Las Tres Revoluciones Galgano

LAS TRES REVOLUCIONES
Caza del desperdicio: Doblar la productividad con la Produccin LEAN
ALBERTO GALGANO

Presentacin de Carlos Nieva
DIAZ DE SANTOS
Traduccin: Cristina Garca Sociloga y Tcnico en RR HH
Edicioni Angelo Guerini e Associati SpA, 2002 Ttulo original en italiano: Le tre Rivoluzioni Ediciones Diaz de Santos, 2004 Doa Juana I de Castilla, 22 28027 MADRID E-mail: ediciones@diazdesantos.es Internet://http:www.diazdesantos.es Reservados todos los derechos No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna, forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.
ISBN: 84-7978-604-3 Depsito Legal: M. 3.540-2003 Diseo de cubierta: ngel Calvete Fotocomposicin: Fer, S. A. Impresin: Edigrafos, S. A. Encuadernacin: Rstica-Hilo, S. L. IMPRESO EN ESPAA
Prlogo
Cuando me ofrecieron la oportunidad de prologar un libro de Alberto Galgano, dirigido a los empresarios y directivos espaoles se convirti por un lado en un reto y por otro en una satisfaccin. La satisfaccin creci cuando me encontr el contenido y el desarrollo de este interesante libro. Alberto se plantea y nos plantea la pregunta de por qu un enfoque que ha pasado la prueba del tiempo, que ha demostrado resultados cuando menos espectaculares y cuyo concepto nos es familiar a muchos de los profesionales de la industria y los servicios. Por qu no consigue una difusin y una implantacin acorde con los beneficios y los resultados esperables? Alberto nos enfrenta con una de las preguntas bsicas de la gestin de empresas: Somos capaces como Directivos de generar el liderazgo que lleve a nuestras organizaciones a ganar el futuro? Esta es la pregunta clave, ya que el enfoque y las herramientas estn disponibles. Parece que la mayor fuente de generacin de cambio y de oportunidades son las grandes crisis. En este momento cuando la generacin de alternativas explotan y son capaces de contemplar lo imposible como realizable. Sin embargo, en todas la crisis junto a increbles beneficios se destruye una increble cantidad de riqueza. El verdadero lder debe ser capaz de anticiparse y de transformar la realidad antes de que el entorno nos fuerce a ello. Alberto nos invita a la revolucin pacfica de transformar la realidad reconociendo las inmensas oprtunidades que nos rodean
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para pasar de una situacin estable a un futuro increble. Desde una visin positiva y constructiva nos advierte de las caractersticas bsicas que como lderes necesitamos para que esta revolucin sea victoriosa: Preseverancia Disciplina Atencin a los detalles En este libro encintramos las claves que han hecho a unas pocas compaas grandes entre las grandes: Ejecutan en el da a da mejor que nadie y durante ms tiempo, principios excelentes y de sobra conocidos en la cultura empresarial. Pero no se confunda el lector, el enfoque sistmico al que Alberto se refiere es la clave para obtener los beneficios de sinergia que todos buscamos: Que el TODO sea mayor que la suma de las PARTES. No basta con aplicar de forma aislada alguna de las tcnicas de moda en cada momento (JIT, SMED, TPM) sino que es imprescindible implantar un modelo completo y coherente para obtener los rendimientos prometidos. Este libro nos presenta un modelo excelente, el Sistema de Produccin de Toyota, y nos da las claves de su implantacin. Las tcnicas y procedimeintos que nos encontramos en este libro no requieren inversiones sexy en la ltima tecnologa ms vanguardista. Cuntas veces tenemos dificultades para encontrar el retorno prometido en estas inversiones de moda? El planteamiento de Alberto nos lleva a otro tipo de inversiones desde el punto de vista de los lderes y directivos: Compromiso con la excelencia en la gestin maximizando los resultados de la compaa. Capacidad de generar el cambio y de embarcar en l a toda la organizacin a travs de la contribucin personal de cada uno de los miembros. Insatisfaccin con el status quo y voluntad de asumir el riesgo para alcanzar un beneficio inimaginable.
PRLOGO
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Yo me uno a Alberto en su invitacin a convertirnos en revolucionarios, capaces de transformar el entorno empresarial en el que estamos y convertirnos en los lderes ganadores. En un entorno altamente competitivo y global, sin duda alguna, esto supone un desafo y un riesgo. Pero por otra parte los lderes ganadores se caracterizan por ver las oportunidades y transformarlas en una realidad. No gastemos mucho tiempo preguntndonos por qu est ocurriendo, y centrmonos en poner en marcha la revolucin. La recompensa nos espera al final del camino. CARLOS NIEVA
Vicepresidente de Supply Chain Networks-EMEA Lucent Technologies Bell Labs Innovations
LA OTRA REVOLUCIN
Prefacio
Hace veinte aos, estbamos en los inicios de los aos ochenta, he sido de los primeros en Italia en difundir, con mis colegas del Grupo Galgano, los mensajes de la Calidad Total. Ha sido una tarea emprendedora que inicialmente encontr muchas dificultades y escepticismo. Pocos se daban cuenta en aquel tiempo de que estbamos frente a una verdadera y autntica revolucin en el estilo de direccin. Hoy la revolucin ha sido asimilada. Con la distancia de dos dcadas me encuentro de nuevo comprometido, siempre con mis colegas, en una empresa pionera probablemente ms compleja y difcil: la difusin de una forma dinmica de entender la fabricacin o lo que es lo mismo, el Sistema de Produccin de Toyota. La mayor complejidad y dificultad se debe al hecho de que para aplicar este sistema es necesario realizar no una sino, ms bien, tres revoluciones. Este planteamiento o mtodo se conoce desde hace muchos aos, pero se estima que ha sido aplicado con xito en no ms del 5 % de las empresas de todo el mundo, a pesar de haber obtenido resultados extraordinarios. En mi trabajo profesional he tenido siempre presente la enseanza de Newton: si he llegado a ver tan lejos, es porque estoy subido sobre las espaldas de los gigantes. Mi suerte es haber encontrado en mi camino, gigantes como hace veinte aos. En este caso, los alumnos de Taiichi Ohno, que ha sido el artfice del citado mtodo.
