Modele de analiz a portofoliului de afaceri

Modelul General Electric - Mc Kinsey (matricea multifactorial a

portofoliului)

Caracterul relativ simplist al modelului B.C.G. poate s fie nlturat prin utilizarea
unei matrici mai complexe (3 x 3 elemente), care sunt analizate n funcie de dou
criterii:
atractivitatea pieei (industriei), component a mediului extern;
poziia competitiva a ntreprinderii, component a mediului intern.

Acest model a fost utilizat pentru prima dat de concernul General Electric, n
colaborare cu Institutul de Consultan McKinsey. i grupul Royal Dutch Shell a
elaborat un model de analiz a portofoliului, denumit matricea de politic
direcional, realizat de asemenea prin utilizarea a dou criterii de evaluare:
capacitatea competitiv i perspectiva de profitabilitate a ramurii economice.
Modelul firmei Shell este foarte apropiat de cel elaborat de General Electric, pe
care l vom analiza n continuare.
Poziia competitiv a unei ntreprinderi se poate determina parcurgnd
urmtoarele cinci etape:

Se grupeaz portofoliul ntreprinderii n uniti strategice de afaceri;

Se identific un set de criterii care contribuie la obinerea succesului, alctuindu-
se o list, care poate cuprinde urmtoarele elemente: mrime, creterea
ntreprinderii, cota de pia, poziie deinut, rentabilitate, marja profitului,
poziie tehnologic, puncte forte/slabe, imagine, poluare
1
.
n esen, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compozii se poate utiliza
un model de evaluare Fishbein-Rosenberg, n care importana atributelor luate n

1
Porter, M. E. , Strategie Concurenial, op. cit., 2001, pag. 315
calcul este normalizat (suma acestora este egal cu 1), n timp ce aprecierea
fiecrui atribut se face pe o scal de la 1 la 10
2
.

Se acord un punctaj cu valoare cuprins ntre (0-1) fiecrui criteriu care arat
gradul de importan iar suma punctajului s fie egal cu 1;

Se realizeaz o scal de evaluare a criteriilor, care reprezint un sistem de notare a
fiecrui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;

Se calculeaz pentru fiecare criteriu un scor obinut ca produs ntre punctaj i
valoarea aferent treptei scalei utilizate i se calculeaz un scor total prin
nsumarea scorurilor obinute de fiecare criteriu n parte.

Pentru analiza atractivitii sectorului de activitate se procedeaz identic, iar
atributele care definesc atractivitatea pieei unitilor strategice sunt: mrimea i
creterea pieei, preuri, diversitatea pieei, structura concurenial,
rentabilitatea sectorului, rolul tehnologiei, aspectele sociale, aspecte de mediu,
aspecte juridice, aspecte umane.
Dup completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin
evidenierea grafic a poziiilor deinute de ntreprindere. Aceast simbolizare se
poate face prin utilizarea unor figuri (cercuri) care au o arie proporional cu cifra
de afaceri deinut de ntreprindere. n interiorul acestor figuri se pot marca cotele
de pia ale produselor ntreprinderii.


Modelul G.E. - Mc Kinsey (matricea multifactorial a portofoliului)



2
Florescu, C. (coord.), Anghel L. D., Zaharia, R., Aplicaii n Marketing, Editura EXPERT, Bucureti,
1999, pag. 170


Sursa: Kotler, P., op. cit, 2000, pag. 104

Careurile din stnga-sus sunt formate din poziii n care ntreprinderea trebuie s
investeasc pentru a maximiza profiturile.
Careurile din dreapta jos cuprind poziii n care investiiile trebuie oprite deoarece
sunt considerate afaceri perdante.

Strategiile recomandate n cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate
de strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate n stnga
sus, dilemele corespund poziiei dreapta sus, vacile de muls sunt situate n centru,
iar pietrele de moar n dreapta-jos n diagram, dup cum reiese i din figura
urmtoare:
Alternative strategice n cadrul modelului General Electric


Protejarea
poziiei
Investiii de cretere;
Meninerea
potenialului actual
Dezvoltare
selectiv
Specializare n
funcie de potenial;
Eliminarea
Investiii de
dezvoltare
Atacul liderului
Dezvoltare selectiv;
ntrirea punctelor
mare medie mic
mare































Sursa: Kotler, Ph., op.cit., 1999, pag. 116

Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, lundu-se n calcul o
serie de factori specifici i relevani pentru domeniul studiat. Fiind o metod
foarte flexibil, ea se poate aplica n funcie de fiecare situaie particular.
Principalele avantaje pe care le genereaz utilizarea analizei de portofoliu sunt:
Permite abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specifice i
alocarea corespunztoare a resurselor;
Poate fi utilizat ntr-o manier dinamic, prin compararea poziiei actuale cu
poziii previzionate pentru perioadele urmtoare;
Determin ntreprinderea s utilizeze decizii legate de atractivitatea pieei i
capacitatea concurenial;
Face legtura ntre poziia strategic i performanele economico-financiare.

