Sei sulla pagina 1di 44

UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI CLUJ-NAPOCA

Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor













TEZ DE DOCTORAT

Rezumat


PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC N
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII






Conductor tiinific:
Prof. univ. dr. Mihai NAGHI
Doctorand:
Oana Adriana GIC





CLUJ-NAPOCA
2011


1




CUPRINS REZUMAT TEZ


Cuprins tez de doctorat / 2


Cuvinte cheie / 5


Introducere /5


Studiul literaturii / 7


Metodologia cercetrii / 17


Analiza datelor i interpretarea rezultatelor / 19


Concluzii / 31


Bibliografie / 34
















2
CUPRINS TEZ DE DOCTORAT

Lista figurilor / 4
Lista tabelelor / 5
Lista graficelor / 8
Introducere / 9
CAP. 1. PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC / 12
1.1. Delimitri conceptuale / 12
1.1.1. Conceptul de strategie / 12
1.1.2. Conceptul de planificare strategic / 17
1.1.3.Conceptul de management strategic / 18
1.1.4 Relaia strategie - planificare strategic - management strategic / 20
1.1.5. Planificarea i gndirea strategic / 25
1.2. Coninutul procesului de management strategic / 28
1.2.1. Modele de abordare ale procesului managementului strategic / 28
1.2.2. Managementul strategic proces dinamic / 29
1.2.3. Modele ale procesului de management strategic / 30
1.3. Avantajele managementului strategic / 34
Concluzii / 37
CAP. 2. PARTICULARITILE STRATEGIEI I MANAGEMENTULUI N
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII / 39
2.1. Rolul ntreprinderilor mici i mijlocii n economie / 39
2.2. Caracteristici distinctive ale existenei ntreprinderilor mici i mijlocii / 40
2.3. Funciile managementului n ntreprinderile mici i mijlocii / 45
2.3.1. Funcia de previziune planificare / 45
2.3.2. Funcia de organizare / 46
2.3.3. Funcia de antrenare / 47
2.3.4. Funcia de coordonare / 48
2.3.5. Funcia de control evaluare / 49
2.4. Particularitile strategiei i managementului strategic n IMM-uri / 50
Concluzii / 55
CAP. 3. ANALIZA STRATEGIC / 59
3.1. Analiza mediului extern / 59
3.1.1. Analiza mediului nconjurtor general analiza PEST / 60
3.1.2. Analiza situaiei industriei i a atractivitii acesteia / 64
3.1.3. Analiza competiiei / 68
3.2. Analiza mediului intern / 73
3.2.1. Viziunea bazat pe resurse a firmei / 74
3.2.2. Identificarea competenelor eseniale / 77
3.2.3 Capabiliti organizaionale distinctive / 78
3.3. Analiza SWOT / 79
3.4. Analiza lanului valorii / 83
Concluzii / 85
CAP. 4. PROCESUL DE FORMULARE A STRATEGIEI / 88
4.1.Importana formulrii strategiei / 88
4.2. Formularea eficient a strategiei / 89
4.3. Viziunea i misiunea / 90
4.4. Obiectivele / 94
4.5. Identificarea alternativei strategice / 96
4.5.1. Factorii determinai ai opiunii strategice / 96


3
4.5.2. Coninutul strategiei / 99
4.5.3. Tipologia strategiilor / 102
4.5.3.1. Strategii la nivelul afacerilor / 102
4.5.3.2 .Strategii la nivelul firmei / 106
Concluzii / 119
CAP. 5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI / 124
5.1. Importana i scopul implementrii strategiei / 124
5.2. Cadrul de implementare a strategiei / 126
5.3. Factorii cheie de succes n implementarea strategiei / 128
5.3.1. Cultura / 128
5.3.2. Organizaia / 129
5.3.3. Resursa uman / 130
5.3.4. Sisteme i instrumente de control / 131
5.4. Etapele implementrii strategiei / 132
5.4.1. Pre-implementarea / 133
5.4.2. Organizarea efortului de implementare / 134
5.4.3. Managementul continuu al procesului de implementare / 135
5.4.4. Maximizarea performanelor inter-funcionale / 137
5.5. Gestionarea schimbrilor la nivelul firmei / 137
5.5.1. Schimbri ale proceselor i sistemelor / 138
5.5.2. Schimbri n cultur / 139
5.5.3. Schimbri n structura organizaional / 142
Concluzii / 147
CAP. 6. CONTROLUL I EVALUAREA STRATEGIEI / 150
6.1. Controlul i evaluarea strategiei: element al procesului de management strategic /150
6.2. Evaluarea strategiei / 151
6.3. Criteriile de evaluare a strategiei / 152
6.3.1. Criterii calitative de evaluare / 153
6.3.2.Criterii cantitative de evaluare / 155
6.4. Modelul 7S / 157
6.5. Controlul strategiei / 160
6.5.1. Stabilirea standardelor / 160
6.5.2. Msurarea performanelor / 161
6.5.3. Corectarea i actualizarea programelor / 161
6.6. Benchmarking - instrument de control strategic / 161
6.7. Balanced Scorecard sistem de management strategic / 164
Concluzii / 171
CAP. 7. CERCETARE EXPLORATORIE EMPIRIC PRIVIND STADIUL
APLICRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC N IMM-URILE DIN
REGIUNEA NORD-VEST I IMPLICAIILE SALE ASUPRA PERFORMANEI /
173
7.1. Metodologia cercetrii / 173
7.1.1.Problema de cercetare / 173
7.1.2.Obiectivele cercetrii / 174
7.1.3. Metoda de cercetare i instrumentul de culegere a datelor / 175
7.1.4. Caracteristicile eantionului investigat / 181
7.1.5. Metode utilizate pentru analiza datelor colectate / 183
7.1.5.1. Testul Anova (analiza de varian unifactorial) / 184
7.1.5.2. Testul Hi-ptrat / 185
7.1.5.3. Coeficientul de corelaie simpl Pearson / 186


4
7.1.5.4. Coeficientul de corelaie a rangurilor Spearman / 187
7.2. Rezultatele studiului empiric / 188
7.2.1. Stadiul aplicrii managementul strategic / 188
7.2.1.1. Aspecte generale privind activitile de planificare strategic / 188
7.2.1.2. Activiti specifice managementului strategic derulate de ctre
IMM-uri / 208
7.2.2. Influena planificrii strategice asupra performanei IMM-urilor / 276
Concluzii / 281
CONCLUZII GENERALE / 288
Limite i direcii viitoare ale cercetrii / 293
Bibliografie / 295
ANEXE / 303
Anexa 1. Chestionar privind stadiul activitilor de planificare strategic n rndul IMM-
urilor / 303

































5
Cuvinte cheie:

Strategie, planificare strategic, proces de management strategic, analiza strategic,
formularea strategiei, implementarea strategiei, controlul/evaluarea strategiei, performan,
ntreprindere mic i mijlocie, Regiunea Nord-Vest


INTRODUCERE

IMM-urile au un rol important n dezvoltarea economic i social prin faptul c
genereaz o parte semnificativ a PIB n orice ar (aproximativ 70% n Romnia), asigur
un numr extrem de important de locuri de munc (63.6% n Romnia n anul 2008,
potrivit Small Business Act pentru Romnia din 2009), genereaz ntr-o mare proporie
inovaiile tehnice, asigur crearea clasei de mijloc, creeaz premise pentru realizarea
profesional, economic, social i cultural a populaiei.
ntr-o economie n curs de dezvoltare, cum este economia Romniei, acest sector
este considerat a fi o surs a inovrii, flexibilitii i dezvoltrii economice. Datorit
resurselor insuficiente i concurenei puternice ce caracterizeaz astzi mediul economic,
IMM-urile se caracterizeaz printr-o puternic volatilitate. Planificarea strategic, procesul
prin care se elaboreaz i implementeaz decizii privind direcia viitoare a organizaiei este
unul vital pentru supravieuirea oricrei organizaii pentru c este ajut companiile s se
adapteze mediului n continu schimbare, fiind aplicabil tuturor nivelurilor manageriale i
tuturor tipurilor de organizaii (Kerzner, 2001, p. 15).
Utilizarea planificrii strategice are consecine favorabile: mbuntete
performana, contribuie la mbuntirea eficienei managementului care se traduce printr-o
mai bun abilitate de a identifica i fructifica oportunitile de pia precum i prin
ncurajarea angajailor de a avea o atitudine pozitiv vis-a-vis de schimbare.
Skrt and Antocic (2004, pg. 107) sunt de prere c planificarea (gndirea) strategic
a devenit obligatorie pentru ntreprinztori n contextul concurenei globale, schimbrilor
tehnologice i a dinamicii pieelor. Antocic i Hisrich (2004,pg. 518) subliniaz faptul c
deciziile strategice sunt cruciale pentru asigurarea eterogenitii comportamentului
organizaional i a procesului de creare a valorii fiind n acelai timp un mijloc important
pentru generarea de valoare nou. Delmar i Shane (2003) susin, prin intermediul unui
studiu empiric, faptul c planificarea sporete ansele de supravieuire ale unei afaceri,


6
mbuntete procesul de dezvoltare al produsului i de asemenea modul de organizarea
activitilor n firmele nou create.
De zeci de ani cercetrile n domeniul managementului strategic s-au concentrat
asupra economiilor dezvoltate, n special a celor din SUA i Europa (Welsh, Dragusin,
2009) i mai puin asupra economiilor n curs de dezvoltare. n plus, n Romnia, studiile
(sau rezultatele lor) privind activitile strategice ale IMM-urilor lipsesc, sunt limitate sau
nu sunt cunoscute. Prezentul studiu urmrete s contribuie la nlturarea, cel puin ntr-o
anumit msur a acestui neajuns.
Datorit importanei IMM-urilor, a beneficiilor planificrii strategice asupra
supravieuiri i performanei i lipsei studiilor n acest sens n Romnia, prezenta lucrare i
propune promovarea planificrii strategice ca bun practic pentru ntreprinderile mici i
mijlocii n vederea mbuntirii anselor de supravieuire i de a obine performan.
innd cont de complexitatea procesului de planificare strategic, n general, i a
scopului cercetrii de fa, n particular, se pot contura dou obiective fundamentale ale
prezentei teze de doctorat, dup cum urmeaz:
1) prezentarea stadiului activitilor de planificare strategic realizate de
ntreprinderile mici i mijlocii din regiunea Nord-Vest, respectiv investigarea
msurii n care aceste ntreprinderi realizeaz activiti de planificare strategic;
2) examinarea existenei, naturii i intensitii legturilor directe i indirecte, generale
i pariale, dintre planificarea strategic, n general, i componentele acestui proces,
n particular, pe de o parte, i performana reflectat prin indicatori referitori la
dinamica cifrei de afaceri, a numrului de angajai, ndeplinirea obiectivelor, pe de
alt parte.
Pentru ndeplinirea celor dou obiective principale anterior enunate au fost
delimitate urmtoarele obiective derivate:
a. identificarea activitilor specifice planificrii strategice ntreprinse de
IMM-uri;
b. stabilirea nivelului de formalizare al activitilor de planificare strategic;
c. identificarea instrumentelor specifice managementului strategic utilizate de
ctre firmele mici i mijlocii;
d. identificarea i cuantificarea corelaiilor dintre caracteristicile IMM-urilor
identificate prin dimensiune, experien, domeniu de activitate, i
activitile de planificare strategic ntreprinse, n parte i n ansamblul lor;


7
e. identificarea corelaiilor dintre diferite elemente ale procesului de
planificare strategic;
f. identificarea corelaiilor generale i pariale dintre planificarea strategic i
elementele componente ale acestui proces, pe de o parte, i performana
firmei, pe de alt parte, performan avnd ca baz de referin indicatori
precum dinamica cifrei de afaceri, a numrului de angajai, ndeplinirea
obiectivelor;
g. promovarea planificrii strategice ca bun practic n vederea asigurrii
competitivitii afacerilor;
h. realizarea unei contribuii privind literatura de specialitate din Romnia
referitoare la planificarea strategic n rndul IMM-urilor.



STUDIUL LITERATURII

Primele apte capitole ale prezentei teze de doctorat sunt alocate studiului literaturii de
specialitate. Aceast parte evideniaz contribuiile teoretice ale acestei lucrri precum i
stadiul actual al cunoaterii n domeniu. n cuprinsul lucrrii a fost alocat cte un capitol
fiecrei etape a procesului de management strategic urmrind clarificarea conceptelor,
noiunilor precum i prezentarea instrumentelor i metodologiilor crendu-se astfel
premisele aplicrii n practic a acestora de ctre ntreprinztorii/managerii firmelor mici i
mijlocii, cu anse mari de succes.

