ESTRATEGIAS DE

NEGOCIACIN,
FASES DE LA TOMA
DE DECISIONES.


ESTRADA GARAY FAUSTO


NEGOCIACIN EMPRESARIAL



UNIVERSIDAD TECNOLGICA DEL ESTADO DE QUERTARO
22/04/2013



Universidad Tecnolgica de Quertaro
Voluntad Conocimiento Servicio


METROLOGA INDUSTRIAL
IPOI 16

ESTUDIOS R&R
PRESENTA
Edgar Martnez Arce
Marco Antonio Vivanco Moreno
Samuel Alejandro Ramrez Martnez
Juan Carlos Rodrguez Horta
Juan Pablo Guerrero Pacheco
Emanuel Serratos Vsquez
Francisco Alejandro Olvera Ramrez


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LAS 15 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Y LAS FASES DE TOMA DE
DECISIONES EN LA NEGOCIACIN.

Contenido

1. INTRODUCCIN. ............................................................................................................................ 4
2. DEFINICIN. .................................................................................................................................. 5
3. JANE Y BILL COMPRAN UNA CASA. ............................................................................................... 5
a. Estrategia: BOLA BAJA. ...................................................................................................... 5
b. Estrategia: PRECISAR LA NECESIDAD. ............................................................................... 5
c. Estrategia: DESAFO. ......................................................................................................... 5
d. Estrategia: POSPONER. ..................................................................................................... 6
e. Estrategia: DIVIDIR LA DIFERENCIA. .................................................................................. 6
4. SALAMI. ......................................................................................................................................... 6
5. FAIT ACCOMPLI (ACTUAR Y ACEPTAR CONSECUENCIAS).............................................................. 7
6. PROCEDIMIENTOS DE COSTUMBRE. ............................................................................................. 7
7. TIEMPOS LMITE. ........................................................................................................................... 7
8. AMAGAR. ....................................................................................................................................... 8
9. APARENTAR IRSE ........................................................................................................................... 8
10. CHICO BUENO / CHICO MALO. ...................................................................................................... 8
11. AUTORIDAD LIMITADA. ................................................................................................................. 8
12. DINERO EN JUEGO. ........................................................................................................................ 9
13. PARTICIPACIN ACTIVA. ............................................................................................................... 9
14. OTRAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN. ...................................................................................... 9
a. LA MIGAJA. .......................................................................................................................... 9
b. NEGOCIADOR REACIO. ........................................................................................................ 9
c. EL ASPAVIENTO. ................................................................................................................ 10
d. ENTENDER, SERTIR Y ENCONTRARSE. ............................................................................... 10
15. FASES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES. ...................................................................... 11
1) Investigacin (inteligencia): ............................................................................................ 11
2) Diseo: Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin. ..................... 11
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3) Eleccin: De un alternativa o curso de accin entre aquellas que estn disponibles. ... 11
a. Descubrimiento de problemas: ...................................................................................... 11
b. Formulacin de problemas: ............................................................................................ 11
c. Desarrollo de alternativas: .............................................................................................. 12
16. CONCLUSIONES. .......................................................................................................................... 12
17. BIBLIOGRAFA. ............................................................................................................................. 13



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1. INTRODUCCIN.

En las prximas pginas usted descubrir estrategias y tcticas que le ayudarn a convertirse en un negociador
efectivo. Las opciones son casi interminables; obviamente, no se pretende cubrirlas todas aqu. Las que se
mencionan son estratagemas bsicas que gozan de bastante xito.
Estas estrategias y tcticas son herramientas especializadas que usted debe saber reconocer, usar y contra las
cuales debe defenderse. Es necesario que las aprenda y practique hasta que se conviertan en parte efectiva
de sus actividades de negociacin.
Los negociadores muy pronto se dan cuenta que para lograr el xito y recibir tienen que dar. Es una ley
fundamental y esencial. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad para determinar qu dar, cundo
dar, porqu dar, cunto dar y qu esperar a cambio. Para ser una negociadora experta, la persona tiene que
saber cmo maniobrar con el objeto de dar lo que puede dar, y recibir lo que satisfaga sus necesidades. Las
tcnicas usadas para lograr este objetivo se llaman estrategias y tcticas.

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2. DEFINICIN.

Una estrategia es el plan general de accin que se usa en una negociacin.
Las tcticas son el mtodo paso a paso que se usa para poner en prctica la estrategia.
ESTRATEGIA V/S TACTICA
La estrategia marca la lnea general de actuacin; las tcticas son las acciones en las que se concreta dicha
estrategia.
A continuacin hay algunas estrategias y ejemplos de cmo aplicarlas.

