A empresa viva

A elevada taxa de mortalidade corporativa pode

ser combatida com mudanças nas prioridades e a
incorporação de alguns traços comuns a
organizações centenárias. Por Arie de Geus

O que explica a diferença entre algumas companhias que existem há mais de 100 anos e a
média de vida das empresas1 que não supera 20 anos? Uma equipe da empresa Royal
Dutch Shell, que tinha entre seus integrantes o vice-presidente Arie de Geus, hoje da
London Business School e do MIT, encontrou respostas para a questão em um estudo.
Muitas empresas morrem jovens porque suas políticas e práticas enfatizam a produção de
bens e serviços, de acordo com esse estudo, esquecendo que são comunidades de pessoas
que fazem negócios para permanecer vivas. Em contraposição, as “empresas vivas”, que
funcionam como se fossem um rio segundo o autor, têm outras prioridades: valorizar as
pessoas, flexibilizar a direção e o controle, organizar-se para aprender e criar uma
comunidade. Além disso, elas compartilham algumas características, como conservadorismo
na gestão das finanças, sensibilidade ao ambiente externo, consciência de sua identidade e
tolerância a novas idéias. O estudo em que se baseia este artigo focalizou 30 organizações
na América do Norte, na Europa e no Japão com mais de 100 anos de idade, forte
identidade corporativa e destaque em seu setor de atividade. Entre elas, DuPont W.R.
Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens. Ele é relatado integralmente no livro A Empresa
Viva, de Geus, publicado no Brasil no ano passado pela editora Campus.

No mundo das instituições, as empresas
comerciais são membros recém-chegados. Elas
existem há apenas 500 anos - uma minúscula
fração de tempo no curso da civilização
humana. Nesse período, têm desfrutado um
enorme sucesso como produtoras de riqueza
material. Foram responsáveis pela explosão
populacional mundial, fornecendo os produtos e
serviços que tornaram possível uma vida
civilizada.
Quando analisadas à luz de seu potencial, no
entanto, muitas empresas comerciais ainda têm
um longo caminho por percorrer Elas estão em
uma fase primitiva de evolução; desenvolvem e
exploram apenas uma pequena fração de seu
potencial. Analisemos sua alta taxa de mor-
talidade. Em 1983, cerca de um terço das 500
maiores empresas listadas pela revista Fortune
em 1970 havia sido adquirido ou desmembrado
ou fundido com outras empresas.
Como sabemos que muitas dessas mortes são
prematuras? Porque temos provas de que as
empresas podem durar muito mais. A
Sumitomo, do Japão, tem origem em uma
fundição de cobre aberta por Riemon Soga em
1590. A empresa sueca Stora, atualmente uma
grande fabricante de papel, celulose e produtos
químicos, começou como mina de cobre na
região central da Suécia há mais de 700 anos.
Exemplos como esses sugerem que a
longevidade natural de uma empresa poderia ser
de dois ou três séculos, ou mais.
As implicações dessas estatísticas são
deprimentes. A diferença entre a longevidade de

