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Henry Mintzberg
Un Modelo de Practica Gerencial
Tomado de Managing, Ed.Norma, Bogot, Colombia, 2010

RESUMEN

Henry Mintzberg propone un modelo de prctica gerencial que posiciona las
partes dentro del todo y representa el ejercicio de la gerencia en tres planos: a.
informacin, b. personas y c. accin, estos planos se proyectan dentro de la unidad
y ms all de esta.

La prctica gerencial ha sido abordada como un papel a la vez: para Henry Fayol
era control, para Tom Peters era hacer negocios, para Michael Porter era anlisis
para la estrategia, para Warren Bennis era liderar, para Herbert Simon toma de
decisiones. Para Mintzberg la gerencia es todo, combinado: controlar, hacer,
negociar, pensar, liderar, decidir.

HACIA UN MODELO GENERAL


1. El gerente es responsable de la unidad (departamento, divisin, oficina) y de
su relacin con el entorno el resto de la organizacin y fuera de esta- .

2. El propsito de la prctica gerencial es que la unidad cumpla su propsito
bsico. Se requiere acciones eficaces.

3. El gerente por lo comn est a uno o dos pasos de la accin.
i. A un paso, anima a las personas a emprender la accin,
ii. A dos pasos hace uso de la informacin para impulsar a actuar, impone
metas, traslada comentarios de p.ej. un representante del gobierno.
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4. La gerencia se ejerce en 3 planos, desde lo conceptual a lo concreto: con
informacin, por medio de personas y directamente hasta la accin.

5. En cada plano se desempean dos papeles.
i. En el plano de la informacin los gerentes comunican (en derredor) y
controlan (al interior).
ii. En el plano de las personas lideran (en el interior) y negocian (hacia
fuera).
iii. En el plano de la accin hacen (en el interior) y negocian (afuera).

6. En su mente los gerentes encuadran (conciben estrategias, prioridades, etc) y
establecen la agenda (su tiempo).

LA PERSONA EN EL TRABAJO

El gerente esta en el centro del modelo y ejecuta personalmente dos papeles:
encuadrar y programar el trabajo.
Encuadrar es tomar decisiones enfocando en asuntos especficos, desarrollando
estrategias para establecer el contexto para el resto de personas que laboran en la
unidad.
Programar es gestionar la agenda, esto influencia a los dems porque lo que
ingresa a la agenda del gerente se lee como importante para la unidad. Mintzberg
encontr que las agendas gerenciales se construyen ms en torno a asuntos en
marcha, urgencias, que para resolver problemas.

A. LA PRACTICA GERENCIAL POR MEDIO DE LA INFORMACIN

En este plano, a dos pasos del propsito final, gerente no se concentra en las
personas ni en las acciones directamente sino en la informacin como manera
indirecta de hacer que las cosas sucedan (hoy en boga porque existe fijacin por
el resultado final y el valor para los accionistas).

El gerente cumple aqu dos papeles: comunicar en derredor (flujo de informacin
en torno al gerente) y controlar (utilizar la informacin para impulsar el
comportamiento, dentro de la unidad).

1. Comunicarse en derredor

Buena parte del tiempo del gerente se destina a recopilar y difundir informacin
con valor intrnseco. Los gerentes absorben informacin por medio del monitoreo
y la envan hacia fuera por actividades de difusin dentro de la unidad y vocera
por fuera.

a. Monitoreo: los gerentes buscan informacin til sobre operaciones
internas, acontecimientos externos, tendencias, anlisis, etc.
Los especialistas reportan al gerente, quien es generalista y supervisa a
todos. No sabe una especialidad pero sabe ms que todos acerca del
conjunto de especialidades. Es el centro nervioso de la unidad, el mejor
informado.
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En cuanto a la informacin externa, los gerentes pueden acceder a
personas externas que son centros nerviosos de sus unidades.

b. Difusin: los gerentes comparten, difunden a otras personas de la unidad
la informacin privilegiada a la que acceden.

c. Vocera: traslada hacia el exterior la informacin de las personas de la
unidad, o de los externos hacia ellos. Formalmente es portavoz, representa
a la unidad, cabildea por sus causas, mantiene actualizadas a personas
externas interesadas en su progreso.

Resalta la importancia de lo oral, lo visual y lo visceral. La ventaja del gerente
no radica en la informacin documentada sino en la que va de boca en boca,
chismes, etc., buena parte de la informacin es no tanto oral sino visual y
visceral, mas vista y sentida que escuchada. El gerente procesa informacin,
dedica tiempo a escuchar, ver, sentir y hablar. El peligro es la tendencia a
micro administrar, pero tampoco hay que caer en el otro extremo: macro
liderar (ignorar lo que ocurre).

2. Controlar dentro de la unidad

El control es componente inevitable de toda gerencia y todo liderazgo eficaces.
Est relacionado principalmente con planear, organizar, dirigir y presupuestar.
Hay que tratar de evitar verse envuelto por el control.

Controlar por medio de la toma de decisiones.