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Con este libro pretendo llamar la atencin de los empresarios y de los dirigentes espaoles sobre algunas innovaciones profundas, contrarias al sentido comn tradicional en la fabricacin y en gran parte contrarias a la intuicin. En el ttulo del libro se ha puesto el acento sobre la productividad pero este factor, asentado en la competitividad, es solo uno de los elementos que se resaltan con las innovaciones que se plantean. Con la Lean Production, y la lgica que la sustenta, se crean las premisas para un gran salto cualitativo en las posiciones competitivas de la empresa. El libro, que someto a la atencin de los lectores espaoles, va ms all de mi contribucin personal. Aniello Pucillo e Vincenzo De falco, mis dos socios responsables del rea de Industria del Grupo Galgano, han sido de gran ayuda para alcanzar su forma definitiva. Tambin los otros colegas del rea de Industria, tanto en Italia como en Espaa, han hecho su aportacin, en particular en las partes ms tcnicas. Mi ayudante, Carlo Respighi, ha coordinado la recogida de documentacin y ha seguido con todo detalle el trabajo para la puesta a punto del texto definitivo. Finalmente, deseo expresar los ms sinceros agradecimientos a mi amigo John Black, director del Departamento de Implantacin de Lean Manufacturing de Boeing Comercial Airplain Group, por haberme presentado a los colegas de la Shingijutsu y por todo el soporte que ha dado al Grupo Galgano durante la puesta en marcha de nuestro Proyecto Lean. Alberto Galgano
ndice
Prlogo ................................................................................ VII Prefacio ............................................................................... XI INTRODUCCIN ............................................................. 1. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 2. 1. 2. 3. 4. Consideraciones generales sobre el libro .................... Una historia increble ..................................................... El objetivo del libro ....................................................... Lean Production o Toyota .............................................. La importancia de la palabra revolucin .................... La analoga de la Calidad Total ..................................... El papel fundamental del empresario ............................. El Know-how en la base del libro .................................. Los lmites del libro ....................................................... La estructura del libro .................................................... Tres significados fundamentales ................................. Premisa ............................................................................ Significado de revolucin .............................................. Significado de valor para el cliente ................................ Significado de derroche ................................................. 1 3 3 5 5 6 7 8 9 10 11 13 13 14 19 21
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3. 1. 2. 3. 4.
Algunos casos de transformacin lean ....................... Premisa ........................................................................... El caso Lantech .............................................................. El caso Wiremold ........................................................... El monumento de Pratt & Whitney ................................
31 31 32 36 42
Parte Primera LA PRIMERA REVOLUCIN. LA PRIORIDAD DEL PRODUCTO 1. Premisa ........................................................................... 2. La posicin tradicional del producto en la empresa industrial ......................................................................... 3. La prioridad del producto ............................................... 4. Dos casos concretos de la prioridad del producto ......... 5. La unin entre producto y flujo ..................................... 6. La aplicacin prctica de la prioridad del producto ...... 7. Un caso clsico de prioridad del producto ..................... 8. El mapa de los flujos del producto ................................ Parte Segunda LA SEGUNDA REVOLUCIN. EL SISTEMA PRODUCTIVO PULSANTE 1. Premisa ........................................................................... SECCIN A: LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIN 1. Premisa ........................................................................... 2. La variabilidad de los sistemas productivos .................. 3. El sistema productivo pulsante ...................................... 69 69 70 63 49 49 50 51 53 54 56 59
NDICE
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4. Focalizarse en el tiempo ................................................. 5. El papel armnico de los nueve elementos .................... SECCIN B: EL PRIMER PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA 1. Jidoka: Construir la calidad ....................................... 1. Premisa ........................................................................... 2. Detencin de la mquina cuando la calidad no est asegurada ............................................................................. 3. La intervencin humana a prueba de errores ................. 4. El desbloqueo del vnculo rgido hombre-mquina ....... 5. El mtodo de los cinco por qu ......................................
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79 79 81 82 83 84
2. El Just in Time .............................................................. 87 1. Premisa ........................................................................... 87 2. Las dos intuiciones de Ohno en relacin con el Just in Time ................................................................................ 88 3. El sistema Pull ................................................................ 90 4. El sistema One-Piece-Flow ............................................ 96 5. Takt Time ........................................................................ 105 3. 1. 2. 3. 4. 5. Heijunka: produccin equilibrada ............................. Premisa ........................................................................... Situacin con programacin tradicional ........................ La solucin con el Heijunka .......................................... Ventajas del sistema Heijunka ....................................... Los requisitos para aplicar el Heijunka .......................... 113 113 114 115 116 119
SECCIN C: EL SEGUNDO PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA 1. Premisa ........................................................................... 123 2. La estandarizacin .......................................................... 123
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3. El operario y el papel del equipo ................................... 128 4. Production Preparation Process (3P) ............................. 138 5. Direccin por Polticas ................................................... 149 Parte Tercera LA TERCERA REVOLUCIN. LA MEJORA RPIDA SECCIN A: LA MEJORA RPIDA CON LA SEMANA KAIZEN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Premisa ........................................................................... Las dos nuevas guas para la accin .............................. Dos confirmaciones ........................................................ La Semana Kaizen ......................................................... Un ejemplo de Semana Kaizen ...................................... El programa de la Semana Kaizen ................................. Detalle de los tiempos de la semana .............................. Observaciones sobre el mtodo aplicado ....................... 163 165 167 168 169 185 189 191
SECCIN B: CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN 1. 2. 3. 4. 5. Premisa ........................................................................... Una empresa mecnica ................................................... Una oficina ..................................................................... Un hotel .......................................................................... Un hospital ..................................................................... 199 199 212 228 240
Parte Cuarta CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA DE TRANSFORMACIN LEAN 1. Premisa ........................................................................... 251 2. Las barreras para la aplicacin de la Produccin Lean .. 252
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XVII
3. 4. 5. 6. 7.
Los puntos esenciales para la Transformacin Lean ..... La direccin fuertemente determinada ........................... La Oficina de Promocin Kaizen ................................... Polticas de personal ....................................................... Los tiempos del programa ..............................................