Limite n utilizarea matricii General Electric:

Apar probleme n msurarea criteriilor, existnd pericolul subiectivismului (mai
ridicat la evaluarea competitivitii, unde se face o autoevaluare);
Cu ct numrul criteriilor reinute spre analiz crete, cu att metoda devine mai
greoaie, i informaiile oferite devin imprecise;
Atunci cnd se evalueaz firme din domenii diferite, compararea datelor obinute
este dificil;
Recomandrile strategice, ca i la matricea B.C.G., sunt considerate prea generale.

Modelul Arthur de Little A.D.L.

Un alt tip de matrice, care este utilizat n cadrul analizei de portofoliu, este
reprezentat de matricea format pe baza indicatorilor ciclul de via al
produsului/poziia competiional a ntreprinderii. n cadrul literaturii de
specialitate se disting dou modele care au abordat analiza de portofoliu prin
aceste instrumente: modelul Hofer, realizat pe baza analizei a 15 situaii strategice
n care se pot poziiona unitile strategice ale unei ntreprinderi
3
, i modelul
A.D.L., care evideniaz 16 de situaii n care se pot poziiona produsele
ntreprinderii
4
. n funcie de definirea parametrilor scalei ce caracterizeaz poziia
concurenial a ntreprinderii, modelul A.D.L. poate s genereze pn la 20 de
alternative n care se pot situa unitile strategice analizate
5
.
n esen, acest model combin un indicator compozit (poziia concurenial a
ntreprinderii, care se evalueaz practic identic ca n cazul modelului General
Electric) cu un indicator calitativ, care este definit de ctre ntreprindere. n acest
fel sunt eliminate inconvenientele modelelor anterioare, caracterizate de o
oarecare generalitate, aprnd ns riscul unei poziionri eronate din cauza
complexitii acestei analize multidimensionale.
Poziia concurenial a ntreprinderii poate ncadra firma n una dintre urmtoarele
patru situaii:
Poziie dominant, situaie n care ntreprinderea este lider n cadrul domeniului
de activitate, existnd posibilitatea ca ea s dein chiar monopolul afacerii
respective;
Poziie bun, situaie n care ntreprinderea este influenat ntr-o msur relativ
de concureni, pe care reuete s i controleze datorit numrului ridicat de
puncte forte de care dispune n raport cu acetia;
Poziie medie, n care ntreprinderea are o anumit libertate de activitate pe pia,
dar care este clar dominat de lider i de urmritori;
Poziie slab, reliefat de numrul redus de factori ai succesului de care
ntreprinderea dispune.

Ciclul de via cuprinde cele patru etape clasice: lansare, cretere, maturitate i
declin.

3
Thompson, A. A., Strickland, A. J., Strategic Management concepts and cases, IRWIN, Illinois, 1987,
pag. 194
4
Anghel, L. D., Petrescu, E. C., Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001, pag. 194
5
Bcanu, B., op. cit., 1997, pag. 218-219

Alternativele strategice n care se pot poziiona unitile strategice ale
ntreprinderii se pot identifica n cadrul urmtoarei figuri.


Alternative strategice n cazul modelului A.D.L.



Sursa: adaptat dup Anghel, L. D., Petrescu, E. C., op. cit, 2001, pag. 194
Meninerea
poziiei de
lider
Meninerea
poziiei de
lider

Meninerea
poziiei de
lider

Meninerea
poziiei de
lider

Expansiune Expansiune

Status quo Maximizarea
rentabilitii
pe termen
scurt
Repoziionare Repoziionare

Repoziionare
sau repliere
progresiv
Lichidare

Repoziionare
sau abandon

Repoziionare
sau abandon

Lichidare Lichidare
imediat



Lansare Cretere Maturitate Declin
Ciclul de via al produselor
Dezvoltare
natural
Dezvoltare
selectiv
Reorientare Abandon
P
o
z
i

i
a

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v

Stabilirea bugetului de marketing

Stabilirea bugetului de marketing este o problem deosebit de complex i
important ntruct are n vedere repartizarea sumelor necesare la fiecare nivel
strategic. Din acest punct de vedere trebuie soluionate dou categorii de
probleme:

Ce tip de bugete i programe sunt necesare pentru fiecare unitate a organizaiei
astfel nct s-i ndeplineasc partea sa din cadrul planului de marketing ?;
Cum s fie concentrate resursele umane pentru atingerea obiectivelor ntregii
organizaii i nu numai pentru ndeplinirea sarcinilor obinuite din cadrul
activitii unitilor de afaceri
6
?