Capitolul 1: Procesul de management strategic
Acest prim capitol a avut ca scop realizarea unei introduceri n tema Procesul de
management strategic. n primul rnd am urmrit prezentarea conceptelor strategie,
planificare strategic, management strategic, gndire strategic i de asemenea am
ncercat determinarea relaiei existente ntre strategie, planificare strategic i management
strategic i a celei dintre planificare i gndirea strategic. Strategia este un plan de
aciune, este principala cale de a atinge scopurile i obiectivele organizaionale, care
conduc la mbuntirea performanei pe termen lung a companiei. Planificarea i
gndirea strategic sunt procese de gndire distincte dar interrelaionate i
complementare care trebuie s se susin reciproc pentru un management strategic


8
eficient. Strategiile provenite din gndirea strategic trebuie operaionalizate prin
intermediul planificrii convergente i analitice.
n al doilea rnd am prezentat caracteristicile celor trei modele de abordare a
managementului strategic (antreprenorial, adaptiv, planificat) care surprind modul n
care este perceput mediul de aciune al firmei, modul de evaluare a strategiilor,
caracteristicile procesului de luare a deciziilor, percepiile privind viitorul firmei, deinerea
controlului asupra strategiei. Un alt aspect abordat a fost caracterul dinamic al procesului
care a devenit o necesitate n condiiile unui mediu n continu schimbare care reclam o
monitorizare continu a mediului i adaptarea pentru a face fa provocrilor mediului.
Pentru o abordare dinamic a procesului de dezvoltare a strategiei, aceasta trebuie tratat
ca parte a responsabilitilor individuale n organizaie i nu ca funcie central. Astfel,
calitatea cunotinelor utilizate n formularea strategiei va fi substanial mbuntit iar
durata de implementare a strategiei va fi mult redus. Formularea i implementarea
strategiei trebuie privite ca procese continue de nvare, iar calitatea strategiei depinde de
mecanismele de nvare din organizaie.
n continuare am prezentat o serie de modele ale procesului de management
strategic ntlnite n literatura de specialitate. Opiniile autorilor referitor la elementele
componente ale procesului difer, nefiind neaprat contradictorii, diferenele constnd n
principal n numrul de componente incluse n proces. Noi propunem un model de proces
de management strategic dinamic, care presupune patru componente: analiza strategic
care presupune analiza mediului intern i extern n vederea identificrii factorilor strategici
care vor influena viitorul firmei, formularea strategiei avnd ca scop stabilirea viziunii,
misiunii, a obiectivelor pe termen lung, generarea i identificarea opiunilor strategice care
s ntreasc poziia competitiv a firmei, implementarea strategiei care necesit
construirea unei organizaii capabile s execute cu succes strategia, stabilirea bugetelor,
realizarea unor sisteme suport administrative, construirea unor sisteme de recompens
pentru performan, modelarea culturii organizaionale pentru a se potrivi cu strategia i
controlul strategic ce are scopul de a evidenia i a genera soluii de corectare a abaterilor
de la standarde, iar rolul evalurii const n aprecierea de ansamblu a efectelor aplicrii
strategiei i a compatibilitii acestora cu obiectivele de dezvoltare ale firmei.
Capitolul se ncheie cu prezentarea principalelor avantaje i a motivelor pentru care
managerii ar trebuie s adopte managementul strategic.




9
Capitolul 2 Particularitile strategiei i managementului strategic n
ntreprinderile mici i mijlocii
n acest capitol ne-am propus identificarea particularitilor firmelor mici i mijlocii
i a managementului specific acestei categorii de firme. Multe lucrri din literatura de
specialitate susin c ntreprinderile mici i mijlocii nu sunt doar versiuni la scar redus a
firmelor de mari dimensiuni i prin urmare metodele i tehnicile manageriale aplicate n
firmele mari nu vor funciona i n firmele mici. Astfel se susine necesitatea studierii i
identificrii caracteristicilor distinctive ale IMM-urilor n vederea stabilirii unor metode
manageriale funcionale pentru acestea.
Prima parte a capitolului a fost dedicat definirii ntreprinderilor mici i mijlocii i
identificrii rolului lor n economie. ntreprinderile mici i mijlocii joac un rol important
n dezvoltarea unei ri. Ele reprezint cel mai comun tip de firm, n lume existnd
milioane de IMM-uri, acestea reprezentnd cele mai importante surse ale dezvoltrii
economiilor.
n continuare am considerat necesar prezentarea caracteristicilor distinctive ale
ntreprinderilor mici i mijlocii n comparaie cu firmele mari. Existena firmelor mici este
puternic influenat de personalitatea proprietarului-manager i caracteristicile sale
comportamentale. Acest tip de firme se caracterizeaz ndeosebi printr-o dimensiune
redus care conduce la specializare firmelor, la concentrarea pe o singur pia sau un
numr redus de piee, avnd o cot redus i deci practic fiind incapabile s influeneze
nivelul preurilor. Nivelul de incertitudine a mediului este mult mai mare pentru aceste
firme, att intrarea ct i ieirea de pe pia aducndu-le o serie de obstacole. Firmele mici
i mijlocii se bucur de o serie de atuuri: sunt flexibile, adaptabile la schimbare,
dimensiunea redus favorizeaz rapiditate lurii deciziilor i a implementrii acestora,
mediul de lucru n cadrul IMM-urilor este unul mai bun, cu relaii mai apropiate att ntre
angajai ct i ntre angajai i managerii-proprietari.
i funciile managementului nregistreaz particulariti n sectorul ntreprinderilor
mici i mijlocii, a treia parte a capitolului prezentnd specificul previziunii, al organizrii,
al antrenrii, al coordonrii precum i a control-evalurii n acest tip de companii.
Ultima parte a capitolului trateaz problematica strategiei i managementului
strategic n ntreprinderile mici i mijlocii. Astfel se pot concluziona urmtoarele cu privire
la strategie: n multe ntreprinderi mici i mijlocii exist strategii intuitive sau empirice
care nu sunt conturate ntr-o form scris; personalitatea proprietarului-manager i pune


10
amprenta asupra strategiei, ntre obiectivele acestuia i cele ale strategiei existnd
similitudini; se manifest o respingere i o indiferen n utilizarea managementului
strategic care se datoreaz n principal lipsei de cunotine n acest domeniu att a
managerilor ct i a angajailor; orizontul strategic este mai limitat n special datorit
incertitudinii mai ridicate cu care se confrunt aceste firme; strategia trebuie s fie mai
flexibil n firmele mici i mijlocii pentru a permite adaptarea rapid la schimbrile
mediului.
n literatura de specialitate este sugerat ideea, creia subscriem i noi, c tipul de
planificare utilizat de ntreprinderile mici i mijlocii depinde de stadiul de dezvoltare al
firmei, acest tip de activitate evolund nspre un grad mai mare de formalizare i sofisticare
odat cu succesiunea etapelor din ciclul de via al firmelor. De asemenea, pe msur ce
complexitatea activitilor i domeniilor funcionale crete, managementul strategic va
evolua de la stadiul de simple planuri financiare i bugete nspre planificarea pe baza
previziunilor i planificarea orientat spre exterior. n acest ultim stadiu managerii vor
ncepe s gndeasc strategic, utiliznd tehnici formale de management strategic. Progresul
nspre orientarea strategic i utilizarea unor instrumente specifice managementului
strategic mai sofisticate trebuie s se realizeze odat cu dezvoltarea firmelor pentru a se
asigura supravieuirea i succesul pe termen lung al acestora (Ward, 1988; Stone, 1999;
Hitt i Ireland, 2000; Wolf, 2000 n Analoui i Karami, 2003) .
n ceea ce privete procesul de management strategic n ntreprinderile mici i
mijlocii susinem propunerea autorilor Analoui i Karami (2003) referitoare la un model
dinamic de management strategic ce are n centru crearea de valoare pentru clieni
constnd n patru faze: contientizare nelegerea situaiei strategice; formularea
strategiei pregtirea de strategii potrivite; implementarea strategiei realizarea strategiei
determinate i controlul i evaluarea strategiei revizuire i nvare pentru dezvoltarea
viitoare.

Capitolul 3 Analiza strategic
Prima parte a capitolului a fost dedicat analizei celor trei componente ale mediului
extern - analiza mediului nconjurtor general, analiza situaiei industriei i a atractivitii
acesteia i analiza competiiei. Dei mediul extern este dinamic i complex, monitorizarea
lui este extrem de important, permind identificarea oportunitilor i ameninrilor. O


11
firm nu poate controla mediul extern ns poate utiliza informaia referitoare la mediu n
alegerea celei mai adecvate alternative strategice.
Analiza PEST vizeaz urmtoarele aspecte: Politice, Economice, Socioculturale i
Tehnologice ale mediului n care firma i desfoar activitatea, fiind un instrument relativ
simplu, uor de utilizat i de ctre firmele mici i mijlocii. n urma analizei, firmele mici i
mijlocii pot identifica o serie de oportuniti i mai ales ameninri care le pot afecta
activitatea n viitor, aspect extrem de important pentru aceste firme extrem de vulnerabile
n faa schimbrilor mediului datorit resurselor limitate de care dispun.
Analiza situaiei industriei se concentreaz asupra ctorva probleme eseniale:
structura industriei privit din punctul de vedere al strategiilor firmelor care o populeaz;
forele motrice care determin schimbri profunde n cadrul industriei respective,
mecanismele de stabilire a costurilor, preului i profitului; factorii determinani ai
succesului; problemele cu care se confrunt; perspectivele de evoluie a industriei i
aprecierea atractivitii acesteia.
Rezultatul analizei industriei const n efectuarea unor judeci de valoare privind:
poziia firmei n cadrul industriei, msura n care se nscrie n tendinele determinate de
aciunea forelor motrice specifice industriei, fora ei competitiv, capacitatea de a
fructifica oportunitile i de a nfrunta cu succes ameninrile existente sau poteniale;
msura n care posed factori dominani de succes, capacitatea de a evita aciunea
factorilor care fac industria neatractiv. nelegerea mediului n care opereaz compania
poate ajuta proprietarul manager s formuleze o strategie eficient, s poziioneze firma
pentru succes i s utilizeze eficient resursele limitate ale ntreprinderilor mici (Darnay,
Magee, 2007).
Cele cinci fore competitive ale modelului lui Michael Porter sunt: ameninarea
noilor intrai, ameninarea produselor substituente, puterea de negociere a furnizorilor,
puterea de negociere a consumatorilor, nivelul rivalitii ntre firmele existente. Studierea
acestor fore permite firmei s identifice o poziie atractiv n cadrul industriei. Comparativ
cu mediul general, mediul industriei are un efect mai direct asupra aciunilor strategice ale
firmei.
Analiza concurenilor este o parte important a analizei mediului extern i ofer
firmei informaii privind intenia strategic, strategia curent i cele mai importante puncte
forte i slabe ale concurenilor.
A doua parte a capitolului are ca scop prezentarea principalelor aspecte ale analizei
mediului intern. Pentru a elabora i implementa cea mai potrivit strategie, managerii


12
trebuie s cunoasc resursele, competenele eseniale i capabilitile firmei. Instrumentul
tradiional utilizat n acest demers este analiza SWOT. Acest instrument are ns anumite
limitri care in de profunzimea analizei i de riscul pierderii din vedere a unor aspecte
cheie. Pentru a contrabalansa aceste limite propunem managerilor alte dou instrumente
care permit o analiz mai amnunit, sistematic i obiectiv a resurselor interne i
capabilitilor: analiza lanului valorii, care presupune stabilirea activitilor primare i a
celor suport care contribuie la realizare produselor/serviciilor care fac obiectul de activitate
al firmei i viziunea bazat pe resurse a firmei care pleac de la premisa c firmele i
bazeaz avantajele competitive pe unicitatea resurselor, capabilitilor, abilitilor pe care
le dein sau le pot dezvolta.

