ASEA BROWN BOVERI (ABB)

EA BROWN BOVERI
Ho ja de Preparacin
El 1O de Agosto de 1987 se anunci la fusin de los dos gigantes del sector europeo
de equipos elctricos. Asea AB de uecia ! BB" Bro#n Bo$eri ltd. de ui%a.
1. & 'rente a la co(petencia ) tiene lgica la estrategia de fusin de las co(pa*+as ,
-. & Por qu Perc! Barne$i. ten+a tanta urgencia en el proceso de fusin de las dos
co(pa*+as ,
/. & "u0l es su opinin acerca del proceso de i(ple(entacin de la fusin ,
1. & 2u pro3le(as pueden pre$erse con el siste(a de direccin ! la estructura
i(puestas por P. Barne$i. ,
ASEA BROWN BOVERI
El 14 de agosto de 1987) despus de seis se(anas de negociaciones a puerta cerrada !
reuniones especiales de los directores en 5asteras) uecia ! 67ric8) se con$ocaron
conferencias de prensa si(ult0neas en Estocol(o ! Baden) ui%a. En cuestin de (inutos)
los aso(3rosos detalles de la (a!or fusin transnacional de la 8istoria europea recorrieron
todo el (undo9 los dos gigantes del sector europeo de equipos elctricos :Asea AB de
uecia ! BB" Bro#n Bo$eri ;td. de ui%a: se i3an a fusionar para crear Asea Brown
Boveri (ABB).
;a nue$a ABB se con$ertir+a en el (a!or co(petidor (undial en la generacin) trans(isin
! distri3ucin de energ+a !) ade(0s) la e(presa fusionada se con$ertir+a en uno de los
pri(eros pro$eedores del (undo de siste(as de auto(ati%acin de siste(as) ro3tica)
loco(otoras de alta $elocidad ! equipos de control (edioa(3iental ! de conta(inacin.
;os
<=.444 e(pleados de Asea se unir+an a los 8=.444 e(pleados de BB" para crear una
e(presa co(puesta por 8=4 entidades jur+dicas independientes operando en 114 pa+ses. En
1988) su pri(er a*o de operaciones co(3inadas) los 3eneficios antes de i(puestos de la
nue$a e(presa ser+an de =/< (illones de dlares so3re un $olu(en de $entas de 17.844
(illones de dlares.
El director delegado de Asea) Perc! Ba(e$i. >de 1< a*os en el (o(ento de la fusin?
asu(ir+a el cargo de presidente ! director delegado de ABB. @8o(as Aasser >de =1 a*os en
el (o(ento de la fusin? se con$ertir+a en el consejero delegado adjunto. Estos 8o(3res
afrontaron el reto de construir una e(presa nue$a so3re los pilares de dos e(presas que se
8a3+an considerado (utua(ente co(o ri$ales acrri(as durante casi cien a*os.
Creando la nueva empresa
;a noticia de la fusin propuesta fue acogida con 3astante opti(is(o) registr0ndose un al%a
del 14B en el $alor de las acciones de BB" en 67ric8 ! un 1=B en las de Asea en
Estocol(o. egCn los analistas) Asea aporta3a un ni$el de 3eneficios superior) sofisticados
controles de gestin ! agresi$idad en el (ar.eting) (ientras que BB" aporta3a una nutrida
cartera de pedidos) 1.444 (illones de dlares en efecti$o) instru(entos financieros l+quidos
! conoci(ientos tcnicos. ;a gran capacidad de lidera%go de Ba(e$i. contri3u! ta(3in
al opti(is(o de los analistas. "Es el Jack Welch de Europa" , dijo alguien) repitiendo
una co(paracin frecuente.
Reformando la organizacin
ABB e(pe%ar+a a funcionar co(o e(presa fusionada el 1 de enero de 1988. Al disponer
slo de 1 (eses para prepararse para la fusin) Barne$i. esta3a 9fir(e(ente con$encido de
que no podr+a 8a3er ningCn per+odo de luna de (iel) por lo que decidi efectuar todos los
ca(3ios necesarios durante el pri(er a*o. "Tenamos ue man!ener un elevado nivel de
ven!as", dijo. "Adem"s, era impor!an!e ue no se e#!endiese la preocupaci$n a nivel
in!erno. %o ueramos ue nues!ra &en!e uedara parali'ada por la incer!idum(re".
A la se(ana siguiente de anunciar la fusin) Barne$i. seleccion a cinco directi$os cla$e de
cada una de las e(presas para for(ar un grupo de tra3ajo de alto ni$el co(puesto por 1O
personas. Di$idi este grupo en equipos de tra3ajo ! les encarg anali%ar la (ejor for(a de
encajar las operaciones Asea ! BB".