255 255 257 259 260
Conclusiones ...................................................................... 263 PRIMER APNDICE DOS IMPORTANTES TESTIMONIOS Premisa ................................................................................ 271 1. La aplicacin del Sistema de Produccin de Toyota a los Estados Unidos: una perspectiva personal. John Y. Shook .. 273 Yendo a Japn para aprender/Lecciones sobre el Sistema de Produccin de Toyota/Poner todo junto y hacerlo funcionar/xito en NUMMI/Transmitir el Sistema de Produccin de Toyota a los proveedores estadounidenses/TSSC/Aplicar el concepto Lean a la Seccin de Produccin/Somos ya Lean? 2. Produccin Lean. El desafo del cambio multidimensional. George Koenigsaecker ............................................ 313 Aprender los principios de la Lean Production/La conversin a la Lean Production. El impacto sobre los individuos/La psicologa del cambio/Implementacin multifbrica/De Conan a entrenador/Qu se puede esperar, ao tras ao/Piensa en el largo plazo y avanza derecho SEGUNDO APNDICE LAS PRINCIPALES TCNICAS DE LA PRODUCCIN LEAN Premisa ................................................................................ 343
XVIII
1. 2. 3. 4. 5. 6.
El Value Stream Map ..................................................... 5S .................................................................................... Total Productive Maintenance (TPM) ............................ Quality Function Deployment (QFD) ............................ Kanban ........................................................................... El sistema SMED ...........................................................
344 354 363 370 378 386
Bibliografa ........................................................................ 395
Introduccin
LA OTRA REVOLUCIN
CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO
1. CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE EL LIBRO
1. Una historia increble

A este libro se le podra haber dado un ttulo diferente: Una historia increble. La historia increble est muy bien contada en un libro del cual son autores dos expertos de gran vala, J. P. Womack y D. T. Jones, de ttulo Lean Thinking. Cmo aumentar los beneficios y desterrar los derroches. Aunque en el libro se expone la forma de desterrar los derroches de la manera ms eficaz nunca concebida en el mundo industrial, en la prctica se trata de una historia de la que pocos empresarios y dirigentes son conscientes, y en la que todava menos son los empresarios que creen en ella. Aportando numerosos ejemplos recogidos en cuatro aos de investigaciones en todo el mundo, los autores afirman que una empresa industrial que pase de una produccin clsica por lotes a una produccin de flujo continuo, obtiene los resultados siguientes: aumento de la productividad en un 100 %; reduccin de las existencias y de los tiempos de produccin en un 90 %; reduccin de los errores para el cliente y de lo intil para el proceso en un 50 %; reduccin del Time to Market en un 50 %;
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oferta a bajo coste, de una amplia variedad de productos; inversiones muy reducidas, y hasta sin coste, si es posible desprenderse de instalaciones y maquinaria. Este es slo un primer paso para la eliminacin de los derroches. Los mismos autores afirman que, siguiendo con este planteamiento, las empresas pueden normalmente volver a duplicar la productividad mediante mejoras incrementales en el plazo de dos o tres aos y an rentabilizar almacenes, y disminuir errores y movimientos en el mismo espacio de tiempo. Avanzando en esta lnea, las mejoras pueden ir hasta el infinito buscando la perfeccin. En el apndice he citado un extenso artculo de George Koenigsaecker, un dirigente que ha trabajado en distintas empresas americanas en los niveles ms altos. Los datos aportados por l confirman los de Womack y Jones. El sistema productivo que permite alcanzar estos resultados es el conocido como Lean Production, expresin utilizada por primera vez en La mquina que ha cambiado el mundo, publicado en 1990 y al cual han contribuido, con un colega, los citados autores. Como ya se ha sealado, la afirmacin de que lo descrito en Lean Thinking constituye una historia increble, se debe al hecho de que hasta hoy slo un nmero muy pequeo de empresas han credo en los resultados citados y se ha arriesgado para obtenerlos, respecto al gran nmero de empresas industriales existentes en los Estados Unidos, Europa y Japn. Las empresas que han obtenido estos resultados no representan ms del 5 % del total. Si se tiene presente que el mtodo puede ser aplicado a todos los otros tipos de empresas, este porcentaje desciende de forma inmediata. En este punto es til preguntarse: la historia es falsa o real? Si es falsa, es natural que no interese. Si la historia es cierta, y en efecto est bien documentada, cmo es posible que tan pocas empresas se hayan movido para obtener resultados tan relevantes? Mi libro nace de esta pregunta.
2. El objetivo del libro

El libro pretende explicar tres cosas: 1) Por qu no se han escuchado los mensajes que, ms all de la obra de Womack y Jones antes citada, nos llegan desde hace al menos veinte aos desde numerosas fuentes. 2) La verdadera esencia del sistema productivo Lean Production. 3) Cmo poner en marcha el proceso que puede transformar la historia increble en algo creble. En los ltimos veinte aos han aparecido, sobre todo en los Estados Unidos, numerosos libros que presentan y explican este sistema de produccin, pero que en la prctica no han alcanzado el objetivo. Estos libros han hecho habituales palabras como Just in Time, Kanban, Total Productive Maintenance, SMED, 5S, Jidoka, Takt Time, One Piece Flow, Sistema Pull. Desafortunadamente estas palabras con sus significados, no transmiten el gran mensaje de la Lean Production. Estas palabras son como muchos ingredientes que un pastelero podra convertir en el mejor postre, pero que yacen sobre la mesa inutilizados o que, mal utilizados, llevan a tartas de baja calidad. Hay ingredientes, pero raramente se obtiene una tarta digna de este nombre. Conocemos casi todas las tcnicas y mtodos, pero no sabemos construir la Lean Production.
3. Lean Production o Toyota

Cuando se quiere comprender algo muy importante es necesario ir a la fuente. El trmino Lean Production ha sido acuado por expertos americanos en el segundo libro que hemos citado (La mquina que ha cambiado el mundo) para presentar el sistema productivo
de Toyota, denominado en ingls Toyota Production System, del cual el principal artfice ha sido Taiichi Ohno. La verdadera Lean Production no es otra que el Sistema de Produccin de Toyota (TPS). Este sistema ha sido puesto a punto en Japn en los aos cincuenta y perfeccionado en el decenio siguiente. Por consiguiente, para comprender y por lo tanto aplicar el TPS, es indispensable hacer referencia directamente a Toyota y, por tanto, evitar deformaciones debidas a intermediarios que en muchos casos no han captado el verdadero alcance de este sistema de produccin. El modelo de referencia debe ser Toyota y, por lo tanto, en el presente libro nos hemos centrado en l. Est bien recordar que Toyota constituye un ejemplo de resultados excelentes en relacin a los beneficios y el crecimiento durante un largo periodo de tiempo en un mercado altamente competitivo. Hoy, en los ambientes bien informados, existe un consenso general de que el sistema de produccin de Toyota junto a la Calidad Total han suministrado a Toyota una clara fuente de ventaja competitiva. Hoy Toyota es el tercer productor mundial de automviles y es la referencia absoluta por calidad y fiabilidad en todo el mundo.