Capitolul 4: Procesul de formulare a strategiei
Dinamica i incertitudinea mediului n care opereaz impun ca firmele s-i
formuleze strategii care s asigure succesul viitor al firmei, acestea fiind rezultatul unui
proces de formulare a strategiei. O strategie este considerat bun n funcie de rezultatele
pe care le produce, nu n funcie de procesul care a generat-o. Firmele de succes adopt un
proces de formulare care se potrivete afacerii, culturii i contextului de aciune al firmei.
Procesul de formulare a strategiei trebuie adaptat nevoilor curente ale organizaiei.
Sarcina managerului este s neleag procesul care a generat strategiile n trecut i s
gseasc o cale pentru dezvoltarea procesului n viitor. Uneori este necesar un nou proces
de dezvoltare a strategiei care s aduc noi perspective asupra viitorului afacerii i s se
distaneze de modelele de gndire acceptate. Procesul trebuie s conduc la soluii pentru
asigurarea viitorului i trebuie s creeze posibilitatea unei aciuni eficiente, deci trebuie s
conduc la gndirea strategic.
Un proces eficient de formulare a strategiei trebuie s se bazeze pe o analiz critic
a companiei i pe experiena trecut i s faciliteze un proces de luare a deciziilor eficace i
adaptiv. De asemenea trebuie s formuleze obiective, s asigure nelegerea acestora i a
prioritilor strategice la toate nivelurile companiei, s coordoneze cascadarea obiectivelor,
a indicatorilor i a aciunilor de la nivelul de vrf nspre nivelul de baz, s asigure un
consens general, s motiveze angajaii i s determine ncrederea acestora c realizarea
planurilor va conduce la o performan superioar a companiei.
Un prim element al procesului de formulare a strategiei l constituie stabilirea
viziunii i misiunii companiei, pas extrem de importat n economia procesului de
planificare strategic ntruct acestea constituie fundamentul pe care se construiesc restul


13
componentelor (etapelor) procesului de management strategic. Prin viziune strategic se
nelege reprezentarea a ceea ce se dorete a fi o organizaie n viitor fiind format dintr-un
set de idei abstracte ce direcioneaz evoluia viitoarea organizaiei. Misiunea strategic
constituie o declaraie a scopului unic al activitii unei organizaii n ceea ce privete
produsele i pieele pe care va aciona folosindu-i competenele eseniale de care dispune.
Procesul de formulare a strategiei implic, de asemenea, stabilirea obiectivelor
organizaionale. Acestea transform generalitile din coninutul misiunii n angajamente
mult mai specifice; de obicei ele vor aborda ce este de fcut i cnd trebuie atins
obiectivul.
Elementul final al procesului de formulare a strategiei, i cu un impact major asupra
viitorul oricrei firme l constituie identificarea opiunii strategice. De msura n care
strategia aleas asigur ndeplinirea obiectivelor stabilite i este adecvat mediului de
aciune depind ansele firmei de a face fa concurenei. Un model clasic pentru
identificarea celei/celor mai adecvate opiuni strategice propune evaluarea opiunilor
strategice prin utilizarea a trei criterii, i anume: potrivire, acceptabilitate i fezabilitate.
Coninutul strategiei reprezint un rezultat al procesului de formulare a strategiei i
o intrare pentru procesul de implementare formnd astfel legtura ntre cele dou etape ale
managementului strategic. Strategia unei firme trebuie s aib legtur cu nevoile sale
specifice astfel c nu se poate vorbi de o strategie general valabil. Exist trei nivele la care
se poate stabili o strategie; putem vorbi astfel de strategii la nivel de firm, strategii de
afaceri i strategii funcionale
n ceea ce privete tipologia strategiilor am clasificat strategiile n funcie de nivelul
la care sunt elaborate, nivelul afacerilor i respectiv, nivelul firmei.
Strategiile la nivelul afacerilor sunt planuri de aciune care descriu inteniile firmei
privind modul n care va concura la nivelul industriei sau al segmentului de pia. Am
prezentat caracteristicile, avantajele i riscurile pe care le implic fiecare dintre strategiile
de leadership prin cost, difereniere, focalizat i integrat a costului redus i a
diferenierii.
Strategiile la nivelul firmei urmresc gsirea celor mai potrivite soluii la
problemele strategice pe care le ridic activitatea de ansamblu a firmei i prezena ei pe
pia. Din aceast categorie de strategii au fost prezentate: strategia de concentrare,
strategia de dezvoltare a pieei, strategia de dezvoltare a produsului, integrarea
orizontal, strategia de integrare, strategia de inovare, strategia de diversificare


14
(concentric i conglomerat), strategiile de colaborare, fuziunile i achiziiile, strategia
de restructurare, strategia internaional.
ntreprinderile mici i mijlocii au la dispoziie o varietate de alternative strategice.
Nu exist o cea mai bun strategie care s aduc rezultatele ateptate n orice condiii i
pentru orice tip de companie. Astfel, sugerm ca ntreprinderile mici i mijlocii s-i
adapteze strategiile la condiiile pieei, la capabilitile strategice pe care le dein astfel
nct s-i asigure avantaje competitive pe termen lung

Capitolul 5: Implementarea strategiei
Acest capitol trateaz urmtoarele aspecte: importana i scopul implementrii
strategiei, cadrul de implementare a strategiei, factorii cheie de succes n implementarea
strategiei, etapele implementrii strategiei i gestionarea schimbrilor la nivelul firmei.
Implementarea strategiei este cel mai important element al procesului
managementului strategic. O strategie bine formulat poate genera valoare durabil doar
dac este implementat cu succes astfel, implementarea eficient avnd un impact enorm
asupra succesului unei firme. Implementarea slab duce la risip de timp i energie.
n ceea ce privete cadrul de implementare a strategiei putem afirma c aceast
etap a procesului de management strategic este sarcina ntregului personal, gradul de
implicare al angajailor i capacitatea de efort colectiv fiind unii din factorii determinani ai
succesului sau eecului procesului de implementare. Strategia creat cu implicarea
timpurie a diferitelor funciuni nc din stadiul de formulare va fi mult mai uor de
insuflat membrilor organizaiei deoarece n prealabil toi au avut ocazia s-i manifeste
nemulumirea fa de includerea/neincluderea anumitor elemente sau idei n strategie.
Activitatea de implementare a strategiei este o activitate mai dificil i mai consumatoare
de timp dect cea de creare strategiei. Ceea ce face acest proces att de solicitant este gama
larg de activiti manageriale care trebuiesc realizate, modalitile diferite de abordare de
ctre manageri a diferitelor activiti, aptitudinile de care este nevoie pentru a lansa
iniiative i rezistena la schimbare care trebuie depit.
Putem vorbi de patru factori care asigur succesul implementrii strategiei:
cultura, organizaia, resursa uman i sistemele i instrumentele de control. Provocarea
principal pentru managementul de vrf n ceea ce privete contextul cultural este stabilirea
tonului, ritmului i caracterului culturii astfel nct s fie favorabil schimbrilor strategice
pe care managerii trebuie s le implementeze. Dac ne referim la organizaie, o surs a
problemelor de implementare sau chiar a eecului implementrii o reprezint faptul c


15
acordarea responsabilitilor este neclar, n plus responsabilitile sunt mprite ntre mai
multe uniti organizaionale i acestea acioneaz doar n structura lor. De aceea relaiile
ntre funciuni sunt critice n procesul de implementare. Resursa uman reprezint un bun
intangibil valoros i cercetrile recente arat faptul c devine un factor de succes tot mai
important n procesul de implementare. Implementarea schimbrii strategice presupune
ncrederea, cooperarea i competenele personalului tehnic i de conducere. O problem a
managerilor este cum s evalueze performana n timpul i dup implementare. Aceast
evaluare sau funcie de control este un aspect cheie al procesului de implementare. Pentru a
oferi managementului de vrf o siguran acceptabil c iniiativele strategice pot fi
executate i c sunt implementate aa cum s-a intenionat, este nevoie de un sistem de
control care s ofere informaiile necesare.
Implementarea strategiei se poate realiza dup un model ce presupune parcurgerea
a patru etape: pre-implementarea, organizarea efortului de implementare, managementul
continuu al procesului de implementare, maximizarea performanei inter-funcionale. Prin
nelegerea provocrilor i a capcanelor inerente fiecrei etape, managerii de vrf pot
mbunti semnificativ eficacitatea procesului de implementare.
Pentru a nu pune n pericol realizarea inteniei strategice, trebuie realizate anumite
aciuni. Se poate sugera un proces de opt pai care poate fi urmrit n implementarea
schimbrii proceselor ca parte a programului de schimbare strategic.
Toate organizaiile posed un set de valori i credine mprtite pe care-l numesc
cultur. Unele dintre aceste valori i credine evolueaz n timp pe msur ce compania
crete i i desfoar activitatea iar modelele de comportament ce o ajut s se dezvolte
sunt mai bine nelese. Cei care ntreprind schimbri nu-i pot permite s ignore cultura
organizaiei atunci cnd i propun modificarea direciei de aciune.
Diferitele elemente ale design-ului organizaiei cum ar fi: stilul, leadership-ul,
aptitudinile se combin pentru a oferi capabilitatea organizaional. Este deosebit de
important ca cei ce stabilesc structura organizaiei s fac acest cont innd seama de
intenia strategic i astfel s se realizeze exploatarea la maximum a capabilitii
organizaionale. O structur slab i determin pe cei implicai s deformeze sistemele i
structura pentru a pute atinge obiectivele ce le-au fost desemnate. n astfel de situaii
oamenii petrec mai mult timp luptnd cu sistemul dect acionnd pentru realizarea
inteniei strategice.




16
Capitolul 6 Controlul i evaluarea strategiei
Condiiile luate n considerare la efectuarea opiunilor strategice pot evolua n
direcii diferite dat fiind c apariia noilor ameninri i oportuniti este un fenomen
permanent, de multe ori ntr-un ritm alert. Din aceast cauz, progresele realizate prin
aplicarea strategiei au de obicei un ritm diferit fa de cele prevzute n planul strategic
iniial, n sens pozitiv sau negativ. Dat fiind c politicile i procedurile menite s ghideze
implementarea strategiei nu asigur conformitatea deplin a rezultatelor concrete cu
standardele fixate este necesar controlul i evaluarea strategiei.
Dinamica condiiilor interne i externe precum i continuitatea aplicrii strategiei
impun evaluarea ca proces permanent. Ajustrile genereaz o nou strategie care se
implementeaz i care la rndul ei va fi supus unui nou proces de evaluare i ajustare.
Obiectivul general al evalurii strategiei este acela de a stabili n ce msur aceasta
corespunde misiunii firmei i obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbrilor
produse n mediul intern i n cel exterior. Calitatea evalurii strategice, de care depinde
calitatea ulterioar a performanelor firmei i poziia ei competitiv, este determinat de
instrumentarul metodologic folosit n procesul evalurii dar, mai ales, de capacitatea firmei
de a se autoaprecia i de a nva din propria experien strategic.
Activitatea de control are rolul de a asigura realizarea obiectivelor firmei n condiii
de eficien. Controlul este necesar pentru a anticipa problemele ce pot s apar, pentru a
readapta programele la cerinele de realizare a obiectivelor firmei, pentru a corecta sau
reactualiza programele atunci cnd este necesar.
Un instrument de management, care aduce o mbuntire fa de sistemul
managerial tradiional de planificare i control prin faptul c ncorporeaz i alte
instrumente dect cele financiare este Balanced Scorecard. Astzi organizaiile concureaz
ntr-un mediu concurenial complex astfel c nelegerea scopurilor lor i a metodelor
utilizate pentru atingerea acestor scopuri este vital. BSC transpune misiunea i strategia
unei organizaii ntr-un set comprehensiv de indicatori de performan care asigur un
model pentru sistem de msur strategic i managerial. BSC completeaz indicatorii
financiari ai performanelor din trecut cu factorii determinani ai performanelor viitoare.
Indicatorii i obiectivele acestui sistem deriv din viziunea i strategia organizaiei.
Balanced Scorecard elimin lipsa unui proces sistematic pentru implementarea i obinerea
feedback-ului n ceea ce privete strategia. Procesele manageriale construite n jurului unui
Balanced Scorecard permit alinierea i concentrarea aciunii asupra strategiei pe termen


17
lung. Folosit astfel BSC devine fundamentul managementului organizaiilor n era
informaiei.