uma Sumitomo ou uma Stora e a vida efêmera
da empresa comum representa um potencial
desperdiçado. As pessoas, as comunidades e as
economias são afetadas - e até destruídas- pela
morte prematura de empresas. A alta taxa de
mortalidade empresarial não parece natural.
Nenhuma espécie viva apresenta tal discrepân-
cia entre sua expectativa máxima de vida e a
longevidade média que alcança. E são poucas as
instituições de outros tipos - igrejas, exércitos
ou universidades - que apresentam o recorde
terrível de mortalidade da empresa comercial.
As empresas morrem jovens
Por que tantas empresas morrem jovens? As
provas acumuladas indicam que as empresas
fracassam porque suas políticas e práticas se
baseiam predominantemente no pensamento e
na linguagem da economia. Em outras palavras,
as empresas morrem porque seus executivos se
concentram exclusivamente na produção de
bens e serviços e se esquecem de que sua
organização é uma comunidade de seres
humanos que trabalha em uma empresa - de
qualquer tipo - para se manter viva. Os
executivos se preocupam com terra, trabalho e
capital e negligenciam o fato de que “trabalho”
significa pessoas de verdade.
O que há de tão especial sobre as empresas
duradouras? As que eu passei a chamar de
“empresas vivas” têm uma personalidade que
lhes permite evoluir harmoniosamente. Elas
sabem quem são, entendem qual seu papel no
mundo, valorizam novas idéias e novas pessoas
e administram o dinheiro de uma maneira que
lhes propicia controle sobre seu futuro.
Resumindo, as empresas vivas produzem bens e
serviços para ganhar seu sustento exatamente
como nós fazemos por meio de nossos
empregos.
Antes de discutir as características da empresa
viva com mais profundidade são necessárias
certas informações históricas. Em 1983, um
grupo da Shell do qual eu fazia parte decidiu
aprender mais sobre a longevidade empresarial
estudando companhias mais antigas que a nossa.
Como naquela época a Shell já tinha cerca de
100 anos, decidimos analisar empresas que já
existissem nos últimos 25 anos do século XIX,
fossem importantes em seu setor e ainda
possuíssem uma forte identidade corporativa.
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Nossa equipe descobriu 30 organizações na
América do Norte, na Europa e no Japão que
atendiam àqueles critérios. As empresas tinham
de 100 a 700 anos e 27 delas - como DuPont,
W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Sie-
mens- dispunham de excelente documentação.
Expectativa de vida: 20 anos
A primeira coisa que aprendemos foi que a vida
média de uma organização é muito menor do
que sua vida média potencial. Já tínhamos
algumas indicações a respeito nas listas das 500
maiores empresas da revista Fortune, e
conseguimos confirmar esses dados em registros
públicos da América do Norte, da Europa e do
Japão.
Na maioria desses lugares, a lei exige que a
abertura e o fechamento de firmas sejam
registrados. Pelo estudo desses dados
conseguimos obter estatísticas "populacionais" e
três informações valiosas: índice de empresas
fundadas, índice de empresas encerradas e a
população total. Assim, pudemos calcular a
expectativa média de vida das organizações,
que, no Hemisfério Norte, era bem inferior a 20
anos. Somente as grandes empresas que
estudamos e haviam começado a se expandir
depois de sobreviverem à infância - período em
que a taxa de mortalidade é extremamente alta -
continuaram ativas por outros 20 a 30 anos, em
média.
Aparentemente a empresa é uma espécie com
uma expectativa máxima de vida na casa das
centenas de anos, mas com uma expectativa
média de vida inferior a 50 anos. Se essa espécie
fosse o Homo sapiens, poderíamos afirmar com
toda certeza que ainda estaria na era de
Neanderthal - ainda não teria realizado seu
potencial.
A segunda observação extraída do estudo da
Shell é que as empresas vivas são muito
eficientes na "gestão para a mudança", como
dizemos hoje. A Stora, exemplo mais expressivo
de nosso estudo, sobreviveu à Idade Média, à
Reforma, às guerras do século XVII, à
Revolução Industrial e às duas grandes guerras
do século XX. Durante a maior parte de sua
existência, dependeu de mensageiros, cavaleiros
e navios para transmitir ou receber mensagens,
em vez de usar telefones, aviões e redes
eletrônicas. O ramo de atividade da Stora

