t

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL ECUADOR

SEDE SANTO DOMINGO

ESCUELA DE: CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

CARRERA: ING. EN CONTABILIDAD Y AUDITORA

ASIGNATURA: MERCADOTECNIA (CONTADORES)


TEMA DE TRABAJO:










Docente:
M.B.A. Carrera Montero Rodrigo Marcelo.

Autores:
Alvarado Espinosa Diana Carolina.
Campoverde Carrera Johanna Elizabeth.
Lalangui Calva Richard Xavier.
Valverde Castillo rika Aurora.




Santo Domingo Ecuador
(02 / MAYO / 2014)

DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO,
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

NDICE DE CONTENIDOS

1.DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO.....4
1.1. Mapas de Posicionamiento....4
1.2.Eleccin de una estrategia de diferenciacin y posicionamiento...5
1.3.Seleccin de una estrategia de posicionamiento en general.....10
1.4.Comunicar y entregar la posicin elegida....13
2.ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA.....14
2.1.Ventaja Competitiva.....14
2.1.1.Anlisis de la competencia ............. 15
2.2.Estrategia Competitiva..19
2.2.1.Enfoques sobre la estrategia de marketing ................................................................. 20
2.2.2.Estrategias competitivas bsicas ............................................................................... 22
2.2.3.Posiciones Competitivas .......................................................................................... 24
2.2.4.Estrategias competitivas para lderes de mercado. ...................................................... 25
2.2.5.Estrategias de las empresas retadoras ........................................................................ 28
2.2.6.Estrategias para empresas seguidoras ........................................................................ 30
2.2.7.Estrategias para especialistas en nichos ..................................................................... 31

NDICE DE FIGURAS

Figura 1: Posicionamiento de Apple ............................................................................................. 4
Figura 2: Mapa de posicionamiento: Camionetas cabina sencilla. ................................................... 4
Figura 3 Diferencias a Promover ................................................................................................ 10
Figura 4 Posibles Propuestas de Valor ........................................................................................ 11
Figura 5. Pasos en el anlisis de la competencia .......................................................................... 15
Figura 6: Identificacin de los competidores ............................................................................... 16
Figura 7: Seleccin de competidores a atacar y a evitar................................................................ 18






















1. DIFERENCIACIN Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO
La forma en la que los consumidores definen el producto en cuanto a atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los
consumidores respecto a los productos de la competencia.






1.1. Mapas de Posicionamiento
Muestra las percepciones que tienen los consumidores de sus marcas frente a los
productos de la competencia.



45 FORD: F150
Precio
(Miles de dolares)
TOYOTA: HILUX
38
CHEVROLET: DIMAX
32
LUJO RENDIMIEN TO

Figura 1: Posicionamiento de Apple
Figura 2: Mapa de posicionamiento: Camionetas cabina sencilla.
La figura muestra un mapa de posicionamiento de camionetas cabinas sencillas.
La ubicacin de cada crculo muestra la percepcin de los consumidores en cada
marca, en funcin de: precio, lujo-rendimiento. Los clientes ven lder a la camioneta
FORD F150 por que cumple con estndares de mayor seguridad y confort (lujo);
por el contrario CHEVROLET es ms accesible en precios y a su vez mantiene un
buen rendimiento.
1.2. Eleccin de una estrategia de diferenciacin y posicionamiento
Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto nico de beneficios
que atraen a un grupo sustancial dentro del segmento. Por encima de todo el
posicionamiento de una marca debe atender a las necesidades y preferencias del
mercado meta.
Por ejemplo: Adelca brinda varillas antissmicas, Colgate brinda proteccin contra
las bacterias por 12 horas; productos como estos tienen muy bien definidos los
beneficios que brindan, mismo que satisfacen la necesidad del consumidor.
Identificacin de posibles diferencias de valor y ventajas
competitivas
Para crear relaciones con los mercados meta obteniendo rentabilidad para la empresa
u negocio es necesario conocer a profundidad las necesidades del cliente mejor que
la competencia, para que de esta manera entregar un valor agregado al cliente. En
la medida en que una empresa puede diferenciarse y posicionarse como un
proveedor de valor superior al cliente, obtiene una ventaja competitiva (Kotler &
Amstrong, 2013).
6



Figura 2 Ventaja Competiti va mediante la diferenciacin
Las empresas no solo deben enfocarse en ofrecer la calidad y mejor servicio,
sino en diferenciar su producto con los de la competencia entregando la calidad
y el servicio prometido. En otras palabras las empresas deben enfocarse en
mucho ms que solo hacer una buena publicidad, puesto que por el resultado del
producto y/o servicio es por cual los clientes regresarn. Por ejemplo, la
principal estrategia de CNT ha sido su servicio, propuesta de valor que la ha
posicionado como una de las marcas ms reconocidas y recordadas. Da a da
ofrece a los ecuatorianos productos innovadores; es una empresa visionaria que
piensa en el futuro, de ah que constantemente est en el desarrollo de nuevos
servicios y productos. Es socialmente responsable, lo que se evidencia en la
oferta de sus servicios a las comunidades ms alejadas y desatendidas,
brindndoles la mejor tecnologa, para as unir a 14 millones de usuarios.
Es una marca con gran reputacin, por eso, con orgullo demuestra que entre la
CNT y la comunidad, "Algo en comn nos une".
Para resaltar la diferenciacin del producto ofrecido y el de la competencia, los
mercadlogos deben estudiar toda la experiencia del cliente con el producto y/o
servicio de la empresa, de esta forma la empresa encontrar formas de
diferenciarse con la competencia en cada punto de contacto con el cliente.
Las empresas pueden diferenciarse mediante las lneas de productos, servicios,
canales personas o imagen.
7