Al ca3o de dos (eses) se 8a3+an acordado las principales caracter+sticas de la nue$a
organi%acin9 una nue$a estructura (atricial que defin+a 14 0reas de negocio) agrupadas en
seg(entos de negocio) por una parte) e integradas a ni$el nacional a tra$s de 8oldings
locales por otra parte.
Asignando personal para la nueva estructura
A finales de octu3re) Barne$i. anunci que quer+a que la nue$a organi%acin funcionase
antes de Ea$idad) lo que significa3a cu3rir ciertos cargos cla$es en la direccin. Para
asegurar que se perci3+a este proceso co(o equitati$o) los directores de personal de Asea !
BB" entre$istaron de for(a cru%ada a los candidatos pro$enientes de a(3as e(presas !
reali%aron reco(endaciones relati$as a casi =44 directi$os de ni$el superior de las dos
e(presas. "o(o parte del proceso) @8o(as Aasser ! Perc! Barne$i. entre$istaron
personal(ente a (0s de 144 directi$os cla$e.
;os criterios de seleccin para los cargos de direccin eran eFigentes9 ten+an que estar
dispuestos a asu(ir riesgos) capaces de tra3ajar en equipo ! con dotes de lidera%go !
(oti$acin. En pala3ras de Barne$i. 9
"Busc"(amos personas capaces de conver!irse en superes!rellas)
individuos con a&uan!e * reacciones r"pidas, una (uena +ormaci$n
!,cnica y comercial, ue hu(ieran demos!rado la capacidad de liderar a
o!ros... -ara ue +uncione la +usi$n, es primordial !ener direc!ivos ue
sean a(ier!os, &enerosos * capaces de pensar en !,rminos del &rupo G.
1
Comunicando o(.e!ivos * prioridades
Hna $e% creado el nue$o equipo de Barne$i. puso en (arc8a un progra(a a gran escala
para co(unicar la orientacin ! las prioridades de ABB. En enero de 1988) con$oc una
reunin de /44 directi$os de alto ni$el de ABB en "annes para eFplicar su filosofia de
direccin) pol+ticas operati$as ! fijar los o3jeti$os a ni$el corporati$o.
Durante tres d+as) Barne$i. fij el progra(a de la organi%acin) ilustrando en 198
transparencias los conceptos ! las prioridades. Asi(is(o) su3ra! la i(portancia de la
GBi3lia de Pol+ticasG) un li3rito de -1 p0ginas que descri3+a las nue$as relaciones
organi%ati$as) el co(pro(iso con la descentrali%acin ! l+neas de responsa3ilidad rigurosas
! el enfoque de la e(presa ante el ca(3io. Posterior(ente pidi a los /44 directi$os
que tradujeran este (ensaje a sus propios idio(as ! que con$ocaran a foros interacti$os
si(ilares con sus propias organi%aciones para 8acer llegar el (ensaje a otros /4.444
e(pleados de ABB) en todo el (undo) en un pla%o de <4 d+as.
Cons!ru*endo sis!emas de in+ormaci$n
Barne$i. sa3+a que la nue$a organi%acin no podr+a funcionar sin un siste(a de infor(acin
unifor(e que proporcionara a los directi$os infor(acin eFacta ! oportuna so3re $entas)
pedidos) (0rgenes ! otros datos funda(entales para la to(a de decisiones. "uando los
GoutsidersG predijeron que se tardar+a tres a*os en dise*ar e i(plantar un siste(a de este
tipo en una e(presa tan grande ! co(pleja co(o ABB) Barne$i. ! el equipo de
desarrollo pusieron (anos a la o3ra para tenerlo listo antes de agosto de 1988 >a
tie(po para el presupuesto de 1989?. "uando el nue$o siste(a >deno(inado A3acus?
se anunci en el pla%o pre$isto) Barne$i. dio una fiesta para los (ie(3ros del equipo de
desarrollo ! sus cn!uges.
/acionali'ando las operaciones
;a infor(acin proporcionada por el nue$o siste(a A3acus era $ital para los planes de
Barne$i. de eFplotar econo(+as en una e(presa glo3al. Despus de anali%ar los costos de
fa3ricacin en todos los (ercados) los equipos de directi$os del 0rea de negocios e(pe%aron
a estudiar c(o au(entar las econo(+as de escala ! de alcance designando ciertas plantas
co(o fuentes de produccin especiali%adas para productos i(portantes en todo el (undo.
