Desiciones de Programacion de Compras y Suministros

Decisiones de Programacin de Compras y de Suministro 1
UNIVERSIDAD SAN PEDRO

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Curso: GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Docente: Ing. SANTOS GABRIEL BLAS
Grupo:

Guevara Burgos Anthony
Rodriguez Caldern Jhonn
Varas Meja Diego

Ciclo: IX
Chimbote, Mayo del 2014

DECISIONES DE PROGRAMACION DE
COMPRAS Y SUMNISTROS

NDICE
Contenido
1) Compras ...................................................................................................................................... 4
1.1) Decisiones de hacer o comprar ........................................................................................... 4
1.2) Subcontratacin (Outsourcing) ........................................................................................... 5
1.3) Proceso de Programacin de compras ................................................................................ 6
1.4) IMPORTANCIA DEL PROCESO DE COMPRAS ....................................................................... 7
1.5) PROGRAMACIN DE COMPRAS .......................................................................................... 7
1.6) Pronsticos .......................................................................................................................... 8
a) Investigacin de Mercados ..................................................................................................... 9
b) Mtodo Delphi o consenso de panel ...................................................................................... 9
c) Analoga por ciclo de vida: ....................................................................................................... 9
d) Valoracin o juicio informado: .............................................................................................. 10
1.7) Estrategia de compras ....................................................................................................... 10
a) ESTRATEGIA MIXTA DE COMPRAS .................................................................................... 10
b) PROMEDIO MONETARIO ................................................................................................... 11
c) DESCUENTOS POR CANTIDAD ........................................................................................... 11
d) PLAN DE INCENTIVO POR DESCUENTO DE PRECIO DE CANTIDAD INCLUIDA ................... 12
e) PLAN DE INCENTIVO POR DESCUENTO DE PRECIO DE CANTIDAD NO INCLUIDA. ............ 13
f) COMPRA POR TRATO ESPECFICO ..................................................................................... 14
g) COMPRA POR CONTRATO ................................................................................................. 15
1.8) FUENTE DE SUMINISTRO ................................................................................................... 15
a) FUENTE DE SUMINISTRO FIJA ........................................................................................... 15
b) TRMINOS DE VENTA Y MANEJO DEL CANAL ................................................................... 15
2) Cadena de Suministro ............................................................................................................... 17
2.1) COORDINACIN EN LA CADENA DE SUMINISTROS ............................................................... 18
2.2) PROGRAMACIN DE LOS SUMINISTROS ................................................................................ 21
a) Programacin de los suministros justo a tiempo .............................................................. 21
b) Kanban ............................................................................................................................... 24
2.3) Mecnica del PRM.................................................................................................................. 25
2.4) Mecnica del PRD .................................................................................................................. 21

3) COMENTARIOS FINALES ............................................................................................................ 30
Bibliografa ........................................................................................................................................ 31


DECISIONES DE PROGRAMACIN DE COMPRAS Y DE SUMINISTROS
1) Compras
Compras es un proceso en el que participan el solicitante que formula el
requerimiento de un bien tanto de patrimonio como un bien para el consumo en el
proceso de su actividad dentro de la institucin.
Adems del servicio que solicita la compra, participa la oficina de Compras
propiamente dicha, esta oficina de compras recibe el requerimiento, selecciona el
proveedor y registra las ofertas, luego selecciona el proveedor y emite la orden de
compra .
Con la orden de compra el servicio que realiz el requerimiento podr recibir el
material solicitado y tener control sobre requerimientos no satisfechos,
requerimientos con rdenes de compra emitidas y saldos que debe entregar el
proveedor.
La Orden de Compra y el alta del material en el servicio habilitan luego el pago de
los bienes que ser realizado por la oficina de pagos. (Proyecto Angel, 2014)
La adquisicin de productos y servicios en la calidad, cantidad, precio, momento,
sitio y proveedor justo o adecuado, se debe realizar buscando la mxima
rentabilidad para la empresa y una motivacin para que el proveedor desee seguir
realizando negocios con su cliente. (Montoya Palacio, 2002)
1.1) Decisiones de hacer o comprar
Mayoristas y minoristas compran todo lo que venden; una operacin de
manufactura difcilmente lo hace. Fabricantes, restaurantes y ensambladoras de
productos compran los componentes y los subensambles que integran el
producto final.
La eleccin entre productos y servicios que pueden obtenerse con ventaja en el
exterior en lugar de producirlos internamente se conoce como decisin de hacer
o comprar. El personal de la cadena de suministro evala los posibles
proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos que son
relevantes para la alternativa de compra. Sin importar la decisin que se tome, es
necesario revisar peridicamente el desempeo de la cadena de suministro. Las
competencias del vendedor y los costos cambian, del mismo modo en que la
empresa cambia su propia estrategia, sus capacidades de produccin y los costos.
(Reitman, 1997)


Tabla 1. Razones para hacer y razones para comprar
Razones para Hacer Razones para Comprar

1. Mantener la competencia central.
2. Reducir el costo de produccin.
3. Proveedores inadecuados.
4. Asegurar el suministro adecuado
(cantidad o entrega).
5. Utilizar mano de obra o
instalaciones excedentes y
obtener una contribucin
marginal.
6. Obtener la calidad adecuada.
7. Eliminar conclusiones con el
proveedor.
8. Obtener un artculo nico que
implicara un compromiso
imposible para el proveedor.
9. Proteger al personal contra el
despido.
10. Proteger la propiedad de diseo
o calidad.
11. Incrementar o mantener el
tamao de la compaa
(preferencia de la
administracin).

1. Liberar a la administracin para
que atienda su negocio principal.
2. Reducir el costo de compra.
3. Preservar el compromiso del
proveedor.
4. Obtener habilidad tcnica o
administrativa.
5. Capacidad inadecuada.
6. Reducir costos de inventarios.
7. Asegurar recursos alternativos.
8. Recursos administrativos o
tcnicos inadecuados.
9. Reciprocidad.
10. El artculo est protegido por una
patente o secreto comercia.

Fuente: Reitman, V. (1997). Toyota's Fast Rebound After Fire at Supplier Shows
Why it is Tough.
1.2) Subcontratacin (Outsourcing)
La subcontratacin transfiere algunas actividades y recursos internos de una
empresa, firmas especialistas externas, lo que la hace un poco diferente de la
decisin de hacer o comprar tradicional. La subcontratacin es parte de la
tendencia a utilizar la eficiencia derivada de la especializacin. La empresa
especialista (vendedor) que realiza el servicio subcontratado es experto en esa
capacidad particular, y la empresa que lo contrata puede enfocarse en sus
factores crticos para el xito, es decir, sus competencias centrales.
En la subcontratacin no hay un producto tangible ni una transferencia de ttulos.
La empresa contratante usualmente proporciona los recursos necesarios para
llevar a cabo las actividades. Entre los recursos transferidos a la empresa
proveedora se influyen instalaciones, personas y equipo. En la actualidad muchas
empresas subcontratan sus requerimientos de tecnologa de informacin, el
trabajo contable, las funciones legales e incluso el ensamble de componentes.