Tomar decisiones abarca los diversos aspectos de controlar: 1. definir,
diagnosticar el asunto. 2. desarrollar posibles cursos de accin y 3. decidir sobre el
resultado final. En torno a estas tres etapas se muestran 5 aspectos: disear,
delegar, designar, distribuir y determinar.

a. Disear: se disea la estructura de la unidad por medio de estrategias,
estructuras y sistemas para controlar los comportamientos de sus
integrantes (visin, valores, polticas, estrategias, estructuras, mecanismos
aprendizaje y mejora).

i. Disear estrategias: el gerente es arquitecto del propsito de la
organizacin. Disea en el papel para que los dems puedan construir
o implementar y controlar el comportamiento.

ii. Disear estructuras organizacionales: dividen el trabajo, asignan
responsabilidades, organizan lo anterior en torno a una jerarqua de
autoridad (organigramas). Esto ayuda a establecer agenda de las
personas y as controlar sus acciones.

iii. Disear sistemas de control: relacionados con planes, objetivos,
programas, presupuesto, desempeo y dems. El gerente lo establece y
luego el sistema es quien controla (el no interviene).

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b. Delegar: es indicar una actividad especfica. El gerente identifica la
necesidad de hacer algo pero le deja a otro la decisin y el obrar, aunque
puede reservarse autorizar la eleccin final.

c. Designar: en la ultima etapa, cuando se opta por una u otra cosa
especfica, por ejemplo cuando se autoriza o niega una decisin que
propuso otra persona en la unidad.

d. Distribuir: es asignar recursos, una forma de designar (dinero, materiales,
equipo, personas). Asignar recursos se refiere a informacin numrica para
efectos del control (p.ej. cuando se habla de recursos humanos).

e. Determinar : Ej. La gerencia por objetivos, imponer metas y esperar que
desempeo se ajuste a ellas. Cuando los gerentes no saben qu hacer
presionan a subalternos a dar resultados. Los gerentes deben ir ms all de
las metas, realizar acciones personales ms all de la charla general.

En conclusin, controlar en el plano de la informacin es importante pero
junto a personas y sus planos de accin.

B. GERENCIA CON LAS PERSONAS

Est un paso ms cerca de la accin, pero aun as a distancia de esta. En este plano
el gerente ayuda a que las otras personas sean las hacedoras.
Requiere una actitud diferente, aqu no se impulsa a las personas por medio de la
informacin sino que se las anima.
Gerenciar es negociar la interdependencia (ser dependiente de los dems) a la vez
que ejercer autoridad formal.
Influir remplaza a informar y compromiso compite con clculo (relaciones
humanas). Hay dos papeles en el plano de las personas: liderar dentro de la
unidad y relacionarse con personas fuera de esta.

1. Liderar a las personas dentro de la unidad

Cuando se advierte que la autoridad formal es una fuente limitada de poder y que
el gerente es ms dependiente de que otros hagan las cosas, hace su aparicin el
liderazgo.

Liderazgo significa:
a. Posicin, el lder esta a cargo, motiva e inspira, despierta de un golpe y
provoca admiracin.
b. El liderazgo es aprendido, y se gana, no se confiere.
c. Algo ms all de autoridad formal, es quien abre camino, traza una
direccin, toma la delantera.

Sin embargo, lo ms importante del liderazgo es ayudar a enganchar el inters de
las personas en la unidad para funcionar de modo ms eficaz.

Este liderazgo se ejerce con las personas como individuos, de uno a uno, con
equipos, y con toda la unidad o la organizacin en relacin con su cultura.
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a. En relacin a las personas como individuos el liderazgo comprende dos
aspectos

i. Vitalizar a las personas: motivar, persuadir, apoyar, convencer,
facultar, animar, es decir, ayudar que se ponga en uso la energa
que existe de modo natural en las personas.
ii. Desarrollar a los individuos: acompaar, entrenar, ser mentor,
ensear, aconsejar, prestar soporte, es decir, ayudar a las personas a
que se desarrollen a s mismas.

b. En relacin a armar y conservar equipos, implica crear lazos entre las
personas en grupos cooperadores y resolver los conflictos dentro de los
grupos y entre ellos. Organizar la experiencia del grupo y as aprovechar el
poder total del grupo.

c. Establecer y fortalecer la cultura (en la unidad completa). El gerente es
aqu el centro energtico de la cultura de su unidad. El lder institucional
se preocupa por la promocin y el perfeccionamiento de los valores. Da
forma al carcter de la organizacin, construye la estrategia y la hace parte
de la estructura social de la organizacin mediante la personificacin
institucional de propsitos con valor. Ej el director que recorre la escuela
recordando a maestros y estudiantes sus deberes y exhortndolos.

2. Relacionarse con personas externas a la unidad

Es la actividad que mejor legitima y afirma la posicin de los lderes.
Relacionarse mira hacia fuera como liderar mira hacia dentro: se concentra en la
red de relaciones que los gerentes mantienen por fuera de sus unidades
(pertenecen a clubes, sociedades, grupos de intercambio, lazos con gente
externa relacionada al trabajo, asociaciones de comercio, representantes del
gobierno, expertos, etc.).