Introdujeron ta(3in otras (edidas para reducir costos) co(o el GoutsourcingG de
co(ponentes) recortes de gastos generales ! reduccin de eFistencias. El director de cada
0rea de negocio era ta(3in responsa3le de identificar las pr0cticas (0s acertadas entre sus
e(presas participantes ! garanti%ar que se di$ulgaran estos conoci(ientos
Adquiriendo empresas nuevas
;a cantidad considera3le de efecti$o que aport BB" a la fusin) suple(entada por los
recursos o3tenidos a partir de la nue$a organi%acin a tra$s de la racionali%acin !
controles (0s estrictos) per(iti a Barne$i. e(pe%ar un progra(a de adquisiciones que
reestructuraran el sector. ;a estrategia de eFpansin de ABB se 3asa3a en la fir(e
con$iccin de Barne$i. de que la progresi$a dis(inucin en los Clti(os a*os en la
construccin de capacidad nue$a de generacin de energ+a pronto ca(3iar+a de signo para
satisfacer la de(anda creciente. Ade(0s) dado que el 9=B de todos los contratos anteriores
para la construccin de centrales elctricas en los pa+ses de "o(unidad Europea 8a3+an
sido adjudicados a e(presas nacionales fuertes) Barne$i. pensa3a que los pedidos nue$os
slo se adjudicar+an a las e(presas con una slida presencia local. El progra(a de
adquisiciones J?oint $enturesG a gran escala) fue dise*ado para con$ertir a ABB en Gun
insider pero no un in$asorG en los principales (ercados nacionales de toda Europa) se
3asa3a en estas dos creencias.
En Ale(ania) Barne$i. adquiri el sector de tur3inas de $apor de AEA e inici J?oint
$entureG con ie(ens en el sector de reactores nucleares K en Italia fir( un contrato de
J?oint $entureG con 'in(eccanica K en el Leino Hnido) cre una sociedad para adquirir
BLE;) la antigua Britis8 Lail Engineering ;i(ited) ! se asoci a Loll Lo!ce. En total) ABB
adquiri o particip en J?oint $entureG con (0s de 14 e(presas en los 18 (eses siguientes al
anuncio de la fusin.
A principios de 1989) Barne$i. centr su atencin en el enor(e (ercado estadounidense !
las negociaciones para adquirir el negocio de distri3ucin ! trans(isin de energ+a de
Mesting8ouse) as+ co(o el grupo "o(3ustion Engineering) que coti%a3a en 3olsa. En 1994)
una $e% consu(adas las adquisiciones de Mesting8ouse ! "o(3ustion Engineering) ABB
ten+a una plantilla de -1=.444 personas en 1.-44 filiales participadas en el 144B en todo el
(undo ! genera3a -7.444 (illones de dlares en ingresos >$ase el AneFo 1?. Barne$i.
refleFiona3a so3re el rit(o $ertiginoso de las adquisiciones de ABB 9
"Es!e es un sec!or ue no ha cam(iado mucho en 01 a2os. %o puedo
decir ue la aduisici$n de ABB de !odas es!as empresas nacionales sea
ideal, pero ha* ue moverse cuando el sec!or se es!" moviendo... si
+unciona, dar" una ven!a.a compe!i!iva incre(le".
/eacci$n del sec!or
Esta acti$idad frentica en ABB) a 9finales de los a*os 84) desencaden una
reestructuracin a gran escala del sector elctrico en toda Europa.
En respuesta a las acciones de ABB) los co(petidores e(pe%aron a reorgani%arse. AE" de
Aran Breta*a for( J?oint $entureG con Alst8o( Neu(ont de 'rancia para con$ertirse en la
segunda e(presa de i(portancia en Europa en equipos de su(inistro elctrico) por detr0s
de ABB ! despla%ando al tercer lugar a ie(ens en Ale(ania) antiguo l+der del sector.
En una pu3licacin interna) Pulo 'resco) 5icepresidente enior de Operaciones
Internacionales de Aeneral Electric) refleja3a la opinin que co(part+an (uc8as personas
en el sector 9
"3as luces se es!"n apa&ando en !oda Europa * se han sol!ado lospira!as.
En!re ellos es!" -erci Barnevik 4ese sueco (ar(udo ue se lan'a de unpas
a o!ro, como el ac!or Erro5 6l*n, cerrando !ra!os * +ormando alian'as...
7E convalecien!e puede encon!rar en ,l un adversario m"s !emi(le al ue
se ha en+ren!ado .am"s G.
-erc* Barnevik8 el nuevo lder de ABB
Perc! Ba(e$i. era un 8o(3re de 8a3lar pausado) con opiniones fir(es ! una $isin clara
del futuro de su e(presa. Durante su ju$entud en Hdde$alia) situada en la escarpada
costa sueca) Perc! tra3aja3a despus de la escuela ! durante los fines de se(ana en la
i(prenta de su padre) aprendiendo los $alores del tra3ajo duro ! el tra3ajo en equipo.
Despus de licenciarse en econo(+a por la Escuela de "iencias Econ(icas de
Aote(3urgo) pas dos a*os co(o estudiante posgraduado en la Hni$ersidad tanford.