mudou do cobre para a exploração florestal,
fundição de ferro, energia hidrelétrica e final-
mente papel, celulose e produtos químicos. Ao
longo do tempo, suas tecnologias de produção
A Stora tem vida longa porque se adapta a um
mundo mutante. Passou dos cavalos para os
aviões, da extração de cobre para os químicos,
do vapor para o microchip.
Os traços comuns das bem-
sucedidas
O que as empresas extraordinariamente bem-
sucedidas têm em comum? Nosso grupo
descobriu quatro traços de personalidade em
comum que poderiam explicar sua longevidade.
• Conservadorismo nas finanças.
Essas empresas não arriscavam gratuitamente
seu capital. Entendiam o significado do dinheiro
à moda antiga e sabiam como era útil ter
reservas em caixa. Com dinheiro na mão,
podiam agarrar oportunidades que seus
concorrentes não conseguiam. Não precisavam
convencer financistas externos sobre a
atratividade das oportunidades que desejavam
explorar Essa reserva de caixa lhes permitia
governar seu crescimento e evolução.
• Sensibilidade ao ambiente externo.
Independentemente de terem construído suas
fortunas com base no conhecimento (como as
inovações tecnológicas da DuPont) ou em
recursos naturais (como o acesso da Hudson
Bay Company às peles das florestas
canadenses), as empresas vivas de nosso estudo
foram capazes de se adaptar às mudanças que
ocorriam no mundo à sua volta. No vaivém de
guerras, depressões, tecnologias e políticas,
sempre primaram por manter os sensores
ligados em tudo que estivesse acontecendo em
torno. Em termos de informações, às vezes
dependiam de meios de transporte terrestre e
marítimo que precisavam percorrer longas
A empresa viva - 3
passaram do vapor para a combustão interna,
depois para a eletricidade e para o microchip. E
a Stora continua a se adaptar a um mundo em
permanente mudança.
distâncias, e mesmo assim conseguiam reagir de
forma oportuna às condições então existentes.
Eram competentes em aprendizagem e
adaptação.
• Consciência de sua identidade.
A despeito da extensão de sua diversificação, os
funcionários dessas organizações se sentiam
partes de um todo. Os casos estudados
demonstram repetidamente que a sensação de
pertencer a uma comunidade é essencial para a
longevidade da empresa. Os executivos das
empresas vivas que estudamos eram, na maioria,
provenientes da própria firma, e todos se
consideravam servidores de um empreendi-
mento duradouro. Sua maior prioridade era, no
mínimo, manter a instituição tão saudável
quanto no momento em que assumiram o cargo.
• Tolerância a novas idéias.
As empresas longevas de nosso estudo
toleravam atividades que ocorriam à margem:
experiências e excentricidades que expandiam
seus conhecimentos. Reconheciam que as novas
firmas criadas não precisavam estar inter-
relacionadas com as existentes, ou seja, que a
diversificação de atividades não precisava ter
um controle centralizado. Desde o início, a
W.R. Grace estimulou a experiência autônoma.
A empresa foi fundada em 1854 no Peru por um
imigrante irlandês e comercializava guano, um
fertilizante natural, antes de passar para os
ramos de açúcar e estanho. Acabou fundando a
Pan American Airways. Atualmente fabrica
basicamente produtos químicos, embora tam-

bém seja uma das grandes prestadoras de
serviços de diálise nos EUA.
Por definição, uma organização que sobrevive
mais de um século atua em um mundo sobre o
qual não pode ter expectativas de controle.
Nesse sentido, as multinacionais são
semelhantes às empresas longevas de nosso
estudo. Atuam em um mundo muito grande, que
abrange várias culturas, e é inerentemente
menos estável e mais difícil de influenciar do
que um ambiente nacional confinado. As
multinacionais, como as empresas duradouras,
precisam estar dispostas a mudar para ter
sucesso.
Prioridades
Esses quatro traços formam o caráter essencial
Valorizar as pessoas em vez dos ativos. Isso
explica por que todas as 27 empresas longevas
mudaram completamente de ramo de atividade
pelo menos uma vez
• Valorizar as pessoas, não os ativos.
Essa inversão das prioridades tradicionais de
gestão é comprovada por uma descoberta
surpreendente de nosso estudo: cada uma das 27
organizações longevas mudou completamente
de ramo de atividade pelo menos uma vez. A
DuPont, que tem cerca de 200 anos, começou
como fabricante de pólvora. Nos anos 20, era a
maior acionista da General Motors e hoje
especializa-se em produtos químicos. A Mitsui,
com cerca de 300 anos, era uma loja de tecidos.
Transformou-se em banco, depois em
mineradora e, no final do século XIX, entrou no
setor de fabricação industrial.
Essas histórias indicam que tais empresas estão
dispostas a descartar os ativos para sobreviver
Para elas, os ativos - e os lucros - são como
oxigênio: necessário para a vida mas não a
finalidade da vida. A Stora explorava cobre para
existir; não existia para estar no ramo de cobre.
Essas empresas sabem que os ativos são apenas
meios para ganhar seu sustento. Uma firma que
segue um modelo diferente de gestão descarta as
pessoas para salvar sua fábrica e seus
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das empresas que vêm funcionando com sucesso
por centenas de anos. Dada essa personalidade
básica, quais as prioridades que seus executivos
estabelecem para si e para seus subordinados?
O executivo de uma empresa viva entende que
dar continuidade à sobrevivência da empresa
significa entregá-la a seu sucessor com, no
mínimo, a mesma saúde que tinha quando ele
assumiu o cargo. Para isso, precisa deixar as
pessoas crescerem dentro de uma comunidade
que se mantém coesa devido a valores
claramente definidos. É preciso, portanto,
colocar o compromisso com as pessoas antes
dos ativos, o respeito pela inovação antes da
devoção às políticas, a desordem da
aprendizagem antes dos procedimentos
ordenados e a perpetuação da comunidade antes
de todas as outras preocupações.
equipamentos, considerados a essência de sua
existência.
• Afrouxar a direção e o controle.
Se a saúde a longo prazo da empresa e a
sobrevivência por sucessivas gerações exigem
uma disposição para mudar de ramo de
atividade, os executivos precisam levar em
conta as opiniões e experiências de outras
pessoas. A organização precisa dar aos
indivíduos um espaço para o desenvolvimento
de idéias e certa liberdade em relação ao
controle, à direção e à punição por fracassos.
Em outras palavras, é preciso colocar em prática
o princípio da tolerância, assumindo riscos com
as pessoas e procurando novas idéias em novos
lugares. Talvez a melhor maneira de ilustrar
essa idéia seja a metáfora do cultivo de rosas.
Toda primavera os jardineiros precisam decidir
como podar as roseiras. Podar muito significa
deixar cada roseira com três ramos, escolhidos
entre os mais fortes, e cada um deles com três
brotos. Essa técnica força a planta a canalizar
todos os seus recursos para um número