METODOLOGIA CERCETRII

n primul rnd, innd cont de complexitatea fenomenului studiat i a implicaiilor
acestuia, n spe aplicarea managementului strategic n IMM-uri i influena acestuia
asupra performanelor, abordarea, planificarea i implementarea cercetrii de fa s-au
nscris n cadrul unei cercetri de tip exploratoriu, avnd scopul de a stabili coordonatele
unui fenomen de management complex, de a defini variabile i ipoteze care vor sta la baza
unor cercetri ulterioare (Olteanu, 2000, pg.60), de a clarifica i a genera o mai bun
nelegere a coordonatelor probleme studiate (Ctoiu, 2002, pg.70). Totui, n ciuda naturii
preponderent exploratorii a studiului, sunt atinse parial i aspecte de tip descriptiv, prin
investigarea fenomenului analizat i determinarea coordonatelor acestuia, explicativ, prin
analiza desfurrii n timp a fenomenului, a factorilor de care depinde evoluia acestuia,
precum i direcia influenei lor, i chiar concluziv, oferind unele date concludente care s
ajute factorii de decizie n alegerea celui mai adecvat mod de aciune, prin prisma studierii
influenelor aplicrii managementului strategic asupra performanelor IMM-urilor.
n al doilea rnd, lund n considerare natura populaiei statistice investigate
ntreprinderile mici i mijlocii din regiunea Nord-Vest a Romniei cu activiti
internaionalizate i mai ales eterogenitatea acesteia i lipsa unor baze de date valide,
complete i acurate care s cuprind n mod structurat i exact componena acestei
populaii statistice, o cercetare de tip probabilistic, dei ideal, a fost i este practic
imposibil de implementat. Implicit, abordarea, planificarea i implementarea cercetrii de
fa s-au nscris n cadrul de referin al unui studiu de tip neprobabilistic, empiric.
n cadrul de referin empiric al cercetrii s-a adoptat metoda eantionrii n
bulgre de zpad (Pop, 2004, pg.91) specific cercetrii unei populaii specializate,
nchise sau slab definite (firme din categoria IMM-urilor cu activiti internaionalizate din
Regiunea Nord-Vest) i bazate pe cunotinele pe care le au primii subieci investigai i pe
bunvoina acestora de a oferi datele de contact sau coordonatele altor posibili subieci care
se ncadreaz n populaia studiat (ntruct nu am avut access la o baz de date complet i
acurat care s ne pun la dispoziie datele de contact ale acestor firme).
Metoda de cercetare aleas a fost ancheta ntruct am urmrit chestionarea unui
numr ct mai mare de ntreprinderi mici i mijlocii, colectarea unui volum relativ mare de


18
informaii, necesitatea culegerii unor date structurate i standardizate precum i faptul c
numrul de operatori de anchet a fost unul semnificativ (105 studeni, n anul 3,
specializarea Administrarea Afacerilor, forma de nvmnt ZI i ID, ai Facultii de
Business din cadrul Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca). ntruct firmele sunt n
general reticente n a participa la astfel de studii, pentru mbuntirea ratei de rspuns am
optat pentru varianta anchetei fa n fa care a presupus deplasarea operatorilor la
sediul firmelor i asistarea reprezentanilor (acetia au fost n special administratorul sau
directorul economic) IMM-urilor la completarea chestionarului.
Plecnd de la obiectivele cercetrii i pe baza studiului literaturii de specialitate a
fost construit un chestionar (Anexa 1) pentru culegerea datelor. Chestionarul a fost
structurat n dou pri ce cuprind un numr total de 13 ntrebri. Prima parte a
chestionarului a fost dedicat culegerii datelor de identificare ale firmelor. A doua parte a
chestionarului a fost destinat culegerii de informaii privind aciunile strategice ntreprinse
de IMM-urile din regiunea Nord-Vest. n primul rnd am dorit s identificm tipul de
activiti specifice managementului strategic pe care acestea le deruleaz fiind formulate
ntrebri pentru urmtoarele componente ale procesului de management strategic: misiune,
obiective, analiza mediului intern, analiza mediului extern, selectarea alternativei
strategice, implementarea strategiei, controlul/evaluarea strategiei. Un alt set de ntrebri
au vizat urmtoarele aspecte generale referitoare la activitile de planificare strategic
derulate de ctre firmele chestionate: derularea unor activiti de planificare, nivelul de
formalizare a activitilor de planificare, utilizarea consultanilor externi n activitile de
planificare instrumentele utilizate n planificarea strategic.
O serie de ntrebri din chestionar au fost concepute ca ntrebri nchise, cu
rspuns unic cuantificate cu ajutorul unei scale Likert cu ase variante de rspuns, care
solicitau respondentului s-i exprime acordul cu afirmaia respectiv. Motivul alegerii
scalei simetrice a fost acela de a elimina tendina respondenilor de a se poziiona neutru.
Eantionul nostru cuprinde 200 de IMM-uri din regiunea Nord-Vest (judeele Cluj,
Slaj, Bihor, Maramure, Satu-Mare, Bistria-Nsud), 44.5 % dintre ele avnd o vechime
de mai puin de 5 ani, 23 % o vechime ntre 6 i 10 ani, 25 % o vechime ntre 11 i 15 ani,
iar 7.5% peste 15 ani. Din punctul de vedere al formei juridice de organizare, majoritatea
firmelor (95.5%) sunt societi cu rspundere limitat, 3.5 % sunt societi pe aciuni,
restul (1%) alegnd ca form juridic societatea n nume colectiv. Un numr de 55 (27.5%)
de IMM-uri sunt active n domeniul produciei, 75 (37.5%) sunt firme prestatoare de
servicii, iar 70 (35%) desfoar activiti de comer. n ceea ce privete dimensiunea


19
firmei, exprimat ca numr de angajai, 41% dintre firme se ncadreaz n categoria
microntreprinderilor (cu pn la 9 angajai), 41.5% n categoria firmelor mici (10-49
angajai), iar 17.5% n categoria firmelor mijlocii (50-249 angajai).

ANALIZA DATELOR I INTERPRETAREA REZULTATELOR

n vederea analizei datelor colectate s-a apelat la un program informatic de
prelucrare statistic a datelor (SPSS versiunea 16), cu ajutorul cruia informaiile colectate
pe teren cu ajutorul chestionarului au fost structurate i sistematizate ntr-o baz de date
electronic.
Pentru stabilirea factorilor care influeneaz planificarea strategic la nivelul IMM-
urilor analizate i a influenei planificrii strategice asupra performanei firmei, au fost
construite dou variabile aggregate: indicatorul agregat al planificrii strategice i
indicatorul agregat al performanei.
Indicatorul agregat al planificrii strategice reprezint media a apte variabile
agregate, fiecare fiind asociat unei componente a procesului de management strategic:
misiune, obiective, analiza mediului intern, analiza mediului extern, selectarea alternativei
strategice, implementare i control i evaluare. Fiecare variabil care a intrat n
componena celor apte variabile agregate a fost o variabil obinut n urm unor
rspunsuri pe o scal Likert, simetrizat, n ase puncte (cu ancore 1 acord total i,
respectiv 6 dezacord total). Indicatorul agregat al performanei reprezint media a patru
variabile ordinale, care din punctul nostru de vedere reflect nivelul performanei:
dinamica numrului de angajai, dinamica cifrei de afaceri, msura n care au fost
ndeplinite obiectivele i nivelul performanei n 2009 fa de 2008.
innd cont de tipul variabilelor cu ajutorul crora au fost sistematizate informaiile
colectate, au fost efectuate, pe de o parte, analize univariate bazate pe indicatori statistici
precum frecvena absolut i relativ, media, dispersia .a., iar pe de alt parte, analize
bivariate constnd n teste parametrice Anova (pentru compararea mediilor a mai mult de
dou eantioane independente), teste neparametrice Hi-ptrat (pentru compararea
diferenelor dintre grupuri) i, respectiv, s-au calculat coeficieni de corelaie Pearson i
coeficienilor de corelaie a rangurilor Spearman.
Aspecte generale privind activitile de planificare strategic
Chestionate privind desfurarea unor activiti de planificare, 178 de IMM-uri
(89%) au rspuns afirmativ, toate firmele mijlocii declarnd c desfoar activiti de


20
planificare. Rezultatele testului
2
indic existena unei legturi de intensitate redus doar
ntre vechimea firmei i aciunile de planificare a activitii, domeniul de activitate i
dimensiunea firmei neinfluennd implicarea firmelor n activiti de planificare.

Tabel 1 Legtura dintre caracteristicile IMM-urilor i desfurarea
activitilor de planificare
Firma desfoar activiti de planificare a
activitii
Pearson
2
gl p c
Numr mediu de angajai 5.459 2 .065 .163
Vechime firm 8.972 3 .030 .207
Domeniul de activitate 4.235 2 .120 .144

Un procent de 55.5% dintre cele 200 de IMM-uri participante la studiu, au declarat
c nu elaboreaz planurile strategice n form scris.

Tabel 2 Elaborarea planurilor strategice ntr-o form scris n funcie de
caracteristicile firmelor
Firma elaboreaz ntr-o form scris planurile
strategice
Nu Da Total
Numr mediu
de angajai
0-9 Numr firme 55 27 82
Procent 49.5% 30.3% 41.0%
10-49 Numr firme 49 34 83
Procent 44.1% 38.2% 41.5%
50-249 Numr firme 7 28 35
Procent 6.3% 31.5% 17.5%
Vechime
firm
mai puin
de 5 ani
Numr firme 54 35 89
Procent 48.6% 39.3% 44.5%
6-10 ani Numr firme 23 23 46
Procent 20.7% 25.8% 23.0%
11-15 ani Numr firme 25 25 50
Procent 22.5% 28.1% 25.0%
peste 15 ani Numr firme 9 6 15
Procent 8.1% 6.7% 7.5%
Domeniul de
activitate
Producie Numr firme 22 33 55
Procent 19.8% 37.1% 27.5%
Prestri servicii Numr firme 47 28 75
Procent 42.3% 31.5% 37.5%
Comer Numr firme 42 28 70
Procent 37.8% 31.5% 35.0%
Total Numr firme 111 89 200
Procent 100.0% 100.0% 100.0%



21
Valorile testului
2
arat c dimensiunea firmei (Pearson
2
=22.727, gl= 2,
N=200, p=0.000 <0.05, c= 0.319) i domeniul de activitate (Pearson
2
=7.484, gl= 2,
N=200, p=0.024 <0.05, c= 0.190) influeneaz elaborarea planurilor strategice n form
scris, n timp ce experiena firmei nu constituie un factor general de influen. n cazul
influenei acestui din urm factor asupra formalizrii procesului de planificare strategic, s-
a identificat doar o legtur parial de intensitate medie (Pearson
2
=8.661 ,gl=3
,p=0.034 <0.05,c=0.445) n cazul firmelor mijlocii ( 50-249 de angajai), toate firmele
mijlocii cu o experien cuprins ntre 6 i 10 ani declarnd c elaboreaz planuri strategice
n form scris.
Peste 60% dintre firmele care elaboreaz planuri scrise au declarat c le utilizeaz
de mai puin de 2 ani i doar 18% dintre IMM-uri au declarat c utilizeaz planuri scrise de
peste 5 ani. Rezultatele testului
2
indic existena unei legturi semnificative statistic ntre
dimensiunea firmei, experiena firme i domeniul de activitate pe de o parte i experiena
IMM-urilor privind utilizarea planurilor scrise, pe de alt parte.
Una dintre caracteristicile planificrii strategice se refer la orizontul de timp
pentru care se elibereaz planurile. Rezultatele indic un orizont mediu de 1.88 ani, peste
57% din IMM uri declarnd c orizontul de timp pentru care se elaboreaz planuri scrise
este de 1 an (mediana=1). Peste 76 % dintre firme elaboreaz planuri pentru o perioad de
cel mult trei ani. Aceste aspecte ne conduc la concluzia ca firmele sunt mai degrab
preocupate de aspectele operaionale dect cele strategice, doar ase firme declarnd c
orizontul de timp al planurilor este de 5 ani i una c elaboreaz planuri ce vizeaz o
perioad de peste 5 ani. Am aplicat testul
2
pentru a identifica factorii care influeneaz
mrimea orizontului de timp pentru care firmele elaboreaz planuri. Rezultatele (Pearson

2
=34.960, gl=15, N=200, p=0.002 <0.05, c= 0.531) arat existena unei legturi
puternice ntre orizontul de timp i experiena companiei. n ceea ce privete dimensiunea
firmei i domeniul de activitate testul nu a evideniat influena acestora asupra orizontului
de timp al planurilor.
Doar un procent de 16.5% dintre IMM-uri au declarat c apeleaz la consultani
externi pentru dezvoltarea planurilor strategice. Acest fapt se datoreaz, pe de o parte,
resurselor financiare deficitare i pe de alt parte, reticenei ntreprinztorilor de a
mprti informaii privind afacerea proprie unor persoane din afara firmei. Rezultatele
testului
2
, evideniaz faptul c, n general, experiena i domeniul de activitate nu
influeneaz decizia firmei de a apela la consultani externi pentru dezvoltarea planurilor


22
strategice, ntre dimensiunea firmei i utilizarea consultanilor externi existnd o legtur
slab (Pearson
2
=7.063, gl=2, N=200, p=0.029 <0.05, c= 0.185).
Am cutat s identificm factorii care influeneaz planificarea strategic.
Coeficientul lui Pearson arat c nu exist legtur ntre dimensiunea firmei, domeniul de
activitate i experiena acesteia, pe de o parte, i indicatorul agregat al planificrii
strategice.

