RAP RI O DE JANEI RO 42(5):875-98, SET/OUT.

2008
ISSN
0034-7612
Gesto de desempenho por competncias: integrando
a gesto por competncias, o balanced scorecard e a
avaliao 360 graus*
Hugo Pena Brando**
Marco Vincio Zimmer***
Carolina Guaroni Pereira****
Fernanda Marques*****
Helder Viana Costa******
Pedro Paulo Carbone*******
Valria Ferreira de Almada********
SUMRI O: 1. Introduo; 2. O conceito de competncia e a gesto por competncias;
3. O balanced scorecard; 4. Concluses e recomendaes.
SUMMARY: 1. Introduction; 2. Concept of competency and management of compe-
tencies; 3. The balanced scorecard; 4. Conclusion and recommendations.
PALAVRAS- CHAVE: gesto de pessoas; gesto por competncias; gesto de desempe-
nho; balanced scorecard; avaliao 360 graus.
Artigo recebido em mar. 2006 e aceito em nov. 2007.
Doutorando em psicologia social e do trabalho e mestre em administrao pela Universidade
de Braslia (UnB), pesquisador master do Banco do Brasil e professor da Fundao Getulio Vargas-Braslia.
Endereo: Setor de Clubes Esportivos Sul, Trecho 2, Lote 22, Ed. Presidente Tancredo Neves, 2
o

andar, Diretoria Gesto de Pessoas, Universidade Corporativa Banco do Brasil CEP 70200-002,
Braslia, DF, Brasil. E-mail: hugopb@brturbo.com.br.
Doutorando e mestre em administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS)
e analista snior do Banco do Brasil. E-mail: zim@uol.com.br.
Especialista em administrao de recursos humanos pela Fundao Getulio Vargas-Braslia,
professora da Universidade Paulista (Unip) e analista pleno do Banco do Brasil. E-mail: caroli-
naguarconi@yahoo.com.br.
Mestre em psicologia pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-So Paulo)
e especialista em engenharia da qualidade pela Universidade de So Paulo (USP), analista snior
do Banco do Brasil e professora da Associao Internacional de Ensino Continuado (Aiec). E-mail:
fmarks@uol.com.br.
Especialista em qualidade em servios e recursos humanos pela Universidade de Braslia
(UnB), professor da Universidade Paulista (Unip) e gerente regional de gesto de pessoas do
Banco do Brasil. E-mail: heldervc@yahoo.com.br.
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KEY WORDS: human resources; competence-based management; performance ma-
nagement; balanced scorecard; 360 feedback.
Este artigo avalia a percepo de funcionrios do Banco do Brasil acerca do novo modelo
de gesto de desempenho adotado pela empresa. A pesquisa, de carter descritivo e explo-
ratrio, utilizou-se de questionrio semi-estruturado para coleta de dados quantitativos e
qualitativos. A amostra foi constituda por 532 funcionrios de nove unidades do banco,
nas quais o modelo foi implementado para ns de validao. Foram realizadas anlises
descritivas, de varincia e fatorial entre as variveis componentes do estudo, e anlise de
contedo dos dados qualitativos. Os resultados indicam ser muito positiva a percepo
dos sujeitos da pesquisa. O novo instrumento foi considerado mais ecaz, democrtico
e participativo, conseguindo integrar pressupostos de modelos e instrumentos de gesto
referenciados pela literatura como modernos e ecazes, como a gesto por competncias,
o balanced scorecard e a avaliao 360 graus. Para nalizar, so apresentadas recomen-
daes prticas e sugestes para realizao de pesquisas futuras.
Competence-based performance assessment: a model which integrates
competence-based management, balanced scorecard and 360 feedback
The present work aims to assess the perception of Bank of Brazil employees on the
new model of performance assessment adopted by the bank. This exploratory and
descriptive research used a semi-structured questionnaire to collect the quantitative
and qualitative data. The sample consisted of 532 employees working in the nine
branches of the bank where the model was implemented for validation. Descriptive,
factorial and variance analyses were made on the variables involved in the study,
and analysis of the qualitative data. The new tool was considered more effective,
democratic, participative and able to integrate postulates of management models
and tools such as Competence-Based Management, Balanced Scorecard and 360
Feedback, which are accredited by the literature as being modern and effective.
Practical advice and future directions for this sort of research are provided.
1. Introduo
A gesto do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema con-
troverso nas organizaes. As distores e a subjetividade inerentes a muitos
instrumentos de avaliao do desempenho contrapem-se s necessidades de
mensurao de resultados, levando a conitos.
Mestre em administrao pela Fundao Getulio Vargas (Ebape/FGV), gerente-executivo
de educao corporativa do Banco do Brasil e professor da Fundao Getulio Vargas - Braslia.
E-mail: pcarbone@uol.com.br.

Bacharel em administrao pela Universidade de Braslia (UnB) e analista pleno do
Banco do Brasil. E-mail: val_almada@pop.com.br.
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GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
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Num contexto de globalizao e de busca por maximizao de resul-
tados, ferramentas de gesto do desempenho capazes de integrar estratgia,
aprendizagem, competncias e indicadores quantitativos e qualitativos so
muito desejadas, mas dicilmente encontradas.
Diversas organizaes tm tentado, nos ltimos anos, caminhar em di-
reo a modelos capazes de fazer essa juno. O Banco do Brasil uma delas.
Em 2004, iniciou um processo de reformulao do seu instrumento de avalia-
o, que culminou no desenvolvimento de um novo modelo.
Com essa reformulao, a empresa objetivou unir prticas de gesto
modernas e ecazes, como a gesto por competncias, a avaliao 360
graus e o balanced scorecard, em torno de um sistema dinmico e estrat-
gico e, com isso, constituir um modelo que pudesse promover, de forma
mais efetiva, a melhoria do desempenho e o desenvolvimento prossional
e organizacional, corrigindo distores vericadas em instrumentos utili-
zados anteriormente.
Este artigo, por meio de pesquisa aplicada em unidades do Banco do
Brasil, avalia a percepo dos funcionrios da empresa acerca do seu novo
modelo de gesto de desempenho por competncias.
Para isso, temos a seguir uma breve reviso da literatura sobre o tema, a
descrio da sistemtica de gesto de desempenho da empresa, a metodologia
e os resultados obtidos na pesquisa.
2. O conceito de competncia e a gesto por competncias
O surgimento de modelos de gesto baseados na noo de competncia e,
por conseguinte, sua incorporao ao ambiente organizacional, fez com que o
termo competncia adquirisse diferentes conotaes, conforme relatam Bran-
do e Guimares (2001). No se pretende aqui discutir as diversas aborda-
gens conceituais existentes, pois o assunto j foi sucientemente abordado por
Dutra (2004) e Ruas e colaboradores (2005), entre outros.