Electronic Data System (EDS) proporciona a empresas como Delphi Automotive y
Nextel tecnologa de informacin. De manera similar, Automatic Data Processing
(ADP) proporciona servicios de nomina a miles de empresas. IBM contrata mucho
de su trabajo de ensamble de computadoras con Selectron, especialista en
ensamble de componentes electrnicos. (Reitman, 1997)
1.3) Proceso de Programacin de compras
El proceso de compras involucra la adquisicin de materias primas, suministros y
componentes para la organizacin. Las actividades asociadas con este proceso
incluyen lo siguiente:
Seleccionar y calificar proveedores.
Evaluar el desempeo del proveedor.
Negociar contratos.
Comparar precio, calidad y servicio.
Contratar bienes y servicios.
Programar compras.
Establecer las condiciones de venta.
Evaluar el valor recibido.
Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad de
control de calidad.
Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.
Especificar la forma en la que se recibirn los bienes
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del
canal de suministros fsico, aunque no todas las actividades de adquisicin son de
inters directo del responsable de la logstica. Las decisiones relacionadas con la
seleccin de los puntos de envo del proveedor, la determinacin de las
cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la
seleccin de la forma y los mtodos de transportacin del producto son algunas de
las decisiones importantes que afectan los costos de logstica. Por lo contrario, las
actividades relacionadas con la negociacin de contratos, la evaluacin del
desempeo del proveedor, el aseguramiento de calidad y el anlisis de valor no
tienen influencia directa sobre el movimiento y almacenamiento de bienes dentro
del canal de suministros.
En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe ser
responsabilidad completa del encargado de la logstica. Sin embargo, la
interrelacin entre las compras y las actividades de movimiento y almacenamiento
puede ser sustancial. La discusin aqu se enfoca en aqullas actividades de
compra ms relacionadas con los flujos de producto.

1.4) IMPORTANCIA DEL PROCESO DE COMPRAS
El proceso de compras ocupa una posicin importante en la mayor parte de las
organizaciones, ya que las partes, componentes y suministros adquiridos por lo
general representan 40 a 60% del valor de ventas de un producto final. Esto
significa que las reducciones de costo relativamente pequeas obtenidas en la
adquisicin de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que
mejoras similares en otras reas de costos-ventas de la organizacin. Esto se
conoce como principio de apalancamiento.
Anexo 1. Caso United Technologies
Fuente: Heyzer,Jay y Render, Barry. (2004). Principios de Administracin
de Operaciones (Quinta ed.). Pearson Educacin.

United Technologies necesitaba proveedores que fabricaran tarjetas de circuitos
con valor de $24 millones.
FreeMarkets, un servicio de subasta B2B en lnea, evalu a 1,000 proveedores
potenciales e invit a 50 especialmente calificados para que subastaran.
FreeMarkets plane tres horas de subasta competitiva en lnea. FreeMarkets
dividi el trabajo en 12 lotes, cada uno se coloc en una subasta. A las 8 a.m. se
inici con el primer lote valuado en $2.25 millones. La primera oferta fue de $2.25
millones, la cual fue observada por todos. Minutos despus, otro postor coloc una
oferta por $2 millones. Ms postores redujeron nuevamente el precio. Minutos
antes de que la oferta cerrara sobre el primer lote, a las 8:45 a.m., el postor
nmero 42 coloc una oferta de $1.1 millones. Cuando todo termin, las ofertas de
los 12 lotes totalizaron $18 millones (cerca de 35% de ahorros para United
Technologies).
Cuando el responsable de la logstica identifica una oportunidad en las actividades
de compras para reducir los costos en forma sustancial ser en la programacin
de los flujos de materiales, en la determinacin de las cantidades de compra, en la
contratacin de materiales ven el establecimiento de los trminos de venta. Es
decir, las preguntas clave sern cunto y cundo comprar, dnde comprar (punto
de envo) y cul deber ser el peso, la forma y el tamao del material enviado. En
cierto grado, estas preguntas se han revisado en los captulos previos. (Jay
Heizer; Barry Render, 2000).

1.5) PROGRAMACIN DE COMPRAS
El programa o poltica de compras de una empresa hace referencia a la
programacin de las compras que le vamos hacer a nuestros proveedores, para

un periodo de tiempo determinado, de los insumos o productos que vamos a
necesitar para la produccin o comercializacin de nuestros productos (bienes o
servicios). El programa de compras debe tomar adems la cantidad de productos
que vamos a producir o comercializar, nuestra capacidad financiera,
administrativa, logstica, y de disposicin o capacidad fsica de los almacenes.
(SlideShare, 2014)
Las cantidades adquiridas as como el momento en que se adquieren afectan a los
precios que se pagan, a los costos de transportacin y a los costos de manejo de
inventario. Una estrategia es comprar slo para cumplir los requerimientos a
medida que stos se presentan.
Esta es la estrategia justo a tiempo, tambin denominada como compras al da.
De forma alternativa, se puede utilizar algn tipo de compra adelantada o
anticipada. Esto puede resultar ventajoso cuando se espera que los precios sean
mayores en el futuro. Adems, se podra participar en la actividad de compra
especulativa, en la que los compradores intentan cubrirse de futuros incrementos
de precio. Las materias primas, con frecuencia productos como cobre, plata y oro,
pueden revenderse obteniendo una utilidad. La compra especulativa difiere de la
compra adelantada en la medida en que las cantidades adquiridas pueden
exceder cualquier cantidad razonable dictada por los requerimientos futuros.
Las cantidades de compra tambin pueden verse afectadas por las reducciones
especiales de precio que los vendedores ofrecen de vez en cuando. Los
compradores quiz deseen "abastecerse" a un buen precio. Por otro lado, los
compradores pueden buscar negociar un buen precio, pero no tomar la entrega de
los bienes sino hasta que stos se requieran, evitando de esta forma una
acumulacin de inventario. (Reitman, 1997)
1.6) Pronsticos
La estimacin de demanda de materiales o necesidad de estos, es de vital
importancia en la elaboracin de pronsticos, que aseguren lo necesario o
requerido por un proceso, donde con la ayuda de modelos matemticos se logra
simular de manera apropiada lo que ocurre en el entorno, permitiendo con
anterioridad determinar las necesidades de materiales. De este modo se puede
conocer con cierto grado de error el comportamiento de la demanda en el futuro.
Sin embargo el modelo de usos cualitativos da excelentes resultados en algunas
ocasiones, de acuerdo con la experiencia que tengan los analistas en el proceso
que se estudia.
La tcnica cualitativa ms usada es el mtodo Delphi, donde un grupo de expertos
pronostica por consenso de acuerdo con objetivos planteados y con la ayuda de