Tabel 3 Corelaia ntre indicatorul agregat al planificrii strategice i caracteristicile
firmelor
Indicator
agregat al
planificrii
strategice
Vechime
firm
Domeniul de
activitate
Numr
mediu de
angajai
Indicator agregat
al planificrii
strategice
Coeficientul de
corelaie Pearson
1.000 .080 -.066 -.072
p .261 .354 .311
N 200.000 200 200 200

Testul ANOVA, ns, confirm existena unei legturi pozitive ntre indicatorul
agregat al planificrii strategice i elaborarea de planuri scrise (F= 7.595, gl=1,
p=0.006<0.01), firmele care elaboreaz planuri scrise urmnd un proces de planificare
strategic mai riguros, mai complet. Acelai test infirm existena unei legturi ntre
utilizarea consultanilor i planificarea strategic (F= 2.224, gl=1, p=0.137>0.05).
Studiul nostru arat c instrumentele cel mai frecvent utilizate sunt analiza SWOT
(49.5%) i scenariile pentru situaii pesimiste i optimiste (43.5%). La polul opus, cel mai
puin utilizate sunt matricele General Electric i Boston Consulting Group (2%). Un
procent de 15.5% (31 de firme) dintre IMM-urile chestionate au declarat c nu utilizeaz
nici unul dintre urmtoarele instrumente strategice: analiza SWOT, matricea BCG,
matricea GE, analiza PEST, scenarii pentru cazuri pesimiste i optimiste, Balanced
Scorecard.



23

Grafic nr. 1 Utilizarea instrumentelor strategice

Activiti specifice managementului strategic derulate de ctre IMM-uri
n ceea ce privete activitile specifice planificarea strategic ntreprinse de firmele
participante la studiu, primul aspect analizat a fost formularea unei misiuni. Peste 83%
dintre IMM-urile chestionate au rspuns afirmativ. Cele mai multe companii care nu au
formulat o misiune sunt, n funcie de dimensiune, firme mici, active n domeniul
comerului i avnd pn la 10 ani de activitate. Formularea unei misiuni nu este
influenat de nici unul dintre factorii dimensiunea firmei, domeniul de activitate i
experiena firmei, concluzie sprijinit de rezultatele de testului
2
.
Tabel 4 Corelaia dintre formularea misiunii i caracteristicile firmei
Firma are formulat o misiune
Pearson
2
gl p c
Numr mediu
de angajai
2.577 2 .276 .114
Vechime firm 3.133 3 .372 .124
Domeniul de
activitate
2.496 2 .287 .111

Rezultatele studiului indic faptul c misiunea firmei (o media 2.24) i valorile
firmei (media 2.415) sunt cunoscute de majoritatea angajailor, indiferent de domeniul de
activitate. n ceea ce privete influena valorilor asupra comportamentului angajailor,
rezultatele indic, n general, un acord parial (media 2.65). Rezultatele testului ANOVA
sugereaz c domeniul de activitate, dimensiunea firmei i experiena firmei nu
influeneaz cunoaterea misiunii i a valorilor firmei i nici faptul c valorile influeneaz
comportamentul angajailor.


24

Tabel 5 Legtura ntre caracteristicile firmei i gradul de cunoatere al misiunii, al
valorilor i al influenei valorilor asupra comportamentului angajailor

Domeniul de activitate Dimensiunea firmei Vechimea firmei
gl F p gl F p gl F p
Misiunea firmei este
cunoscut de
angajai
2 0.02 0.98 2 0.78 0.46 3.00 0.10 0.96
Angajaii cunosc
valorile firmei
2 2.11 0.12 2 0.21 0.81 3.00 2.13 0.10
Valorile influeneaz
comportamentul
angajailor
2 0.04 0.96 2 0.25 0.78 3.00 1.44 0.23

Corelaiile identificate cu ajutorul testului ANOVA (F=8.168, gl=5, p=0.000 <
0.05) i a coeficientului de corelaie a rangurilor Spearman (Rho = 0.474, p=0.000<0.05)
ne conduc la concluzia c IMM-urile i formuleaz misiunea incluznd valorile firmei,
realiznd i o comunicare eficient a acestora n rndul angajailor, ceea ce duce la
influenarea comportamentului angajailor n direcia atingerii intelor firmei.
A doua component a procesului de management strategic investigat a fost cea
referitoare la obiective. Majoritatea firmelor (aproximativ 70%) au declarat c obiectivele
fixate sunt cunoscute i nelese de ctre angajai.

Grafic nr. 2 Gradul de cunoatere i nelegere a obiectivelor

Testul ANOVA indic faptul c dimensiunea (F=3.719, gl=2, p=0.026<0.05) i
vechimea firmei (F=2.726, gl=3, p=0.045<0.05), alturi de buna comunicare intern
(F=6.953, gl=5, p=0.000<0.05) sunt factori care influeneaz cunoaterea i nelegerea
obiectivelor de ctre angajai.
n ceea ce privete direcia viitoare a afacerii, nici una dintre IMM-urile
investigate nu au declarat c intenioneaz s i vnd afacerea n urmtorii 2 ani, 58%
dintre companii stabilindu-i ca obiectiv general extinderea moderat a afacerii, 22.5%


25
intenioneaz s-i menin afacerea la dimensiunile actuale, n timp ce 19.5% i-au stabilit
ca obiectiv general pentru urmtorii 2 ani extinderea rapid a activitii.
Prin aplicarea testului
2
am cutat poteniala influen pe care dimensiunea firmei,
domeniul de activitate sau vechimea firmei ar putea-o avea asupra obiectivului general pe
care compania i-l stabilete pentru urmtorii doi ani. Rezultatele (Pearson
2
=18.813,
gl=6, p=0.004<0.05, c= 0.293) arat c doar experiena firmei este cea care influeneaz
stabilirea obiectivului, firmele care nu au ajuns nc la maturitate dorindu-i extinderea
rapid a activitii.
Referitor la domeniile vizate de stabilirea obiectivelor, rezultatele arat c: 78,5%
dintre IMM-uri i stabilesc obiective privind volumul vnzrilor, 65% pentru nivelul
profitului, 50,5% pentru rata de rentabilitate, 40.5% pentru randamentul investiiilor, 39%
pentru cota de pia, 29% pentru creterea capitalului, 18% pentru extinderea la nivel
internaional. Ponderea companiilor care nu i stabilesc obiective este mic, nregistrnd o
valoare de 4.5%.
Testele aplicate evideniaz existena unei legturi slabe ntre dimensiunea firmei i
stabilirea unor obiective privind nivelul profitului, randamentul investiiilor, creterea
capitalului, cota de pia i extinderea la nivel internaional. Domeniul de activitate
influeneaz stabilirea unor obiective privind volumul vnzrilor i privind extinderea la
nivel internaional, iar vechimea firmei influeneaz doar stabilirea unor obiective privind
creterea capitalului.
Am fost interesai s aflm dac planurile dezvoltate i implementate au fost
eficace. Rezultatele indic faptul c 59% din IMM i-au realizat parial obiectivele, n timp
ce doar 31 % dintre acestea i-au atins obiectivele n ultimii doi ani i un procent relativ
mic de firme (10%) au declarat c i-au depit obiectivele fixate. Rezultatele testului
2
au
infirmat existena unei legturi ntre domeniul de activitate, dimensiunea sau vechimea
firmei pe de o parte i msura n care IMM-urile i-au ndeplinit obiectivele fixate.
Rezultatele testului
2
indic faptul c exist o diferen semnificativ ntre firmele
care elaboreaz planuri strategice n form scris i cele care nu au planuri scrise n ceea ce
privete ndeplinirea obiectivelor n ultimii doi ani (65.5 % dintre firmele care i-au
ndeplinit doar parial obiectivele sunt firme care nu elaboreaz planuri scrise, iar 59%
dintre firmele care i-au realizat obiectivele integral i 60% dintre firmele care i-au
depit obiectivele sunt firme care au elaborat planuri scrise). Acelai test indic faptul c
luarea n considerare a implicaiilor pe termen lung ale oportunitilor i ameninrilor din


26
mediul extern influeneaz msura n care firmele i realizeaz obiectivele (80% dintre
firmele care i-au depit obiectivele sunt cele care au declarat c au n vedere aceste
implicaii). Msura n care obiectivele fixate sunt realizate este influenat i de luarea
evaluarea impactului pe termen lung al punctelor forte i al slbiciunilor, aa cum arat
rezultatele testului
2
(85% dintre firmele care au declarat c i-au depit obiectivele iau
n considerare acest impact).
Testul
2
a confirmat ipoteza conform creia alocarea resurselor adecvate
influeneaz msura n care IMM-urile i ndeplinesc obiectivele fixate (75% dintre
firmele care i depesc obiectivele i peste 52% dintre firmele care i ndeplinesc
integral obiectivele aloc resurse adecvate pentru ndeplinirea planurilor).
Urmtoarele aspecte investigate au fost cele referitoare la analiza mediului intern.
n general, IMM-urile participante la studiu i-au exprimat acordul parial (media 2.745) cu
evaluarea impactului pe termen lung al punctelor forte i al slbiciunilor firmei.
Punctele forte i punctele slabe nu sunt stabilite n totalitate prin raportare la concuren
aa cum arat valoarea medie a rspunsurilor (2.79). Am cutat s identificm o legtur
semnificativ statistic ntre cele dou aspecte analizate referitoare la analiza mediului
intern, pe de o parte i domeniul de activitate, dimensiunea i vechimea firmei pe de
cealalt parte. ntruct valorile pragului de semnificaie statistic, pentru testul ANOVA,
nu coboar sub 0.05, n cazul nici unei perechi de variabile, nu putem vorbi de corelaii
semnificative statistic.

Tabel 6 Corelaia dintre aprecierile privind punctele forte i slabe i caracteristicile
firmei

Domeniu de
activitate
Dimensiunea
firmei Vechimea firmei
gl F p gl F p gl F p
Firma noastr evalueaz impactul pe
termen lung al punctelor forte i al
slbiciunilor organizaionale
2 1.266 0.629 2 0.14 0.87 3 4.649 0.162
Punctele forte i punctele slabe ale
firmei sunt stabilite prin raportare la
concuren
2 4.353 0.261 2 0.57 0.56 3 7.699 0.066

Referitor al analiza mediului extern, am chestionat IMM-urile n privina
influenelor pe care le iau n considerare n elaborarea planurilor strategice. Sunt trei
influene care sunt luate n considerare de peste 50% dintre firme: tendinele economice
naionale (64%), veniturile populaiei (58.5%) i dezvoltrile tehnologice (57.5%).


27
Indiferent de criteriul luat n considerare (dimensiunea firmei, domeniul de activitate sau
vechimea firmei) factorul cel mai puin avut n vedere la elaborarea planurilor strategice
este relaia management-sindicate, un fapt previzibil innd cont de dimensiunea redus a
firmelor participante la studiu. Rezultatele testului
2
arat c domeniul de activitate nu
influeneaz, n general, factorul luat n vedere la elaborarea planurilor strategice, cu o
excepie, n cazul factorului dezvoltrile tehnologice. Dimensiunea firmei influeneaz
doar luarea n considerare a factorilor din mediul politic internaional, iar experiena firmei
nu influeneaz factorii externi avui n vedere la elaborarea planurilor strategice, aa cum
arat rezultatele testului
2
.
Am fost interesai s aflm dac IMM-urile iau n considerare implicaiile pe
termen lung ale oportunitilor i ameninrilor, rspunsurile indicnd n general un
acord parial (media 2.82). Un alt aspect analizat a fost existena unor proceduri formale
pentru evaluarea oportunitilor i ameninrilor din mediul extern, firmele exprimnd
un dezacord parial n aceast privin (media 3.79). n ceea ce privete interesul
manifestat de firme fa de nevoile clienilor, media general este de 1.62, acest scor
indicnd orientarea IMM-urilor spre nevoile clienilor. n opinia firmelor chestionate nu
toate nevoile clienilor se schimb rapid, media avnd valoarea 3.66. Rezultatele studiului
arat c firmele cunosc doar parial inteniile strategice ale firmelor concurente (media
2.96), caracteristicile firmelor concurente fiind i ele cunoscute doar parial (media 2.615)
de ctre IMM-uri, ns ntr-o mai mare msur comparativ cu inteniile acestora. Firmele
participante la studiu au declarat c domeniul de activitate nu se schimb rapid (media
5.005), ceea ce, n opinia noastr, le face vulnerabile n faa ameninrilor din mediu pe de
o parte, iar pe de alt parte le mpiedic s sesizeze i fructifice oportunitile ce se ivesc.
Domeniul de activitate nu influeneaz nici unul din aspectele privitoare la mediul
extern analizate, n schimb a fost identificat o legtur semnificativ statistic ntre
dimensiunea firmei i existena unor proceduri formale pentru evaluarea oportunitilor i
ameninrilor din mediul extern. Restul aspectelor analizate n legtur cu analiza mediului
extern nu sunt influenate de dimensiunea firmei. Exist o corelaie i ntre vechimea firmei
i dinamica perceput a domeniului de activitate aa cum arat rezultatele testului
ANOVA. Vechimea firmei nu influeneaz celelalte aspecte analizate.
Aspectele analizate n legtur cu procesul de selectare a strategiei au fost
existena unor proces formal de selectare a strategiilor i preocuparea pentru implicaiile
pe termen lung. Rspunsurile firmelor chestionate indic faptul c nivelul de formalizare


28
al procesului de selectarea a strategiilor este unul redus, media fiind 3.725 (dezacord
parial).