3. JANE Y BILL COMPRAN UNA CASA.
Jane y Bill decidieron comprar una casa nueva hace tres meses. Eligieron una casa ubicada en un nuevo barrio,
a un precio de 500,000 pesos (aproximadamente 35,000 por encima del lmite que se pusieron). Jane
considera que deben hacer una oferta, pero Bill duda que puedan reducir el precio en una cantidad
importante.
Jane decidi investigar de cualquier manera el nuevo barrio y se enter que varias de las casas, incluyendo la
que les gusta, han estado a la venta casi durante un ao. Todas son casas de buena calidad, pero debido a la
situacin de la economa, las ventas han sido muy pocas. Jane convence a Bill de que no tiene nada que perder
haciendo una oferta. Desde una planeacin cuidadosa, hacen una cita para ver al vendedor.
a. Estrategia: BOLA BAJA.
Jane y Bill le informaron al vendedor que les gusta mucho la casa y podran estar realmente interesados en ella
a un precio menor, alrededor de 450,000 pesos.
- Estn proponiendo el precio ms bajo posible y tratando de comprar al precio que ellos calculan es el ms
bajo de la constructora.
b. Estrategia: PRECISAR LA NECESIDAD.
El vendedor pareci sorprendido y dijo: Esto es imposible. Ni siquiera tomaramos en consideracin su
oferta! Jane y Bill esperaban esta respuesta y preguntaron: Si no aceptan 450,000 pesos, Cunto les
parecera razonable aceptar?
- Se ha establecido que el vendedor aceptar un precio inferior al inicial pero no 450,000 pesos. La tarea
consiste ahora en detallar cunto menos que 500,000 pesos.
c. Estrategia: DESAFO.
El vendedor hizo algunas cuentas antes de decidir 490,000 pesos, pero necesitan dar un adelanto mnimo de
50,000 pesos va depsito o en efectivo. Jane y Bill esperaban una contraoferta ms baja, pero estaban
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preparados para la respuesta de 490,000 pesos. Bill prob otra estrategia diciendo: El adelanto no es ningn
problema, pero tengo entendido que la casa de al lado se vendi en 30,000 pesos menos que su precio inicial.
Por qu no hace lo mismo con nosotros?
- Una estrategia diseada para poner a la otra parte a la defensiva en un esfuerzo por lograr algunas
concesiones. Adems aparece aqu la estrategia de precisar para ayudar a determinar lo que el vendedor
aceptar de hecho.
d. Estrategia: POSPONER.
El vendedor reaccion diciendo que esa era una casa ms cara, y tenamos ms libertad de negociacin. Tal
vez podra recortar un poco ms el precio, digamos a 480,000 pesos, si ustedes nos entregaran su oferta por
escrito hoy, adems de los 50,000 en depsito. Al sentir que estaban cerca de su objetivo, Jane y Bill
contestaron: Realmente nos encanta esta casa pero sigue siendo ms de lo que queremos pagar. Por favor,
denos un momento mientras hablamos de las maneras como podramos elevar nuestra oferta. Podra usted
tambin reevaluar su posicin?
- Jane y Bill se dan un descanso para permitirse y permitirle al vendedor volver a evaluar sus posiciones. El
posponer una decisin para tener un logro a menudo demuestra que la paciencia es redituable.
e. Estrategia: DIVIDIR LA DIFERENCIA.
Bill y Jane regtresaron al cabo de una hora y ofrecieron 460,000 pesos. El vendedor les dijo: Llam a la
constructora mientras se fueron para ver si era posible hacer ms concesiones. Cedieron un poco, pero
460,000 pesos no sern suficientes. Sin embargo, si estuvieran dispuestos a dividir la diferencia, y pagar
470,000 pesos, podemos llegar a un arreglo, siempre y cuando hoy firmen los papeles y entreguen los 50,000
de adelanto. Jane y bill se miraron y aceptaron con gusto.
- Jane y Bill calcularon minuciosamente su contraoferta con la esperanza de que el vendedor la aceptara o bien
sugiriera DIVIDIR LA DIFERENCIA. El resultado fue un precio de venta en el punto medio entre la ltima oferta
del vendedor y la contraoferta de Jane y Bill.
Ya que ha tenido la oportunidad de analizar algunas estrategias y ver su aplicacin en un ejemplo de
negociacin, ha llegado el momento de que aprenda otras. Hay tambin estrategias en las que ambas partes
pueden ganar. Adems, hay estrategias que puede llevarlo de las ligas menores a las mayores.
La mejor manera de aprender estas estrategias es aplicndolas.