Cele mai multe dintre situaii cuprind realizarea unui buget care s aib drept
perspectiv o perioad de aproximativ 3 ani, ns este necesar i ntocmirea unui
buget detaliat pentru fiecare an al planului de marketing; toate acestea trebuie
incluse n cadrul planului anual operaional
7
. De menionat faptul c alocarea
bugetelor se face n concordan direct cu nivelul de importan a fiecrei tehnici
de marketing, component a mix-ului, specific pentru fiecare etap din cadrul
ciclului de via a produsului i evoluia pe ansamblu a pieei respective. Aceast
ierarhizare a cheltuielilor pe grupe de activiti, conform specificului
marketingului, n funcie de importana obiectivelor care urmeaz s fie atinse
reprezint o component a managementului prin bugete n cadrul proceselor de
marketing
8
, care poate avea n vedere formare a cel puin dou categorii de
bugete: de cercetare i de promovare.

Controlul, evaluarea i revizuirea rezultatelor unui plan de marketing

n cadrul unui plan tactic, strategiile de marketing vor fi dezvoltate pe obiective
specifice, pentru fiecare rezultnd combinaii corespunztoare ale mix-ului de
marketing. Urmrirea anual a ndeplinirii obiectivelor este recomandat deoarece
n foarte multe situaii elementele previzionate fie nu s-au ndeplinit, fie au aprut
ali factori care pot fi transformai n oportuniti pentru ntreprindere.
Modalitile de control pe care conducerea de marketing le are la ndemn sunt
9
:

Controlul planului anual, care are n vedere msurarea performanelor lunare,
trimestriale i, evident, anuale, identificarea cauzelor care au determinat o
performan mai slab i adoptarea msurilor necesare pentru mbuntirea
situaiei;
Controlul profitabilitii activitilor de marketing;

6
Thompson, A. A., Strickland, A. J., Strategic Management concepts and cases, IRWIN, Illinois, 1987,
pag. 229
7
McDonald, M., op. cit., 2000, pag. 49
8
Olteanu, V., op. cit., 2002, pag. 61
9
Kotler, Ph., op.cit., 1999, pag. 147
Controlul strategic, care are n vedere verificarea concordanei strategiei alese cu
evoluia pieei respective.

n cadrul tehnicilor de control strategic dou metode s-au impus n cadrul teoriei
i a practicii de specialitate: modelul P.I.M.S. i benchmarkingul.

Modelul P.I.M.S. ( Impactul Profitului Strategiei de Marketing) reprezint un
instrument care s explice, pentru situaia actual i de perspectiv, diferenele de
profitabilitate care apar n diferite domenii de activitate i s identifice o legtur
ntre mrimea profitabilitii i componentele mediului de marketing
10
.
Analizei performanei. Programul PIMS. Cea mai cunoscut dezvoltare realizat
relativ la aceast metod este reprezentat de programul PIMS
11
dezvoltat de ctre
Institutul American de Planificare Strategic pentru a ajuta evidenierea
influenei factorilor strategici interni relevani asupra activitii organizaiei.
Scopul principal al metodei PIMS este de a dezvolta n mod empiric principii care
s determine care variabile strategice i sub ce condiii, produc un tip sau altul
de rezultat identificat sub forma volumului vnzrilor sau a rentabilitii
investiiilor.n urma cercetrilor dezvoltate s-a ajuns la concluzia c nou
variabile strategice influeneaz 80% din variaiile profitului unei organizaii.
Totui trebuie avut n vedere c exist o multitudine de alte metode de a evalua
performana unei organizaii. ntr-adevr dei majoritatea dintre ele presupun
msurtor financiare, exist i o serie ntreag de indicatori non-financiari care
pot oferi o imagine pe termen lung a sntii unei afaceri.O serie de astfel de
indicatori financiari ar putea fi poziia pe pia, valoarea produselor,
dezvoltarea managerial sau productivitatea muncii. Totodat trebuie avut n
vedere c obiectivele strategice ale unei organizaii se pot schimba peste timp i
la fel ar trebui s se modifice i indicatorii financiari care msoar performana
afacerii. De exemplu , n faza de lansare a unui nou produs, indicatorul cheie de
utilizat ar putea fi rata de cretere a vnzrilor, pe cnd n faza de maturitate rata
de rentabilitate a investiiei iniiale sau rata profitabilitii ar putea fi utilizate.
Avnd n vedere importana att a indicatorilor financiari ct i cea a