Despus de tra3ajar durante tres a*os en proceso de datos para el grupo No8nson de uecia)
Ba(e$i. entr en la e(presa de (0quinas de 8erra(ientas and$i. en 19<9) ocupando el
cargo de GcontrollerG de grupo. En 197=) se le 3rind la oportunidad de dirigir la filial
estadounidense de and$i. !) durante los cuatro a*os siguientes) su eficacia en ese cargo
atrajo la atencin del directorio de Asea) quien lo contrat en 1984 para dirigir Asea. u
Fito en el reju$eneci(iento de Asea a principios de los a*os 84 le con$irti en el principal
candidato para la presidencia de ABB.
in e(3argo) para (uc8os (ie(3ros de su equipo de alta direccin) Ba(e$i. continua3a
siendo una figura enig(0tica. us or+genes eran clara(ente europeos) pero 8a3+a reci3ido la
influencia de su for(acin ! eFperiencia en cargos de direccin en los Estados Hnidos) ! su
perspecti$a era $erdadera(ente glo3al) co(prend+a la tecnolog+a ! esta3a profunda(ente
co(pro(etido con su desarrollo) a la $e% per(anec+a fir(e(ente orientado al (ar.etingK
cre+a apasionada(ente en su $isin a largo pla%o de ABB y ani(a3a a sus directi$os a
desarrollar estrategias audaces para 8acerla realidad) pero insist+a ta(3in en que
consiguieran resultados a corto pla%oK !) aunque su estilo personal era fa(iliar ! sin
pretensiones) ta(3in pod+a ser intolerante ! rudo. in e(3argo) incluso los que no lo
co(prend+an) in$aria3le(ente lo respeta3an.
@res caracter+sticas defin+an el estilo de direccin personal de Barne$i.9
1. una slida tica de tra3ajo)
-. co(unicacin constante !
/. fir(e%a de car0cter
Esos tres $alores se plas(a3an en la nue$a e(presa que a!ud a crear. Barne$i. actua3a no
slo a ni$el de estrategia) ta(3in desarroll una sensi3ilidad i(presionante para los detalles
de las operaciones en curso de ABB. Barne$i. cre+a fir(e(ente en fijar o3jeti$os
indi$iduales claros ! proporcionar a los directi$os infor(acin so3re sus rendi(ientos.
Oanten+a un segui(iento de te(as ! pro3le(as actuales cla$e ! se (anten+a al corriente de
la e$olucin de los (is(os a tra$s de directi$os indi$iduales) quienes de3+an ser capaces de
responder a sus preguntas incisi$as.
Barne$i. $iaja3a constante(enteK calcula3a que pasa3a unos -44 d+as al a*o $iajando. in
e(3argo) insist+a en que aunque con frecuencia esta3a fuera de la ciudad) nunca esta3a
ilocali%a3le. En su a$in o coc8e) 8a3la3a con frecuencia por telfono con directi$os cla$e
en todo el (undo. "on su peculiar sentido del 8u(or) se*ala3a9 "via.o mucho, pero
normalmen!e es!o* en mi o+icina dos das por semana8 s"(ado * domin&o".
us continuos $iajes su3ra!a3an la creencia de Barne$i. en la i(portancia de la
co(unicacin constante con la organi%acin. "9n lder de(e ser, en primer lu&ar, un
pro+esor", dec+a. Barne$i. esta3a fir(e(ente con$encido que todo el (undo de3+a
co(prender la filosofia ! los o3jeti$os corporati$os ! los (oti$os que los funda(enta3an.
Pr0ctica(ente en todos sus $iajes lle$a3an un (alet+n grande lleno de transparencias. us
presentaciones) en las que utili%a3a si(ult0nea(ente dos pro!ectores de transparencias !
recita3a los nC(eros $isuali%ados de (e(oria) eran toda una le!enda dentro de ABB.
Barne$i. cre+a que los directi$os de ABB de3+an a(pliar sus responsa3ilidades dentro de su
puesto de tra3ajo ! to(ar (0s decisiones. Esa presin so3re los directi$os para decidir :!
decidir con rapide% : era qui%0s la caracter+stica personal que 8a3+a i(preso (0s
profunda(ente en ABB. u 9filosofia 8a3+a sido trans(itida reiterada(ente a su equipo9
"%o ha* nada peor ue la dilaci$n... Cuando me pon&o a repasar die'
decisiones de las ue me arrepien!o, ha(r" nueve en las ue he lle&ado
!arde a la ci!a... Es me.or !omar decisiones r"pidas, a:n a cos!a de no dar
del !odo en el (lanco, ue !omar decisiones medi!adas pero len!as".