4. La importancia de la palabra revolucin

La tesis fundamental de este libro es la siguiente: para aplicar con xito el Sistema de Produccin de Toyota es necesario realizar tres revoluciones en el planteamiento de las actividades productivas. Estas tres revoluciones son necesarias porque todo el proceso de cambio que se plantea, es una lucha contra el sentido comn y en muchos casos contra la intuicin que imperan en las fbricas.
Sin haber pasado por estas tres revoluciones es imposible la comprensin del sistema mismo as como la obtencin de los resultados que hemos citado, incluso aunque se conozcan y se apliquen todas las tcnicas. Por ejemplo, el profesor Volpato, en la introduccin a la edicin italiana de Lean Thinking, dice: En definitiva, la utilidad del Lean Thinking no es otra que la investigacin de los derroches y su eliminacin con el objetivo de producir ms con un consumo menor de recursos. Este es un lenguaje familiar y comprensible. Quin no ha tratado en algn momento de reducir uno o ms derroches? Pero en la prctica, la eliminacin de los derroches no tiene posibilidades de xito si no se activan las tres revoluciones que se tratarn en este libro. Es necesario, por lo tanto, tener claro el significado de revolucin aplicado al modo de pensar. Por usar la terminologa de Kuhn, es necesario un cambio de paradigma. Podemos encontrar un ejemplo histrico, aunque a una escala mucho mayor: la revolucin copernicana que ha sealado el nacimiento del mtodo cientfico con Galileo Galilei. Salvando las diferencias la situacin es la misma. Con la intencin de ser lo ms claro posible, he dedicado algunas pginas a la explicacin del significado de revolucin. Sin identificarse con este significado es imposible comprender, y por lo tanto aplicar, el Sistema de Produccin de Toyota.
5. La analoga de la Calidad Total

Hablando de revoluciones es natural pensar en otra revolucin que, a partir de 1980, ha transformado profundamente en el mundo occidental, las bases sobre las que se apoya la empresa moderna: la Calidad Total. El Grupo Galgano ha estado entre las primeras empresas de consultora que han difundido en Italia los mensajes y las aplica-
ciones de este nuevo enfoque proveniente del Japn. Este enfoque se presentaba como revolucionario, encontrando mucho escepticismo y fuerte resistencias, sobre todo por parte de los empresarios. De forma muy resumida, dos puntos hacan a los empresarios posicionarse en contra: la prioridad del cliente: Anteponer la prioridad cliente a la de beneficio pareca, para la gestin de la empresa, una tesis peligrosa extendida en el conjunto de la organizacin. la mejora continua de la calidad: Usted nos quiere llevar a la quiebra era la respuesta inmediata. Ya que mejorar continuamente la calidad lleva a un aumento continuo de los costes, actuando as nos dirigiremos a la quiebra a causa del aumento insostenible de los costes. Las reacciones negativas a las dos tesis encontraron un terreno frtil en el hecho de que llegasen de Japn. Siendo la cultura de este pas profundamente distinta de la nuestra, se consideraba que las innovaciones sugeridas se acoplaban mal a nuestra realidad. Quin tendra que rer ahora en relacin con los dos puntos citados? Se han necesitado, sin embargo, entre diez y quince aos para que la nueva realidad sea ampliamente aceptada.
6. El papel fundamental del empresario

Este libro est dirigido a los empresarios y a los dirigentes que ocupan la mxima responsabilidad en la empresa. La completa aplicacin del TPS requiere algunos aos, en total confrontacin con la tradicional organizacin productiva.
Los obstculos a superar son notables y slo se pueden vencer si existe el apoyo del empresario. En efecto, es necesario un liderazgo fuerte que de ejemplo con gran conviccin y con un compromiso continuo. Taiichi Ohno era de la opinin de que slo empresas en crisis podan asumir la Lean Production y el primer caso ha sido la propia Toyota. La confirmacin viene dada por los casos tan bien descritos en el libro Lean Thinking. Las empresas que se describen se han pasado al nuevo sistema slo despus de una profunda crisis. Ciertamente no es bueno generalizar, pero estos casos subrayan la dificultad de cambio por la necesidad de ir contracorriente. El cambio se acepta ms fcilmente cuando est en juego la supervivencia de la empresa. El problema del cambio no es el nico gran problema con el que se enfrenta el empresario. Existe uno igualmente importante que concierne a los recursos necesarios para afrontarlo: los recursos para realizar la mejora. Desde este punto de vista la gran mayora de las empresas italianas estn subdimensionadas y, por lo tanto, no estn en condiciones de utilizar el gran potencial de mejora ofrecido por la transformacin Lean. Cambio de paradigma en la visin de la empresa (las tres revoluciones) y potenciacin de los recursos para la mejora son los dos grandes puntos crticos que deben ser afrontados por el empresario para dar mayor impulso a la competitividad de la propia empresa.
7. El know-how en la base del libro

El know-how en la base del libro hace referencia directamente a Toyota. Como exactamente hace veinte aos, cuando el Grupo Galgano toma el know-how de la Calidad Total de los mejores
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expertos japoneses, para la Lean Production hemos acudido directamente a las fuentes. Desde hace aproximadamente dos aos, el Grupo Galgano aplica en Italia y en Espaa el know-how aprendido de la consultora japonesa Shingijutsu. Como se explica en el libro Lean Thinking, Shingijutsu ha sido fundada en 1987, con la ayuda de Taiichi Ohno, por algunos alumnos de este gran innovador. El actual presidente de Shingijutsu, Chihiro Nakao, ha sido un colaborador de Ohno durante cerca de veinte aos. Es interesante saber que detrs de todos los principales casos descritos en Lean Thinking estn los consultores de Shingijutsu. Gracias a la colaboracin con Shingijutsu, los expertos de Galgano han podido desarrollar experiencias formativas en Japn y en los Estados Unidos. En Italia y en Espaa estn asesorando a empresas industriales, servicios, hoteles, hospitales y entes de la Administracin Pblica.