4. SALAMI.
El salami es una tcnica usada para lograr poco a poco un objetivo en vez de con un solo paso gigantesco. Se
dice que Mtys Rkosis, Secretario General del Partido Comunista Hngaro, fue quien bautiz esta estrategia
al explicarla de la siguiente manera:
Cuando uno quiere apoderarse de un salami que sus oponentes estn defendiendo a capa y espada, no lo
debe tomar. Debe empezar por llevarse una rebanada delgadsima. El propietario del salami casi no se dar
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cuenta de ello, o por lo menos no le importar demasiado. Al da siguiente, hay que llevarse otra rebanada, y
despus otra. Y de esa manera, poco a poco, el salami pasar a su posesin.
5. FAIT ACCOMPLI (ACTUAR Y ACEPTAR CONSECUENCIAS).
Los residentes de una comunidad llamada Hillview se despertaron una maana y descubrieron que una
constructora estaba eliminando la cima de un promontorio, misma que era una parte atractiva de su
panorama. La constructora no haba solicitado un permiso legal, pero una vez eliminada la cima no podra ser
repuesta. La estrategia que us se llama Fait Accompli. Actu para lograr su objetivo, a pesar de estar
corriendo el riesgo de no ser aceptada su actitud, porque no deseaba dedicar el tiempo, esfuerzo o dinero
necesarios para seguir las normas establecidas. En efecto, el arquitecto dijo: Yo ya hice lo que quera, y
ustedes qu van a hacer? Esto puede ser arriesgado. Las personas que usan esta estrategia deben entender y
aceptar las consecuencias si falla. Por ejemplo, el mismo arquitecto coloc una barda violando los
lineamientos locales. Esta vez los ciudadanos protestaron y le exigieron que derribara la barda y la colocara en
un lmite legal, haciendo un gasto considerable.
6. PROCEDIMIENTOS DE COSTUMBRE.
Procedimientos de costumbre es una estrategia usada para convencer a los dems de que hagan o dejen de
hacer algo debido por procedimientos de costumbre. A menudo funciona muy bien porque da a entender
que es la mejor manera de hacer lo que se necesita hacer, y es probablemente un mtodo seguro. Los
contratos estndar son un ejemplo de esta estrategia. La parte que sugiere un contrato estndar da por
sentado que nadie querra cambiarlo, ya que en ste se refleja lo que los dems siempre aceptan en las
mismas circunstancias. A menudo la otra parte aceptar esto como un hecho de la vida, pero las personas que
deseen ponerlo a prueba podrn lograr buenos resultados.
7. TIEMPOS LMITE.
El tiempo es importantsimo para la gente y las organizaciones. En consecuencia, las fechas o tiempos lmite
pueden ser una estrategia efectiva al negociar. Muchas veces estamos conscientes de las presiones de tiempo
que tenemos, pero damos por sentado que la otra parte cuenta con mucho tiempo. Sera mejor suponer que si
nosotros tenemos tiempos lmite, la otra parte tambin los tiene. Cuanto ms sepamos acerca de los tiempos
lmite de la otra parte, mejor podremos planear nuestras estrategias. Cuando los dems intenten forzarnos a
entrar en sus tiempos lmite, no debemos dudar en ponerlos a prueba. La mayor parte de las ofertas de las
tiendas minoristas que empiezan el martes y terminan el viernes se puede negociar de tal manera que el
comprador pueda aprovecharlas tambin en lunes o sbado. La mayor parte de los hoteles extiende su hora
de salida ms all de las 12 del da si uno est dispuesto a negociarlo. Los lmites de tiempo son por lo general
tan exigentes como nosotros estemos dispuestos a considerarlos. Cuanto ms sepamos acerca de la persona u
organizacin que los puso, mejor podremos evaluar lo que significan.
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8. AMAGAR.
Al amagar damos la impresin de que deseamos una cosa cuando el objetivo principal es en realidad otro. Por
ejemplo, un empleado puede negociar con el jefe por un ascenso cuando el objetivo real es un buen aumento
en su sueldo. Si se le concede el ascenso, lo mismo suceder con el aumento salarial. Si el ascenso no es
posible, un buen aumento sera el premio de consolacin. Los polticos usan una variacin de esa estrategia
para poner a prueba la receptividad del pblico ante algo que planean hacer. Hay una fuga a travs de una