su experiencia o conocimiento de lo que se est haciendo, lo que ocurrir en el
futuro. (Chaves Vega, 2005)
Entre tipos de Pronsticos de tipo cualitativos tenemos:
a) Investigacin de Mercados: Se usa para evaluar y probar hiptesis acerca
de mercados reales. Suelen ser cuestionarios estructurados que se envan
a los clientes potenciales del mercado solicitando en ellos opinin acerca de
productos o productos potenciales e intentan muchas veces averiguar la
probabilidad de que los consumidores demanden ciertos productos o
servicios. En resumen, una investigacin de mercado consiste en los
siguientes pasos:
Desarrollar cuestionario con preguntas que proporcionen informacin
necesaria para el desarrollo del pronstico, por ejemplo edad o ingresos o
con qu frecuencia se consumira el producto. Si se aplica a distribuidor
seran necesarios el tamao de la tienda y la proyeccin del nmero de
artculos que comprara.
Llevar a cabo la encuesta, ya sea por correo, fax, telfono, postal para
recortar en una revista, etc.
Tabular y analizar los resultados e interpretarlos cuidadosamente
b) Mtodo Delphi o consenso de panel: Se usa para pronsticos a largo plazo,
pronsticos de ventas de productos nuevos y pronsticos tecnolgicos.
Llamado as en honor al Orculo de Delphos, quien predijo eventos futuros.
En sta mtodo un comit de expertos corresponde al Orculo. Se utilizan
paneles con stos expertos en el mercado especfico y de diferentes
campos, los cuales intentan transferir al anlisis su conocimiento individual
respecto de los factores que afectan la demanda, interactuando entre s
para tratar de llegar a un consenso en cuanto al pronstico de la demanda.
ste mtodo permite que cada experto realice sus pronsticos individuales
annimamente, especificando las razones que lo llevaron a dicha
proyeccin, despus el conjunto de stos se distribuye entre todos los
expertos, lo cual permite que cada uno modifique sus proyecciones en base
a la informacin de los dems. La idea es repetir sta serie de pasos hasta
alcanzar un consenso.
c) Analoga por ciclo de vida: Se utiliza a la hora de lanzar un producto nuevo
y se basa en el hecho de que casi todos los productos y servicios tienen un
ciclo de vida bien definido, ste mtodo tiene una aplicacin muy especial.
Generalmente las ventas presentan un crecimiento durante la etapa

temprana que sigue a la introduccin del producto en el mercado. En cierto
punto, el producto o servicio madura, lo que implica un bajo o nulo
crecimiento adicional, hasta que, en un momento dado, la demanda va
bajando hasta el punto donde ya no es ofertado. Un claro ejemplo se da con
los productos relacionados con una moda. Los siguientes conceptos son
importantes a la hora de considerar el ciclo de vida:
Marco de tiempo y duracin del crecimiento y la madurez
Velocidad del crecimiento y decadencia
Tamao de la demanda global, sobre todo durante la fase de madurez
d) Valoracin o juicio informado: Es uno de los mtodos de pronsticos de
mayor uso, sin embargo, tambin es de los menos confiables. Stephen
Chapman nos proporciona un ejemplo sobre un ejecutivo de ventas y su
equipo de vendedores, en ste, el ejecutivo solicita a cada vendedor que
desarrolle una proyeccin de ventas para su rea, tomando como marco
temporal cierto periodo futuro. Luego, el ejecutivo combina las proyecciones
individuales en un pronstico de ventas global para la compaa. Las
razones por las que ste mtodo suele ser poco fiables son variadas, entre
ellas destacan las siguientes:
Los vendedores pueden utilizar dicho pronstico como oportunidad para
establecer metas optimistas.
Miedo por parte de los vendedores de que sus pronsticos se utilicen como
una cuota de ventas, lo que los puede llevar a establecer una cifra menor
de la que ellos creen poder vender.
Los acontecimientos recientes, por ejemplo una buena o mala semana de
ventas, bombardeo meditico acerca de una inminente debacle en la
demanda de servicios o productos por la crisis econmica, etc pueden
influenciar de tal manera que sus proyecciones sern muy pesimistas o
muy optimistas. (wordPress, 2014)

1.7) Estrategia de compras

a) ESTRATEGIA MIXTA DE COMPRAS
Cuando un artculo estndar tiene un patrn de precio estacional razonablemente
predecible, participar en una estrategia mixta de compra al da y compra

anticipada puede dar por resultado un menor precio promedio que slo con las
compra al da. La compra anticipada es el acto de adquirir en cantidades que
exceden los requerimientos actuales, pero no ms all de los requerimientos
futuros previsibles. Resulta una estrategia atractiva cuando se espera que los
precios se eleven de manera que las cantidades adicionales se adquieren a
menores precios, pero se crea cierto inventario y deber balancearse contra las
ventajas del precio.
Por otro lado, la compra al da es ventajosa cuando los precios se encuentran
descendiendo, evitando de esta forma adquirir ahora mayores cantidades cuando
la compra retrasada puede obtener menores precios. La combinacin efectiva de
estas dos estrategias cuando los requerimientos son estacionales puede llevar a
ventajas sustanciales de precio.

b) PROMEDIO MONETARIO
Para que la compra anticipada sea efectiva, se requiere que los patrones
estacionales de precio sean razonablemente estables y predecibles. Para lograr el
mismo objetivo del precio de compra ms bajo que con la compra anticipada, se
puede utilizar el promedio monetario.
Este mtodo supone que los precios por lo general se elevarn con el tiempo,
aunque por otro lado fluctuarn con incertidumbre. Las compras se realizan en
intervalos fijos, pero la cantidad a comprar depende del precio en el momento de
la compra. Se establece un presupuesto con base en el precio promedio para un
periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). El precio
se divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El
resultado es que se compran ms unidades cuando los precios estn bajos que
las que se compran cuando estn altos si los precios en general se encuentran
elevndose. El peligro de esta estrategia es que puedan tener lugar cantidades
que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir los requerimientos
cuando los precios son altos. Podra ser necesaria la proteccin a travs de contar
con cierto inventario.