relativamente pequeno de brotos. E por que
podar as roseiras dessa forma? Para ter as
maiores rosas do bairro no verão.
Eu não costumo podar muito, porque essa é uma
estratégia de alto risco. Eu moro em um lugar na
montanha onde minhas rosas podem sofrer
muito. As geadas noturnas são comuns até
meados da primavera e os cervos, que adoram
os botões, vivem livremente. Se eu podar muito,
se houver geada e se os cervos estiverem
famintos, posso chegar ao verão sem nenhuma
rosa. Portanto, eu deixo de cinco a sete ramos
em cada pé, e de cinco a sete brotos em cada
ramo. Assim, a roseira pode dividir seus
recursos entre muitos brotos. Eu nunca tive as
maiores rosas da vizinhança, mas não passo um
verão sem rosas no jardim.
É exatamente quando a empresa está
totalmente organizada que as circunstâncias
externas podem mudar. Ela precisa se organizar
para isso.
• Organizar-se para aprender.
Há ocasiões em que o know-how, o portfólio de
produtos e as relações trabalhistas de uma
organização estão em harmonia com o ambiente
externo. As situações são conhecidas, a empresa
está bem estruturada e os funcionários estão
treinados e preparados. Nesses períodos, os
executivos não precisam desenvolver e
implementar novas idéias. Sua tarefa é destinar
recursos para promover o crescimento e o
desenvolvimento, canalizando o capital e as
pessoas para aquelas áreas da organização que
estejam mais bem posicionadas para receber os
benefícios da situação presente dos negócios.
Essas áreas se tornam, então, maiores, mais
sólidas e mais poderosas.
Mas é exatamente quando a empresa está
totalmente organizada que as circunstâncias
externas podem mudar. Novas tecnologias
entram em cena, os mercados mudam, as taxas
de juros flutuam, as preferências dos
consumidores se alteram e a empresa precisa
entrar em uma nova fase de vida. Para
permanecer sintonizada com o mundo exterior,
ela precisa ser capaz de alterar sua estratégia de
A empresa viva - 5
Algo mais acontece ao podar da minha maneira
por vários anos seguidos: surpresas. Em dois ou
três anos, alguns dos ramos novos crescem
muito mais fortes e começam a produzir brotos,
e alguns dos ramos antigos param de produzir
rosas. O que podemos fazer? Remover os caules
antigos e estimular os novos. Uma política
tolerante de poda renova gradualmente o nosso
portfólio de rosas.
A metáfora do cultivo de rosas também ajuda a
resolver um dos dilemas atuais da gestão de
empresas: como diversificar sem "dar sopa"
para o desastre. Uma política de tolerância
permite que a rosa e o meio ambiente se
integrem continuamente sem colocar em risco a
capacidade de crescimento da roseira.
marketing, seu portfólio de produtos, sua
organização e o local e a maneira de produzir
bens ou serviços. Uma vez adaptada ao novo
ambiente, a organização deixa de ser o que era;
ela evolui. Essa é a essência do aprendizado.
Como uma organização - diferentemente de uma
pessoa - aprende? Os pássaros podem ajudar a
responder a essa pergunta. Analisemos o
trabalho de Allan Wilson, professor já falecido
de bioquímica e química molecular da
University of California de Berkeley, nos EUA.
Segundo a hipótese de Wilson, uma espécie
inteira pode melhorar sua capacidade de
explorar as oportunidades do ambiente. São
necessárias três condições. Primeira, os
membros da espécie precisam ter e usar a
capacidade de se movimentar e precisam se
deslocar em bandos em vez de permanecer
sozinhos em territórios isolados. Segunda,
alguns deles precisam ter potencial para inventar
novos comportamentos - novas habilidades.
Terceira, a espécie precisa ter um processo
estabelecido para transmitir a habilidade de um
indivíduo para toda a comunidade, não
geneticamente, mas por meio da comunicação
direta. Segundo Wilson, a presença dessas três