La actividad del gerente como relacionista comprende cultivar relaciones,
representar, comunicar, convencer, transmitir y amortiguar las presiones.

a. Cultivar relaciones. Construir redes de contactos externos y establecer
coaliciones para el apoyo externo.

b. Representar. Es la figura visible, representa oficialmente a su unidad ante
el mundo externo. Ej, presidir una cena formal, firmar diplomas, saludar a
clientes que visitan.

c. Comunicar y convencer. En el plano de la informacin, los gerentes
comunican informacin a las personas externas apropiadas, en el plano de
las personas buscan convencer a los externos sobre lo que es importante
para su unidad. Los gerentes defienden las necesidades de su unidad,
cabildean a favor de sus causas, promueven sus productos, abogan por sus
valores, son como mercaderes de influencia para favorecer a la unidad.

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d. Transmitir. Transmiten las influencias entrantes a otras personas de su
unidad. Ej. Las presiones de gerentes de ms nivel. Es un as de la
coordinacin, toma las influencias a las que est sometida la unidad y las
convierte en una especie de funcin preferencial.

e. Amortiguar. Combina todas estas actividades de relacin, no solo son
canales de informacin sino vlvulas de entrada a esos canales, que
controlan lo que sigue adelante, son los porteros y amortiguadores en el
flujo de influencia. Algunos son cedazos (la influencia entra con
demasiada facilidad), otros son diques (bloquean demasiada influencia),
otros son esponjas (absorben las presiones, acaban agotados), otros
mangueras (ejercen presin sobre los externos, pero pueden enojarlos y no
colaborar), y por ultimo estn los cuentagotas (hacen poca presin afuera,
las necesidades de la unidad no quedan bien representadas). Estas
distintas maneras se combinan, no debe dominar solo una todo el tiempo.

C. ADMINISTRAR LA ACCION EN FORMA DIRECTA

En un tercer plano los gerentes administran la accin de forma directa. El gerente
realiza negociaciones, transaccin y regateos, adems d redirigir actividades
propias y de los subalternos. Es la persona que identifica y resuelve problemas, el
malabarista.

1. Hacer internamente

Hacer es acercarse a la accin, administrarla directamente al animar a las personas
o procesar informacin, el gerente como hombre de accin es quien logra que se
haga algo. Determinar no es hacer, tampoco disear estrategias estructuras y
sistemas, eso es controlar. En el papel de hacer el gerente se convierte en parte del
diseo de las acciones que cambian la produccin de la unidad. El papel de hacer
tiene dos aspectos: administrar los proyectos de manera proactiva y enfrentar
perturbaciones de manera reactiva.

a. Administrar proyectos, los gerentes lo hacen para aprender, o para
demostrar o porque estn preocupados por los resultados. Algunos piensan
que los gerentes no deben hacer nada pues eso sera microadministrar.
Pero los proyectos se benefician con la informacin que tienen los
gerentes. As nuevas estrategias no se conciben en oficinas apartadas sino
se aprenden por medio de experiencias tangibles.

b. Manejar perturbaciones. Tiene que ver con reaccionar a los cambios a los
que se ve obligada la unidad, un acontecimiento imprevisto, un problema
ignorado, un competidor nuevo, etc. La gerencia es actividad de
contingencia, los gerentes actan cuando las rutinas se descomponen,
cuando aparecen los inconvenientes inesperados. Las perturbaciones
ocurren naturalmente en todas las organizaciones, y las organizaciones
eficientes no solo las que evitan perturbaciones sino las que manejan con
eficiencia las perturbaciones inesperadas, as que al gerente se mide por la
respuesta y no solo por el acontecimiento. Hay ocasiones en que el gerente
hace el trabajo operativo corriente : el papa hace misa (pero acta como
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figura representativa), el director del hospital hace trabajo clnico los
viernes (para mantenerse en contacto). El trabajo ejecutivo no es el de la
organizacin sino mantener la organizacin en operacin.

2. Negociar externamente

Tiene dos componentes: armar coaliciones (movilizar apoyos) y luego utilizar
esas coaliciones en unin con redes para llevar a cabo negociaciones.

Como figuras visibles los gerentes le aportan credibilidad a las negociaciones,
como centros nerviosos pueden hacer que la informacin completa incida en
dichas negociaciones, como distribuidores estn en posicin de comprometer los
recursos necesarios en tiempo real.

Los gerentes que no hacen y no negocian ignoran lo que acontece, pueden
terminar inhabilitados para generar decisiones sensatas y estrategias slidas.


UNA PRACTICA GERENCIAL COMPLETA

En suma, liderar demasiado puede resultar en que el trabajo carezca de contenido,
o un exceso en la actividad de relacionarse puede producir un trabajo
desconectado de sus races internas. El gerente que solo comunica no logra hacer
nada. El que solamente hace termina hacindolo solo. El que solo controla forma
personas dedicadas a asentir.

Se necesitan gerentes que operen en los tres planos.

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