fuente confiable que revela su accin para probar la aceptabilidad antes de tomar una decisin final.
Entonces se evala la respuesta del pblico. Si la oposicin es escasa, probablemente resulta seguro proceder.
Si existe una reaccin adversa, se puede explorar otro mtodo.
9. APARENTAR IRSE
El aparentar irse puede ser un tipo de engao, al igual que aplazar y amagar. Con esta tcnica, usted desea que
el otro negociador crea que ha dejado de pensar en algo cuando en realidad no lo ha hecho. Su propsito
puede ser obtener una concesin o cambio de posicin. Por ejemplo, el posible comprador de una pintura se
encuentra con que el vendedor no est dispuesto a darle el precio que desea pagar. El comprador puede decir:
Lo lamento pero no puedo pagar ese precio. Usted sabe cunto puedo pagar por lo que, a menos que haya un
movimiento de su parte, no podremos hacer un trato. Entonces el comprador se va. Si el comprador ha hecho
una oferta realista, el vendedor tal vez decida hacer una concesin. Si no, el comprador siempre puede volver
con una oferta ligeramente ms elevada. Mientras tanto, por supuesto, el comprador puede pensar en otras
opciones.
10. CHICO BUENO / CHICO MALO.
La estrategia del chico bueno/chico malo es de uso internacional. Un miembro de un equipo negociador
asume un papel estricto y rgido mientras otro es amistoso y flexible. Cuando el chico malo se sale durante
unos cuantos minutos, el chico bueno ofrece un trato que dada las circunstancias puede ser demasiado
atractivo para rechazarlo.
Hay muchas versiones de chicos malos. Pueden ser abogados, conyugues, representantes de personal,
contadores, expertos en impuestos, gerentes de ventas o economistas. Uno de los peligros al usar esta
estrategia es que se le reconocer como tal. A continuacin presentamos algunas formas de manejarla si se da
cuenta de que alguien la est usando con usted.
-Retrese.
-Use su propio chico malo.
-Dgales que renuncien a su actuacin y vayan al grano.
11. AUTORIDAD LIMITADA.
La autoridad limitada es un intento por forzar a aceptar una posicin diciendo que cualquier otra cosa
requerira la aprobacin de alguien superior en la jerarqua. Resulta difcil negociar con las personas que dicen
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tener una autoridad limitada porque el motivo que usan para no satisfacer nuestra demanda es otra persona,
o alguna poltica o costumbre sobre las que no tienen control. Un vendedor que no puede dar ms de 5% de
descuento ni influir en la fecha de envo o aceptar un intercambio no har concesiones en sas reas. Algunos
negociadores ceden en estas circunstancias mientras otros insisten en que se lleve su oferta ante quien sea
necesario para su aprobacin o rechazo. Existe el riesgo de que esto d por terminada la negociacin, pero si
le da a la otra parte la oportunidad de reevaluar con elegancia su posicin.
Los negociadores tienen poca o ninguna autoridad para hacer concesiones. Jams se debe empezar una
negociacin con alguien que carezca totalmente de autoridad. Pero est el otro lado de la moneda. Jams se
permita a usted mismo o a cualquiera que negocie en su nombre con una autoridad limitada. La peor persona
para la que se puede negociar es uno mismo. Uno se compromete demasiado emocionalmente y entonces
resulta muy fcil perder la perspectiva. Adems, cuando uno conduce sus propias negociaciones tiene
autoridad total y es, por tanto, posible tomar decisiones rpidas sin hacer un uso apropiado del tiempo.
12. DINERO EN JUEGO.
Se le llama negociacin porque se debe cuidar en todo momento algn inters en especfico y la mayora de
estos intereses es el dinero. Por eso las negociaciones se hacen con tanto cuidado y de forma minuciosa para
no perjudicar a la empresa y beneficiar tambin al cliente.
13. PARTICIPACIN ACTIVA.
Al estar participando ambas partes activamente se crea una sinergia increble con un trabajo en equipo tal que
sola se da la solucin ganar-ganar. Ambas partes pueden salir ganando en una negociacin porque todo el
mundo tiene necesidades y valores diferentes, solo deben proponrselo.
14. OTRAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN.