Grafic nr. 3 Gradul de formalizare al procesului de
selectare al strategiilor

n general, implicaiile pe termen lung sunt luate doar parial (media 2.545) n
considerare atunci cnd se selecteaz strategia.


Grafic nr. 4 Luarea in considerare a implicaiile pe termen lung
n procesul de selectare a strategiei

Testul ANOVA indic faptul c cele dou aspecte analizate nu sunt influenate de
domeniul de activitate, dimensiunea sau vechimea firmei.
Am fost interesai s aflm dac IMM-urile implementeaz o strategie odat
selectat. Rspunsurile indic faptul c nu ntotdeauna dup selectarea unei strategii
urmeaz implementarea ei (media 2.665). Un procent mare (57.5%) dintre firme au
declarat c odat ce o strategie a fost selectat este implementat. Nu este de neglijat nici
ponderea firmelor care nu implementeaz strategiile alese (19.5%). Un aspect important
pentru reuita procesului de implementare l reprezint alocarea resurselor necesare.
IMM-urile chestionate au declarat c nu totdeauna firma aloc resurse adecvate pentru
ndeplinirea planurilor strategice (media 3.005), mai puin de jumtate (43%) dintre firme
aloc suficiente resurse, iar numrul (20%) celor care au declarat c resursele alocate nu
sunt suficiente nefiind unul deloc de neglijat. Buna comunicare este esenial pentru
succesul procesului de planificare strategic. Firmele chestionate apreciaz n general c
exist o bun comunicare n cadrul firmei (media 1.86), majoritatea firmelor (77%)


29
declarnd c exist o bun comunicare n cadrul firmelor lor n timp ce doar 5.5%
consider c n firmele lor nu exist o bun comunicare intern.
Rezultatele testului ANOVA, indic faptul c nici domeniul de activitate, nici
dimensiunea sau vechimea firmei nu influeneaz semnificativ existena unei etape de
implementare a strategiilor selectate, alocarea resurselor adecvate n vederea implementrii
strategiei sau existena unei bune comunicri n cadrul firmei, pragul de semnificaie
statistic nenregistrnd, pentru nici o pereche de variabile, o valoare sub 0.05.

Tabel 7 Legtura ntre procesul de implementare a strategiei i caracteristicile firmei

Domeniul de activitate Dimensiunea firmei Vechimea firmei
gl F p gl F p gl F p
Odat ce o strategie a fost
selectat este implementat
2 0.292 0.747 2 0.231 0.794 3 2.158 0.094
Firma noastr aloc resurse
adecvate pentru
ndeplinirea planurilor
strategice
2 0.026 0.974 2 1.502 0.225 3 1.565 0.199
Exist o bun comunicare
n cadrul firmei
2 0.194 0.824 2 0.014 0.987 3 1.331 0.266

Ultima component a procesului de management strategic investigat a fost
controlul/evaluarea strategiei. Planificarea strategic este un proces continuu acest lucru
fcnd necesar revizuirea i adaptarea lor. ntruct mediul economic actual este foarte
dinamic, n continu schimbare, planurile trebuie s fie actualizate pe msur ce se obin
noi informaii sau se impun anumite schimbri. Chestionate privind frecvena de revizuire
a planurilor, cele mai multe firme participante la studiu au declarat c i revizuiesc
planurile trimestrial (31%) i lunar (27%). Testele aplicate arat c, in general, frecvena de
revizuire a planurilor strategice nu depinde nici de dimensiunea firmei, nici de domeniul de
activitate i nici de experiena firmei.
n general firmele au declarat c doar uneori sunt elaborate bugete pentru planurile
strategice (media 3.005). Jumtate din firmele participante la studiu au declarat c se
elaboreaz bugete pentru planurile strategice, ns numrul firmelor care nu realizeaz
aceste bugete este, de asemenea, unul semnificativ (30%). IMM-urile chestionate susin c
realizeaz evaluarea i revizuirea planurilor strategice ns acest proces nu este unul
continuu ci are o anumit frecven (media 2.655), procentul firmelor care realizeaz
continuu evaluarea i revizuirea planurilor fiind 55%.
Aa cum arat rezultatele testului ANOVA existena unui proces continuu pentru
evaluarea i revizuirea planurilor strategice nu este corelat cu domeniul de activitate,


30
dimensiunea sau vechimea firmei. Domeniul de activitate i vechime firmei nu
influeneaz elaborarea de bugete pentru planurile strategice, iar ntre dimensiunea firmei
i elaborarea de bugete pentru planurile strategice exist o legtur, frecvena elaborrii de
bugete crescnd odat cu dimensiunea firmei.

Influena planificrii strategice asupra performanei IMM-urilor
n vederea analizei detaliate a influenei planificrii strategice asupra performanei
au fost formulate 40 de ipoteze redate n figura de mai jos. Acestea au fost testate cu
ajutorul testului
2
.
Fig. nr. 1 O reprezentare a ipotezelor privind legtura planificare strategic-performan

Rezultatele indic faptul c, n general, nu exist o legtur semnificativ statistic
ntre cele dou variabile, nivelul pragului de semnificaie statistic avnd o valoare peste
0.05.

Tabel 8 Corelaia ntre indicatorul agregat al planificrii strategice i indicatorul
agregat al performanei
Indicator agregat
al planificrii
strategice
Indicator agregat
al performanei
Indicator agregat al
planificrii strategice
Coeficientul de
corelaie Pearson
1.000 -.125
p .077
N 200.000 200

Misiune
Obiective
Analiza mediului extern
Analiza mediului intern
Selectarea alternativei strategice
Implementare
Control i evaluare
Indicatorul agregat al
planificrii strategice
Msura n care au fost ndeplinite
obiectivele
Nivelul performanei n 2009
fa de 2008
Dinamica cifrei de afaceri
Dinamica numrului de angajai
Indicator agregat al performanei
H
1
H
40



31
ntruct legtura general ntre indicatorul agregat al planificrii i indicatorul
agregat al performanei nu s-a confirmat, am cutat influene pariale ale planificrii asupra
celor patru variabile care n opinia noastr reflect performana. Astfel, rezultatele arat c
exist o corelaie pozitiv (cu un nivel de ncredere de 99%) ntre planificarea strategic i
msura n care sunt ndeplinite obiectivele fixate. De asemenea, o legtur semnificativ
statistic (cu un nivel de ncredere de 99%), exist i ntre planificarea strategic i
performanele firmei n 2009 fa de 2008.
Am urmrit de asemenea identificarea influenelor existente ntre fiecare dintre cele
apte componente ale indicatorului agregat al planificrii (misiune, obiective, analiz
extern, analiz intern, selecia alternativei strategice, implementare i control-evaluare) i
fiecare dintre cele patru variabile componente ale indicatorului agregat al performanei
(dinamica numrului de angajai, dinamica cifrei de afaceri, nivelul performanei anului
2009 relativ la anul 2008, nivelul de atingere a obiectivelor) n parte. Din cele 28 de
ipoteze posibile s-au confirmat doar urmtoarele:
- nivelul de cunoatere i nelegere a obiectivelor este pozitiv corelat cu un nivel
superior al performanei n anul 2009 raportat la anul 2008 (cu un nivel de
ncredere de 95%);
- componenta Implementare a indicatorului agregat al planificrii este pozitiv
corelat cu un nivel superior al performanei n anul 2009 raportat la anul 2008 (cu
un nivel de ncredere de 95%);
- componenta Control i evaluare a indicatorului agregat al planificrii este pozitiv
corelat cu un nivel superior al performanei n anul 2009 raportat la anul 2008 (cu
un nivel de ncredere de 95%);
- componenta Analiza mediului extern a indicatorului agregat al planificrii este
pozitiv corelat cu un nivel superior al realizrii obiectivelor (cu un nivel de
ncredere de 95%);
- componenta Implementare a indicatorului agregat al planificrii este pozitiv
corelat cu un nivel superior al realizrii obiectivelor (cu un nivel de ncredere de
99%).

CONCLUZII
Prezenta tez de doctorat a avut ca scop, pe lng promovarea managementului
strategic (planificrii strategice) ca bun practic n rndul ntreprinderilor mici i mijlocii


32
i un studiu privind activitile de planificare strategic realizate de ntreprinderile mici i
mijlocii din regiunea Nord-Vest i examinarea existenei, naturii i intensitii legturilor
directe i indirecte, generale i pariale, dintre planificarea strategic, n general, i
componentele acestui proces, n particular, pe de o parte, i performana reflectat prin
indicatori referitori la dinamica cifrei de afaceri, a numrului de angajai, ndeplinirea
obiectivelor, pe de alt parte. Astfel de studii, care investigheaz planificarea strategic i
influena acesteia asupra performanei firmei, ndeosebi a ntreprinderilor mici i mijlocii,
n ri n curs de dezvoltare sunt foarte puine. De aceea considerm c cercetarea noastr
contribuie la umplerea vidului existent n acest sens prin faptul c ofer o imagine asupra
practicilor n aria planificrii strategice ntr-o ar n curs de dezvoltare.
Concluziile principale n urma studiului sunt:
- 89% dintre firmele participante la studiu au declarat c desfoar activiti de
planificare, 55.5% dintre acestea declarnd ca planurile sunt formulate n form
scris;
- peste 76 % dintre firme elaboreaz planuri pentru o perioad de cel mult trei
ani, acest aspect ne conduce la concluzia ca firmele sunt mai degrab
preocupate de aspectele operaionale dect cele strategice;
- dimensiunea firmei, domeniul de activitate i experiena acesteia nu
influeneaz planificarea strategic; s-a confirmat doar existena unei legturi
pozitive ntre indicatorul agregat al planificrii strategice i elaborarea de
planuri scrise, firmele care elaboreaz planuri scrise urmnd un proces de
planificare strategic mai riguros, mai complet;
- exist o diferen semnificativ ntre firmele care elaboreaz planuri strategice
n form scris i cele care nu au planuri scrise n ceea ce privete ndeplinirea
obiectivelor n ultimii doi ani (65.5 % dintre firmele care i-au ndeplinit doar
parial obiectivele sunt firme care nu elaboreaz planuri scrise, iar 59% dintre
firmele care i-au realizat obiectivele integral i 60% dintre firmele care i-au
depit obiectivele sunt firme care au elaborat planuri scrise);
- msura n care obiectivele fixate sunt realizate este influenat i de evaluarea
impactului pe termen lung al punctelor forte i al slbiciunilor (85% dintre
firmele care au declarat c i-au depit obiectivele iau n considerare acest
impact);
- alocarea resurselor adecvate influeneaz msura n care IMM-urile i
ndeplinesc obiectivele fixate (75% dintre firmele care i depesc obiectivele


33
i peste 52% dintre firmele care i ndeplinesc integral obiectivele aloc resurse
adecvate pentru ndeplinirea planurilor);
- nivelul de formalizare al procesului de selectarea a strategiilor este unul redus,
media fiind 3.725 (dezacord parial);
- nu ntotdeauna dup selectarea unei strategii urmeaz implementarea ei (media
2.665);
- cele mai multe firme participante la studiu au declarat c i revizuiesc planurile
trimestrial (31%) i lunar (27%);
- instrumentele cel mai frecvent utilizate de ctre IMM-uri sunt analiza SWOT
(49.5%) i scenariile pentru situaii pesimiste i optimiste (43.5%);
- nu exist o legtur semnificativ statistic ntre planificarea strategic i
performan ns exist o corelaie pozitiv (cu un nivel de ncredere de 99%)
ntre planificarea strategic i msura n care sunt ndeplinite obiectivele fixate.
Studiul nostru a evideniat att aspecte pozitive privind planificarea strategic ct i
practicile care trebuie corectate n vederea sporirii anselor de succes a ntreprinderilor
mici i mijlocii. Aspectele pozitive privind activitile de planificare strategic care au
rezultat n urma studiului sunt: gradul relativ mare de formalizare al planurilor, intervalul
de revizuire al planurilor, utilizarea analizei SWOT i a scenariilor pentru situaii pesimiste
i optimiste (ceea ce indic c exist un efort de gndire strategic n rndul firmelor
respective), formularea unei misiuni i comunicarea acesteia ctre angajai i buna
comunicare din cadrul firmei, interesul manifestat fa de nevoile clienilor.
Aspectele care ns pot fi mbuntite n contextul unei planificri strategice
eficiente sunt: evaluarea pe termen lung a impactului punctelor forte i a punctelor slabe,
luarea n considerare a implicaiilor pe termen lung ale oportunitilor i ameninrilor,
preocuparea pentru implicaiile pe termen lung ale strategiei selectate, existena unor
proceduri formale pentru evaluarea oportunitilor i ameninrilor, necunoatere inteniilor
strategice ale concurenilor, alocarea resurselor adecvate implementrii strategiilor i nsi
existena etapei de implementare a strategiei selectate.
n sprijinul propunerii noastre adresat IMM-urilor de a adopta modelul de
management strategic vin rezultatele conform crora elaborarea de planuri scrise i
planificarea strategic, n general, influeneaz atingerea obiectivelor stabilite. n cadrul
procesului de planificare strategic luarea n considerare a implicaiilor oportunitilor i
ameninrilor dar i evaluarea impactului pe termen lung al punctelor forte i slabe au un
rol important n ndeplinirea obiectivelor fixate.