c) DESCUENTOS POR CANTIDAD
El agente de compras con frecuencia es alentado para que compre en grandes
cantidades.
Los proveedores pueden ofrecerle menores precios si se adquieren cantidades
mayores, ya que los proveedores se benefician de las economas de escala y

transfieren algunos de los beneficios a los compradores mediante incentivos de
precio. Hay dos formas populares de incentivos de precio: la incluida y la no
incluida. El plan de incentivo de precio de descuento por cantidad incluida es aquel
donde se ofrece un menor precio para cantidades de compra progresivamente
mayores, que aplica a todas las unidades adquiridas.
Es comn encontrarlo en muchos artculos de consumo. En contraste, bajo el plan
de incentivo de precio de descuento por cantidad no incluida, la reduccin de
precio aplica slo para aquellas unidades dentro del intervalo de precio de
descuento. La tarifa en exceso de la transportacin es un ejemplo. Si las
cantidades adquiridas ya son grandes (es decir, mayores que el ltimo intervalo de
precio) no necesitar considerarse nada ms.
Sin embargo, cuando las cantidades de compra son pequeas, el comprador
enfrenta el dilema de pagar un mayor precio para la pequea cantidad o
incrementar la cantidad de compra e incurrir en un costo adicional de manejo de
inventario. Analizaremos estas dos polticas de precio.
d) PLAN DE INCENTIVO POR DESCUENTO DE PRECIO DE CANTIDAD INCLUIDA
Un programa simple de descuento de precio por cantidad incluida puede
expresarse como:
Tabla 02. Restricciones en el plan de incentivos

Fuente: Logstica, Administracin de la Cadena de Suministro. Ronald Ballou.

donde
es la cantidad adquirida, y
es el precio pagado por unidad para todos

los rangos de
desde 1 hasta menos que
de otra forma aplica
es menor que
.
Encontrar la cantidad ptima de compra requiere encontrar el menor costo total
que consta del costo de compra, costo de pedido y costo de manejo de inventario.
Matemticamente, el costo total es:

Donde:

Figura 01. Curva de costo total para un plan de incentivo de precio
con descuento por cantidad incluida de un intervalo.

e) PLAN DE INCENTIVO POR DESCUENTO DE PRECIO DE CANTIDAD NO INCLUIDA.

Cuando el plan de incentivo de precio por cantidad es del tipo no incluido, se
requiere un procedimiento de solucin ligeramente modificado. Ms all de las
cantidades de intervalo de precio, el precio unitario promedio contina cayendo,
Podemos encontrar la cantidad de compra ptima mediante prueba y error. Es
decir, el costo total para cantidades de pedido progresivamente mayores se
calculan hasta que se encuentra el costo mnimo.


Figura 02. Curva de costos totales, para un incentivo de precio de descuento por
cantidad, no incluido y de un solo intervalo.

f) COMPRA POR TRATO ESPECFICO

Es muy comn que los proveedores ofrezcan ocasionales descuentos de precio
con el propsito de promover su negocio o de despejar su exceso de inventario. El
agente de compras del comprador enfrenta la cuestin de cunto comprar si el
descuento parece atractivo; El agente de compras quiz ya se encuentre
comprando al proveedor y quiz ya haya optimizado las cantidades de compra
bajo el precio existente.
Por un tiempo, tales compras crearn niveles de inventario por arriba de lo normal.
Esto puede resultar aceptable si la reduccin de precio compensa los mayores
costos de manejo.
La cantidad del pedido especial puede obtenerse a partir de:


g) COMPRA POR CONTRATO

Un comprador quisiera negociar el mejor precio posible pero no tomar toda la
cantidad de entrega en una sola ocasin. Por tanto, el comprador ofrece comprar
una cantidad de unidades dada o una cantidad monetaria en el tiempo. Este
contrato puede ser para un artculo especfico o para una variedad de artculos
cubiertos bajo un contrato general. Por ejemplo, suponga que un comprador
acord comprar $500,000 en bienes, de un proveedor particular para el ao
siguiente. Las cantidades de artculos individuales no se conocen en el momento
del contrato, slo la cantidad monetaria se "garantiza". A medida que la necesidad
se desarrolla durante el ao, el comprador llama al vendedor para que enve los
artculos solicitados en las cantidades deseadas.
La cantidad monetaria de compra de los artculos individuales dentro del contrato
puede variar considerablemente. Para el comprador, esto representa una compra
sin inventario; aun cuando el comprador tiene la ventaja de compra de volumen y
su beneficio de precio asociado. Resulta atractivo donde la filosofa de suministro
justo a tiempo gua las operaciones y los inventarios deben minimizarse. Para el
vendedor, se pueden esperar operaciones ms eficientes resultado de una mejor
planeacin debida a la certeza de las compras de sus clientes.

1.8) FUENTE DE SUMINISTRO

a) FUENTE DE SUMINISTRO FIJA

Otra decisin importante es seleccionar los puntos de envo desde donde debern
suministrarse los materiales adquiridos, cuando la poltica requiere que el
comprador realice esto. La determinacin de estos puntos de origen o suministro
puede depender de la disponibilidad de inventario, del desempeo y costo de los
servicios de transportacin utilizados y del nivel de precio y poltica de precios
utilizada. Por ejemplo, si la poltica de precios es una de entrega o prepagada, la
seleccin de transporte no ser un problema. Si slo existe un punto de envo
posible para atender un punto de destino, la decisin ser directa. Sin embargo,
cuando existen mltiples puntos de origen y destino con restricciones sobre la
cantidad que puede enviarse desde cada origen, el problema de decisin es ms
complejo. Una forma de tratar tal problema es utilizar programacin lineal.

b) TRMINOS DE VENTA Y MANEJO DEL CANAL

Cuando pensamos en los trminos de venta, siempre es con consideraciones
financieras y de precio en mente. Sin embargo, la especificacin en los trminos
de venta de la forma en que los bienes sern suministrados y los mtodos por los
cuales sern manejados puede ser muy importante para el desplazamiento del
producto y la eficiencia de almacenamiento dentro del canal de suministros. Ya
que los proveedores cuentan con sus propios sistemas logsticos, no existe

garanta de que estos sistemas sern compatibles con los de la empresa que
compra. Es posible que los tamaos de empaque, mtodos de transporte y
procedimientos de manejo no coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo adicional
para obligar la compatibilidad. Cuando sea posible, el departamento de compra
deber especificar la forma en que los envos deben ajustarse a un patrn
deseado. Si tales patrones no pueden lograrse mediante acuerdos contractuales,
entonces debern emprenderse esfuerzos cooperativos con los proveedores para
estimular la compatibilidad de sistemas deseada.

Anexo 2. EJEMPLO DE PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN DE
COMPRAS.
Fuente: Pez Colorado, E. (16 de 05 de 2014). Scribd. Obtenido de
http://es.scribd.com/doc/3260391/PLAN-DE-COMPRAS

Para producir el artculo "gallinazo" se necesita:
UNA TONELADA SE PRODUCE CON:

60% de la materia prima MAIZOLIN 600 KG
30% de la materia prima SORGOZA 300 KG
10% ingredientes menos 100 KG

El producto terminado se empaca en bolsas de 46 KG, una bolsa de papel
reforzado, que a la vez se mete en una caja de cartn y esa es la presentacin
que se les vende a los clientes.
En una tonelada se usan 22 bolsas de papel y 22 cajas.
Para el ao 2014 se ha estimado una venta de 1,100 Toneladas.