condições acelera o aprendizado na espécie
como um todo, aumentando sua capacidade de
se adaptar rapidamente a mudanças profundas
no ambiente.
Para testar sua hipótese, Wilson recorreu a um
caso bem documentado sobre o comportamento
dos chapins e dos tordos-vermelhos na Grã-
Bretanha. No fim do século XIX, as garrafas de
leite que os leiteiros deixavam na porta das
casas não tinham tampa. A nata chegava até a
boca da garrafa. Dois pássaros de jardim muito
comuns na Grã-Bretanha, o chapim e o tordo
vermelho, começaram a comer a nata.
Nos anos 30, depois de os passarinhos
saborearem a nata por cerca de 50 anos, os
britânicos passaram a fechar as garrafas de leite
com uma tampa de alumínio. O que aconteceu?
No início dos anos 50, a população total
estimada de chapins do Reino Unido, que
chegava a um milhão da Escócia à Cornualha,
havia aprendido a furar as tampas de alumínio.
Os tordos jamais adquiriram essa habilidade.
Por que os chapins conseguiram uma vantagem
na concorrência interespécies? Lembremos as
condições necessárias apontadas por Wilson
para que o aprendizado ocorra em uma
população: um grande número de indivíduos
com mobilidade, alguns deles com capacidade
para inovar e um sistema social para propagar a
Os pássaros que se congregam aprendem mais
rapidamente. O mesmo ocorre com as empresas
que estimulam seu pessoal a se congregar; pois
uns puxam os outros.
Os programas de desenvolvimento gerencial
também são uma excelente oportunidade para
que as pessoas se congreguem. A Shell, por
exemplo, gasta cerca de US$ 2.400 por
funcionário todos os anos em treinamentos que
os ajudam a progredir em seus campos de
atividade, mudar para outras áreas e desenvolver
novas habilidades. Mais significativo ainda, a
grande maioria desses treinamentos é feita em
grupo. É muito importante para equipes
formadas por indivíduos completamente
diferentes passar juntas por treinamentos
periódicos intensivos. Esse tipo de experiência
ajuda a disseminar o conhecimento na
A empresa viva - 6
inovação. Os tordos-vermelhos não tinham esse
tipo de sistema social. Obviamente, os tordos
cantam, são coloridos e têm mobilidade, mas
são pássaros fundamentalmente territoriais.
Quatro ou cinco tordos moram em meu jardim,
e cada um tem seu pequeno território. Eles se
comunicam muito entre si, mas em geral só para
dizer aos outros: "Fora do meu território!" Os
chapins também adoram meu jardim. Vivem em
pares durante a primavera e no meio do verão
começam a voar em bandos de oito, dez e 12.
Eles voam de jardim para jardim, brincam e se
alimentam.
Os pássaros que se congregam aprendem mais
rapidamente. O mesmo acontece com as
organizações que estimulam seus funcionários a
se congregar. Em qualquer organização com
centenas de pessoas certamente existem
algumas suficientemente curiosas para abrir
caminho para novas descobertas, como os
chapins que descobriram como furar a tampa do
leite. Todavia, ter algumas pessoas inovadoras
não garante o aprendizado institucional. A
organização precisa estimular essas pessoas a
interagir com as outras. Os skunk works (bolsões
de espaço organizacional reservados para
grupos de pessoas que trabalham sem a
interferência do restante da organização) são um
exemplo desse fenômeno.
organização e reúne pessoas oriundas de
ambientes culturais diferentes e de diversas
áreas profissionais e acadêmicas. E comum os
participantes dos cursos comentarem: "Não foi
tanto o que aprendi nas sessões formais, o
importante foi o que aprendi com os colegas
durante os intervalos".
• Criar uma comunidade.
Os executivos precisam decidir como posicionar
o elemento humano em sua empresa. Podem
optar por produzir riqueza para um pequeno
círculo de dirigentes e investidores, ou