10
OShaughnessy, J., Competitive marketing, a customer driven approach, Routledge, London, 1995. pag.
74
11
PIMS = Profit Impact of Market Strategy ( Impactul n profit al strategiei de marketing)
indicatorilor non-financiari Kaplan i Norton
12
au dezvoltat fia de evaluare a
obiectivelor ca o metod de evaluare i msurare a performanei companiei.
Aceast abordare sugereaz patru perspective n care se integreaz indicatorii de
perdorman financiari i non-financiari ai organizaiei: perspectiva intern,
perspectiva financiar, perspectiva de inovare i nvare i perspectiva
consumatorilor.
Pus n practic de concernul General Electric, modelul studiaz doi indicatori:
rentabilitatea investiiilor i rentabilitatea comercial la nivelul unitilor
strategice de afaceri. ntruct acest model are n vedere explicarea unor tendine,
prin realizarea unor sondaje la nivel de ntreprinderi reprezentative, este
interesant ierarhizarea factorilor care determin, n general, rentabilitatea la
nivelul unei industrii i a legturilor dintre strategi ntreprinderii i performana
acesteia, expuse n ceea ce se numete curba V

Figura 1.2.

Diagrama curba V ntr-un domeniu de activitate



Sursa: OShaughnessy, J., Competitive marketing, a customer driven approach,
Routledge, London, 1995, pag. 76

12
The balanced scorecard:measure that drive performance by Kaplan R.S. and Norton D.P., Harvard
Business Review, Vol.70,No.1, pp.71-9,1992
nalt
Redus
(firme
mici)
P
r
o
f
i
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e

ncasri
Ridicat
(firme
mari)


Benchmarkingul (reperajul strategic sau planificarea performanei)

Benchmarkingul reprezint comparaia sistemic i continu a capacitii propriei
ntreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramur sau cu
ntreprinderea care se afl pe primul loc ntr-un domeniu de activitate
13
. Din punct
de vedere strategic metoda ajut la fixarea unor obiective ce fac parte dintr-o
posibil strategie de dezvoltare. Cea mai important particularitate a
benchmarkingului o reprezint faptul c, n vederea analizei comparative pot fi
alese ntreprinderi din afara domeniului n care activeaz ntreprinderea propriu-
zis, care exceleaz n respectivul domeniu de activitate, analizndu-se factori-
cheie identici.
Procesul de realizare a unei analize de acest tip are n vedere parcurgerea
urmtoarelor etape
14
:

Identificarea variabilelor de msurat, din rndul crora cele mai utilizate sunt:
poziia deinut de ntreprindere pe pia, nivelul costurilor, imaginea
ntreprinderii, competenele tehnice i tehnologice, performanele financiare;
Identificarea ntreprinderilor concurente, pentru care factorul (factorii) cheie
analizai s aib o poziie de tip etalon al succesului;
Colectarea datelor despre concuren care se poate realiza prin diferite sondaje
care trebuie s ofere rspuns la ntrebri de tipul:

Cine contribuie la obinerea celui mai mare avantaj pentru consumatori?
Cine folosete cel mai eficient procesele de afaceri?
Unde se situeaz propria ntreprindere n raport cu concuren?
Care pot fi noile obiective ale ntreprinderii n raport cu concurena?

Determinarea nivelului de performan actual i definirea nivelului de
performan dorit;
Definirea obiectivelor i a planurilor de aciune i identificarea unei scale care s
msoare progresul nregistrat de ntreprindere.

CONCLUZII FINALE

Pentru operaraionalizarea planificrii orientate ctre pia ntreprinderea
utilizeaz strategiile de marketing, care sunt redate sub forma desfaurat n
cadrul planurilor de marketing.
La rndul acestora, planurile de marketing se pun n practic prin dezvoltarea
specific a unor programe ale mix-ului de marketing, pe cele patru componente,

13
Pop, N. Al., (coord), op. cit., 2000, pag. 141
14
Bcanu, B., op. cit., 1997, pag. 234-236
avand obiective distincte, dar care corespund cu obiectivele planului de marketing
i obiectivele strategice ale ntreprinderii.