8. Los lmites del libro

Los objetivos del libro indudablemente son ambiciosos: explicar las dificultades para aplicar la Lean Production y, ms ampliamente, los conceptos Lean y la verdadera esencia de este sistema. Con estos objetivos el libro tiene grandes lmites. De hecho, no trata el tema de los proveedores y el del desarrollo de productos, ambos profundamente integrados en la Lean Production. Para aprovechar todas las inmensas ventajas del mtodo Lean es necesario optimizar toda la cadena de suministros que, partiendo de la materia prima, llega al cliente final. Un ltimo lmite consiste en la superficialidad con la que se tratan las tcnicas principales. Otro tipo de tratamiento habra hecho muy pesado el contenido. Por otra parte, los textos referentes a las tcnicas no faltan y con este propsito se ha insertado una bibliografa bastante amplia.
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Considero que el verdadero objetivo del libro, ms all de los apuntados, es el de estimular la curiosidad de empresarios y directivos para profundizar en los temas tratados, con el objetivo de hacer cada vez ms creble una historia increble.
9. La estructura del libro

El presente libro tiene tres introducciones. La primera, que contiene este apartado, ilustra el contexto en el que se inserta el propio libro. La segunda introduccin est dedicada a explicar los significados de tres palabras fundamentales para comprender mejor los contenidos del libro. Estas palabras son revolucin, valor para el cliente y derroche. La tercera introduccin tiene el objetivo de demostrar la afirmacin que se encuentra en el ttulo, es decir, el aumento de la productividad que se obtiene con la aplicacin de la fabricacin Lean. Se cuentan tres casos de empresas americanas descritos con gran detalle en el libro ya citado Lean Thinking. Los contenidos fundamentales del libro se exponen en las tres primeras partes. En ellas se describen las tres revoluciones que se deben realizar para aplicar este tipo de fabricacin Lean. Las tres revoluciones requieren un cambio radical de la actitud mental de directivos y cuadros. En los ltimos treinta aos se ha demostrado la dificultad de este cambio. La ltima parte est dedicada a las sugerencias de carcter general para realizar una transformacin Lean. Completan el libro dos apndices y una bibliografa. El primer apndice aporta dos artculos de gran inters publicados en el volumen Becoming Lean de Productivity Press. El primero es una descripcin de la organizacin de Toyota por parte de un directivo americano que ha trabajado ms de diez aos en la empresa. El segundo es el fruto de las experiencias de otro directivo americano, con un pasado de los ms ricos en la
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direccin de procesos de transformacin Lean. Estos dos artculos enriquecen notablemente los contenidos del libro. El segundo apndice contiene una breve descripcin de las seis tcnicas que se consideran indispensables para aplicar la Lean Production. En muchas empresas de todo el mundo se ha credo que el conjunto de estas tcnicas, junto con el Just in Time, constituan el mtodo Lean. Este error ha impedido que este nuevo mtodo revolucionario fuese realmente comprendido. Finalmente, una amplia bibliografa aporta una relacin de libros en lengua espaola e inglesa sobre las temticas de la Lean Production.
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2. TRES SIGNIFICADOS FUNDAMENTALES
1. Premisa
Para comprender y aplicar en la empresa la Lean Production, Produccin Lean a partir de ahora, es esencial haber interiorizado los siguientes significados: significado de revolucin; significado de valor para el cliente; significado de derroche o muda. Ya hemos hecho alusin a la importancia del significado de revolucin para comprender la Produccin Lean y, consecuentemente, adoptar los mensajes indicados en el libro. Sin haber profundizado en este significado la lectura resultara mucho menos clara. El significado de valor para el cliente es el punto de partida ideal para poner en marcha el modelo de transformacin y partimos de la base de que es suficientemente conocido. En cambio, el significado de derroche est en la base de las argumentaciones del libro mismo. Por tanto, hemos hecho una breve descripcin de las distintas categoras en las que los derroches se pueden subdividir. Podemos decir que beneficio y derroche son como dos potencias o dioses contrapuestos que, desde lo alto de sus posiciones, observan las fatigas de los hombres de abajo que frecuentemente
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no son plenamente conscientes de que el verdadero xito se obtiene potenciando el primero y combatiendo el segundo.
2. Significado de revolucin
2.1. Premisa En el Diccionario de la Lengua Espaola la palabra revolucin tiene el significado de cambio profundo y radical. Esta palabra se utiliza en muchos campos, entre los cuales se encuentra el del orden social y el de la ciencia, por citar ejemplos de gran relevancia. El cambio que nos interesa concierne a un rea ms restringida, como son algunos importantes aspectos de la organizacin empresarial. Precisamente porque se est frente a un cambio profundo y radical, es muy difcil comprender el concepto de revolucin. Pero, dado que el libro desea explicar tres revoluciones, es muy importante tratar de la manera ms clara posible el significado del trmino. Con este objetivo hemos dedicado tres apartados a las caractersticas de una revolucin: Ver los rboles y no el bosque; Cambiar las prioridades; Cambiar las premisas de partida. Sobre la base de las aclaraciones realizadas, deber ser ms fcil comprender el significado de las tres revoluciones que se tratan en este libro. 2.2. Revolucin: ver los rboles y no el bosque La expresin ver los rboles y no el bosque es muy til para indicar el error fundamental de creer que un conjunto est cons-
TRES SIGNIFICADOS FUNDAMENTALES
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tituido por la suma de sus partes. Este error est muy difundido. El hecho de conocer y de tener en cuenta cada parte, no nos transmite el significado de todo el conjunto. Ms all de las partes individuales est, en efecto, el conjunto o, en palabras ms tcnicas, el sistema. Comprender el significado de cada parte, no quiere decir que se haya comprendido el significado del sistema con todas sus interacciones y todo lo que est ms all de las partes individuales. En el sistema hay un contenido sinrgico que no es ajeno al examen de las partes aisladas. Pasar de la comprensin de los rboles a la comprensin del bosque requiere un salto muy difcil, un cambio radical en el enfoque con el que consideramos la realidad que nos rodea. Realizando este salto es cmo llegaremos a comprender la realidad. Pasar de la visin de los rboles a la del bosque supone una revolucin. Es posible tambin servirse de otro ejemplo: los ingredientes de una tarta. Si damos los mismos ingredientes, absolutamente iguales en clase y cantidad, a diez cocineros, obtendremos diez tartas distintas. Podemos decir que los ingredientes por s solos no hacen la tarta. Las tcnicas de la Lean no hacen la Lean. 2.3. Revolucin: cambiar las prioridades El cambio de las prioridades que guan las decisiones y la accin es ciertamente el fenmeno que mejor aclara el significado de revolucin. Ninguno mejor que un emprendedor comprende la importancia del concepto de prioridad. Es una de las principales caracte-