Inventario inicial para 2014 es:

MAIZOLIN 75,500 kg
SORGOZA 42,100 kg
OTROS 18,500 kg
BOLSAS 3,250 unid.
CAJAS 3,400 unid.

La poltica de la empresa es tener en inventario lo que se necesita para producir
las ventas de 60 das. En este caso sern 1100/6 = 183. 33 Toneladas.

Las condiciones de los proveedores son las siguientes:

Proveedor de: Tipo de venta
MAIZOLIN Por toneladas
SORGOZA Por toneladas
OTROS Segn necesidad
Bolsas de Papel Por millares

Cajas de cartn Por millares

1) Cunto de cada material se debe comprar para el ao 2014?
2) Qu cantidad promedio de material se debe hacer en cada pedido?
Kg MAIZOLIN SORGOZA OTROS BOLSAS CAJAS
Necesidad para 1100000 660000 330000 110000 23913 23913
(-) Inventario Inicial 75500 42100 18500 3250 3400
584500 287900 91500 20663 20513
Inventario de seguridad 110000 55000 18333 3986 3986
Compras para 12 meses 694500 342900 109833 24649 24499
Cantidad en cada pedido 115750 57150 18306 4108 4083
Segn condiciones del proveedor 116 T. 58 T. 18306 Kg. 5 mill. 5 mill.

Se debe monitorear el rumbo que se tiene en las ventas para ir ajustando las
cantidades a pedir, pues como todos sabemos hay meses en que se vende cierta
cantidad que excede las expectativas, as como otras en las que disminuyen
significativamente. Por tal razn la cantidad a pedir puede variar, segn sea el
caso. Pero lo principal que se quiere mostrar con el ejemplo es la forma como se
pueden estimar las compras del ao. (Pez Colorado, 2014)
2) Cadena de Suministro
La cadena de suministro es la que eslabona a todas las compaas (proveedores
de bienes y servicios y clientes), desde la adquisicin de materias primas hasta la
entrega del producto terminado (Portal "De Gerencia", 2014)
La administracin de la cadena de suministro es la integracin de actividades en la
compra de materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y
productos terminados, y entregarlos al cliente. Estas actividades incluyen adems
de compras y subcontratacin, muchas otras funciones importantes para la
relacin con proveedores y distribuidores.
La administracin de la cadena de suministro comprende la determinacin de:
1. Vendedores de transportacin
2. Transferencias de crdito y dinero en efectivo
3. Proveedores
4. Distribuidores y bancos
5. Cuentas por cobrar y por pagar
6. Almacenamiento y niveles de inventario
7. Cumplimiento de pedidos
8. Compartir informacin del cliente, pronsticos y produccin.

El objetivo de la administracin de la cadena de suministro global es construir una
cadena de suministro que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final.
La clave de una administracin efectiva de la cadena de suministro es hacer a los
proveedores socios en la estrategia de la empresa para satisfacer un mercado
siempre cambiante.
Cuando las compaas entran a los crecientes mercados globales como Europa
del Este, China, Amrica del Sur e incluso Mxico, la ampliacin de sus cadenas
de suministro se convierte en un reto estratgico. Producir con calidad en dichas
regiones es un reto, as como los sistemas de distribucin pueden ser menos
confiables; esto sugiere niveles de inventario mayores que los necesarios en el
pas de origen. Tambin los aranceles y los impuestos pueden limitar los negocios
de las compaas extranjeras. Adems, los riesgos tanto polticos como
monetarios siguen siendo altos en gran parte del mundo.
En consecuencia, el desarrollo de un plan estratgico exitoso para la
administracin de la cadena de suministro demanda una planeacin creativa y una
investigacin cuidadosa. Las cadenas de suministro en un entorno global deben:
1. Ser suficientemente flexibles para reaccionar a los cambios repentinos en
disponibilidad de partes, canales de distribucin o embarque, impuestos de
importacin y tipos de cambio.
2. Tener la habilidad para usar lo ltimo en tecnologa de cmputo y
transmisin, para programar y manejar los envos de partes que entran y de
componentes terminadas que salen.
3. Contar con especialistas locales para el manejo de impuestos, fletes,
aduanas y aspectos comerciales y polticos. (Heyzer,Jay y Render, Barry,
2004)

2.1) COORDINACIN EN LA CADENA DE SUMINISTROS
La coordinacin del flujo de bienes y servicios entre las instalaciones fsicas es un
asunto importante en el manejo dela cadena de suministros. La decisin de las
cantidades que se movern, el momento que se movern, la forma de moverlas y
las ubicaciones de donde sern adquiridas son preocupaciones frecuentes. Estas
decisiones de programacin se presentan dentro de la cadena de suministros y su
buen manejo implicar la coordinacin con otras actividades dentro de la empresa,
en especial con produccin.
La buena coordinacin entre la produccin, marketing, compras y todas las dems
actividades de la cadena de suministros no puede enfatizarse en exceso. Con
frecuencia, las interrelaciones entre estas actividades se presentan al grado de

que la optimizacin de una actividad individual puede presentarse en perjuicio de
una o de muchas de las otras actividades. No reconocer esta interrelacin puede
afectar en forma negativa el desempeo de la cadena de suministros.
A continuacin un ejemplo acerca del efecto que una mala coordinacin puede
tener sobre las actividades en el canal:
Anexo 3. Caso Anchor Hocking
La empresa Anchor Hocking, fabricante de vidrios, produce una lnea de vajillas
para el mercado de consumo local. La demanda de sus productos se mantuvo
razonablemente constante a lo largo del ao, con una ligera estacionalidad de la
demanda en las pocas del ao cuando se reparten obsequios.
La principal materia prima consiste de arena (75%), piedra caliza (15%) y
carbonato de calcio (10%). La arena se adquiere en forma local, la piedra caliza en
forma regional y el carbonato de calcio de unas minas en Wyoming. Estos
materiales se enviaron utilizando vagones de ferrocarril segn lo program la
produccin contra un contrato anual de compra. Los proveedores conocan la
cantidad que se les comprara en forma anual, pero los fabricantes de vidrio
decidan el momento en que se les enviaran los materiales. Despus de que los
programas de produccin en las distintas plantas liberan una solicitud de envo a
un proveedor, este lo enva de inmediato siempre y cuando se encuentren
disponibles vagones cerrados en la propiedad. De no ser as, se hara una
solicitud de vagones al ferrocarril local. Si no hubiera vagones disponibles, se
utilizara transportacin de primera calidad por medio de camiones de carga. Los
materiales de produccin se almacenan en silos con una capacidad promedio de
entre tres y seis das de actividad de produccin. Debido a la relativamente
pequea capacidad de produccin y alto costo de detener un horno de vidrio
cuando los materiales no estn disponibles, se evit cualquier retraso potencial
para cumplir los requerimientos del programa de produccin utilizando
transportacin de primera calidad con su mayor costo asociado. Debido a la
escasez percibida de vagones de ferrocarril en el sistema ferroviario del pas, la
direccin de la empresa est dispuesta a invertir en sus propios vagones y
colocarlos en servicio dedicado. La pregunta que le surge a la direccin es:
Cuntos vagones de ferrocarril se necesitarn para minimizar el costo de la
transportacin de primera calidad?

