muy
numerosa y no se restringe a los tres temas citados: motivacin, liderazgo y dinmica de grupos. Cubre
otros temas como: clima organizacional, comunicaciones, relaciones interpersonales, relaciones nter-
grupos y otros relacionados.
El furor y el entusiasmo del D.O. del periodo 1966-1974 ya ha pasado, y tanto xitos como fracasos con
esta versin de las relaciones humanas han dejado una experiencia que ya se ha decantado tanto en las
empresas como en el medio acadmico. Algunos elementos se han descartado o se han colocado en su
dimensin verdadera . Otros se han complementado con variables a las que se daba poca atencin
frente a la primaca que lleg a tener el cambio en actitudes y conductas individuales y del pequeo
grupo: es as como se ha vuelto a resaltar la importancia decisiva que puede tener la tecnologa y el
cambio tecnolgico, o la relevancia de la estructura organizacional.