A travs de la diferenciacin de productos, las marcas pueden diferenciarse en
sus caractersticas, rendimiento, o estilo y diseo. Por lo tanto, El agua Dasani
se posiciona en mercado al contribuir con el plan de cuidar el medio ambiente,
diferencindose en su diseo de embotellamiento ecoflex, La Pilsener se
diferencia en su caracterstica de ser la cerveza ecuatoriana ms refrescante,
CNT, empresa ecuatoriana de telecomunicaciones, se diferencia en dar servicio
fijo y mvil a las comunidades ms alejadas y desatendidas.
Ms all de diferenciar su producto fsico, la empresa tambin puede diferenciar
en la calidad del servicio que acompaan al producto.
Por ejemplo en Santo Domingo, El restaurante Los Agachaditos, ofrece estar
para el cliente las veinticuatro horas del da, los siete das a la semana, otros se
diferencian en base a la atencin de alta calidad, las mltiples tiendas de ropa en
las que atienden personas de origen colombiano se caracterizan por hacer sentir
al cliente a gusto con todas las prendas que se prueba, por lo que generan ms
ventas, y que el clienta quiera regresar por la atencin brindada.
Las empresas que practican la diferenciacin de canal tienen una ventaja
competitiva a travs de la forma en que disean la cobertura de su canal, su
experiencia y desempeo. Por ejemplo, Mercadolibre.com tienen canales
directos de funcionamiento suave.
Las empresas tambin pueden obtener fuertes ventajas competitivas a travs de
la diferenciacin de personas, contratando y capacitando mejor a su personal que
sus competidores. La diferenciacin de personas requiere que una empresa
seleccione cuidadosamente a su personal de contacto amigable y optimista.
8


Por ejemplo, en la ciudad de Santo Domingo las boutiques colombianas tienen
una fuerte ventaja competitiva por caracterizarse en la atencin amable y
personalizada de sus vendedoras.
Los compradores pueden percibir una diferencia basada en la diferenciacin de
imagen de la empresa o marca. Una imagen de empresa o marca debe transmitir
los beneficios distintivos de un producto y su posicionamiento. Desarrollar una
imagen fuerte y distintiva exige creatividad y trabajo duro.
Una empresa no puede desarrollar una imagen en la mente del pblico de la
noche a la maana utilizando solo unos cuantos anuncios, si Seguros Colonial
significa eficiencia en el asegurar un Futuro para su Familia, esta imagen debe
ser respaldada por todo lo que la empresa dice y realiza en sus gestiones.
Los smbolos como la M de Movistar y los pajaritos en el nido de Nestl,
tambin pueden proporcionar un fuerte reconocimiento de empresa o marca y
diferenciacin de imagen. La empresa puede construir una marca alrededor de
una persona famosa, como Nike lo hizo con las colecciones de calzado para
baloncesto y ropa de Michael Jordan, y LeBron James. Algunas empresas
incluso se asocian con ciertos colores, como Claro (rojo), Movistar (verde).
En fin los smbolos, personajes y otros elementos de imagen que se elijan deben
ser comunicados a travs de publicidad que transmita la personalidad de la
empresa o la marca.
Elegir las ventajas competitivas correctas
Si una empresa es lo suficientemente afortunada para reconocer en ella varias
diferenciaciones que proporcionen una ventaja competitiva frente a la
competencia; entonces deber elegir sobre las que va a construir su estrategia de
posicionamiento.
9


Por lo que se ver en la labor de decir cuntas y cules diferencias promover.
No se trata de promover agresivamente un solo beneficio para el mercado meta,
sino crear una marca de la cual se escoge un atributo y se trabaja para poder
llamarse a s mismo como la nmero uno en ese atributo. As el comercial TIA,
promueve sus inmejorables precios.
Otros autores piensan que las empresas deben posicionarse con ms de una
diferenciacin. Esto puede ser necesario cuando dos o ms empresas dicen ser
mejores en el mismo atributo. Un caso en Santo Domingo, hay muchas
heladeras como Pingino, Ginos, Nice Cream, entre otras que ofrecen un
producto delicioso, pero hace poco se inici la heladera Green Frost, que no
solo ofrece un delicioso helado, sino tambin un producto que brinda beneficios
para la conservacin de la salud y que viene acompaado de frutas, por lo que
causa preferencia en la mente de muchos compradores.
Dado a que no todas las diferencias son significativas o valen la pena y cada
diferencia tiene el potencial para crear costos a la empresa, as como beneficios
para el cliente. Vale la pena establecer una diferencia medida en que cumpla con
los criterios siguientes:
Importante: diferencia ofrece un beneficio muy valioso para los compradores.
Distintiva: Los competidores no ofrecen la diferencia o la empresa lo ofrece de
manera distinta.
Superior: La diferencia es superior a otras formas en que lo clientes pueden
obtener el mismo beneficio
Comunicables: La diferencia es visible y fcil de comunicar a los compradores
Preventiva: los competidores no pueden copiar fcilmente la diferencia.
Asequible: Los compradores pueden permitirse pagar la diferencia.
10


Rentable: La empresa puede introducir la diferencia y obtener rentabilidad.