Figura 03. Ciclo de materiales para un fabricante de vidrio.

La pregunta supone que la capacidad de vagones era la respuesta al marcado
incremento de los costos de la transportacin de primera calidad. Hasta cierto
grado, as era. Sin embargo, una cuidadosa investigacin mostr que los
programadores de la produccin en las plantas no permitan los 14 das entre el
tiempo que el material es enviado por parte de un proveedor y el momento en que
se necesitara en produccin. De hecho, solo se permitan cerca de cinco das, los
cuales eran inadecuados para enviar el carbonato de calcio de Wyoming a las
plantas del Este. Los programadores de la produccin parecan estar
reaccionando a los requerimientos de la produccin en vez de anticiparse en
forma adecuada a ellos. Incrementar la capacidad de los silos de manera que se
pudiera almacenar un inventario adicional no resulta prctico debido al alto costo
de inversin. Por esto sin un cambio en los procedimientos de programacin,
podra justificarse una inversin en 82 vagones. Si se utilizaran tcnicas
adecuadas de planeacin de requerimientos para guiar las liberaciones de envos,
solo se necesitaran 40 vagones. Con disciplina en la metodologa de liberacin de
envos, se reducira en 42 el nmero de vagones necesarios, bajando en esta
forma a la mitad la inversin potencial.

Leccin del caso
Procedimientos deficientes de programacin de la produccin pueden ocasionar
una inversin innecesaria en equipo de transporte. El responsable de la
transportacin estaba intentando resolver el problema al adquirir ms capacidad
de transporte. Se requiri la coordinacin entre todas las actividades que
afectaban al abastecimiento fsico para llegar a una adecuada solucin al
problema. (Ballou, 2004)
2.2) PROGRAMACIN DE LOS SUMINISTROS

La programacin para atender requerimientos es una alternativa para cubrir los
requerimientos provenientes de los inventarios. Cada uno representa los puntos
terminales dentro de un rango de alternativas consideradas para cubrir la
demanda, o los requerimientos de una cadena de suministros. En el captulo 9 se
puso atencin a los conceptos de manejo de inventarios, por lo que ahora nos
enfocaremos en las tcnicas de programacin denominadas como planeacin de
requerimientos, las cuales pueden minimizar el inventario necesario dentro de una
cadena de suministros.
Dentro de la cadena de suministros, los requerimientos de produccin (o en el
caso de empresas de servicio, los requerimientos de operaciones) representan la
demanda que deber satisfacerse. Un gerente de materiales por lo general
satisface esta demanda de dos maneras. En primer trmino, los suministros se
programan para que se encuentren disponibles justo cuando se requieran para la
produccin. Una tcnica popular para manejar la mecnica del proceso de
programacin es la planeacin de requerimientos de materiales. En segundo
trmino, se atienden los requerimientos con los suministros mantenidos en
inventario. Las reglas de reabastecimiento de inventario mantendrn los niveles de
almacn. Estas reglas especifican cuando y en qu cantidades los materiales
fluirn dentro de la cadena de suministros.
Muchas empresas utilizan ambos mtodos de manera simultnea.

a) Programacin de los suministros justo a tiempo

La programacin Justo A Tiempo (JAT) es una filosofa operativa alterna al uso de
inventarios, para cumplir el objetivo de contar con los bienes adecuados en el
lugar adecuado en el momento adecuado. Es una forma de administrar la cadena
de suministros de materiales, que originalmente fue popularizado por los
japoneses, debido quiz a las circunstancias econmicas y logsticas particulares
que han prevalecido en ese pas en los ltimos 40 aos.
La programacin justo a tiempo puede definirse como una filosofa de
programacin donde la cadena entera de suministros se encuentra sincronizada
para responder a los requerimientos de operaciones o de clientes.


Se caracteriza por:

Relaciones cercanas con pocos proveedores y transportistas.
Informacin que es compartida entre compradores y proveedores.
Produccin/compras frecuentes y transporte de bienes en pequeas
cantidades con niveles resultantes de inventario mnimos.
Eliminacin de incertidumbre en lo posible a lo largo de la cadena de
suministros.
Objetivos de alta calidad.

Las cantidades econmicas de reabastecimiento se llevan hacia cantidades
unitarias a medida que la configuracin de la produccin y los costos de compra y
de pedido se reducen a niveles insignificantes. Donde existen economas de
escala en compras o produccin, estas economas se explotan al mximo
utilizando unos cuantos proveedores que por lo general se encuentran ubicados
en proximidad fsica a los puntos de demanda del comprador.
Se desarrolla una relacin de trabajo cercana con relativamente pocos
proveedores y transportistas. La informacin proveniente del comprador, en
particular en la forma del programa de produccin/operacin, se comparte con los
proveedores de manera que ellos puedan anticiparse a las necesidades del
comprador, reduciendo en esta forma el tiempo de respuesta y su variabilidad. Se
espera que los pocos proveedores seleccionados se desempeen con poca
variacin para proporcionar entregas a tiempo. El efecto general de la
programacin bajo una filosofa de justo a tiempo es crear flujos de productos que
se encuentren cuidadosamente sincronizados con sus demandas. Aunque con
probabilidad se invierte mayor esfuerzo para manejar la cadena de suministros
bajo una filosofa JAT que bajo una filosofa de suministros para inventario, el
beneficio ser operar el canal con un mnimo inventario con los ahorros
relacionados, las mejoras en el servicio, o ambos.
Sin embargo, algunos de los beneficios que recibe el fabricante podran ser
resultado de la transferencia de los costos e inventario a los proveedores de la
parte superior de la cadena de suministros.


Figura 04. Relacin del programa de produccin con el suministro de materiales.
Fuente: Principios de Administracin de Operaciones. Valerie Reitner.

a.1) Aplicacin
General Motors, fabricante estadounidense de automviles, decidi poner en
marcha un sistema de programacin de suministros justo a tiempo cuando
proyect un rediseo importante de uno de sus automviles de mayor venta. Se
reabri una planta de manufactura anteriormente utilizada, demasiado pequea
para los estndares actuales, despus de instalarle puertas a lo largo de un
extremo del edificio.
Esto permiti que los materiales se desplazaran una corta distancia a la lnea de
produccin; sin embargo, haba poco espacio para los inventarios de produccin.
Se construy un almacn de fase temporal cerca de las instalaciones de
ensamblado al que llegaran los materiales de los proveedores y seran
desempacados antes de desplazarlos, bajo demanda, a la lnea de ensamble.