Assim, para efeito deste artigo, entendemos competncias humanas ou
prossionais como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes, expressas pelo desempenho prossional dentro de determinado contexto
organizacional, que agregam valor a pessoas e organizaes (Carbone, Brando
e Leite, 2005). So reveladas quando as pessoas agem ante as situaes pros-
sionais com as quais se deparam (Zarian, 1999) e servem como ligao entre as
condutas individuais e a estratgia da organizao. Segundo Carbone, Brando
e Leite (2005), concepes como essa parecem possuir aceitao mais ampla,
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na medida em que consideram as diversas dimenses do trabalho (cognitiva,
psicomotora e afetiva), assim como associam a competncia ao desempenho,
dentro de um contexto ou de uma estratgia organizacional.
Sob essa perspectiva, a aplicao de conhecimentos, habilidades e ati-
tudes no trabalho alm de evidenciar a interdependncia e a complemen-
taridade entre esses trs elementos gera um desempenho, expresso pelos
comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas conseqncias
dos mesmos, em termos de realizaes e resultados (Gilbert, 1978). O desem-
penho da pessoa representa uma expresso de suas competncias (Brando e
Guimares, 2001). Por isso, Santos (2001) descreve as competncias humanas
sob a forma de referenciais de desempenho, de forma que a pessoa demons-
traria deter uma dada competncia por meio da adoo de certos comporta-
mentos observveis no trabalho.
importante ressaltar que alguns autores associam o conceito de com-
petncia no apenas a pessoas, mas tambm a equipes de trabalho ou a or-
ganizaes. Le Boterf (1999), por exemplo, sustenta que em cada equipe de
trabalho se manifesta uma competncia coletiva, que emerge das relaes so-
ciais que se estabelecem no grupo e da sinergia entre as competncias indivi-
duais de seus membros. Prahalad e Hamel (1990), por sua vez, referem-se
competncia como um atributo da organizao, que a torna ecaz e permite
a consecuo de seus objetivos estratgicos. possvel, ento, classicar as
competncias como humanas (ou prossionais) e organizacionais (Brando e
Guimares, 2001).
A gesto por competncias gura como alternativa aos modelos geren-
ciais tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar es-
foros para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necess-
rias consecuo de seus objetivos, conforme explicam Brando e Guimares
(2001). Segundo esses autores, a gesto por competncias constitui um pro-
cesso contnuo, que tem como etapa inicial a formulao da estratgia organi-
zacional. Em seguida, em razo dos objetivos estabelecidos, podemos denir
indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas, e identicar as com-
petncias
1
necessrias para concretizar o desempenho esperado.
1
H tambm a possibilidade de a estratgia organizacional ser formulada em funo das com-
petncias ou dos recursos j existentes na organizao, como sugere a Resource-based manage-
ment theory (Barney, citado por Brando e Guimares, 2001), buscando-se maximizar o uso das
competncias disponveis e seus efeitos.
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GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
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Depois, por meio de instrumentos de gesto do desempenho e de outras
ferramentas gerenciais, como o balanced scorecard, por exemplo, a organiza-
o pode identicar o seu gap ou lacuna de competncias, isto , a discrepn-
cia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa
e as competncias disponveis internamente. Feito esse diagnstico, a organi-
zao pode planejar aes para captar e desenvolver as competncias de que
necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gesto de pessoas.
Finalmente, h uma etapa de avaliao, em que os resultados alcanados so
comparados com os que eram esperados, gerando informaes para retroali-
mentar o processo.
Carbone, Brando e Leite (2005) comentam que identicar as com-
petncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais constitui
uma das etapas mais importantes desse processo. Para essa identicao,
geralmente realizada, primeiro, uma pesquisa documental, que inclui a
anlise do contedo da misso, da viso de futuro, dos objetivos e de outros
documentos relativos estratgia da organizao. Depois, realiza-se a cole-
ta de dados com pessoas-chave da organizao, para que tais dados sejam
cotejados com a anlise documental, conforme proposto por Bruno-Faria e
Brando (2003). Podem ser utilizados, ainda, outros mtodos e tcnicas de
pesquisa, como a observao (participante ou no), entrevistas, grupos fo-
cais e questionrios.
Para descrever as competncias humanas relevantes organizao, al-
guns autores sugerem a adoo de certos cuidados metodolgicos. Carbone,
Brando e Leite (2005), por exemplo, recomendam a descrio das compe-
tncias sob a forma de referenciais de desempenho, ou seja, de comportamen-
tos observveis no trabalho. A descrio de uma competncia representaria
um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o prossional
deve ser capaz de fazer. Baseando-se nas proposies de Mager (1990) acerca
da formulao de objetivos instrucionais, Carbone, Brando e Leite (2005)
sugerem que o comportamento seja descrito utilizando-se um verbo e um ob-
jeto de ao, como, por exemplo,
2
resolve problemas de lgebra. A ele, pode
ser acrescida uma condio na qual se espera que o desempenho ocorra. A
descrio, ento, caria assim: resolve problemas de lgebra, sem utilizar
calculadoras. Pode-se incluir, ainda, um critrio que indique um padro de
2
Alguns desses exemplos e procedimentos foram sugeridos originalmente por Mager (1990) para
a formulao de objetivos instrucionais mas, segundo Carbone, Brando e Leite (2005), podem
ser aplicados descrio de competncias.
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qualidade satisfatrio: resolve problemas de lgebra, com exatido. No qua-
dro podem ser observados outros exemplos citados por esses autores.
Exemplos de condies e critrios de qualidade associados
a competncias humanas
Comportamento
(verbo + objeto da ao)
Critrio Condio
Edita textos sem erros de digitao utilizando o aplicativo Word
Comunica-se com os
clientes
de forma clara e objetiva
por meio de diferentes veculos de
comunicao (telefone, fax, internet)
Realiza anlises nanceiras com preciso
utilizando modelos de mensurao de
riscos de empresas e projetos
Fonte: Carbone, Brando e Leite (2005), com adaptaes.
Na descrio de competncias relevantes organizao, importante
evitar (Carbone, Brando e Leite, 2005):
3

t a utilizao de frases muito longas e de termos que dicultem a compreenso;
t abstraes, ambigidades, irrelevncias, obviedades e redundncias;
t o uso de verbos que no expressem comportamentos passveis de observao,
como saber, conhecer, apreciar, acreditar, pensar e internalizar, entre outros.
Para obter boas descries de competncias, esses autores recomendam,
ainda, utilizar verbos que expressem comportamentos observveis no traba-
lho, como analisar, organizar, comunicar, avaliar, estabelecer e elaborar. Bru-
no-Faria e Brando (2003), por sua vez, sugerem submeter essas descries
crtica de pessoas-chave da organizao, para identicar inconsistncias e
inadequaes, e realizar validao semntica (Pasquali, 1997) das competn-
cias descritas, visando garantir que todos os funcionrios as compreendam da
mesma forma.