@a(3in pro(o$+a su Gfr(ula 7:/G en la que se defend+a la idea de que era (ejor to(ar
decisiones r0pida(ente ! acertar siete de cada die% $eces que (algastar tie(po intentando
llegar a la solucin perfecta. "Tom, la inicia!iva * decida, aunue resul!e ser la soluci$n
euivocada. 3o :nico ue no podemos acep!ar son laspersonas ue no hacen nada... G. in
e(3argo) las decisiones ten+an que 3asarse en una co(prensin profunda del negocio) en el
equipo de Ba(e$i.) an0lisis poco riguroso o unos conoci(ientos superficiales se
considera3an inacepta3les. Para su3ra!ar este punto) 8a3+a pro8i3ido la frase JJpiensoG en las
reuniones >GO se sa3e) o no se sa3eJJ) dec+aP
7es!ionando la nueva empresa
A principios de 1989) 18 (eses despus de anunciar la fusin Ba(e$i. dej de tra3ajar en
la estructuracin de la nue$a e(presa) centr0ndose en 8acerla funcionar de for(a efica%.
3os principios or&ani'adores
;a nue$a ! co(pleja organi%acin esta3a construida so3re los principios de9
1. descentrali%acin de la responsa3ilidad !
-. responsa3ilidad indi$idual. "o(o eFplica3a Ba(e$i.9
"3a :nica +orma de es!ruc!urar una or&ani'aci$n &lo(al comple.a es
hacerla lo m"s sencilla * local posi(le. ;esde donde es!o*, ABB es
complicada. <in em(ar&o, a nivel de suelo, donde se hace el !ra(a.o de
verdad, !odas nues!ras operaciones de(en+uncionar lo m"s parecidamen!e
posi(le a operaciones au!$nomas. %ues!ros direc!ivos necesi!an
descripciones (ien de+inidas de sus responsa(ilidades, lneas de
responsa(ilidad claras * un &rado m"#imo de li(er!ad para ac!uar.
<omos par!idarios incondicionales de la descen!rali'aci$n. A la hora de
es!ruc!urar ac!ividades locales, siempre in!en!amos crear en!idades
.urdicas independien!es. 3as empresas independien!es permi!en crear
(alances de verdad con una verdadera responsa(ilidad so(re el "cash
.low" * los dividendos. Con (alances de verdad, los direc!ivos reci(en los
resul!ados de cada a2o a !rav,s de los cam(ios en el valor de los recursos
propios.
ABB es una empresa enorme. <in em(ar&o, el !ra(a.o de la ma*ora de
nues!ros empleados se or&ani'a en unidades peue2as responsa(les de su
cuen!a de resul!ados * provis!as de una si&ni+ica!iva au!onoma. %ues!ras
ac!ividades se dividen en casi =.>11 empresas con un promedio de >11
empleados. Es!as empresas se dividen en 0.?11 cen!ros de (ene+icios, con
unpromedio de ?1 empleados cada uno G
/
.
La organizacin matricial
Barne$i.9 utili%a3a los principios organi%adores de descentrali%acin ! responsa3ilidad para
real%ar su $isin estratgica de un co(petidor de categor+a (undial construido en 3ase de
e(presas nacionales slidas. El y su equipo de direccin plas(aron este principio
organi%ador a tra$s de la estructura (atricial) que se puso en pr0ctica in(ediata(ente
despus de la fusin. Barne$i. opina3a9
"ABB es una or&ani'aci$n con !res con!radicciones in!ernas8 ueremos
ser &lo(ales * locales, &randes * peue2os, radicalmen!e descen!rali'ados
con sis!emas de ie+ormaci$n * con!rol cen!rali'ados. <i conse&uimos
superar es!as con!radicciones, creamos una verdadera ven!a.a
or&ani'a!iva.
@uieres op!imi'ar un ne&ocio a nivel &lo(al 4especiali'arse en la
producci$n de componen!es, llevar las economas de escala lo m"s le.os
posi(le, ro!ar los direc!ivos * !,cnicos por !odo el mundo para compar!ir
conocimien!os * resolver pro(lemas. <in em(ar&o, !am(i,n uieres !ener
races locales pro+undas en !odos los lu&ares en los ue !ra(a.a
+a(ricando produc!os en los pases en los ue se venden, reclu!ando los
me.ores cere(ros locales de las universidades * !ra(a.ando con el
&o(ierno local para aumen!ar las e#por!aciones.
<i se cons!ru*e una or&ani'aci$n de es!e !ipo, se crea una ven!a.a de
ne&ocio di+cil de i&ualar.
3a ma!ri' es el marco a !rav,s del ue or&ani'amos nues!ras ac!ividades.
%os permi!e op!imi'ar nues!ro ne&ocio a nivel &lo(al y ma#imi'ar el
rendimien!o en cada uno de lospases en los ue es!amos presen!es".
1
El aneFo - presenta un perfil esque(0tico de la estructura (atricial utili%ada en ABB. ABB
esta3a organi%ada en 1./44 e(presas que opera3an independiente(ente >enu(eradas en la
ca3ecera de cada colu(na en el AneFo -?K cada e(presa era una entidad jur+dica
constituida ! do(iciliada en uno de los 114 pa+ses en los que tra3aja3a ABB. "ada
e(presa operati$a ten+a un presidente ! una junta directi$a.