Se realiz una reduccin importante del nmero de proveedores y transportistas
(de unos cuantos miles a unos cientos de ellos), y los proveedores no podan
encontrarse ms all de 300 millas de distancia de la planta. Por ejemplo, se
seleccion un proveedor como proveedor nico de pintura. Sin embargo, esta
posicin privilegiada lleg con un precio.
Se exigi que el proveedor de pintura mantuviera un inventario cercano a la planta
de ensamblado.
Para apoyar en la planeacin del proveedor, el fabricante de autos le proporcion
un programa futuro de produccin de autos. Esto estableci un nivel de confianza
entre el proveedor y el comprador que por lo general no es comn en la industria.


Ejemplo
Hewlett-Packard aplic conceptos de programacin justo a tiempo a las
operaciones de su centro de distribucin. Durante un periodo de un ao y medio,
la compaa fue capaz de lograr una reduccin de 40% en el inventario de bienes
terminados, 2% de crecimiento compuesto mensual en su productividad laboral y
una mejora de 44% en la calidad de los envos al cliente. (Guerra, 1985)

b) Kanban

KANBAN es el sistema de programacin de la produccin de Toyota y quizs el
ejemplo ms conocido de programacin justo a tiempo. KANBAN en s es un
sistema de control de la produccin basado en tarjetas. Una tarjeta KAN indica al
centro de trabajo o proveedor que produzca una cantidad estndar de un artculo.
La tarjeta BAN solicita que una cantidad estndar predefinida de una parte
componente o subensamble sea llevada a un centro de trabajo. Estas tarjetas se
utilizan como disparadores para la produccin y para el movimiento de los
artculos.
El sistema de programacin KANBAN/JAT utiliza el mtodo de punto de reorden
del control de inventario para determinar las cantidades estndar de produccin-
adquisicin e implica costos de configuracin muy bajos y tiempos de entrega muy
cortos. Algunas caractersticas adicionales lo hacen tan efectivo como un sistema
justo a tiempo.

En primer lugar, los modelos dentro del programa maestro de produccin se
repiten con frecuencia y se comparan con un programa hecho para tomar
ventaja de las economas de escala. Es decir, un programa de modelos de
producto A y B que explota economa de escala y reduce costos de
configuracin/preparacin podra ser:

AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBBB

Sin embargo, el programa KANBAN podra verse como:

ABABABABABABABABABABABABABABABABABABABABAB

En segundo lugar, los tiempos de entrega son altamente predecibles debido
a que stos son cortos. Los proveedores se ubican cerca del sitio de
operaciones y las entregas pueden realizarse en forma frecuente, a
menudo una vez por hora, sin incurrir en un fuerte gasto de transporte.

En tercer lugar, las cantidades ordenadas son pequeas debido a que los
costos de configuracin/preparacin y de abastecimiento se mantienen
bajos. Ya que las cantidades ordenadas estn relacionadas con los costos
de configuracin o de abastecimiento, stas se convierten en el objetivo
para la reduccin de costos. Pequeas cantidades ordenadas significan

bajos inventarios. El mtodo clsico de punto de reorden del control de
inventarios se, utiliza para fijar las cantidades de reabastecimiento.

En cuarto lugar, se emplean pocos proveedores, con altas expectativas de
ellos. Se desarrolla un alto nivel de cooperacin entre el fabricante y el
proveedor para asegurar que se logre el nivel deseado de producto y de
desempeo logstico.

La programacin justo a tiempo se encuentra en oposicin al mtodo de
suministro para inventario para la programacin.

b.1) Observacin

Ya que los sistemas justo a tiempo operan con niveles mnimos de inventario y
pocos proveedores, el riesgo de suspensin inmediata del canal por interrupciones
de la cadena de suministros es muy grande. Toyota se encontr en riesgo de
suspender 20 plantas automotrices cuando un incendio consumi la principal
fuente de suministro de una vlvula crucial de frenado con valor de $5 US. Pero
cinco das despus del incendio, las fbricas reiniciaron de nuevo. El secreto para
esto yace en la unida familia de los proveedores de partes de Toyota. En el
equivalente corporativo de una accin comunitaria de algn grupo religioso, los
proveedores y las compaas locales se apresuraron al rescate. En horas, ya
haban comenzado a formar diseos para la vlvula, improvisando sistemas de
herramientas y estableciendo lneas de produccin improvisadas. Treinta y seis
proveedores, apoyados por ms de 150 subcontratistas, contaron con cerca de 50
lneas independientes produciendo pequeos lotes de la vlvula de frenado. La
rpida recuperacin se atribuye al poder del grupo, el cual manej el problema sin
pensar en el dinero o en los contratos de negocio. (Reitman, 1997)

2.3) Mecnica del PRM

Slo hasta hace poco tiempo, la metodologa de planeacin de requerimientos de
materiales se formaliz a pesar de que el concepto de planeacin de
requerimientos se ha aplicado durante aos, el cual puede describirse como:

Un mtodo formal y mecnico de programacin de suministros por medio del cual
se sincroniza el momento adecuado de las adquisiciones o de la produccin para
cumplir los requerimientos operativos, periodo a periodo, mediante la
compensacin de la solicitud de suministro por parte de los requerimientos, con la
duracin del tiempo de entrega. (Patrick Guerra, 1985)

PRM tambin se ha denominado planeacin de reabastecimiento por fases.
Muchos proveedores de software de computadora (por ejemplo, SAP) ahora
cuentan con programas que fcilmente pueden instalarse en un ambiente de

produccin para manejar la aritmtica de PRM para miles de artculos. Para
ilustrar los conceptos bsicos del mtodo, considere un ejemplo simplificado.