34

Limite i direcii viitoare ale cercetrii
Studiul a fost realizat doar n rndurile IMM-urilor care desfoar activiti
internaionale. Din acest motiv considerm oportun extinderea cercetrii i n rndul
firmelor din aceast categorie care nu au un contact direct cu mediul internaional. De
asemenea, extinderea studiului, ntr-o prim etap, la nivelul ntreprinderilor mici i
mijlocii din regiunea Vest i Centru i ulterior la nivelul Romniei, ar contribui la creterea
relevanei studiului nostru.
O alt limit a studiului o constituie faptul c nu am studiat caracteristicile celor
responsabili cu activitile de planificare strategic. Aceste caracteristici (vrsta,
experiena, nivelul i natura studiilor) ar putea influena planificarea strategic i
performana firmei.
Considerm c numrul de variabile ce reflect performana firmei poate fi extins
cu indicatori financiari i non-financiari stabilii n urma unui studiu aprofundat al
literaturii de specialitate i a consultrii unui panel de firme mici i mijlocii n privina
indicatorilor pe care i consider relevani pentru performana firmei.
Reluarea studiului pentru a investiga dac exist modificri n ceea ce privete
activitile de planificare strategic realizate de IMM-uri constituie o direcie de cercetare
viitoare.
Literatura de specialitate susine ideea c important pentru succesul firmei nu este
att respectarea unor pai n procesul de planificare strategic, ci mai ales coninutul
planurilor strategice. De aici o potenial direcie viitoare de cercetare: coninutul
planurilor strategice ale IMM-urilor prin intermediul unor studii de caz n rndul IMM-
urilor din panelul mai sus menionat, care s ne permit formularea unor direcii de
mbuntire a practicilor de management strategic.
Utilizarea chestionarului ca instrument de culegerea a datelor poate ridica
suspiciuni n privina sinceritii rspunsurilor oferite de firme, pe de o parte i a
sinceritii operatorilor de interviu, pe de alt parte.

BIBLIOGRAFIE
Cri:
1. Abrudan, I., Loboniu, G., Loboniu, M., (2003), IMM-urile si managementul lor
specific, Editura Dacia, Cluj-Napoca


35
2. Alkhafaji,A., (2003), Strategic Management Formulation, Implementation ,and
Control in a Dynamic Environment, The Haworth Press, Inc.
3. Analoui, F., Karami,A., (2003), Strategic Management in Small and Medium
Enterprises, Thompson, London
4. Anghel, L-D., (2005), Marketingul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura ASE,
Bucureti, pp. 6-11
5. Ansoff,H.,I., Declerk, R.,P., Hayes, R., L., (1976), From Strategic Planning to
Strategic Management, Wiley, London,
6. Bcanu,B., (1999), Management strategic, Editura Teora
7. Bcanu,B., (2006), Practici de management strategic, Polirom
8. Brbulescu, C., (1999), Sistemele strategice ale ntreprinderii, Editura Economic,
Bucureti
9. Borza, A., (2002), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii: concepte i studii
de caz, Ed. Presa Universitar Clujean, Cluj- Napoca
10. Borza, A., (2003), Management strategic i competitivitate n afaceri, Editura Dacia,
Cluj-Napoca
11. Borza, A., Ilies, L., Lazr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E.,
Vere, V., (2005), Management, Editura Risoprint, Cluj- Napoca
12. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., (2008), Management strategic:
Concepte i studii de caz, Editura Risoprint, Cluj- Napoca
13. Borza, A., Mitra, C., Bordean, O., Murean, A., Supuran, R., (2009),
Antreprenoriat. Managementul firmelor mici i mijlocii, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca
14. Brtianu., C., Lefter, V., (2001), Management Strategic Universitar, Editura Rao,
Bucureti
15. Burns, P., (2001), Entrepreneurship and Small Business, PALGRAVE
16. Butler, D., (2001), Business development: a Guide to Small Business Strategy, Elsevier
Butterworth-Heinemann, Oxford
17. Butler, D., (2006), Enterprise Planning and Development: Small Business Start-up,
Survival and Development, Elsevier Butterworth-Heinemann, Oxford
18. Ctoiu, I. (coord.), (2002), Cercetri de marketing, Editura Uranus, Bucureti
19. Cummings, S., (1993), The Firsts Strategists, Long Rage Planning
20. Darnay, A. J., Magee, M. D., Ed, (2007), Encyclopedia of Small Business, 3
rd
Edition, Thomson Gale, Farmington Hills
21. Dess, G. G., Lumpkin, G.T., Taylor, M.L., (2004), Strategic Management: Text and
Cases, McGraw-Irwing
22. Dinu, E., (2000), Strategia firmei, Editura Economic, Bucureti
23. Drucker, P., (1995), The Practice of Management, Oxford: Butterworth Heinemann
24. Drucker, P., (1997), Management: Tasks, Responsabilities,Practisies, Harper&Row,
New York


36
25. Drucker, P., (2001), Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti
26. Foss, N.,J., (1997) Resources, Firms And Strategies, Oxford University Press, New
York
27. Gavrila, M., Abrudan, I., s.a., (2004), Management. Dezvoltarea aptitudinilor,
Editura Astra, Dej
28. Grant, R., M., (1995) Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, London
29. Hannagan, T., (2002), Mastering Strategic Management, Palgrave, Basinstoke,
30. Harris, N., (1997), Change and the Modern Business, Macmillan Press, London
31. Harrison, M., (1993), Operations Management Strategy, Pitman Publishing, London,
32. Ilie. L., (2001), Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001
33. Ireland,R.D., Hoskisson, R.E., Hitt,M.A., (2006), Understanding Concepts of
Business Strategy, Thompson South-Western
34. Itami H., Rohel D., (1987), Mobilizing invisible assets, Harvard University Press,
Cambridge
35. Johnson, G., Scholes, K., (2002), Exploring Corporate Strategy: text and cases,
Financial Times Prentice Hall, Harlow
36. Kaplan, R., S., Norton, D.,P., (1996), Translating Strategy into Action- The Balanced
Scorecard, Harvard Business School Press, Boston
37. Kaplan, R., S., Norton, D.,P., (1996), The Strategy Focused Organization- How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Harvard
Business School Press, Boston, 1996
38. Kay, J., (1993), The Foundations of Corporate Success, Oxford University Press,
39. Koch, R., (2000) The Financial Times Guide to Strategy: how to create and deliver a
useful strategy, Financial Times Prentice Hall, London
40. Kroon, J., (2004), General Management, Ed. Pretoria
41. Lynch,R., (2002) Strategia corporativ, Editura Arc, Bucureti
42. Lynch,R., (2006) Corporate Strategy 4
th
Ed, Prentice Hall
43. Macmillan, H. , Tampoe, M., (2000), Strategic Management, Oxford Univerity Press,
New York
44. Mark, D, (2004), STRATEGY-A step-by-step approach to the development and
presentation of world class business strategy, Palgrave-MacMillan
45. Mintzberg, H., Quinn, J., B., (1991), The Strategy Process: concepts, contexts, cases,
Prentice Hall Intrenational Inc
46. Naghi, M., Stegerean, R., (2001), Managementul unitilor din comer i turism,
Editura Ecoexpert, Cluj-Napoca
47. Nicolescu, O., Strategii manageriale de firm, (1996), Editura Economic, Bucureti,
48. Nicolescu, O., Verboncu, I., (2001) Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Tribuna Economic, Bucureti
49. Nicolescu, O., (2001), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii: concepte,
metode, aplicaii, studii de caz, Ed. Economic, Bucureti


37
50. Nicolescu, O. (coord), (2000) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,
Editura Economic, Bucureti,
51. Ohmae, K., (1998), Inteligena strategului, Editura Teora, Bucureti
52. Olteanu, V. (coord.), (2000), Cercetri de marketing, Editura Fundaiei Romnia de
mine, Bucureti
53. Pearce, J.A., Jr., R. B Robinson, (2007) Formulation, Implementation and Control of
Competitive Strategy, New York: McGraw-Hill/Irwin
54. Pop, M. D., (2004), Cercetri de marketing, Editura Alma Mater
55. Popa, M., (2002), Strategii de dezvoltare, Editura Carminis Educational, Piteti
56. Porter, M., E., (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, The Free Press, New York,
57. Prahalad, C.,K., Hamel, G., (1996), Competing for the Future, HBS Press, Boston,
58. Rumelt, R., (1984), Towards a strategic theory of the firm, In Lamb, R. (ed),
Competitive Strategic Management, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall
59. Rumelt, R., (1980), The Evaluation of Business Strategy, in W. F. Glueck, Business
Policy and Strategic Management, Third Edition, McGraw- Hill Book Company, New
York
60. Russu, C ., (1991), Management strategic, Editura All Beck, Bucureti
61. Sandu, P., (1997), Management pentru ntreprinztori, Ed. Economic, Bucureti
62. Singly, F. de, Blanchet, A., Gotman, A., Kaufmann, J.-C., (1998), Ancheta si
metodele ei. Interviul, interviul comprehensiv, chestionarul, Editura Polirom,
Bucureti,
63. Smit, E., Morgan, N.I., (1996), Contemporary Issues in Strategic Management,
Johannesburg, Kagiso Tertiary
64. Smit, P.J., Cronje, G.T., (2002), Management Principles: A Contemporary Edition for
Africa, 3
rd
Edition, Ed. Cape Town, Juta
65. Thompson, A.,A., Strickland, A., J., (1993), Strategic Management,Irwin, Burr Ridge
66. , Thompson, A.,A., Gamble., J., Strickland, A., J., (2004), Strategy : core concepts,
analitycal tools, readings ,McGraw-Hill/Irwin
67. Thomas. H., Whittington, R., (2002), Handbook of Strategy And Management, Sage,
London
68. Tuclea, C.E., (2004), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din turism i servicii,
Ed. ASE, Bucureti, http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=386&idb=7
69. Ulrich, D., Lake, D., (1990),Organizational Capability: Competing from the Inside
Out, Wiley, New York
70. Zorlenan, T. ,Burdu, E. , Cprrescu, G., (1998), Managementul organizaiei,
Editura Economic, Bucureti
71. Wilson, I., (2003), The Subtle Art of Strategy: Organizational Planning in Uncertain
Times, Greenwood Press
72. Williams, K., (2009), Strategic Management, DK Publishing


38
73. Wittman, R. G., Reuter, M. P., (2008), Strategic planning, Kogan Page London