Figura 3 Diferencias a Promover

Muchas empresas pueden introducir diferenciaciones que fallen una o ms de
estas pruebas si no se hace un correcto anlisis del mercado.
Por ejemplo: Pensar en que en Santo Domingo se vendieran carros marca Ferrari,
o ropa de Calvin Klein que tenga un precio por encima de los USD$ 50.000,00,
resultara un fracaso ya que sera muy poco probable que atraiga un nmero de
compradores ptimo, a pesar de sus indistintas diferenciaciones.
Elegir las ventajas competitivas sobre las que se posicionara un producto o
servicio es difcil, sin embargo estas opciones pueden ser cruciales para el xito,
ya que al elegir los diferenciadores correctos puede ayudar a que una marca
destaque entre los competidores.
1.3. Seleccin de una estrategia de posicionamiento en general
El posicionamiento pro completo de una marca se conoce como propuesta de
valor de la marca. Esto significa que es la mezcla completa de beneficios sobre
los que se diferencia y posiciona la marca y responde a la pregunta del cliente
del por qu comprar esta marca.
11


La propuesta de valor de Nestl incluye la Nutricin, Salud y Bienestar, pero
tambin incluye garanta de la calidad y seguridad, todo por un precio superior
al de las empresas locales, pero que parece ser justo por esta combinacin de
beneficios.


Figura 4 Posibles Propuestas de Valor

Ms por ms
Implica proporcionar el producto o servicio ms exclusivo y cobrar un precio
ms alto para cubrir los costos ms altos. Por lo que no solo ofrece una calidad
superior, tambin da prestigio al comprador. Simboliza estatus y un estilo de
vida elevado. Por ejemplo, relojes Rolex, carros Mercedes, celulares IPhone, la
estada en hoteles lujosos de Quito como el Sheraton, etc.
Aunque el posicionamiento ms por ms puede ser rentable esta estrategia
tambin tiene desventajas. Motiva a imitadores crear productos que afirman
tener la misma calidad a menor precio.

12


Por ejemplo, las imitaciones de ropa aeropostale, hollister; carteras Prada,
Michael Korks, Guess; relojes, y entre otros productos que hoy en da se estn
imitando y comercializando alrededor de muchos pases, y que estn teniendo
bastante demanda.
Ms por lo mismo
Tambin se puede atacar el posicionamiento de un competidor de ms por ms
mediante la introduccin de una marca que ofrezca calidad comparable a un
menor precio. Por ejemplo, Samsung en los ltimos aos ha lanzado
Smartphones o celulares inteligentes con una propuesta de valor de ms por lo
mismo frente a IPhone. Ya que la compaa de Samsung ha progresado en estos
aos en cuanto a la tecnologa, establecindose como una verdadera competencia
para iPhone, a pesar de que esta ltima empresa tenga un reconocimiento en el
mercado muy favorable.
Lo mismo por menos
Ofrecen los mismo productos que grandes almacenes pero con grandes
descuentos, basados en un poder mayor de compra y menor costo de operacin.
Por ejemplo, Distribuidora Ordoez, almacn 1001 venden productos de primera
necesidad pero a precios ms bajos y a su vez brindan mayores descuentos; por
otro lado tambin tenemos a Bermat, almacn que vende cosas para el hogar a
precios ms econmicos.
Menos por mucho menos
Implica satisfacer los requisitos de rendimiento o calidad inferior de los
consumidores a un precio mucho menor.

13


Por ejemplo, al viajar a la ciudad de Quito y no tener casa propia, hace que
incurramos en la necesidad de buscar alojamiento por lo que se considera
innecesario pagar por servicios como piscina, spa, jacuzzi, etc. Hotel el Dorado
satisface la necesidad bsica a un costo mucho menor, a diferencia de hoteles
como el Hilton o Marriott.
Ms por menos
Es brindar lo mejor a bajos precios, empresas que intentan proporcionar ambas
pueden salir perdiendo ante competidores ms enfocados, ya que ofrecer ms
por lo general cuesta ms, lo que dificulta cumplir con la promesa de por
menos.

Desarrollar una declaracin de posicionamiento
Una declaracin que resume que resume el posicionamiento de la empresa o de
la marca, adopta el siguiente formato: Para (segmento objetivo o necesidad)
nuestra (marca) es (concepto) que (punto de diferenciacin)
Para los consumidores que tienen poco tiempo para dormir, Red Bull es la bebida
que da ms energa que otra marca, debido a que tiene el mayor contenido de
cafena, mismo que le permite estar despierto y seguir realizando sus actividades
incluso cuando no ha tenido una buena noche de descanso.