A identicao das competncias j existentes na organizao geral-
mente realizada por meio de instrumentos de avaliao de desempenho.
Como a competncia humana expressa em funo do desempenho da pes-
3
O novo modelo de gesto de desempenho do Banco do Brasil foi desenvolvido, internamente,
por grupo de trabalho do qual participaram os autores deste artigo.
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soa no trabalho (Freitas e Brando, 2005), ento modelos e instrumentos de
gesto do desempenho, como o balanced scorecard e a avaliao 360 graus,
podem tambm servir ao propsito de identicar as competncias disponveis
na organizao.
A seguir so descritos os principais conceitos e caractersticas do balan-
ced scorecard, instrumento de gesto estratgica concebido por Kaplan e Nor-
ton (1997), cujos pressupostos so adotados pelo Banco do Brasil, empresa
objeto deste artigo.
3. O balanced scorecard
Historicamente, o processo de avaliao do desempenho organizacional esteve
atrelado essencialmente utilizao de relatrios nanceiros, que expressa-
vam os resultados de uma organizao a partir de medidas como lucrativida-
de, rentabilidade e retorno sobre o patrimnio. Tais indicadores, no entanto,
descrevem apenas situaes passadas, sem explicar a gerao de valor futuro.
No atual contexto empresarial, caracterizado pela busca por inovaes e pelo
investimento no desenvolvimento de novas competncias e tecnologias, no
parece recomendvel mensurar o desempenho organizacional apenas no curto
prazo, utilizando s medidas nanceiras (Carbone, Brando e Leite, 2005).
Buscando aprimorar os mecanismos tradicionais de avaliao do de-
sempenho organizacional, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um ins-
trumento gerencial que procura avaliar resultados a partir da mensurao
de ativos tangveis e intangveis de uma empresa, como produtos e servi-
os de qualidade, funcionrios competentes e motivados, processos ecien-
tes e clientes satisfeitos. Tal instrumento, denominado balanced scorecard
(BSC), preserva as medidas nanceiras tradicionais, mas focaliza outras trs
perspectivas de desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem.
Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a misso, a viso e a estratgia
organizacionais em objetivos, aes e medidas de curto, mdio e longo
prazos organizados segundo quatro diferentes perspectivas de desempenho:
t nanceira indica os resultados nanceiros, normalmente expressos por
medidas de lucratividade, como j comentado;
t clientes permite direcionar os esforos da empresa para identicao,
conquista e manuteno de certos segmentos de clientes, a partir de medi-
das como satisfao do cliente, ndice de reclamaes, percentual de parti-
cipao no mercado, imagem e reputao da organizao;
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t processos internos orienta o aperfeioamento de processos crticos em
que a organizao precisa de excelncia, a partir de indicadores como a
qualidade de servios, medidas de garantia (consertos e devoluo de pro-
dutos) e ndices de produtividade, entre outros;
t aprendizado e crescimento age sobre fatores que a empresa deve consi-
derar para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, utilizando medidas
como clima organizacional, competncia dos funcionrios e disponibilidade
de sistemas de informao.
Dessa forma, as aes gerenciais continuam sendo acompanhadas pe-
los tradicionais relatrios nanceiros, mas passam a ser orientadas tambm
para o alcance de metas referentes a clientes, processos internos, inovaes,
funcionrios e sistemas. O acompanhamento, ento, mantm indicadores de
desempenho de curto prazo, mas agrega medidas de mdio e longo prazos, na
tentativa de projetar resultados futuros. E como a estratgia organizacional
representa um conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, os objetivos e in-
dicadores em cada perspectiva de desempenho exercem inuncia uns sobre
os outros (Kaplan e Norton, 1997). Com isso, ao traduzir a estratgia corpo-
rativa em objetivos, aes e indicadores, o BSC pode subsidiar o diagnstico
de competncias, orientando a identicao das competncias necessrias
consecuo de objetivos em cada perspectiva de desempenho.
Algumas empresas que utilizam os pressupostos do BSC procuram de-
compor os objetivos e metas organizacionais em medidas especcas no nvel
operacional (equipes de trabalho e indivduos), visando alinhar iniciativas
individuais, departamentais e organizacionais. Para gerenciar o desempenho
individual, certas organizaes utilizam ainda instrumentos que permitem
mensurar a expresso de competncias humanas no trabalho, sob a tica de
mltiplas fontes de avaliao (superior, colegas, subordinados e outros)
como comentado por Barbosa e Rodrigues (2005).
A avaliao de desempenho por mltiplas fontes
A gesto do desempenho no trabalho caracteriza-se como subsistema de gesto
de pessoas. Envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliao
do trabalho, tendo como objetivo principal, sob uma perspectiva funcionalista,
o aprimoramento do desempenho das pessoas (Brando e Guimares, 2001).
Como comentado anteriormente, Gilbert (1978) esclarece que o desempenho
humano expresso em funo dos comportamentos (ou competncias) que a
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pessoa manifesta e das realizaes decorrentes desses comportamentos. Em
geral, as organizaes tm procurado utilizar modelos de gesto do desempe-
nho que permitam avaliar concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar
somente o comportamento no garante a consecuo do resultado esperado,
enquanto mensurar s os resultados pode induzir as pessoas a adotarem com-
portamentos inadequados para alcanar a meta desejada.
A avaliao de resultados geralmente realizada de forma objetiva,
comparando-se resultados obtidos com metas quantitativas previamente es-
tipuladas. A avaliao dos comportamentos ou competncias manifestas pela
pessoa, ao contrrio, envolve certa subjetividade, medida que se baseia na
observao do avaliador a respeito do avaliado. A percepo do avaliador so-
bre o comportamento do avaliado muitas vezes carregada de vieses, em
razo de fatores como preconceito, indulgncia, severidade e lenincia, entre
outros citados por Caetano (1996). Quando a avaliao realizada por uma
s pessoa, por sua vez, comum a ocorrncia de distores, como o exerccio
de presso e controle psicossocial no trabalho, conforme descrito por Pags e
colaboradores (1993).
Considerando tais distores e vieses, uma das discusses tericas e pr-
ticas realizadas sobre instrumentos de avaliao de desempenho se refere aos
atores envolvidos no processo, ou seja, diz respeito a quais e quantas devem
ser as fontes de avaliao. Nos ltimos anos, para dar resposta a esse dilema,
comeou a ser mais disseminada a utilizao da avaliao (ou feedback) 360
graus, modelo que visa obter maior nmero de informaes sobre o desem-
penho de um funcionrio, a partir da ampliao da quantidade de pessoas que
o avaliam (Silva, 2001).