Figura 05. Demanda irregular para un componente cuando el producto final se
encuentra bajo control de punto de reordeno


Anexo
La empresa Colonial Clocks produce y distribuye, mediante catlogos, una lnea
de reproducciones de autnticos relojes mecnicos. Dos estilos de relojes, el M21
y el K36, utilizan el mismo mecanismo de reloj, el Mecanismo del Reloj R1063.
Dado que estos mecanismos se desgastan o se daan con el uso, hay demanda
independiente de reemplazo del mecanismo de 100 unidades por semana.
Colonial ensambla el M21 y el K36 en cantidades de produccin mnimas, pero el
mecanismo de reloj se adquiere de un proveedor externo sujeto a una cantidad
mnima de compra. La demanda estimada para el M21 y el K36 para las siguientes
ocho semanas se menciona a continuacin.
Semanas a
partir de hoy
M21 K36
1
2
3
4
5
6
7
8
200
200
200
200
200
200
200
200
100
150
120
150
100
90
110
120
A continuacin se presenta otra informacin importante de cada artculo:
Reloj Estilo M21
Cantidad mnima de produccin = 600 unidades
Tiempo de produccin = 1 semana
Inventario disponible = 500 unidades
Recepciones programadas = 600 unidades en el periodo 2
Reloj Estilo K36
Cantidad mnima de produccin = 350 unidades
Tiempo de produccin = 2 semanas
Recepciones programadas = O unidades
Mecanismo del Reloj R1063
Cantidad mnima para orden de compra = 1,000 unidades
Tiempo de entrega de compra = 2 semanas

Inventario de seguridad = 200 unidades que se mantendrn en todo
momento
Demanda de partes de servicio = 100 unidades por semana

La pregunta crtica para Colonial es: cundo y en qu cantidades debern
liberarse las rdenes de compra a los proveedores?

La metodologa PRM comienza con un rbol de estructura de producto (lista de
materiales) que define las relaciones de cantidad entre los componentes y el
producto final, Como se muestra en la figura 4. Considerando slo un componente
(el mecanismo de reloj, su demanda derivada proviene de la produccin de los dos
modelos de reloj ms los requerimientos de partes de servicio. De esta forma, si
se conoce cundo ven qu cantidades se producir cada modelo, se puede
desarrollar un programa para la adquisicin de los mecanismos de reloj.

Figura 07. rbol de estructura de producto y relaciones de cantidad para los
relojes de Colonial.

Tabla 2.a. Clculos para determinar las liberaciones de produccin planeadas
para el reloj estilo K36.

Para organizar estos eventos en tiempo/fase y para llevar un registro de los
materiales que ingresan, de los materiales disponibles y de los requerimientos que
deben cumplirse, se utiliza una tabla de base, como la de la figura (2.a).
Los requerimientos proyectados para el reloj K36 se muestran en sus respectivos
"cuadros de tiempos" (intervalos de tiempo que representan una semana o un
mes). Tambin se anot el actual inventario disponible de estos relojes.

Tabla 2.b. Clculos para determinar las liberaciones de produccin planeadas
para el reloj estilo K36.

Para cumplir estos requerimientos de producto final se necesita desarrollar un
programa de producto que muestre el momento en el que debe comenzar la
produccin, as como el momento y la cantidad en que debern estar disponibles
los mecanismos de reloj.
Para hacer esto, comience con la semana 1 y sustraiga los requerimientos para la
semana 1 del inventario disponible. Registre la cantidad disponible como se
muestra en la figura 2.b.
Figura N 5.b
Clculos para determinar las liberaciones de produccin planeadas para el
reloj estilo K36.

2.4) Mecnica del PRD
Planeacin de requerimientos de distribucin es una extensin de la lgica de
PRM que ya se describi. Aqu la atencin se enfoca a las diferencias entre
ambos. En primer lugar, PRD comienza con un pronstico de la demanda de
artculo lo ms cercano posible a la demanda del cliente, la cual asumiremos es la
demanda en el almacn de campo. La demanda es para un nmero de periodos
en el futuro y se desarrolla a partir del pronstico de artculo, pedidos futuros de
cliente, promociones planeadas y cualquier otra informacin relevante para el
patrn de demanda. Esta demanda se convertir en los requerimientos de
pronstico en el PRD (equivalente al programa maestro de produccin en PRM).
3) COMENTARIOS FINALES

- La compra y la programacin implican decisiones que pueden
sustancialmente afectar el desplazamiento y almacenamiento eficientes de
bienes dentro del canal de suministros.
- La programacin asegura que los bienes arriban al punto indicado en el
tiempo y en las cantidades necesarias.
- Utilizar los mtodos de control de inventarios es un mtodo para asegurar la
disponibilidad de los bienes.
- Los procedimientos de programacin justo a tiempo se han vuelto
populares. Especficamente, tanto el sistema KANBAN de Toyota como el
sistema de planeacin de requerimientos de materiales (PRM) se utilizan
con frecuencia en los Estados Unidos.
- La combinacin de PRM y PRD permite una programacin integrada de la
cadena entera de suministro desde los proveedores hasta los clientes.
- El proceso de compras es una actividad principalmente de adquisicin. Esta
importante actividad significa 40 a 60% de las ventas monetarias. Muchas
de las decisiones que involucran al proceso de compras tienen un impacto
sobre la eficiencia con la que las actividades dentro del canal de
suministros pueden realizarse.
- Las decisiones de compra clave incluyeron la determinacin de las
cantidades de compra, el momento de la compra y el origen de los envos.
- El objetivo es lograr una mxima eficiencia y efectividad del flujo de
productos mediante la cuidadosa administracin de las actividades de
funcionalidad recproca.


Bibliografa
(15 de 05 de 2014). Obtenido de Proyecto Angel:
http://www.proyectoangel.net/ManualAngel/WebHelp/concepto_de_compras.htm
Ballou, R. H. (2004). Logstica. Administracin de la Cadena de Suministro (Quinta ed.). (E.
Quintanar Duarte, Ed., C. Mendoza Barraza, & M. J. Herrero Daz, Trans.) Estados Unidos
de Amrica: Pearson Educacin.
Chaves Vega, E. (2005). Administracin de Materiales. EUNED.
Guerra, P. (1985). Just-In-Time Distribution (Vol. I).
Heyzer,Jay y Render, Barry. (2004). Principios de Administracin de Operaciones (Quinta ed.).
Pearson Educacin.
Montoya Palacio, A. (2002). Conceptos Modernos de Administracin de Compras. Bogot,
Colombia: Norma.
Pez Colorado, E. (16 de 05 de 2014). Scribd. Obtenido de
http://es.scribd.com/doc/3260391/PLAN-DE-COMPRAS
Portal "De Gerencia". (2014). Obtenido de http://www.degerencia.com:
http://www.degerencia.com/tema/cadena_de_suministro
Reitman, V. (1997). Toyota's Fast Rebound After Fire at Supplier Shows Why it is Tough.
SlideShare. (17 de 05 de 2014). Obtenido de http://www.slideshare.net/guest953ef83/el-
programa-de-compras
wordPress. (19 de 05 de 2014). Obtenido de
http://shreich.wordpress.com/2009/10/07/pronosticos-cualitativos/

Desiciones de Programacion de Compras y Suministros

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Desiciones de Programacion de Compras y Suministros

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Decisiones de Programacin de Compras y de Suministro 1

UNIVERSIDAD SAN PEDRO

es el precio pagado por unidad para todos

desde 1 hasta menos que

de otra forma aplica

Potrebbero piacerti anche