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rsticas del empresario, concentrarse sobre las prioridades con el fin de obtener resultados relevantes. La importancia de las prioridades se debe a la existencia de una ley universal, llamada tambin ley de Pareto: en cada situacin o fenmeno hay pocos factores importantes, y muchos otros que, incluso puestos juntos, tienen un peso marginal. Uno de los ejemplos ms significativos de cambio de prioridad en el campo empresarial, nos viene dado por la aplicacin de la Calidad Total (CT). Esta concierne a una revolucin iniciada en el mundo occidental hace cerca de veinte aos, pero ya casi completamente asumida. El descubrimiento, y por lo tanto la aplicacin de la Calidad Total, ha llevado a la superacin de la prioridad beneficio para pasar a la prioridad cliente. Con la Calidad Total el cliente se convierte en el foco o centro de todas las actividades empresariales. Exagerando un poco, pero en todo caso dando en el blanco, antes de la introduccin de la CT el cliente era un mal menor al que, con nuestros conocimientos y nuestros know-how, debamos darle nosotros las respuestas, sin gran conexin con el verdadero inters del cliente. Eran los planificadores los que saban lo que quera el cliente: el cliente debe estar tranquilo, nosotros sabemos qu debemos darle. El hecho fundamental del nuevo planteamiento de la calidad ha sido la necesidad de concluir una verdadera y autntica revolucin en el enfoque de las actividades empresariales. Podemos decir que para asimilar esta revolucin han sido necesarios de diez a quince aos desde que, en los inicios de los ochenta, llegara a Occidente el mensaje de la Calidad Total. Quin pone en duda que la satisfaccin del cliente es la referencia fundamental para la empresa y que esta satisfaccin debe ser continuamente monitorizada con el objetivo de elevar continuamente su nivel?
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Concepto de revolucin Superar las partes para ver el sistema Cambiar las prioridades Cambiar los planteamientos de base 2.4. Revolucin: cambiar los planteamientos de base Los planteamientos de base se definen como la manera profunda de ver el mundo que nos rodea. Son implcitos e inconscientes. Se forman con el tiempo y determinan gran parte del comportamiento que podemos observar en la empresa. Ejemplo de un planteamiento de base ante de la introduccin de la Calidad Total: Los proveedores son adversarios y la relacin con ellos slo puede ser de enfrentamiento. Los planteamientos de base no son objeto de confrontacin o debate y, por consiguiente, son muy difciles de cambiar; ellos representan el aspecto ms profundo de nuestra cultura. Ponerlos en entredicho desestabiliza temporalmente nuestro modo de ver las cosas, liberando grandes cantidades de ansiedad. Los planteamientos de base guan nuestro comportamiento. Normalmente operan como filtros silenciosos sobre lo que se percibe o se piensa en la empresa. Si el ambiente externo cambia y son necesarias nuevas respuestas, es posible que estos cambios no se perciban o, admitido que lo sean, la empresa no es capaz de cambiar a causa de rutinas ya arraigadas por los pasados xitos. Ver el mundo que nos rodea, con nuevos planteamientos, requiere un cambio radical en la manera de ver los problemas y de resolverlos.
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De nuevo, consideramos til el caso de la Calidad Total. La aplicacin de este enfoque de gestin requiere un cambio de 180 grados en los planteamientos tradiciones, en la medida en que los planteamientos anteriores a la Calidad Total eran exactamente lo contrario de los de la Calidad Total. El planteamiento de base que concierne a los proveedores se convierte en: Los proveedores son un recurso. Hay que alcanzar una relacin de socios con el mayor nmero posible de proveedores. Pongamos otros dos ejemplos de cambio en los planteamientos de base en el caso de la Calidad Total: Nosotros somos ms expertos que nuestros clientes y conocemos mejor que ellos cules son sus necesidades. Debemos tratar de conocer en profundidad las necesidades de nuestros clientes. Es el cliente el que dice la ltima palabra. El planteamiento ms eficaz para obtener altos niveles de calidad y costes bajos es la prevencin y no la inspeccin
La calidad se controla con inspecciones adecuadas
2.5. Comentario Como ya hemos dicho en la premisa, las consideraciones que hemos examinado del significado de revolucin son necesarias para comprender en todo su alcance qu es realmente la Produccin Lean. El paso a dar, y quizs la palabra salto es todava ms apropiada, es muy difcil y esto explica por qu la historia de la que hemos hablado resulta tan increble.
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Como veremos, debemos cuestionar nuestras creencias ms arraigadas y proceder contra el sentido comn tradicional y aceptar cosas que van contra la intuicin.
3. Significado de valor para el cliente

El significado de valor para el cliente y su correcta definicin constituyen dos aspectos fundamentales para el xito de una empresa. Estos dos aspectos estn fuera de los objetivos de este libro. Aqu nos limitamos a algunas breves consideraciones. Significado de valor Por qu tipo de razones un cliente decide adquirir un producto o un servicio de un proveedor y no de otro? La respuesta es tan simple como la pregunta: porque piensa recibir un valor mayor de un proveedor que del otro. Algunos expertos como Peter Drucker, Philip Kotler y Michael Porter han dado definiciones muy similares, que convergen en el siguiente significado: El valor est representado por las capacidades de satisfacer las exigencias del cliente con un determinado precio y en un cierto momento. Bradley T. Gale1, experto en la teora del valor, ha partido de esta afirmacin y ha construido una definicin ms estructurada introduciendo dos conceptos fundamentales: 1. El cliente compara siempre la calidad del producto y del servicio a los competidores presentes en el mercado: de
Managing Customer Value, Free Press, 1994.