1.4. Comunicar y entregar la posicin elegida
Despus de haber elegido la estrategia de posicionamiento, la empresa debe dar
pasos para comunicar la posicin deseada a los consumidores objetivo.
14


Si una empresa busca posicionamiento de ms por ms sabe que debe producir
productos o servicios de alta calidad, cobrar un precio elevado, distribuirlo
atreves de concesionarios de alta calidad y anunciarse en medios de alta calidad.
2. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
2.1. Ventaja Competitiva
Segn Michael Porter, puede considerarse que una empresa tiene ventajas
competitivas si su rentabilidad est por encima de la rentabilidad media del
sector industrial en el que se desempea. (Porter, 2012)

Es la superioridad respecto a los competidores, obtenida por ofrecer a los
consumidores ms valor que el que ofrecen los competidores. (Kotler, 2008)
Las empresas hoy en da tienen que hacer una competencia ms dura que nunca.
Se ha afirmado que para tener el xito en el actual mercado con una competencia
feroz, las empresas tendrn que pasar de una filosofa de producto y venta a
una filosofa de cliente y markenting.
Para ganar en el mercado actual las empresas deben hacerse partidarias de, no
slo de gestionar los productos sino tambin de gestionar las relaciones con los
clientes ante determinada competencia.
La creacin de relaciones rentables con los clientes y la obtencin de una ventaja
competitiva requieren que se provea ms valor y satisfaccin a los clientes
objetivos que los competidores.
Vamos a ver como las empresas analizan a sus competidores y como desarrollan
15


estrategias de xito basadas en el valor para crear y mantener relaciones rentables
con los clientes.
2.1.1. Anlisis de la competencia
Para disear una estrategia de marketing eficaz, la empresa ha de saber todo lo
posible sobre su competencia. Debe comparar constantemente sus estrategias
de marketing, sus productos, precios, canales y promociones con la de los
competidores ms prximos. As, la empresa puede descubrir areas
potenciales de ventajas y desventajas competitivas.


Figura 5. Pasos en el anlisis de la competencia
Fuente: Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, Espaa: Pearson
Educacin.


Identificacin de los competidores
La empresa puede definir a sus competidores como otras empresas que ofrecen
productos y servicios similares a los mismos clientes a precios similares. As
el hotel Finch Bay Eco Hotel podra considerar al Hotel Solymar Torre Isla Sol
es su principal competidor.
La competencia podra incluir a todas las empresas que compiten por obtener
los dlares de los mismos consumidores.
Identificar de la
competencia de
la empresa.
Evaluacin de
los objetivos,
estrategias,
fortalesas y
debilidades, y
modelos de
reaccin de los
competidores
Seleccionar los
competidores a
atacar y a evitar
16



Figura 6: Identificacin de los competidores
Fuente: Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, Espaa: Pearson
Educacin.

Evaluacin de los competidores
Determinacin de los objetivos de los competidores
Cada competidor tiene varios objetivos. La empresa tendr que averiguar cul
es la importancia relativa que asigna cada competidor a la rentabilidad, al
crecimiento de la cuota de mercado, a los flujos de caja, al liderazgo
tecnolgico, al liderazgo en servicios y a otros objetivos actuales.
Al conocer los objetivos de los competidores, la empresa sabe si los
competidores estn satisfechos con su situacin actual y como pueden
reaccionar a las distintas acciones de la competencia. Por ejemplo una empresa
que intenta alcanzar liderazgo en costes reaccionara con mucha ms energa a
una innovacin productiva que reduce los costes de un competidor que a un
incremento de publicidad del mismo competidor.
Pueden considerarse a s mismas como empresas en la industria
de bebidas. Una empresa debe comprender los patrones
competitivos de su industria si quiere poder ser un jugador
eficaz en esa industria.
El punto de vista de la industria
En este caso, definen a sus competidores como todas aquellas
empresas que intentan satisfacer la misma necesidad del cliente
o crear relaciones con el mismo grupo de clientes. Por ejemplo
en el mercado de Hilton Colon hotel, lo que el consumidor
quiere realmente es poder descansar y tal necesidad la pueden
cubrir hostales, hosterias, estancias.
El punto de vista del mercado
17


Identificacin de las estrategias de los competidores
Cuanto ms se parezca la estrategia de una empresa a la de la otra ms
competirn entre s.
Un grupo estratgico es un conjunto de empresas de una industria que aplica
una estrategia similar o idntica en determinado mercado objetivo.
Por ejemplo, en la industria de electrodomsticos, GE y Whirpool pertenecen
al mismo grupo estratgico. Cada una produce toda una lnea de
electrodomsticos de precio medio respaldados por un buen servicio.
Si una empresa entra en uno de los grupos estratgicos, los miembros de dicho
grupo automticamente se convierten en sus competidores clave. Aunque la
competencia es ms intensiva dentro de un mismo grupo estratgico, tambin
existe rivalidad entre los diferentes grupos.
Evaluacin de las fortalezas y debilidades de los
competidores
Las empresas tienen que evaluar las fortalezas y debilidades de cada
competidor con cuidado.
Las empresas normalmente obtienen informacin a travs de datos secundarios,
de la experiencia personal y comentarios.
Tambin pueden realizar una investigacin de mercado con los clientes
proveedores y distribuidores.
O pueden efectuar el benchmarking, comparndose con otras empresas,
comparando productos procesos de la propia empresa con la de los
competidores o con las empresas lderes en otras industrias para encontrar
formas de mejorar la calidad y el desempeo.
18