Articole:
1. Abel, D., (1980), Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning,
Prentice Hall, Engelwood Cliffs, New Jersey
2. Amit R., Schoemaker P., (1993), Strategic assets and organizational rent, Strategic
Management Journal, No. 14
3. Antocic, B., Hisrich R. D., (2004), Corporate entrepreneurship contingencies and
organizational wealth creation, Journal of Management Development, 23(6), pg. 518-
550
4. Atherton, M.,D., (1993), Strategy Implementation: closing the management gap
Industrial Management, Sep/Oct, Vol. 35 Issue 5
5. Bart, C.K., N., Bontis, S. Taggar, (2001), A model of the impact of mission statements
on firm performance, Management Decision, Vol. 39 (1), pp. 19-35
6. Boomer, L. G., (2004), Balanced Scorecard eases compensation debate, Accounting
Today, September, Vol. 18 Issue 17
7. Bonn,I., (2000), Staying on top: characteristics of long-term survival, Journal of
Organizational Change Management, Vol. 13 No. 1, pp. 32-48.
8. Borza, A., Gic, O. A., (2003), Viziunea bazata pe resurse a strategiei firmei,
Simpozionul Specializare, dezvoltare, integrare, Facultatea de tiine Economice i
Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca, Ed. Sincron, pp. 128-133
9. Borza, A., Gic, O. A., (2003), Analiza strategiei i contextului de aciune a firmelor
noi, Simpozionul Specializare, dezvoltare, integrare, Facultatea de tiine Economice
i Gestiunea Afacerilor, Cluj-Napoca, Ed. Sincron, pp. 134-139
10. Collis, D., J., Montgomery, C., A., (1999) Competing on Resources: Strategy in the
1990s, Harvard Business Review on Corporate Strategy, HBS School, Boston
11. Conner K.R., Prahalad C.K., (1996), A resource-based theory of the firm:
Knowledge versus opportunism, Organization Science, No.7
12. O'Connor, T., (2005), Influences on strategic planning processes among Irish SMEs,
Journal of Small Business Management
13. Delmar, F., S. Shane, (2003), Does Business Planning Facilitate the Development of
New Ventures?, Strategic Management Journal, Vol. 24, pp. 11651185.
14. Dierickx P.J., Cool K., (1989), Asset stock accumulation and the sustainability of
competitive advantage, Management Science, No. 35
15. Eisenhardt, K., M., Sull, D., N., (2002), Strategy as Simple Rules, Harvard Business
Review on Advances in Strategy, HBS School, Boston
16. Falshaw J. R.,Glaister, K. W., Tatoglu, E., (2006), Evidence on formal strategic
planning and company performance, Management Decision,44 (1),pp. 9-30, Emerald
Group Publishing Limited
17. Fida, B. A., (2008), The Importance of Small and Medium Enterprises (SMEs) in
Economic Development, Banking, finance and accounting community. Dec 29th.


39
18. Freedman, M. (2003), The Genius is in the Implementation, Journal of Business
Strategy, Mar/Apr, Vol. 24 Issue 2
19. French, S. J., S. J. Kelly, J.L. Harrison, (2004), The role of strategic planning in the
performance of small, professional service firms, Journal of Management
Development, Vol. 23 (8), pp. 765-776.
20. Al Ghamdi, S. M, (2005), The Use of Strategic Planning Tools and Techniques in
Saudi Arabia: an Empirical Study, International Journal of Management, Vol. 22 (3),
pp. 376-395
21. Gic, O. A., I. Pop, M. Bota, (2009), Elements of Strategic Palnning Practices in
Transylvanian SMEs, Studia Negotia, Vol. LIV (4), pp. 139-148.
22. Gic, O. A., (2005), Balanced Scorecard - Strategic Management System, Studia
Oeconomica, Vol. L (1), pp.193 198
23. Gic, O. A., Moisescu O.I., (2007), Performance Measurement- The Balanced
Scorecard Perspective, Revista Tinerilor Economisti, Vol V (8), pp..48 54
24. Gic, O. A., Moisescu O.I., (2007), How to Build a Successful Balanced Scorecard,
Management & Marketing (Craiova), Vol.5 (1), pp. 140 146
25. Gic, O. A., (2009), Strategic Planning in Small and Medium Sized Enterprises - Case
of Cluj County, Studia Negotia, Vol. LIV (3), pp.79 86
26. Gic, O. A., (2004), Noi abordri n strategia afacerilor, International Conference
New Business Opportunities in the Context of EU Enlargement, Ed. Risoprint, pp. 374-
379
27. Gic, O. A., Negrua, A. L., (2008), The Impact of Corporate Organisational Culture
on Organisational Performance, International Conference Leadership and
Organizational Culture, Ed. Risoprint, pp. 66-70
28. Gic, O. A., Naghi, M., (2008), Strategy and Corporate Culture, International
Conference Leadership and Organizational Culture, Ed. Risoprint, pp. 117-121
29. Graetz, F., (2002), Strategic thinking versus strategic planning: towards
understanding the complementarities, Management Decisions, 45(5), pg.456-462
30. Grattan, R. F., (2004), The Cuban missiles: strategy formulation in action,
Management Decision, 42(1), pg.55-68
31. Hambrick, D., C.; Cannella,Jr., Albert A.., (1989), Strategy Implementation as
Substance and Selling, Academy of Management Executive, Nov, Vol. 3 Issue 4
32. Hendricks, K., Menor, L., Wiedman, C. (2004), The Balanced Scorecard: To adopt
or not to adopt, Ivey Business Journal, Nov/Dec, Vol. 69 Issue 2
33. Istocescu, A., (2007), Analiza comparativ: ntreprinderile mici sau mijlocii versus
organizaiile mari din Romnia n condiiile societii bazate pe cunoatere (partea I),
Economia Seria Management, X (2), pg. 47-56
34. James, P., (2004), Strategic Management Meets Knowledge Management: a literature
review and theoretical framework, actKM Research Forum
35. Kaplan, R., S., Norton, D.,P., (1996), Linking the balanced scorecard to strategy,.
California Management Review, September, Vol. 39 Issue 1


40
36. Kaplan, R., S., Norton, D.,P., (1996), Using the Balanced Scorecarrd as a Strategic
Management System, Harvard Business Review, Jan/Feb, Vol.74 Issue 1
37. Kargar, J., Parnell, J. A., (1996), Strategic Planning Emphasis and Planning
Satisfaction in Small Firms: an Empirical Investigation, Journal of Business
Strategies,13, (1), pg. 42-64, http://chinese-school.netfirms.com/business-article-
strategic-planning.html
38. Kogut B., Zander U., (1996) What firms do? Coordination, identify, and learning,
Organization Science, No. 7
39. Kohtamki,M., Kraus, S., Kautonen, T., Varamki, E., (2008), Strategy in small
growth-oriented firms in Finland: a discourse analysis approach, Entrepreneurship and
Innovation, 9 (3), pg 110
40. Kraus, S., R., Harms, E. J. Schwarz, (2006), Strategic planning in smaller
enterprises new empirical findings, Management Research News, Vol. 29 (6), pp.
334-344
41. Kraus, S., Kauranen, I., (2009), Strategic management and entrepreneurship:
Friends or foes?, Int. Journal of Business Science and Applied Management, Volume
4, Issue 1, , pp37-50
42. Lyles, M.A., I.S. Baird, J.B. Orris, D.F. Kuratko, (1995), Formalized Planning in
Small Business: Increasing Strategic Choices, Journal of Small Business Management,
Vol. 31 (2), pp. 38-50.
43. Mahoney,R., J., McCue, J.,A., (1999), Insights from Business Strategy and
Management: Big Ideas of the Past Three Decades: Are They Fads or Enablers,
CEO Series, No. 29, St. Louis
44. Mahoney J.T., Pandian J.R., The resource-based view within the conversation of
strategic management, Strategic Management Journal, No. 13, 1992
45. Maijoor S., Van Witteloostuijn A., (1996) An empirical test of the resource-based
theory: strategic regulation in the Dutch audit industry, Strategic Management Journal,
No. 17
46. Moss, D., Warnaby,G. (1998), Communications strategy? Strategy communication?
Integrating different perspectives,Journal Of Marketing Communications, 4, pg. 131
140
47. Naghi, M., A.L, Negrua, O.A. Gic, (2009), An analysis of Transylvanian SMEs
strategic action, 2
nd
International Management Conference Managerial Challenges of
the Contemporary Society, Faculty of Economics and Business Administration, Cluj-
Napoca
48. Naghi, M., Gic, O. A., (2006), Managing Strategic Change, Management
&Marketing Section - Supliment Revista Studia Oeconomica, pp.382 386
49. Naghi, M., Gic, O. A., (2005), Strategy Formulation and the Resource Based Theory,
The Impact of European Integration on the National Economy, Rispoprint, pp. 137-
141
50. Negrua, A. L., Gic, O. A., Cosma, S. A., (2009), The Romanian SME's behaviour
toward internationalization strategy, International Conference AUMEC 2009, Ankara
University, Editor: Akin Kocak, Temi Abimbola, Alper Ozer, Lorraine Watkins-
Mathys, pp.575-585


41
51. Noble, C., (1999), Building the Strategy Implementation Network, Business Horizons,
Noivember- December
52. Osborne, R.L, (1995), The Essence of Entrepreneurial Success, IManagement
Decision, 33(7), pp. 4-9
53. Parnell, J.A.,(2005), Strategic philosophy and management level, Management
Decision, 43(2), pg.157-170
54. Peteraf, M.A., (1999), The cornerstones of competitive advantage: A resource-based
view, Strategic Management Journal, No.14
55. Ragone, A., (1999), A Resource-Based Approach to Strategy Analysis in Small
Medium Sized Enterprises, Small Business Economics, Vol. 12, pp. 233-248
56. Raps, A., (2004), Implementing strategy, Strategic Finance, June, Vol. 85 Issue 12
57. Rac, L., Deaconu A., (2007), Romanian Small and Medium Sized Enterprises
Challenges Upon Accession Into European Union, The Journal of the Faculty of
Economics Economic Science Series, Volume: I, pg 584-587
58. ORegan, N., M. A. Sims, (2008), Leaders, loungers, laggards-The strategic-
planning-environment performance relationship re-visited in manufacturing SMEs,
Journal of Manufacturing Technology Management, Vol.19(1), pp. 6-21.
59. Reginald M. Beat, (2000), Competing Effectively: Environmental Scanning,
Competitive Strategy, and Organizational Performance in Small Manufacturing Firms,
Journal of Small Business Management, pg27-47
60. Robinson, R. B., Pearce , J. A, Gallear, D., (1984), Research Thrusts in Small Firm
Strategic Planning, Academy of Management Review, 9 (I), pg. 128-137
61. Al-Shammari, H. A., R.T. Hussein (2007) Strategic planning-firm performance
linkage: empirical investigation from an emergent market perspective, Advances in
Competitiveness Research, Vol. 14 (2), pp. 67-90
62. Shane, S., Delmar, F.., (2004), Planning for the market: business planning before
marketing and the continuation of organizing efforts, Journal of Business Venturing
19, pg. 767785
63. Schraeder M., (2002), A simplified approach to strategic planning Practical
considerations and an illustrated example, Business Process Management Journal, Vol.
8, No. 1, pp. 8-18
64. Schwenk, C. R., C. B. Shrader, (1993), Effects of Formal Strategic Planning on
Financial Performance in Small Firms: A Meta-Analysis, Entrepreneurship Theory and
Practice, Vol. 17 (3), pp. 53-64.
65. Skrt, B., Antocic, B. (2004), Strategic planning and small firm growth. An empirical
examination, Managing Global Transitions, 2(2), pg. 107-122
66. Slevin, D.P, Covin, J.G., (1997), Strategy formation patterns, performance, and the
significance of context, Journal of Management, 23 (2), pg. 189-209
67. Stalk, G., Evans, P., Shulman, L.,E., (1999) Competing on Capabilities: The New
Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review on Corporate Strategy, HBS
School, Boston
68. Stonehouse, G., Pemberton, J., (2002), Strategic planning in SMEs some empirical
findings, Management Decision,40(9), pg. 853-861


42
69. Taiwo, A. S., Idunnu, F. O., (2007), Impact of Strategic Planning on Organizational
Performance and Survival, Research Journal of Business Management, 1(1), pg. 62-71
70. Thurston, P.H., (1983), Should Small Companies make formal plans?, Harvard
Business Review, Vol.9, pp.162-188.
71. Yamada, J., (2004), A multi-dimensional view of entrepreneurship towards a research
agenda on organisatonal emergency, Journal of Management Development, 23(4), pg.
289-320
72. Welsh, D.H.B., Dragusin, M. ,(2009), Sustainable strategic management in an
emerging market economy: the case of Romanian women entrepreneurs, Int. J.
Sustainable Strategic Management, Vol. 1, No. 4, pp.344359.
73. Wernefelt, B., (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management
Journal, No.5
.
Alte resurse:
***Strategia guvernamentale pentru dezvoltarea sectorului IMM, n perioada 2009
2013, Ministerul Economiei, Comerului i Mediului de afaceri,
www.minind.ro/imm/StrIMM_Doc_23022011.pdf