Nesse modelo, o funcionrio avaliado no apenas pelo seu superior
hierrquico, mas tambm por outros sujeitos que interagem com ele no seu
trabalho, como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos,
at por fornecedores e pelo prprio funcionrio (auto-avaliao). O pressu-
posto o de que a avaliao realizada por diversos atores mais rica e dedig-
na do que aquela feita por uma nica pessoa, sobretudo porque os envolvidos
passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distores
na percepo de um dos avaliadores se diluem nas avaliaes realizadas pelos
demais. Assim, ao enriquecer a mensurao do desempenho prossional, a
avaliao 360 graus pode contribuir para tornar mais preciso o diagnstico de
competncias, considerado uma das principais etapas da gesto por compe-
tncias, conforme j comentado.
Confuses em torno do nmero de atores envolvidos e do termo mais
adequado para denominar esse modelo fez com que alguns autores passas-
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sem a denomin-lo avaliao por mltiplas fontes (Reis, 2000). Em es-
sncia, independentemente da terminologia adotada ou da quantidade de
avaliadores, a avaliao por mltiplas fontes apresenta vantagens e desvan-
tagens em relao aos mtodos convencionais. Algumas dizem respeito
obteno de avaliaes mais ricas e precisas, bem como possibilidade de
gerar maior comprometimento dos envolvidos no processo. Entre as desvan-
tagens, possvel mencionar a complexidade operacional do modelo (pela
ampliao do nmero de avaliadores) e a possibilidade de, na auto-ava-
liao, os funcionrios se superavaliarem em benefcio prprio (Edwards e
Ewen, 1996).
A seguir, ser descrito o modelo de gesto do desempenho adotado pelo
Banco do Brasil, objeto deste artigo, que procura integrar pressupostos da ges-
to por competncias, do BSC e da avaliao por mltiplas fontes.
A gesto de desempenho no Banco do Brasil
Embora o Banco do Brasil se utilize, desde a dcada de 1960, de instrumen-
tos para avaliar o desempenho de seus funcionrios, foi em 1998 que a em-
presa aperfeioou esse processo, implementando um modelo denominado
internamente gesto do desempenho prossional (GDP). Esse instrumento
objetivava alinhar os desempenhos individual, departamental e organizacio-
nal, a partir de parmetros denidos pela estratgia corporativa. Inteno
subjacente era minimizar distores, subjetividades e vieses no processo de
avaliao at ento vigente, que era centrado na observao do compor-
tamento dos funcionrios, sem estabelecer metas ou avaliar os resultados
correspondentes.
Para alinhar a gesto do desempenho estratgia organizacional, foram
utilizadas as premissas do balanced scorecard, adaptando-se as perspectivas
originalmente denidas por Kaplan e Norton (1997). O modelo do banco pre-
via a avaliao por cinco perspectivas de desempenho: resultado econmico;
estratgia e operaes (ambas relacionadas perspectiva nanceira do BSC);
satisfao do cliente; comportamento organizacional (equivalentes, respecti-
vamente, s perspectivas dos clientes, e aprendizagem e crescimento); e pro-
cessos internos (que manteve a denominao original do BSC). Tais perspec-
tivas, por sua vez, foram desdobradas em duas dimenses: metas, contendo
indicadores quantitativos de resultados, nos nveis individual, departamental
e organizacional; e fatores, indicando as competncias prossionais desejadas
descritas sob a forma de comportamentos observveis.
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GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
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O ciclo avaliatrio era semestral, compreendendo trs etapas:
t planejamento, no qual avaliado e avaliador, com base no plano ttico-ope-
racional da unidade, um desdobramento da estratgia corporativa, realiza-
vam um acordo de trabalho, envolvendo a denio de metas e a compre-
enso das competncias desejadas;
t acompanhamento, fase em que o avaliador procurava identicar e corrigir
desvios em relao consecuo de metas ou expresso de competncias,
podendo, para tanto, registrar anotaes qualitativas sobre o desempenho
do avaliado;
t formalizao, etapa nal, na qual eram avaliados o alcance de metas e as
competncias expressas pelo funcionrio (fatores de avaliao), cabendo
ao avaliador registrar conceitos (em uma escala de 1 a 6 pontos) e indicar
ou no o avaliado para o exerccio de cargos comissionados, com a possibi-
lidade de concordncia ou discordncia por parte desse (Banco do Brasil,
1998).
Na dimenso metas, a atribuio de conceitos em cada perspectiva de
desempenho era feita automaticamente pelo prprio sistema GDP, a partir da
utilizao de rguas de disperso para cada indicador (Banco do Brasil, 1998).
Os resultados em relao aos indicadores eram apurados por meio de pesqui-
sas de clima organizacional (na perspectiva comportamento organizacional),
de pesquisas de satisfao dos clientes externos e internos (na perspectiva
clientes), de dados fornecidos por aplicativos de acompanhamento da qualida-
de de processos (na perspectiva processos internos) e de informaes oriundas
do sistema oramentrio e de aplicativos que controlam a venda de produtos,
a rentabilidade de carteiras e outros aspectos (nas perspectivas resultado eco-
nmico e estratgia e operaes). Na dimenso fatores, por sua vez, os concei-
tos eram atribudos pelo superior hierrquico do funcionrio, a partir de sua
observao sobre o comportamento do avaliado em relao a 13 competncias
humanas, cada qual vinculada a uma perspectiva de desempenho.
Outra caracterstica do modelo era o balanceamento de pesos entre as
cinco perspectivas de desempenho. Se, em determinado ciclo avaliatrio, a
estratgia corporativa apontasse, hipoteticamente, para a necessidade de au-
mentar o retorno sobre o patrimnio, ento se elevava o peso da perspectiva
resultado econmico. Se o objetivo principal, por outro lado, fosse delizar
maior nmero de clientes, era elevado o peso da perspectiva satisfao do
cliente, e assim por diante. Os pesos eram balanceados, tambm, entre as
dimenses metas e fatores, de forma que, para funcionrios do segmento ge-
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rencial, maior peso era atribudo dimenso metas, enquanto a dimenso
fatores tinha maior peso para os funcionrios do segmento tcnico. Ao nal
de cada ciclo, o funcionrio obtinha um placar de desempenho, em que era
possvel visualizar perspectivas, dimenses, pesos, origem das informaes e
composio da pontuao nal, conforme ilustra a gura.
Componentes do placar de desempenho dos funcionrios
do Banco do Brasil
Fonte: Banco do Brasil (1998), com adaptaes.
As informaes geradas pelo placar de desempenho, por sua vez, for-
neciam subsdios a processos de educao corporativa, orientao e ascenso
prossional, reconhecimento e premiao, entre outros.