Estimacin de las reacciones de los competidores
La empresa querr saber Qu harn nuestros competidores? Los objetivos,
estrategias, fortalezas y debilidades de los competidores explican en gran
medida las posibles acciones.
Los directores de marketing tienen que comprender profundamente la
mentalidad de cada competidor si quieren poder anticipar cmo actuar o cmo
reaccionar. Por ejemplo P&G no permite que ningn nuevo detergente entre
con facilidad al mercado, muchas empresas evitan la competencia directa con
P&G y buscan a presas ms fciles ya que saben que Procter and Gamble
reaccionaran enrgicamente ante cualquier reto.
Seleccin de los competidores a atacar y a evitar

Figura 7: Seleccin de competidores a atacar y a evitar
Competidores fuertes o dbiles
La mayora de las empresas prefiere competir contra competidores
dbiles, pero en el proceso la empresa puede que consiga muy poco.
Al competir contra competidores fuertes la empresa podra fortalecer
sus habilidades.
Una util herramienta para evaluar las fortaleas y debilidades del
competidor es el anlisis del valor para el cliente , el cual consiste en
determinar los beneficios que valoran los clientes .
La clave para lograr una ventaja competitiva consiste en fijarse en cada
segmento de clientes y alanlizar la oferta de la empresa respecto a la
de su principal competencia
Competidores prximos o distantes
La mayora competir con competidores prximos (aquellos que ms
se parecen a la empresa) en vez de competir contra competidores
distantes. As, Pilsener compite ms contra Doppel Bock que contra la
caa Manabita.
Competidores buenos o malos
La existencia de los competidores da lugar a varias ventajas
estratgicas.
Los competidores pueden ayudar a aumentar la demanda total.
Los buenos competidores siguen las reglas de la industria por el
contrario los malos competidores las rompen.
19


Diseo de un sistema de inteligencia competitiva
El sistema de inteligencia competitiva identifica los tipos fundamentales de
informacin competitiva y las mejores fuentes de esta informacin. El sistema
recopila constantemente la informacin de la competencia (ventas, canales,
proveedores), la interpreta y la organiza de una forma apropiada, y enva la
informacin a los responsables de las decisiones relevantes. As la direccin
de la empresa recibe informacin actualizada sobre sus competidores.
2.2. Estrategia Competitiva
Una vez se ha identificado y evaluado a los principales competidores, la
empresa debe disear ahora estrategias competitivas de marketing con las que
obtener una ventaja competitiva mediante la provisin de un valor superior para
el cliente. Pero Qu son las estrategias competitivas? y Qu estrategias
generales de marketing podra utilizar la empresa?, o es son mejores para
determinada empresa, o para distintas divisiones y productos de esta?, como
respuesta a la primera pregunta:
Segn Michael Porter: Se denominan as a las estrategias de marketing
orientadas a la adopcin de una determinada actitud hacia la competencia, ya
sea defensiva u ofensiva, cuando se adopta una de estas estrategias hay que
cuidar de que la orientacin a la competencia no haga perder de vista el
mercado.
Por ende las estrategias de marketing competitivas son las que proporcionan a
la empresa posicionamiento slido y la mayor ventaja estratgica para enfrentar
a sus competidores.
20


2.2.1. Enfoques sobre la estrategia de marketing
No hay una nica estrategia que sea la mejor para todas las empresas, cada
empresa debe determinar cul tiene ms sentido dada su posicin en la industria
as como sus objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una misma
empresa, es posible que se necesiten distintas estrategias para las distintas
unidades estratgicas de negocios o para los distintos productos. Supan utiliza
una estrategia de marketing para sus marcas lderes como los moldes, bolleras
y una estrategia de marketing diferente para las apaaduras y su pan de pascua.
De hecho, los planteamientos de la estrategia y prctica de marketing suele
atravesar tres etapas:
Marketing emprendedor
La mayora de las empresas han sido fundadas por individuos que viven de su
ingenio: visualizan una oportunidad, elaboran estrategias flexibles en el reverso
de un sobre y llaman a todas las puertas para atraer la atencin. Como ejemplos
de estrategias est evitar un gasto excesivo en marketing o publicidad (afiches,
hojas volantes), creacin de blogs o envases vistosos.
Importadora castro paso de ser un local que venda mercadera en plena vereda
a ser uno de los locales de venta de electrodomsticos ms importantes en Santo
Domingo, lo cual lo logro expandiendo la lnea de productos, acercndose ms
a los clientes ofreciendo mejorando sus ofertas para competir con las ofertas de
cadenas nacionales.
21


Marketing planificado
Cuando las pequeas empresas empiezan a tener xito, pasan a utilizar
estrategias de marketing ms planificado, disean estrategias formales y las
respetan estrictamente.
Por ejemplo la creacin de un departamento formal de marketing que haga
estudios de mercado y planifique las estrategias.
Una de las estrategias de Juan Castro para llevar sus electrodomsticos a la
regin de Santo Domingo fue ofrecer bajos precios e invertir en publicidad
regional, atrayendo a clientes de Quevedo y esmeraldas.
Marketing intra-emprendedor
Muchas empresas maduras quedan atascadas en el marketing planificado.
A veces estas empresas pierden la creatividad y la pasin del marketing que
tenan en sus inicios, ahora necesitan recrear el espritu y las acciones
emprendedoras que las hicieron empresas de xito. Se logra actualizando las
estrategias de marketing y probar nuevos enfoques. Los directores de producto
y de marca han de salir de sus despachos, acercarse a sus consumidores y
visualizar maneras nuevas y creativas para proporcionar ms valor a sus
clientes.
Importadora Castro lo est realizando mediante venta de productos nuevos, de
calidad, con mayor tecnologa; entrega gratuita a domicilio, la instauracin de
promociones durante todo el ao, la contratacin de guardiana privada,
convirtindose en una tienda electrnica.
22