Estas 1./44 e(presas operati$as eran gestionadas segCn la regin. Por consiguiente) un
director de e(presa centrar+a sus esfuer%os en las operaciones de ese negocio en un solo
pa+s ! ser+a responsa3le de9
4 Estrategias regionales 3asadas en el cliente
4 Lesultados regionales ! renta3ilidad
4 Aestin d+a a d+a de los centros de 3eneficios indi$iduales
4 Desarrollo de recursos 8u(anos dentro de la unidad regional
4 Lelaciones con go3iernos locales) co(unidades) sindicatos ! los (edios de
co(unicacin.
Eje(plos de e(presas operati$as eran ABB Po#er Aeneration Inc.) Eort8 Bruns#ic.)
Eue$a Nerse! >construccin de centrales elctricas? ! ABB 'la.t O! >construccin de
siste(as de produccin (edioa(3iental?) esta3lecida en Helsin.i) 'inlandia.
;os directores de e(presa depend+an) a su $e%) de un gerente regional que nor(al(ente era
responsa3le de todas las e(presas operati$as dentro de un pa+s concreto. Aer8ard
c8ul(e!er) por eje(plo) quien era uno de los once $icepresidentes ejecuti$os) era
responsa3le de 11O e(presas operati$as ABB en los Estados Hnidos) incluida ABB Po#er
Aeneration Inc. Bertolof $an8ol() otro $icepresidente ejecuti$o) era responsa3le de
treinta e(presas ABB que opera3an en 'inlandia) incluida ABB 'la. O!.
;a otra di(ensin de la (atri% >el eje $ertical del AneFo -? refleja3a la segunda agrupacin
de acti$idades de la e(presa en <= Areas de Eegocio >o AEs?. "ada Area de Eegocio
representa3a un (ercado de productos a ni$el (undial caracter+stico. ;as acti$idades de
trans(isin de energ+a de ABB) por eje(plo) se clasifica3an en siete AEs9
4 "a3les
4 "ontrol ! proteccin de redes
4 @ransfor(adores de distri3ucin
4 iste(as de potencia
4 "on(utadores de alta tensin
4 @ransfor(adores de potencia
0 Oedicin elctrica
"ada Area de Eegocio era responsa3ilidad de un director de AE responsa3le de9
0 Lesultados y renta3ilidad a ni$el (undial
4 Desarrollo de una estrategia a ni$el (undial
4 I + D ! desarrollo de productos
4 Asignacin de (ercados ! sourcing a ni$el (undial
0 Estrategias y coordinacin de precios entre pa+ses
0 "oordinacin de co(pras
0 Asignacin de productos ! produccin
0 @ransferencia de G.no#:8o#G en dise*o) produccin ! calidad
4 Adquisiciones y desin$ersiones
"ada director de Area de Eegocio depend+a) a su $e%) de uno de los once $icepresidentes
ejecuti$os responsa3les de seg(entos de negocio indi$iduales >esto es) agrupaciones de
Areas de Eegocio relacionadas?.
B0sica(ente los directores de Area de Eegocio eran responsa3les de desarrollar estrategias
de producto ! tecnolog+a a ni$el (undial. ;os directores regionales eran responsa3les de
ejecutar estas estrategias 3asadas en las necesidades espec+ficas de los (ercados locales. El
AneFo / ilustra este concepto.
;a (atri% de dependencias 3idi(ensionales :con las responsa3ilidades regionales situadas en
una di(ensin ! las responsa3ilidades de producto situadas en otra: requer+a dos jefes para
cada directi$o operati$o.
Nosef D7rr) presidente de ABB Hig8 5oltage #itc8gear ;td.) 67ric8) eFplica3a9
"-ara una empresa a.ena a nues!ra empresa, nues!ra or&ani'aci$n
parece ser di+icil de comprender. <e lo e#plicar, en+orma de esuema
(v,ase el Ane#o 0 para el esuema de ;Arr).
Bi empresa +orma par!e del ne&ocio de !ransmisi$n de ener&a en <ui'a.
Ascendiendo en la dimensi$n re&ional de la ma!ri', dependo direc!amen!e
de Will* /oas, uien es responsa(le de !odos los diversos ne&ocios de
!ransmisi$n de ener&a radicados en <ui'a. Willi depende, a su ve', de
<omm, uien es responsa(le de !odos los ne&ocios ABB 4!ransmisi$n de
ener&a * o!ros4 en <ui'a.
<omm es vicepresiden!e e.ecu!ivo * uno de los once miem(ros de la
direcci$n e.ecu!iva del &rupo.