a. LA MIGAJA.
Esta tctica consiste en pedir algn detalle adicional de lo que se est comprando.
b. NEGOCIADOR REACIO.
Hace uso de estrategias coercitivas para lograr que la otra parte haga concesiones. Las partes tienden a tomar
posiciones extremas y presionar por ellas sin considerar los intereses de la otra parte. La parte rival, con
frecuencia, responder con estrategias igualmente "duras", lo cual da como resultado que ambas partes se
agotan y corran el riesgo de entramparse en un conflicto intratable.
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c. EL ASPAVIENTO.
Se refiere al asombro o admiracin que puede causar la negociacin en el cliente por parte del negociador.
d. ENTENDER, SERTIR Y ENCONTRARSE.
Este principio aplica la necesidad de hacerle sentir al vendedor o comprador las necesidades y motivaciones
propias para llevarlo a entender mejor.

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15. FASES EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

El modelo de H. Simon reconoce tres fases principales:
1) Investigacin (inteligencia):
Exploracin del ambiente sobre las condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se
obtienen, se procesan y se examinan, en busca de indicios que pueden identificar problemas u oportunidades.
2) Diseo: Invencin, desarrollo y anlisis de los posibles cursos de accin.
Involucra los procesos para entender el problema, para generar las soluciones y para probar las soluciones
segn su factibilidad.
3) Eleccin: De un alternativa o curso de accin entre aquellas que estn
disponibles.
Se hace una seleccin y se implementa. En cualquier fase podra haber un regreso a la fase anterior. El modelo
de Simon no va ms all de la fase de seleccin. Algunos modelos de toma de decisiones incluyen la
implementacin y retroinformacin a partir de los resultados de la decisin.
Fases de diseo y de investigacin (inteligencia).
Hay tres aspectos importantes en estas fases:
a. Descubrimiento de problemas:
Es el descubrimiento de una diferencia entre alguna situacin que existe y un cierto estado deseado. Pounds
identifica cuatro modelos que producen expectativas frente a las cuales se mide la realidad:
- Histricos: las expectativas se trazan como extrapolacin de las experiencias anteriores.
- De planeacin: en la cual el plan es la expectativa.
- De otras personas de la organizacin: superiores, subordinados, de otros departamentos, etc.
- Extraorganizacionales: las expectativas se derivan de la competencia, los clientes y las organizaciones
profesionales.
La formulacin de Pounds postula la necesidad de tener algn modelo del proceso o de la situacin con el fin
de localizar problemas. Si el modelo se cambia a un modelo ms completo o ms sofisticado, la localizacin
del problema tambin cambia.
b. Formulacin de problemas:
El propsito de la formulacin del problema es clarificarlo, de tal manera que el diseo y las actividades de
seleccin obren sobre el problema "correcto". En otros casos se necesita alguna reduccin de la complejidad.
Hay cuatro estrategias para reducir la complejidad y para formular un problema en forma manejable:
- Determinacin de los lmites.
- Examen de los cambios que pueden haber precipitado el problema.
- Descomposicin del problema en problemas ms pequeos.
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- Concentracin en los elementos controlables.
c. Desarrollo de alternativas:
Que se van a considerar en la fase de seleccin. El acto de generar alternativas es creativo. El proceso creativo
requiere que se tenga un conocimiento adecuado del rea del problema y de sus lmites y de la motivacin
para resolver el problema.

16. CONCLUSIONES.

Ahora que ya se han visto algunas estrategias tiles, resta de cada negociador hacer uso de cualquier
estrategia teniendo presente la derivacin del resultado al que se pueda llegar. Conforme avance el proceso
de negociacin, ponga mucha atencin en la necesidad del tiempo de aceptacin. LA GENTE NECESITA TIEMPO
PARA ACEPTAR CUALQUIER COSA NUEVA O DIFERENTE. Las partes entran en las negociaciones con la
esperanza de obtener lo que quieren con rapidez y facilidad. Esto no siempre es posible. A veces han hecho
suposiciones incorrectas o tal vez ideas errneas. Es necesario que haya ajustes. Requieren tiempo. Los deseos
se vuelven realidad nicamente por medio de difciles negociaciones, reajustes y concesiones.
Haga un anlisis despus de cada negociacin. Esto le ayudar a determinar los motivos de su xito o fracaso,
y constituir una informacin valiosa para las negociaciones futuras. Examine las ventajas y desventajas del
mtodo de su oponente (y tambin del suyo frente a l) y archvelas como referencia para su siguiente
negociacin.






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17. BIBLIOGRAFA.

NEGOCIAR. Las claves para triunfar.
Autor: Jean-Franois Maubert 2 edicin, Ed. Alfaomega grupo editor. 2010 p.p. 99 a la 113.

EL ARTE DE NEGOCIAR Y PERSUADIR.
Autor: Allan Pease 2 edicin, Ed. Amat editorial 2009 p.p. 28 a la 33.

CMO NEGOCIAR CON XITO.
Apuntes de Curso-Taller de Mejoramiento personal.
Universidad Tecnolgica de Tula-Tepeji, Instructor: Lic. Alberto Prez Bentez, eneromayo de 2002.

Le Management pour les nuls.
Bob Nelson Peter Economy, Ed. FIRST Editions, 2004 p.p. 120-124.