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hecho, no tiene sentido hablar de valor sin evaluar la competencia. 2. El cliente combina la percepcin de la calidad del producto y del servicio con la percepcin del precio pagado: es la combinacin de estos factores lo que determina el valor. Definicin de valor La empresa industrial aade valor a las materias primas y/o a los semielaborados que transforma para obtener los productos que se entregan a los clientes. El producto, al que normalmente viene unido tambin un servicio, contiene un cierto valor. En el concepto de valor est implcito el de recursos. El valor se obtiene introduciendo recursos en las diversas fases que se desarrollan para llegar al producto/servicio que se entrega al cliente. Estos recursos son de tipo material y no material. Los materiales son los ms conocidos (materias primas, mano de obra, energa, etc.). Entre los no materiales es particularmente importante el de la creatividad. La definicin del valor de los productos quer se dan a la propia clientela es una de las mayores responsabilidades de una empresa. El planteamiento ms correcto es definir este valor desde el punto de vista del cliente. Pero, en la realidad, viene distorsionado frecuentemente por el poder de los sectores empresariales, por las tecnologas e instalaciones ya existentes. Prevalece el product out en vez del market in, con efectos negativos para la empresa. Como afirman Womack y Jones en el libro ya citado, la cuidadosa definicin del valor representa el primer y esencial paso hacia la organizacin Lean. Suministrar el producto o el servicio errneo es derroche. Los ejemplos citados por los autores son muy tiles para comprender tanto el significado como para saber afrontar el problema de la definicin del valor para una empresa determinada.
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El instrumento clave para este objetivo es la Quality Function Deployment, una de las tcnicas que hacen de corolario de la Calidad Total, todava poco conocida y an menos practicada por las empresas. En el segundo apndice se expone una breve presentacin de esta tcnica.
4. El significado de derroche
4.1. Premisa La definicin de derroche es bastante simple: cualquier actividad desarrollada por una empresa que consume recursos y no produce valor para el cliente. En el libro usaremos el trmino japons para derroche: muda, tanto porque muchas empresas utilizan el trmino, incluso fuera de Japn, como porque su sonido inusual llama mejor la atencin sobre el hecho anmalo de derroche. La entidad de los muda existentes en una empresa es enorme si se cree en los resultados obtenibles con la caza de los muda citados por nosotros en la primera introduccin. La Produccin Lean no es otra cosa que el resultado de una potente caza del muda, nunca concebida antes. En las pginas que siguen describiremos las siete categoras de muda definidas por Ohno para las plantas industriales y las mismas categoras referidas a las oficinas. Citaremos tambin las nueve categoras segn la Canon y las dos de Womack y Jones.
4.2. Los siete derroches o muda de Ohno Ohno ha determinado siete derroches o muda, como se ve en el esquema siguiente.
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Sobreproduccin Tiempo Defectos
MUDA
Movimientos
Transportes
Inventario
Prdidas en los procesos
Para cada uno de los siete tipos de muda hemos realizado algunas aclaraciones. Muda de sobreproduccin El muda de sobreproduccin se manifiesta cada vez que la produccin no responde a la demanda, es decir, cuando se realizan piezas no demandadas por el mercado, o en cantidades superiores, o en periodos en los cuales no hay demanda. Esta eleccin comporta una utilizacin anticipada de recursos empresariales. Adems, como consecuencia, es necesario disponer de almacenes o reas en el interior de las naves que contengan los productos acabados en espera de su comercializacin. Frecuentemente se llega al muda de sobreproduccin a causa del sentido de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre en almacn productos acabados, buscando de esta manera no perder clientes, minimizando su espera.
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Adems puede suceder que los encargados, queriendo evitar la falta de produccin debida a las paradas de las mquinas, a los desechos y al absentismo, se sientan justificados para producir ms de lo necesario. A veces, de hecho, est arraigada la idea de que se debe producir cuanto ms mejor, sin tener en cuenta la velocidad a la que funciona el proceso o la lnea siguiente. La eleccin de sobreproducir est a menudo ligada tambin a la necesidad de amortizar los costes de las instalaciones. De hecho, frecuentemente sucede que stas se renuevan con otras ms modernas, ms costosas y capaces de volmenes de produccin mayores debido a su elevada automatizacin. Este hecho lleva a aumentar la produccin con el objetivo de emplear al mximo las maquinarias y obtener de ellas una utilizacin completa. Segn Ohno, la sobreproduccin es el peor de todos los muda. En cualquier caso, se deben hacer consideraciones especiales para los productos estacionales. Muda por prdidas de tiempo El muda por esperas se produce cada vez que un operario no desempea ningn trabajo, permaneciendo a la espera. Las causas pueden ser mltiples y van desde la falta de entrega de material por parte de los proveedores, o del almacn, hasta las averas. Tambin la necesidad de llevar a cabo un mantenimiento extraordinario es una causa de espera inactiva para el operario. Por otra parte, sin embargo, las causas no son slo ocasionales como las citadas, sino que pueden ser tambin sistemticas. Basta pensar en un operario que, despus de haber cargado la mquina, espera a que sta haya terminado el proceso para despus extraer la pieza. Otro posible muda de tiempo se manifiesta en las mquinas automticas que tienen elevados volmenes productivos. A menudo sucede que se decide que una persona vigile estas mquinas para evitar que posibles defectos, si no se detectan rpi-
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do, causen daos en la propia maquina y una cantidad no despreciable de piezas defectuosas. Tambin este es un ejemplo de un muda de tiempo en la que la nica tarea del operario es observar el funcionamiento de la maquinaria. Muda por transporte En un establecimiento productivo se desarrollan numerosas actividades de transporte con diversos tipos de maquinaria. Es conveniente tener presente que estas actividades no crean valor aadido. A veces pueden incluso causar defectos o daos. Un inteligente examen de los transportes que se realizan, lleva a una continua reduccin de los mismos. Evidentes formas de muda son las cintas transportadoras y los transfers. El muda de transporte es lo ms engaoso que puede minar la productividad de una seccin productiva, ya que: 1. Es frecuentemente subvalorado a pesar de que los operarios malgastan una parte importante de su tiempo en la bsqueda y transporte de materiales en bruto, semielaborados y productos acabados. 2. Es considerado un muda inevitable y en cuanto tal, no se pone en discusin. Los transportes son muda debido principalmente a: 1. diseo inadecuado de las fbricas. 2. espacios ocupados por las lneas de produccin, excesivos respecto a las necesidades reales. 3. provisin de materiales en stock, embalados en contenedores en cantidades excesivas y no acordes con las que finalmente se utilizan. 4. organizacin del trabajo que no prev secuencias precisas de maquinaria e instalaciones especficamente dedicadas a la optimizacin de los transportes internos.