En la dimensi$n A%, dependo direc!amen!e de Anders 3arsson, uien es!"
a+incado en <uecia. Anders es responsa(le de ne&ocios como el
mo 4conmu!adores de al!a !ensi$n4 en !odo el mundo. Anders 3arsson
depende de 7oran 3indahl, vicepresiden!e e.ecu!ivo encar&ado del
se&men!o de !ransmisi$n de ener&a del ne&ocio a nivel mundial. -or
consi&uien!e, so* responsa(le direc!amen!e an!e /oas * 3arsson. Ten&o
ue coordinar mis es!ra!e&ias * o(.e!ivos con cada uno de ellos, es!ar
dispues!o a con!es!ar las pre&un!as ue me +ormulan * respondo de mi
rendimien!o an!e los dos.
<in em(ar&o, cada uno de ellos !am(i,n !iene dos amos. /oas depende de
<omm (direc!or re&ional responsa(le de <ui'a) * 3indahl) direc!or de
se&men!o de ne&ocio responsa(le de !ransmisi$n de ener&a a nivel
mundial).
3arsson, a+incado en <uecia * responsa(le de la empresa de aparella.e
sueca, depende de Anders %avin&er (direc!or del se&men!o re&ional,
responsa(le de !odos los ne&ocios de !ransmisi$n en <uecia) * 3indahl
(se&men!o de !ransmisi$n de ener&a)".
C3e he confundido?
;os once $icepresidentes ejecuti$os que co(pon+an la direccin ejecuti$a del grupo
actua3an co(o $+nculo integrador cr+tico en la estructura (atricial. Eor(al(ente) cada
persona asu(+a la responsa3ilidad de uno o (0s seg(entos de negocios as+ co(o de $arias
regiones. El AneFo = ilustra las responsa3ilidades de cada uno de los once 8o(3res.
A7ran ;inda8l) de 1< a*os ! uno de los $icepresidentes ejecuti$os) eFplica3a c(o
funciona3a9
"%ues!ra es!ra!e&ia consis!e en ser &lo(ales en cuan!o a !ecnolo&a *
locales en nues!ra orien!aci$n al clien!e. Bi ne&ocio !iene un volumen
anual de ven!as de ?.?11 millones de d$lares. El ne&ocio e#plo!a =D>
+"(ricas en D0 pases. -arece enorme CverdadE <in em(ar&o, es preciso
comprender ue el sec!or de !ransmisi$n de ener&a es!" compues!o por
F?1 cen!ros de (ene+icios di+eren!es, cada uno con su propia cuen!a de
resul!ados. El cen!ro de (ene+icios promedio &enera s$lo sie!e millones de
d$lares en ven!as con una plan!illa de 0? personas.
Ten&o la responsa(ilidad &lo(al de la !ransmisi$n de ener&a. Es!o
si&ni+ica ue me ocupo de la es!ra!e&ia a lar&o pla'o del G ne&ocio8
plani+icaci$n de produc!os, !ecnolo&as nuevas, aduisiciones *
desinversiones.
<i de!ec!o una so(recapacidad en una lnea de produc!os, propon&o
cerrar una o m"s+"(ricas Ccree ue a un direc!or de una empresa local se
le ocurrir" su&erir ue cerremos una par!e de su ne&ocioE
El &eren!e local es!" ah para es!ar cerca del clien!e, para e.ecu!ar la
es!ra!e&ia. <i mira es!a diaposi!iva ue u!ili'o en mis presen!aciones
(Ane#o H), podr" comprender me.or lo ue es!o* diciendo. 3as Areas de
%e&ocio !ra!an principalmen!e de la +i.aci$n de es!ra!e&ias de arri(a
hacia a(a.o como mues!ra la +lecha a la i'uierda. Como +unci$n
secundaria, las A%s se ocupan de las operaciones propiamen!e dichas.
;el mismo modo, si mira la +lecha a la derecha 4la ue su(e de a(a.o
hacia arri(a4 la si!uaci$n es la inversa.
3as empresas re&ionales son responsa(les principalmen!e de las
operaciones * se ocupan de +orma secundaria de la es!ra!e&ia. <in
em(ar&o, la di+erencia es de &rado. %o es una si!uaci$n de (lanco o
ne&ro.
El cen!ro de dia&rama ilus!ra ue los presupues!os * los planes son el
ne#o de uni$n clave en es!a empresa en!re la es!ra!e&ia * las
operaciones".
El sistema ABACUS
;a centralidad de los presupuestos ! los planes en la presentacin de ;inda8l su3ra!a la
i(portancia que los ejecuti$os de ABB conced+an a sus siste(as de direccin a la 8ora de
ejecutar su estrategia. Hn siste(a de infor(acin asistido por co(putador) lla(ado
ABA"H) proporciona3a la infor(acin necesaria para la super$isin ! la to(a de
decisiones co(plejas. Barne$i. eFplica3a9
"Tenemos la "cola", ue es in+ormaci$n !ransparen!e, cen!rali'ada *
suminis!rada a !rav,s de un sis!ema de in+ormaci$n de &es!i$n llamado
ABAC9<. Cada mes, ABAC9< reco&e da!os so(re los resul!ados de
nues!ros 0?11 cen!ros de (ene+icios * los compara con el presupues!o * las
previsiones. 3os da!os se o(!ienen en las monedas locales, pero se pasan
a d$lares para permi!ir un an"lisis !ransnacional.