Esse instrumento, no entanto, comeou a apresentar distores ao longo
do tempo. Pesquisas internas, crticas e sugestes oferecidas pelos funcion-
rios apontaram seus principais problemas (Banco do Brasil, 2003):
t carter unilateral e descendente da avaliao, na dimenso fatores, e con-
seqente utilizao do instrumento, por parte de alguns gestores, para o
exerccio de presso e controle psicossocial do trabalho;
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t ausncia de acompanhamento e de feedback por parte de gestores;
t processo pouco participativo e pouco democrtico;
t falta de conseqncia prtica da eventual discordncia do avaliado em rela-
o s indicaes ou aos conceitos que lhe eram atribudos;
t carter muito genrico das 13 competncias avaliadas (na dimenso fato-
res), que se aplicavam a todos os funcionrios, independentemente de sua
rea de atuao ou da funo exercida;
t conitos entre avaliados e avaliadores e a utilizao do instrumento para o
exerccio de prticas de poder, em decorrncia da necessidade de indicao
do gestor para que seus subordinados pudessem concorrer ao exerccio de
cargos comissionados.
Essas decincias, aliadas a mudanas na estratgia e no contexto or-
ganizacional, indicaram a necessidade de reformulao do modelo de gesto
do desempenho at ento vigente no banco. A diretoria da empresa ento, no
incio de 2004, autorizou a constituio de um grupo de trabalho multidisci-
plinar, composto por analistas de diversas reas do banco, com o objetivo de
propor solues para os problemas identicados e ajustes nova estratgia
organizacional, de forma a aprimorar o modelo.
Aps anlise e diagnstico, o grupo de trabalho
4
apresentou propostas
para aprimorar diversos aspectos do instrumento, sendo possvel destacar, en-
tre as mudanas sugeridas:
t substituio das 13 competncias genricas, avaliadas na dimenso fatores,
por competncias de carter mais objetivo e especco, mapeadas previa-
mente e descritas segundo as recomendaes metodolgicas de Carbone,
Brando e Leite (2005);
t adoo da avaliao por mltiplas fontes (superior, subordinados, pares e
auto-avaliao), na dimenso fatores, em substituio avaliao feita s
pelo gestor, visando minimizar vieses, ampliar a participao, e melhorar a
preciso das avaliaes e a percepo de justia e eqidade, como sugerem
Silva (2001) e Reis (2000);
4
Para clculo do tamanho de amostras em populaes nitas, os parmetros recomendados
por esses autores so: nvel de conana de 95%, erro de estimao de 5% e proporo (p) da
populao igual a 50%.
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888
HUGO PENA BRANDO ET AL
t adequao do nome da dimenso fatores, que se chamaria dimenso com-
petncias;
t m da obrigatoriedade de os funcionrios serem indicados (autorizados)
por seus superiores para que pudessem candidatar-se a cargos comissio-
nados, de forma a evitar a utilizao do instrumento para o exerccio de
prticas de poder;
t ajustes na escala de avaliao (reduo de seis para cinco no nmero de
pontos da escala);
t m da necessidade de o funcionrio concordar ou discordar dos conceitos
a ele atribudos, visto que a auto-avaliao j expressaria sua eventual con-
cordncia ou discordncia, como sugere Silva (2001);
t adoo de mecanismos e instrumentos para estimular o acompanhamento con-
tnuo (feedback e coaching), como recomendado por Reis (2000), e a utilizao
do sistema para promover a melhoria do desempenho e o desenvolvimento
prossional dos funcionrios, como sugerem Brando e Guimares (2001).
Outras caractersticas do modelo, citadas anteriormente, como o placar
de desempenho, a avaliao de metas, as etapas do ciclo avaliatrio e o balan-
ceamento de pesos entre as perspectivas do BSC, no sofreram alteraes.
Para ns de teste e validao, as mudanas propostas foram implemen-
tadas preliminarmente em nove unidades do banco: diretoria de nanas, di-
retoria de mercado de capitais, superintendncia do Distrito Federal e seis
agncias. Nessas unidades trabalhavam ao todo 790 funcionrios.
Para realizao do teste-piloto, as competncias humanas relevantes ao
trabalho foram mapeadas em duas vertentes: as fundamentais (importantes
para todos os funcionrios); e as especcas (aplicveis a grupos de funcio-
nrios, de acordo com seu papel ocupacional e com a rea em que atuavam).
Cada competncia foi vinculada a uma das cinco perspectivas de desempenho
da GDP, passando a constituir o objeto da avaliao na dimenso competn-
cias. Esse mapeamento foi realizado por meio de anlise documental (inter-
pretao do contedo da estratgia corporativa, de planos operacionais e de
outros documentos) e de entrevistas semi-estruturadas com funcionrios de
diversos nveis e unidades do banco, observadas as recomendaes metodol-
gicas de Bruno-Faria e Brando (2003) e Carbone, Brando e Leite (2005).
Foi desenvolvido, ento, um sistema tecnolgico, em ambiente web,
com acesso restrito aos 790 participantes do teste-piloto. O sistema reconhe-
cia, pela matrcula do funcionrio, qual o seu cargo e a equipe a qual estava
889
GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
RAP RI O DE JANEI RO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008
vinculado, informando a avaliados e avaliadores as competncias pelas quais
cada um deveria ser avaliado. Elaborou-se, tambm, uma cartilha auto-instru-
cional, por meio da qual os funcionrios foram capacitados a utilizar o novo
instrumento. Por m, foram formados facilitadores internos em todas as uni-
dades envolvidas e realizadas diversas apresentaes sobre o modelo.
No segundo semestre de 2004, os 790 funcionrios puderam testar as
mudanas realizadas, avaliando o seu desempenho por meio do novo instru-
mento. Durante esse perodo, a equipe da diretoria de gesto de pessoas do
banco, responsvel pela implementao do sistema, realizou freqentes visitas
s unidades envolvidas, oportunidade em que pde esclarecer dvidas, colher
impresses, crticas e sugestes dos participantes.
Ao nal de 2004, foi feita uma pesquisa com os funcionrios que uti-
lizaram o novo instrumento, para vericar a percepo deles em relao s
mudanas realizadas no modelo. Nas prximas sees so apresentados a me-
todologia utilizada nesta pesquisa e seus principais resultados.
Metodologia
A pesquisa aqui descrita objetivou avaliar a percepo de funcionrios do Ban-
co do Brasil acerca do novo modelo de gesto de desempenho adotado pela
empresa. Buscou-se vericar a opinio deles em relao s caractersticas des-
se modelo, ao treinamento oferecido e aos procedimentos adotados para seu
teste-piloto, entre outros aspectos. Pretendeu-se, ainda, examinar a existncia
de dimenses subjacentes e de correlaes entre as variveis avaliadas, bem
como vericar se existiam diferenas signicativas entre as percepes de gru-
pos distintos de funcionrios (dados funcionais dos respondentes).