2.2.2. Estrategias competitivas bsicas
Liderazgo en costes
La empresa se esfuerza por conseguir el menor nivel posible de costes de
produccin y distribucin, esto le permite fijar precios menores a los de su
competencia y por tanto, ganar mayor cuota de mercado.
Un ejemplo claro de empresa lder en costos es la panadera Modelo, la cual al
contar con 5 sucursales y maquinaria especializada, compra materia prima al
por mayor para realiza una produccin masiva reduciendo considerablemente
sus costos, tanto que su precio de venta es de $ 0,05 centavos.
Diferenciacin
La empresa se centra en crear una lnea de productos y un programa de
marketing altamente diferenciados de tal forma que de la imagen de ser lder
de esta clase en la industria. De esta manera, muchos consumidores preferirn
optar por su marca si su precio no es muy elevado.
Ejemplo: Crocs se diferencia por su comodidad sin igual en comparacin con
otro calzado, Pizza Hut se destaca por atender al cliente de una forma
estandarizada.
Especializacin
Aqu la empresa centra sus esfuerzos en atender bien a unos pocos segmentos
de mercado en vez de intentar atender a todo el mercado, por ejemplo esta la
marca de zapatos Venus la cual se ha especializado en producir calzado escolar
de cuero y lonas.
23


Las empresas que aplican una estrategia clara, tendrn probablemente buenos
resultados, la empresa que aplique mejor la estrategia ser la que genere
mayores beneficios.
Pero las empresas que no aplican una estrategia clara son las que peores
resultados obtienen, recientemente han surgido nuevas clasificaciones de las
estrategias competitivas, que afirman que las empresas logran posiciones del
liderazgo proporcionando un valor superior a sus clientes:
Excelencia operativa
La empresa ofrece un mayor valor liderando el sector en precio y comodidad.
Se esfuerza en reducir sus costes y crear un sistema de provisin de valor
eficiente y sobrio, dirige su oferta a consumidores que deseen productos o
servicios que les ofrezcan fiabilidad y buena calidad pero tambin precios bajos
y conveniencia.
Intimidad con el cliente
La empresa ofrece un mayor valor segmentando minuciosamente sus mercados
y personalizando sus productos o servicios para satisfacer las necesidades
concretas de los consumidores de cada pblico objetivo.
Se especializan en satisfacer las necesidades del cliente sean cuales sean,
mediante una estrecha relacin y un conocimiento profundo del cliente.
Estas empresas sirven a consumidores que estn dispuestos a pagar un precio
ms alto para conseguir exactamente lo que desean.
Esta situacin es muy notable en la venta de las tarjetas de crdito donde por
sobresalir las principales empresas han creado un nuevo escalafn.
24


Por ejemplo la tarjeta Visa Signature que no tiene lmite de crdito, ofrece
servicios de conserjera las 24 horas, beneficios adicionales y descuentos.
Liderazgo en producto
La empresa ofrece un mayor valor mediante un flujo continuo de productos o
servicios de vanguardia. El objetivo de la empresa es dejar obsoletos tanto sus
propios productos como los de la competencia con sus nuevos lanzamientos.
Atienden a clientes que quieren productos y servicios innovadores
independientemente de los costos.
Por ejemplo Nokia, Samsung o Microsoft.
2.2.3. Posiciones Competitivas
Lder de mercado
El lder acapara la mayor participacin de mercado en un determinado sector y
suele guiar a las dems empresas en todo lo referente a modificaciones de
precios, lanzamiento de nuevos productos, cobertura de la distribucin entre
otras. Por ejemplo Microsoft (software), Gatorade, Oreo.
Retador
Empresas que siguen de cerca al lder de mercado y que luchan
permanentemente por aumentar su cuota de mercado. Algunas, como PepsiCo
y Ford, son organizaciones muy importantes, lo que les permite adoptar dos
posturas diferentes: atacar al lder y a otros competidores.
Seguidor
Son empresas que prefieren limitarse a mantener su cuota de mercado actual
sin asumir grandes riesgos.
25