desenvolver uma organização que seja uma
comunidade. Os que querem construir uma
organização que consiga sobreviver por muitas
gerações colocam o desenvolvimento dos
funcionários acima de qualquer outra
consideração e atribuem prioridade a questões
do tipo "como devemos nos preparar para
garantir a continuidade de geração para
geração".
Nas organizações em que apenas alguns
recebem os benefícios acumulados, todos os
demais são estranhos, não membros, De acordo
com o contrato implícito firmado com a
empresa, esses estranhos trocam seu tempo e
experiência por dinheiro. Como demonstram as
inúmeras evidências colhidas pelas ciências do
comportamento organizacional, esse tipo de
contrato não inspira as pessoas a ser leais ou a
se sentir leais à organização ou a seus
executivos. Elas entendem que devem trabalhar
tendo sempre em mente que, mais cedo ou mais
tarde, sairão da empresa.
Em minha opinião, uma empresa cujo objetivo é
produzir riqueza para alguns é como uma poça
Uma empresa cujo objetivo é produzir riqueza
para alguns é como uma poça d'água. Quando
chove, se expande. Quando o sol aparece,
quase seca.
A vida do rio é muito mais duradoura que a vida
dos pingos de água. O rio é uma comunidade
autoperpetuadora com garantias próprias de
continuidade e movimentação da água em seu
leito. Ao instituir regras de continuidade e
movimentação para seus funcionários, uma
empresa pode imitar a longevidade e a força do
rio.
A empresa viva é exatamente como um rio.
Nesse tipo de organização, os executivos
consideram que a otimização do capital não
passa de um complemento necessário para a
otimização das pessoas. Para construir uma
empresa rentável e duradoura, tomam o cuidado
de criar uma comunidade. Existem processos
que definem os membros, estabelecem os
valores comuns, recrutam as pessoas,
A empresa viva - 7
de água - uma série de pingos de chuva reunidos
em uma cavidade. As gotas permanecem no
fundo. Quando chove, mais pingos se juntam à
poça e seu raio de influência se expande,
encharcando o chão à volta. Mas os primeiros
pingos permanecem no meio da cavidade. A
estagnação pode levar à vulnerabilidade. As
poças de água não sobrevivem ao aquecimento.
Quando o sol aparece e a temperatura sobe, a
poça começa a evaporar. Até mesmo as gotas
que permaneceram no meio da poça correm o
risco de se transformar em vapor.
Uma empresa cujo objetivo é a sobrevivência se
parece mais com um rio. Ao contrário da poça
de água, o rio é um elemento permanente da
paisagem. Se chover, ele pode subir. Se fizer
sol, pode baixar. Mas somente uma seca
prolongada e grave fará o rio desaparecer Da
perspectiva dos pingos de água, o rio é muito
turbulento. Nenhum pingo permanece no meio
do rio por muito tempo. De um momento para
outro, a água de outra parte do rio sofre uma
mudança. Novos pingos substituem os antigos, e
todos seguem a correnteza.
desenvolvem os funcionários, avaliam seu
potencial individual, seguem as normas de um
contrato humano e estabelecem políticas para
que os profissionais deixem a organização com
dignidade.
Confiança mútua
Na empresa viva, os membros entendem o que
significa "nós" e têm consciência dos valores
comuns. Eles sabem a resposta à pergunta
fundamental sobre identidade corporativa: "O
que valorizamos?" Quem não conseguir
conviver com os valores da empresa não pode e
não deve fazer parte dela. A sensação de fazer
parte do todo une até seus mais diferentes
integrantes.
A essência do contrato implícito na empresa