Utilizando a taxonomia proposta por Vergara (2000), a pesquisa pode
ser classicada como exploratria, descritiva e aplicada (quanto nalidade),
e como bibliogrca, documental e de campo (quanto aos meios de inves-
tigao). Seguindo outra classicao (Richardson et al., 1999), possvel
qualic-la, ainda, como quantitativa e qualitativa, em razo da natureza das
variveis estudadas.
O universo da pesquisa foi os 790 funcionrios que estavam localizados
nas nove unidades da empresa onde o modelo foi implementado inicialmente.
A coleta de dados foi realizada por meio de questionrio semi-estruturado, cujos
itens foram formatados a partir de pesquisa bibliogrca, de pesquisa documen-
tal (sobre os pressupostos, caractersticas e aplicaes do modelo de gesto de
desempenho) e de discusses informais realizadas com tcnicos do banco.
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HUGO PENA BRANDO ET AL
A primeira parte do questionrio possua uma apresentao, com
informaes sobre a pesquisa e o carter condencial das respostas, agra-
decimentos colaborao do respondente e orientaes para resposta. Em
seguida, continha 26 itens, dispostos sob a forma de frases armativas, em
relao s quais os sujeitos deveriam assinalar algum grau de concordncia
ou discordncia. Tais variveis versavam sobre as caractersticas do modelo
de gesto de desempenho do banco, o sistema utilizado, os procedimentos
de avaliao, a qualidade do treinamento e o suporte oferecido pela direto-
ria de gesto de pessoas da empresa. Para elaborao dos itens, foram obser-
vadas as sugestes de Viegas (1999) e Richardson e colaboradores (1999),
buscando-se evitar a utilizao de frases longas ou com mltiplas idias e
de expresses tcnicas, ambguas, extremadas ou negativas. Para avaliar a
percepo dos funcionrios, foi utilizada uma escala do tipo Likert, constitu-
da de seis pontos (variando de 1 discordo totalmente a 6 concordo
totalmente).
Havia tambm no questionrio espaos destinados justicativa de
respostas e apresentao de comentrios e sugestes, para que os sujeitos
tivessem oportunidade de expor, individualmente, opinies, atitudes, crenas
e pensamentos sobre o modelo de gesto de desempenho do banco. A ltima
parte do instrumento de pesquisa foi constituda por sete itens relativos a
dados funcionais dos respondentes (sexo, tempo de servio e segmento pros-
sional a que pertencem, entre outros). Os questionrios foram impressos em
diferentes cores, uma para cada unidade da empresa em que foram aplicados,
a m de permitir aos pesquisadores identicar a localizao dos respondentes.
Seguindo as proposies de Pasquali (1997), deu-se a anlise terica do ques-
tionrio, antes de sua aplicao, com o objetivo de examinar a pertinncia e
a sucincia de seus itens para consecuo dos objetivos da pesquisa (anlise
de contedo), bem como vericar se o enunciado, a escala e os itens eram
inteligveis aos respondentes (validao semntica).
Os questionrios foram aplicados no local de trabalho dos respon-
dentes e recolhidos em envelope fechado, sem identicao, em dezembro
de 2004. Responderam ao instrumento 532 funcionrios, o que representa
67,34% da populao localizada nas unidades do banco que foram objeto
da pesquisa. Os demais estavam ausentes por ocasio da aplicao (frias,
licena-sade, treinamento, visita a clientes e outros afastamentos) ou sim-
plesmente no responderam ao instrumento. Essa amostra representativa
da populao estudada, pois, empregando-se a frmula proposta por Richar-
dson e colaboradores (1999) e Viegas (1999), j seria suciente uma amos-
tra com 265 sujeitos.
891
GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
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Para anlise dos dados coletados,
5
foi utilizado o software SPSS. Valeu-
se da estatstica descritiva para extrao da mdia aritmtica e do desvio-
padro de cada varivel, visando vericar o grau mdio de concordncia dos
respondentes em relao a cada item e distribuio das respostas em torno
da mdia. Com o intuito de vericar se as variveis apresentavam estrutura
subjacente comum, de modo que pudessem ser representadas por fatores, foi
realizada anlise fatorial, empregando-se o mtodo de fatorao dos eixos
principais (principal axis factoring PAF), com rotao Promax, seguido de
anlise da consistncia interna dos fatores. Foi realizada, tambm, anlise de
varincia, para vericar a existncia de diferenas signicativas entre respos-
tas de grupos distintos de funcionrios.
Em relao ao tratamento dos dados qualitativos, coletados por inter-
mdio de justicativas, comentrios e sugestes apresentados pelos respon-
dentes, procurou-se analisar e categorizar o contedo das declaraes, com o
intuito de identicar opinies, atitudes, crenas e idias sobre o novo modelo
de gesto de desempenho do banco.
Os resultados e respectivas anlises so descritos a seguir.
Caracterizao da amostra, resultados e discusso
A maioria dos 532 respondentes do sexo masculino (63,4%). Pertencem
principalmente ao segmento tcnico (56,2%) e ao nvel operacional (69,4%).
Esto localizados, em sua maioria, na diretoria de nanas (37,2%) e na dire-
toria de mercado de capitais (28,8%). Aproximadamente 54% esto em servi-
o h mais de 15 anos no banco e 60,5% possuem mais de 35 anos de idade.
Apenas 10,7% desempenharam o papel de facilitador interno no processo de
implementao do novo modelo de gesto de desempenho da empresa.
No que diz respeito aos resultados descritivos da percepo dos fun-
cionrios, foi possvel vericar que em mdia os respondentes concordaram,
em diferentes graus, com todas as armaes dispostas no questionrio (itens
1 a 26). A armao os procedimentos de entrada no sistema de gesto do
desempenho (links e senhas) facilitaram o acesso (item 9) obteve a menor
mdia de concordncia (4,06), enquanto a armao um aspecto positivo do
novo instrumento o fato de o funcionrio no precisar mais de indicaes
5
Os autores agradecem Maria de Ftima Bruno-Faria pelo auxlio e contribuies nas anlises
estatsticas.
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do seu superior hierrquico para concorrer a cargos comissionados (item 8)
obteve a maior mdia de concordncia (5,26).
Obtiveram concordncia mdia superior a 4,8 10 armaes, indican-
do que os respondentes, em geral, concordam muito ou totalmente com tais
itens. Obtiveram mdia entre 4,5 e 4,8 11 variveis, indicando grau moderado
(com inclinao a muita concordncia), e cinco itens obtiveram mdia entre
4,0 e 4,5, indicando moderada ou pouca concordncia. A tabela 1 apresenta
as 10 armaes com as quais os funcionrios mais concordaram.