Especialista en nichos
Empresas que siguen a cierto segmento de consumidores desatendidos por el
resto de empresas; en general, las pequeas empresas evitan la confrontacin
directa con las grandes.
2.2.4. Estrategias competitivas para lderes de mercado
La empresa que lidera un sector debe permanecer alerta, ya que otras empresas
intentaran igualar sus fortalezas o aprovecharse de sus debilidades, la empresa
lder puede cometer un error o puede llegar una innovacin y caer al segundo
o tercer puesto, para seguir siendo el lder la empresa puede seguir las
siguientes estrategias:
Expansin de la demanda total del mercado
La empresa lder puede desarrollar el mercado generando nuevos usuarios,
nuevos usos y una mayor utilizacin de sus productos.
Por ejemplo, Si salsa de tomate maggi logra convencer a ms personas de que
consuman su salsa ketchup, o que usen ketchup con ms comidas, la empresa
se beneficiar considerablemente, porque ya vende casi dos tercios del total de
ese producto.
Nuevos Clientes
La empresa puede buscar nuevos usuarios dentro de tres grupos de
consumidores: los que estaran dispuestos a utilizar el producto pero que no lo
hacen (estrategia de penetracin de mercado) los que nunca lo han utilizado
(estrategia de nuevo segmento de mercado) y los que viven en otro lugar
(estrategia de expansin geogrfica).
26


Mayor uso
Las empresas pueden ampliar los mercados promocionando nuevas
aplicaciones del producto y descubriendo formas nuevas de uso y el aumento
de la frecuencia de uso.
Nuevas aplicaciones del producto: El programa de marketing puede
comunicar la conveniencia y las ventajas de usar el producto, los anuncios de
Clorox enfatizan los numerosos beneficios del cloro, por ejemplo, que elimina
el mal olor de la cocina.
Formas nuevas de uso: Un segundo enfoque para aumentar la frecuencia de
consumo es identificar aplicaciones totalmente nuevas y diferentes, por
ejemplo el bicarbonato de sodio de Arm & Hammer, descubri que los
consumidores estaban utilizando el bicarbonato para quitar el mal olor de la
refrigeradora, empez una fuerte campaa de publicidad centradas en esta
aplicacin.
Frecuencia de uso: Promover un mayor uso convenciendo a la gente para que
utilice el producto con mayor frecuencia, por ejemplo los caldos maggi
promueven el uso mediante las recetas que vienen escritas en la caja.
Proteccin de la cuota de mercado
Adems de tratar de ampliar el tamao total del mercado, la empresa lder debe
defender activamente su negocio actual de los ataques de la competencia Qu
puede hacer el lder del mercado para proteger su posicin?
El usuario debe prevenir o corregir las debilidades que proporcionan
oportunidades a los competidores.
27


Cumplir su promesa de valor, sus precios deben permanecer coherentes con el
valor que asignan los clientes a la marca. La empresa debe llenar los huecos
de forma que los competidores no puedan entrar.
Pero la mejor defensa es un ataque, y la mejor respuesta es una innovacin
continua. La empresa lder debe impulsar la industria hacia el desarrollo de
nuevos productos y servicios de atencin al cliente, la distribucin eficaz y la
reduccin de costos, y cuando se ve atacada por las empresas aspirantes el lder
reacciona con decisin.
Incremento de la participacin de mercado
Las empresas lderes del mercado tambin pueden crecer incrementando an
ms su cuota de mercado. En muchos mercados, un pequeo incremento de la
cuota de mercado puede implicar incrementos de las ventas muy importantes,
sin embargo, las empresas no deben creer que por ganar una mayor cuota de
mercado se mejorara de manera automtica la rentabilidad, puesto que el costo
derivado de adquirir una mayor participacin de mercado puede superar con
creces los ingresos, las empresas deben considerar ciertos factores antes de
intentar incrementarla:
La posibilidad de provocar acciones antimonopolio
Los competidores frustrados podran denunciar una postura monoplica si la
empresa dominante no cesa en sus avances. Microsoft e Intel han tenido que
defenderse de numerosas demandas y problemas legales en todo el mundo,
como resultado de lo que algunos consideran prcticas comerciales
inapropiadas o ilegales, y abuso de su poder en el mercado.
28


El costo econmico
Los costos de ganar ms cuota de mercado podran exceder su valor si a los
todava no compradores de la marca no les gusta la empresa.
Son leales a la competencia tienen necesidades exclusivas, los costos de las
relaciones pblicas, los costos legales aumentan con la participacin de
mercado.
En general un incremento en la participacin de mercado tiene menos razn de
ser cuando no existen economas de escala, cuando los segmentos de mercado
existentes son poco atractivos, cuando los compradores quieren contar con
diversas fuentes de aprovisionamiento y cuando las barreras de salida son altas.
El peligro de llevar a cabo actividades de marketing equivocadas:
Las empresas que logran aumentar su participacin de mercado suelen superar
a sus competidores en tres reas: el desarrollo de nuevos productos, la calidad
relativa del producto y los gastos de marketing, por otra parte, aquellas que
intentan aumentar su participacin de mercado reduciendo los precios ms que
sus competidores, en general no obtienen ganancias significativas, puesto que
algunos de sus competidores ofrecern precios similares o aadirn valor a sus
productos para que los consumidores no abandonen sus marcas.
2.2.5. Estrategias de las empresas retadoras
Son numerosos los casos de empresas retadoras que han ganado terreno, e
incluso han superado al lder del mercado. Actualmente Toyota produce ms
vehculos que General Motors.
29