viva é a confiança mútua. Os profissionais
sabem que, em troca de seu esforço e
compromisso, a organização os ajudará a
desenvolver seu potencial. O dinheiro não é
considerado um motivador positivo em uma
empresa que funciona como um rio. Se o
dinheiro é insuficiente, as pessoas ficam
insatisfeitas. Entretanto, aumentar a quantia de
O dinheiro não é considerado um motivador
positivo em uma empresa viva. O essencial é a
confiança mútua, a preocupação com o outro.
Parte dessa preocupação é garantir que os
profissionais entrem e saiam da empresa
entendendo corretamente as coisas. Os novos
funcionários precisam saber que são avaliados
tanto com base em sua adequação aos valores e
princípios da empresa como por sua capacidade
de atender às exigências técnicas do cargo que
vão ocupar Em uma empresa viva, os indivíduos
contratados sabem perfeitamente que estão lá
para desenvolver seu potencial. Isso não
significa que têm um contrato de trabalho para
toda a vida. Quando não unem suas forças ou
partilham os valores da comunidade, não podem
permanecer na empresa. Além disso, quando
chegam a certa idade, devem se aposentar. A
liderança nas empresas vivas é exatamente o
oposto daquela ilustrada em uma antiga charge
que mostrava 12 diretores idosos concordando
com a proposta do presidente de aumentar em
mais um ano a idade para aposentadoria.
Muitos acionistas e altos executivos não estão
interessados em construir uma comunidade de
trabalho que se autoperpetue. Preferem que a
empresa permaneça como uma máquina de fazer
dinheiro para o beneficio de um pequeno
círculo. É uma preferência perfeitamente
legitima, mas é preciso ter consciência de que
essa decisão tem conseqüências sérias.
Cada vez mais as empresas funcionam em um
mundo que não controlam. As chances de que
uma organização possa influenciar o mundo
atual em seu beneficio são cada dia menores -
como os bancos, as seguradoras - as empresas
de telecomunicações e os fabricantes de
software estão descobrindo. Por quê? Porque a
concorrência global está forçando as empresas a
sair de seus nichos regionais ou nacionais e
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dinheiro acima do limite de remuneração
suficiente não as motivará a dar mais de si. Para
que isso aconteça, os membros precisam saber
que a comunidade está interessada neles como
indivíduos, e eles precisam estar interessados no
destino da empresa. Entidades e pessoas
precisam se preocupar mais umas com as outras.
entrar em territórios menos conhecidos. Mesmo
as firmas que não se expandem acabam vendo o
mundo externo invadir seus territórios. Na
aldeia global, é cada vez mais difícil descobrir
nichos ou se esconder atrás de barreiras. Em
resumo, as empresas que funcionam como ma-
quinas de fazer dinheiro correm o risco de se
tornar espécies em extinção que só conseguem
sobreviver em reservas protegidas.
Conhecimento e sucesso
As empresas vivas que aprendem têm uma
chance maior de sobreviver e evoluir em um
mundo que não controlam. Elas fazem sentido
principalmente porque o sucesso hoje depende
da mobilização do maior nível possível de
conhecimento. Os altos níveis de tolerância que
existem em uma organização viva criam espaço
para mais inovação e mais aprendizado. Criar
esse espaço é vital para as empresas ricas em
conhecimento e pobres em ativos, como as
firmas de advocacia e de contabilidade, as
administradoras de cartão de crédito e as
consultorias financeiras, cujo sucesso depende
da qualidade da sua comunidade interna. Mas
até mesmo aquele antigo tipo de organização
rica em ativos, como as empresas petrolíferas e
as montadoras, precisa embutir muito mais
conhecimento em seus produtos e serviços hoje
do que há 20 anos.
A empresa viva tem maior chance de durar mais
«'e reduzir o hiato entre as expectativas média e
máxima de vida da "espécie". Isso é importante,
porque a morte de uma empresa não ocorre sem
custos. Todos perdem: funcionários,
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fornecedores, empresas contratadas, comunidades e acionistas.

Saiba mais sobre Arie de Geus

Arie de Geus é professor da London Business School e um dos diretores do
centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School of Management, escola de
administração do Massachusetts Institute of Technology (MIT), de Cambridge,
Illinois, EUA.
Geus entrou para o Royal Dutch Shell Group em 1951 e se aposentou em 1989
como vice-presidente. Durante pela sua passagem pela Shell, trabalhou nos Países
Baixos, na Turquia, na Bélgica, no Brasil e no Reino Unido. Também é diretor do
Nijenrode Learning Centre, nos Países Baixos (Holanda). Seu best seller The Living
Company foi publicado no Brasil em 1998 pela editora Campus, com o título A
Empresa Viva – Como as Organizações Podem Aprender a Prosperar e Se
Perpetuar.

© Traduzido e reproduzido com autorização da Harvard Business Review. Este artigo foi
originalmente publicado com o título The Living Company, pela Harvard Business
Review, em março-abril de 1997. Copyright 1997 do presidente e dos membros do Conselho
do Harvard College. Todos os direitos reservados.

HSM Management 13 - março-abril 1999