El sis!ema !am(i,n permi!e !ra(a.ar con los da!os. <e pueden a&re&ar *
desa&re&ar los resul!ados por se&men!os de ne&ocio, pases * empresas,
den!ro de pases.
Buscamos los si&nos precoces ue indican ue los ne&ocios evolucionan
m"s o menos +avora(lemen!e. -or e.emplo, el da =I de cada mes, reci(o
una carpe!a con in+ormaci$n so(re ?11 operaciones dis!in!as8 las ?1
Areas de %e&ocios, !odos los pases m"s impor!an!es * las empresas clave
en los pases principales. Biro varios par"me!ros 4pedidos nuevos,
+ac!uraci$n, m"r&enes, "cash +lows"4 en !odo el mundo * en diversos
se&men!os de ne&ocios. A con!inuaci$n, me paro a es!udiar las !endencias
ue a!raen mi a!enci$n.
-on&amos, por e.emplo, ue el se&men!o indus!rial no cumple el
presupues!o. Busco cu"l de las cinco Areas de %e&ocios en el se&men!o
indus!rial es!" incumpliendo. I(servo ue el +allo es!" en la
au!oma!i'aci$n de procesos. -or lo !an!o, miro pas por pas * me do*
cuen!a ue el pro(lema es!" en los Es!a.dos 9nidos * ue se !ra!a de
m"r&enes insu+icien!es, no in&resos (a.os. 3a respues!a es eviden!e8 ha
es!allado una &uerra de precios. Eso no si&ni+ica ue empiece a dar
$rdenes. -ero uiero man!ener conversaciones in+ormadas con los
e.ecu!ivos correspondien!es".
Implantacin
Aunque se 8a3+a escrito (uc8os art+culos elogiando la transfor(acin que Ba(e$i.
8a3+a iniciado en ABB) el gran interrogante para la (a!or+a de analistas era si
Ba(e$i. ! su equipo de alta direccin conseguir+an 8acer funcionar efica%(ente los
eFigentes principios de direccin ! la sofisticada estructura de la organi%acin &Podr+a
Ba(e$i. conciliar los tres dile(as ("ueremos ser &lo(ales y locals, &randes y
peue2os, radicalmen!e descen!rali'ados con un con!rol cen!rali'ado" ) que 8a3+a
incorporado en esta organ%acin,
&Podr+a cu(plir la (isin que l ! su equipo de alta direccin se 8a3+a fijado para
ABB, >$ase el AneFo 7?.
"o(o el propio Ba(e$i. reconoc+a9 "Ahora lle&a la prue(a de +ue&o. Tenemos ue
demos!rar ue es!as nuevas alian'as son capaces de proporcionar las
ven!.as previs!as".
ANEX0 7
AEA BROWN BOVERI
isin! valores" pol#ticas de ABB
isin de ABB
El creci(iento econ(ico a ni$el (undial eFige un su(inistro de energ+a elctrica fia3le !
efica%. ABB est0 co(pro(etida con a!udar a satisfacer esta necesidad) pro(o$iendo la
eficiencia de la energ+a) la (a!or producti$idad ! la calidad en todas sus acti$idades. "on
sus tecnolog+as a$an%adas ! tcnicas de proteccin a(3iental) la contri3ucin de ABB al
creci(iento sosteni3le respeta el (edio a(3iente ! 8ar0 realidad el creci(iento econ(ico !
(ejores condiciones de $ida para todos los pa+ses del (undo.
Euestro deseo de au(entar el $alor de nuestros productos se 3asa en una inno$acin
tecnolgica continua) ! en la co(petencia ! (oti$acin de nuestros e(pleados. Euestra
(isin es ser un l+der glo3al ! actuar co(o tal. ere(os la e(presa de ingenier+a elctrica
(0s co(petiti$a) (0s co(petente) (0s tecnolgica(ente a$an%ada ! (0s orientada 8acia la
calidad de nuestros ca(pos de acti$idad.
;a posicin de lidera%go a ni$el (undial de ABB) nuestra presencia co(o e(presa nacional
en los (ercados (0s i(portantes) nuestro co(pro(iso con la in$estigacin y el desarrollo)
as+ co(o la (oti$acin de nuestro personal) proporcionan la 3ase para conseguir un $alor
a*adido para el cliente ! garanti%ar 3eneficios a largo pla%o para nuestros e(pleados !
accionistas. "o(o 3uen ciudadano corporati$o) ABB conoce ! cu(ple sus o3ligaciones con
la sociedad) en general) ! con nuestras co(unidades) en particular.
@odos en ABB est0n co(pro(etidos con esta (isin ! los $alores intr+nsecos que encierra.