Ta b e l a 1
Itens que obtiveram os maiores graus mdios de concordncia
Itens do questionrio Mdia Desvio-padro
Um aspecto positivo do novo instrumento o fato de o funcionrio no
precisar mais de indicaes de seu superior hierrquico para concorrer a
cargos comissionados.
5,26 0,98
O novo modelo de gesto do desempenho demonstrou ser mais participativo
e democrtico que o modelo anteriormente vigente.
5,21 0,84
A avaliao por mltiplas fontes (auto-avaliao, pares, superior e subordinados)
oferece um resultado mais dedigno sobre meu desempenho.
5,08 0,97
A auto-avaliao constitui uma forma prtica de manifestar minha concor-
dncia ou discordncia em relao aos conceitos atribudos pelas outras
fontes de avaliao.
5,06 1,02
A equipe da diretoria de gesto de pessoas forneceu as informaes necessrias
sobre o novo modelo de gesto do desempenho prossional.
5,05 0,92
A equipe da diretoria de gesto de pessoas, encarregada da implementao do novo
modelo de gesto do desempenho, esteve disponvel para esclarecer dvidas e
prestar orientaes.
5,00 0,98
As visitas e apresentaes realizadas pela equipe da diretoria de gesto de
pessoas auxiliaram na compreenso e utilizao do novo modelo de gesto
do desempenho.
4,96 0,95
As competncias pelas quais fui avaliado so mais adequadas que os fatores
do instrumento de gesto do desempenho anteriormente vigente.
4,90 0,94
Tive facilidade em realizar minha auto-avaliao. 4,90 1,04
As orientaes dispostas na cartilha (treinamento auto-instrucional) eram
claras e objetivas, facilitando o acesso e a navegao no sistema de gesto
do desempenho.
4,87 0,82
Foi utilizada a anlise fatorial para revelar a existncia de correlaes
entre as variveis e de dimenses subjacentes a elas. O tamanho da amos-
tra era adequado para essa anlise, pois segundo Tabachnick e Fidell (1989)
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GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
RAP RI O DE JANEI RO 42(5):875-98, SET/OUT. 2008
amostras com mais de 500 sujeitos so consideradas boas, observando-se a
necessidade de pelo menos cinco respondentes para cada varivel observada.
Inicialmente, os 26 itens do instrumento foram submetidos anlise
dos componentes principais, visando estimar o nmero de componentes e ve-
ricar a fatorabilidade dos dados. Obteve-se uma medida de adequao amos-
tral Kayser-Meyer-Olkin (KMO) igual a 0,93, que indica tima adequao dos
dados anlise fatorial. Para determinar o nmero de fatores, foram utiliza-
dos como critrios: valor dos eigenvalues; cargas fatoriais superiores a 0,30; e
existncia de signicado ou semelhana semntica entre as variveis agrupa-
das em um mesmo fator. Observou-se que a melhor soluo era composta por
cinco fatores. Para vericar a consistncia interna dos fatores, utilizou-se o
Alpha de Cronbach, ndice que, segundo Pasquali (1997), utilizado para es-
timar a dedignidade dos itens que compem cada fator. Duas variveis foram
eliminadas (itens 5 e 8), pois no formavam carga fatorial superior a 0,30. Os
fatores apresentaram boa consistncia interna, uma vez que o alpha de menor
valor era igual a 0,80. A tabela 2 mostra a estrutura fatorial do questionrio.
Ta b e l a 2
Estrutura fatorial do questionrio
Fatores extrados
N
o
de
itens
Mdia
Desvio-
padro
Cargas
fatoriais
Alpha
Fator 1 Qualidade da cartilha (curso
auto-instrucional) sobre o novo modelo de
gesto do desempenho
4 4,75 0,72 0,56 a 0,99 0,86
Fator 2 Caractersticas do novo modelo
de gesto do desempenho do banco
8 4,89 0,67 0,37 a 0,73 0,80
Fator 3 Atuao da equipe da diretoria
de gesto de pessoas do banco na
implementao do novo modelo
3 4,99 0,89 0,77 a 0,98 0,92
Fator 4 Competncias prossionais
avaliadas e procedimentos de avaliao do
desempenho
5 4,46 0,82 0,43 a 0,88 0,84
Fator 5 Sistema informatizado de acesso
e utilizao do novo modelo de gesto do
desempenho
4 4,48 0,85 0,64 a 0,93 0,85
Realizou-se, tambm, anlise de varincia (Anova one-way), com o in-
tuito de vericar a existncia de diferenas entre as percepes de grupos dis-
tintos de funcionrios em relao a cada fator. Essa anlise permitiu vericar
se eventuais variaes nas percepes de diferentes grupos eram atribuveis a
utuaes aleatrias ou sucientemente grandes para sugerir a existncia de
diferenas signicativas (p 0,05) entre as mdias amostrais.
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No que diz respeito varivel localizao, a anlise de varincia indi-
cou que foram signicativas as diferenas entre as respostas dos sujeitos em
relao aos fatores 2, 3 e 4. Os funcionrios localizados em agncias concorda-
ram mais que os localizados nas demais unidades do banco, no que se refere
a esses fatores. Isso pode ter ocorrido porque os prossionais localizados em
agncias da empresa talvez se sintam mais prejudicados com as distores
existentes no instrumento anterior de gesto de desempenho como j co-
mentado e, assim, tendem a valorizar mais as caractersticas do novo mo-
delo (fator 2), a atuao da equipe da diretoria de gesto de pessoas (fator 3)
e os novos procedimentos de avaliao de desempenho (fator 4).
Quanto varivel sexo, cou evidenciado que os homens concorda-
ram mais que as mulheres em relao ao fator 3, enquanto as mulheres con-
cordaram mais que os homens no que se refere ao fator 4. Foram signicativas
tambm as diferenas entre as respostas dos sujeitos pertencentes a cada seg-
mento prossional. Os funcionrios do segmento gerencial concordaram mais
que os dos segmentos tcnico e bsico, em relao a todos os cinco fatores
avaliados. Talvez isso tenha ocorrido porque os gestores, no novo modelo de
gesto de desempenho da empresa, compartilham com outros atores (pares,
subordinados e at mesmo com os prprios funcionrios avaliados) a respon-
sabilidade pelo processo de avaliao, ao contrrio do que ocorria no modelo
anterior, em que o gestor gurava como nico responsvel.
No que concerne ao nvel de responsabilidade funcional, cou evi-
dente que os funcionrios pertencentes ao nvel executivo (altos executivos)
concordaram mais que os dos nveis diretivo (gestores de agncias e mdia
gerncia) e operacional (analistas, assistentes, caixas e atendentes) em rela-
o s caractersticas do novo modelo (fator 2). Pode ser que os executivos do
banco tenham reconhecido esse modelo como um instrumento gerencial mais
ecaz e, assim, valorizaram bem as suas caractersticas.