Las empresas retadoras se fijan objetivos ambiciosos, mientras que los lderes
del mercado suelen proseguir con sus negocios de forma habitual. Entre las
estrategias competitivas que las empresas retadoras tienen a su disposicin.
Definicin del objetivo estratgico e identificacin del
oponente
Lo primero que tiene que hacer una empresa retadora es definir su objetivo
estratgico, que casi siempre es el incremento de su participacin de mercado,
para luego decidir a cules empresas atacar:
Al lder del mercado: Esta estrategia es sumamente peligrosa, pero tambin
es la ms rentable y es una buena eleccin si la empresa lder no est atendiendo
bien al mercado.
A otras empresas de su mismo tamao, que no atienden bien al mercado y
tienen problemas de financiamiento: Estas empresas tienen productos
obsoletos, precios demasiado altos, o no estn satisfaciendo a sus clientes en
otras reas.
A pequeas empresas locales y regionales: Por ejemplo, algunas grandes
instituciones bancarias alcanzaron su tamao actual al absorber bancos
regionales ms pequeos.
Seleccin de una estrategia general de ataque
Ataque frontal: En un ataque frontal puro, el atacante debe igualar el producto,
la publicidad, el precio y la distribucin del competidor, de esta forma, ataca
los puntos fuertes del competidor en vez de sus debilidades, el principio de la
fuerza afirma que ganar el bando con recursos ms slidos.
30


Ataque de flancos: Es la accin de identificar los cambios que estn generando
vacos susceptibles de satisfacerse con nuevos desarrollos, este ataque es
particularmente atractivo para un retador con menos recursos que el lder, y
ofrece ms probabilidades de xito que los ataques frontales.
El retador localiza y ataca las reas en las que el oponente no atiende bien al
mercado.
Ataque envolvente: Es un intento por conquistar buena parte del territorio
enemigo mediante el lanzamiento de una gran ofensiva desde diversos frentes.
Este ataque tiene sentido cuando el retador cuenta con ms recursos que el lder.
Ataque de guerrillas: Consiste en lanzar ofensivas intermitentes de corto
alcance, convencionales y no convencionales, incluyendo recortes selectivos
de precios, intensos bombardeos promocionales, y acciones legales ocasionales
para hostigar al adversario y garantizar puntos de apoyo permanentes al final.
Las campaas de guerrillas pueden ser costosas (aunque menos que los
frontales o de flancos), adems de que casi siempre deben estar respaldados por
un ataque ms fuerte para vencer al oponente.
2.2.6. Estrategias para empresas seguidoras
No todas las empresas rezagadas quieren enfrentarse al lder del mercado, las
empresas lderes nunca se toman los ataques a la ligera, si el atractivo de las
empresas aspirantes son unos precios inferiores, un mejor servicio u opciones
adicionales del producto, la empresa lder puede igualar rpidamente.
Estas ofertas para diluir el ataque, es probable que el lder tenga ms poder de
resistencia en una batalla abierta por conseguir clientes.
31


Una empresa seguidora puede disfrutar de muchas ventajas, la empresa lder
suele tener que asumir gastos de desarrollo de nuevos productos y mercados,
para ampliar la distribucin.
Por el contrario, las seguidoras pueden aprender de la experiencia del lder,
pueden copiar o mejorar sus productos y programas con una inversin muy
inferior, aunque las empresas seguidoras probablemente no podrn superar al
lder, pueden ser igual de rentables.
Las empresas seguidoras deben encontrar el equilibrio adecuado entre seguir
de cerca al lder para ganar clientes pero a una distancia suficiente como para
evitar sus represalias. Las seguidoras suelen ser el principal objetivo de las
empresas aspirantes, por tanto es conveniente que las empresas seguidoras
mantenga bajos sus costos de explotacin y precios o altas la calidad del
producto, tambin deben entrar en nuevos mercados cundo aparezcan.
2.2.7. Estrategias para especialistas en nichos
Cae se especializan en atender a nichos de mercado, en vez de dirigirse a la
totalidad del mismo, estas empresas se centran en subsegmentos, las empresas
con reducidas cuotas de mercado pueden tener mucho xito si se especializan
de forma inteligente en los nichos.
La principal razn es porque la empresa especializada en nichos termina
conociendo tan bien grupo de clientes objetivos que satisface sus necesidades
mejor que otras empresas que solo venden de vez en cuando a ese nicho.
Por ello, el especialista en nichos puede cobrar un margen sustancial sobre los
costes debido al valor aadido.
32


Las empresas especializadas en nichos tienen que encontrar uno o ms nichos
de mercados seguros y rentables, un nicho de mercado ideal es lo
suficientemente grande como para ser rentable y tiene potencial de crecimiento,
un nicho la empresa puede atender de forma eficaz.
Tal vez lo ms importante que el nicho tenga poco inters para los grandes
competidores, y la empresa puede desarrollar las habilidades y la buena
reputacin entre los clientes para defenderse contra un gran competidor a
medida que crezca el nicho y se haga ms atractivo.















33


Fuentes bibliogrficas: de
Koter, K. (2012). Direccion de marketing. Mexico: PEARSON EDUCACION.
Kotler, A. (2008). Principios del marketing (Duodecima ed.). Madrid, Espaa:
Pearson Educacin.
Kotler, Amstrong. (2013). Fundamentos del marketing (Decimoprimera ed.). Mico,
Mxico: Pearson Educacin.
Porter, M. E. (2012). La ventaja competitiva de las naciones.