A anlise de varincia apontou tambm que os respondentes com me-
nos tempo de servio no banco (at cinco anos) concordaram mais que os
outros em relao aos fatores 2 e 3, o que pode ter ocorrido porque os fun-
cionrios com maior tempo de servio, ao terem vivenciado as distores dos
instrumentos anteriormente utilizados para avaliao de desempenho, talvez
sejam mais cticos em relao ao novo modelo de gesto de desempenho da
empresa. Quanto varivel atuao como multiplicador, cou claro que os
respondentes que atuaram como facilitadores na implementao do modelo
concordaram mais que os outros em relao aos fatores 2 e 3. Isso indica que
os funcionrios mais envolvidos com a implantao do sistema valorizaram
mais as caractersticas do novo instrumento e a atuao da diretoria de gesto
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GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
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de pessoas em sua implementao. No que diz respeito idade, no foram
vericadas diferenas signicativas entre as mdias amostrais.
Finalmente, quanto anlise dos dados qualitativos, cabe citar que os
espaos abertos foram introduzidos no questionrio para permitir ao sujeito
expor livremente seu ponto de vista e, assim, gerar novos elementos e justi-
cativas s respostas atribudas aos itens quantitativos. No se pretendeu obter
resultados conclusivos, mas trazer tona concepes inesperadas, novas opi-
nies e pensamentos sobre a gesto de desempenho no banco. As declaraes
dos respondentes foram analisadas, procurando-se identicar elementos in-
terpretativos e a freqncia da ocorrncia de certas observaes. Constatou-se
a omisso de muitas respostas e a maioria das declaraes apenas reforava
aspectos j abordados pelos itens quantitativos do questionrio. As justica-
tivas apresentadas, porm, trouxeram um importante elemento, ajudando a
compreender melhor a estrutura obtida pela anlise fatorial.
De acordo com a referida estrutura fatorial, obtiveram as maiores m-
dias os fatores 2 e 3, que diziam respeito, respectivamente, s caractersticas
do novo modelo de gesto de desempenho (mdia = 4,89) e atuao da
diretoria de gesto de pessoas na implementao desse instrumento (mdia
= 4,99). Receberam as menores mdias, por sua vez, os fatores 4 e 5, que
se referiam, respectivamente, s competncias avaliadas e aos procedimen-
tos de avaliao (mdia = 4,46) e ao sistema informatizado de avaliao do
desempenho (mdia = 4,48). Alguns respondentes, ao justicarem sua baixa
concordncia com os itens componentes dos fatores 4 e 5, esclareceram que o
portal da Universidade Corporativa Banco do Brasil na intranet local onde o
sistema de gesto de desempenho era acessado apresentou-se indisponvel
e lento durante parte do tempo, dicultando o acesso, a navegao, o registro
de anotaes e a atribuio de conceitos, entre outros procedimentos. Isso
pode indicar por que esses fatores obtiveram as menores mdias e sugerir a
necessidade de a empresa aprimorar sua intranet.
A seguir so expostas concluses, recomendaes e sugestes para no-
vas pesquisas.
4. Concluses e recomendaes
Os resultados obtidos na pesquisa indicam ter sido muito positiva a percep-
o dos funcionrios do banco a respeito do seu novo modelo de gesto do
desempenho. De forma geral, os sujeitos da pesquisa consideraram o novo
instrumento mais ecaz, democrtico e participativo que o at ento vigente
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na organizao. Isso sugere, portanto, que os aprimoramentos realizados no
modelo permitiram reduzir vieses, ampliar a participao dos funcionrios e
melhorar a percepo de justia e eqidade, indo ao encontro do que reco-
mendam Reis (2000) e Silva (2001), entre outros.
A introduo da avaliao por mltiplas fontes e o aperfeioamento na
descrio das competncias avaliadas, por sua vez, parecem ter contribudo
para melhoria da preciso na avaliao, como sugerido por Edwards e Ewen
(1996), visto que os sujeitos reconheceram que o novo instrumento gerou
informaes mais dedignas sobre o seu desempenho. Tais modicaes pa-
recem auxiliar ainda o processo de desenvolvimento de competncias, na me-
dida em que os feedbacks recebidos das mltiplas fontes servem ao propsito
de orientar o aprimoramento, a aprendizagem e o planejamento da carreira,
como aponta Reis (2000). Talvez isso tenha contribudo para que os partici-
pantes percebessem o desenvolvimento prossional como a principal nalida-
de do novo modelo.
O instrumento em questo conseguiu integrar pressupostos de modelos
e prticas de gesto referenciados pela literatura como modernos e ecazes,
como a gesto por competncias, o BSC e a avaliao 360 graus. Foi concebido
e validado de forma participativa, com a contribuio de diversos funcionrios
da empresa, a partir de crticas e sugestes apresentadas pelo prprio fun-
cionalismo. Assim, o modelo procura considerar as necessidades organizacio-
nais de desenvolvimento de competncias e de melhoria de desempenho, bem
como os interesses pessoais de desenvolvimento e crescimento na carreira,
como sugerem Brando e Guimares (2001).
Com base nos resultados descritos na pesquisa, a direo do banco de-
cidiu pela implementao desse modelo intitulado Gesto de Desempenho
por Competncias em todas as suas dependncias, no Brasil e no exterior.
Embora o instrumento tenha sido construdo de forma participativa e os re-
sultados do teste-piloto mostrem-se muito positivos, parece importante que
a empresa dedique ateno a aspectos que podem condicionar o sucesso da
implementao denitiva do modelo. Um desses aspectos diz respeito a cuida-
dos com a plataforma tecnolgica onde ser disponibilizado o aplicativo, pois
eventuais diculdades de acesso e instabilidades podem desestimular o seu
uso. Outra questo fundamental refere-se necessidade de a empresa capaci-
tar seus 84 mil funcionrios para utilizar o novo sistema, pois o meio empresa-
rial rico em exemplos de modelos que, embora bem concebidos, fracassaram
basicamente porque as pessoas no foram preparadas para utiliz-los.
Esperamos que este artigo tenha oferecido contribuies ao debate te-
rico e prtico em torno do tema, bem como ensejado a realizao de novas
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GESTO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS
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pesquisas. Empresas e pesquisadores poderiam se dedicar, por exemplo, a es-
tudar em que medida as competncias expressas pelas pessoas explicam a
varincia dos resultados organizacionais, a vericar a interdependncia entre
indicadores de cada perspectiva de desempenho do BSC, e a avaliar a con-
tribuio da avaliao 360 graus para o desenvolvimento de competncias,
pressupostos tericos que ainda carecem de investigaes empricas.
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