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Muda de los procesos En el proceso de produccin a menudo se realizan operaciones que ocultan el muda. Esto est unido a una planificacin imprecisa de las diversas fases y a una tecnologa inadecuada de las instalaciones. Evitar el muda de proceso es posible tratando de eliminar aquellas actividades que no aaden valor, tales como: Fases que, aun modificando el producto, no se reconocen como valor aadido por el cliente final. Se puede tomar como ejemplo la realizacin de una pieza que puede obtenerse mediante una secuencia de corte seguida de una de control y acabado. Esta ltima es necesaria para eliminar las rebabas indeseadas producidas eventualmente por una hoja desgastada durante la operacin de corte. Este proceso puede ser modificado porque conlleva un muda: de hecho, se tendra una reduccin de los despilfarros previendo un sistema peridico de mantenimiento y sustitucin de la hoja, de tal manera que no haga necesaria la operacin de acabado final para eliminar las rebabas de fabricacin. Fases aadidas para poner remedio a las fases precedentes no optimizadas. Pinsese, por ejemplo, en la necesidad de prever fases de control a lo largo del proceso con el objetivo de asegurar de la calidad de las piezas en elaboracin. Esta actividad intil se desarrolla normalmente en muchas fases del proceso de produccin, sin afrontar el problema de la calidad desde la raz. Fases que no son necesarias para obtener las prestaciones tcnicas requeridas al producto: trabajos innecesarios o redundantes. Un ejemplo de fase intil puede ser prever la presencia humana para cambiar las piezas acabadas en la mquina y apilarlas en contenedores a propsito para ello.
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La solucin a este muda es la de aprovechar la fuerza de gravedad, diseando un sistema de expulsin de las piezas que, gracias a l, vayan a apilarse automticamente en el recipiente deseado. Muda de inventario Por el trmino de inventario se entiende todo lo que permanece parado a la espera de un evento, que puede ser: una elaboracin posterior, en lo que se refiere a las materias primas as como a las semielaboradas; la venta, en lo que se refiere a los productos acabados. Por lo tanto, se trata de un tiempo durante el que no se aade a las piezas ningn tipo de valor. Los inventarios, en cada fase del proceso, no crean valor y, por lo tanto, son muda (productos acabados, semielaborados, componentes y cualquier tipo de material). Por el contrario, hacen aumentar los costes ocupando espacio, requiriendo instalaciones, transportadores y almacenes. El material puede empeorar su calidad y volverse obsoleto. El stock es como una droga. Cuando es alto no existe estmulo para afrontar problemas de todo tipo como una calidad defectuosa, maquinaria parada y absentismo. Muda de movimientos A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movimiento. El trabajo til es aquel particular tipo de movimiento que produce valor. En cambio, los movimientos improductivos pueden ser subdivididos en desplazamientos y acciones improductivas. Los desplazamientos pueden hacerse necesarios debido a un mal diseo de las instalaciones o a estructuras sobredimensionadas intilmente.
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Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de un estudio ergonmico de los puestos de trabajo. Es necesario no pasar por alto el hecho de que los movimientos intiles pueden revelarse incluso dainos y causa de accidentes laborales para los trabajadores. En muchas ocasiones, el muda de movimiento se pone en evidencia por el indicador que podramos llamar contenido de trabajo. ste puede calcularse como la relacin entre el tiempo efectivamente empleado en el aumento de valor y el tiempo total de la operacin. Por ejemplo: un trabajo que se desempea por un operario en 10 minutos y est constituido por 6 minutos de trabajo y 4 minutos de movimiento para coger las herramientas necesarias, tiene un contenido de trabajo igual al 60 %. Muda de productos defectuosos La presencia de defectos en los trabajos y en los productos es una gran fuente de despilfarro y se llama muda de los desechos / reelaboraciones. Los costes producidos por no alcanzar los estndares de calidad requeridos, conllevan grandes cargas para la empresa ya sea en trminos econmicos o de imagen. Los defectos hacen la produccin ms lenta e incrementan el lead time. Puede suceder que una pieza defectuosa, debido a la falta de un sistema de control, no se identifique como tal y sufra todo el proceso de fabricacin. Esto hace que se empleen recursos en una pieza que, en todo caso, despus ser descartada. En el caso de mquinas automticas de alta velocidad este riesgo es todava ms grande, De hecho, en ausencia de un dispositivo de bloqueo, stas pueden producir un elevado nmero de piezas defectuosas antes de que sean detenidas por el operario. Los costes del muda de los desechos son ingentes porque para poder reparar las piezas defectuosas es necesario dotar a la
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estructura no slo de recursos adecuados, sino tambin prever los sistemas de transporte que permitan el movimiento de dichas piezas. Pinsese, adems, en el caso en el que los defectos no sean identificados en la fbrica, sino por el cliente. Los costes crecen exponencialmente, porque es necesario introducir una estructura capaz de gestionar las reclamaciones, soportar los gastos derivados de las reparaciones, del desembalaje, del reembalaje y de la entrega. Es necesario no olvidar de cara a los clientes, la imagen negativa que resulta de ello. 4.3. Los muda en las oficinas En la tabla que sigue mencionamos algunos ejemplos de muda en las oficinas
Muda 1. Excesiva produccin Ejemplos en las oficinas Hacer copias de un documento que no ser jams utilizado; suministrar copias de un informe a personas que no lo han solicitado y que no lo leern; elaborar cantidades ingentes de documentos que despus esperarn sobre la siguiente mesa o puesto de trabajo. Esperar la firma de aprobacin de un documento, esperar informacin de un documento o de un mdulo que se encuentra en el archivo (debido a ausencias por enfermedad u otros motivos, etc.); esperar la reparacin del ordenador, fotocopiadora, etc., para poder desempear un trabajo; esperar a otras personas antes de iniciar una reunin. Material de escritura y suministros para las oficinas, facturas no elaboradas; pedidos en espera de ser entregados a la produccin. Desplazarse desde de la mesa a la fotocopiadora. Buscar un documento sobre la mesa de un colega.
2. Esperas
3. Inventario
4. Movimientos
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(Continuacin) Conseguir documentos que deberan estar al alcance de la mano. 5. Defectos Corregir errores en los documentos; archivar documentos en el sitio equivocado; gestionar reclamaciones respecto al servicio; errores causados por informaciones equivocadas o poco claras. Desplazar documentos de un sitio a otro, desplazar material de escritura desde o en un rea de almacenamiento. Solicitar firmas de aprobacin mltiple de personas cuya autorizacin es superflua; recoger datos que no son utilizados o mirados por ninguno; solicitar intiles o duplicados registros de datos; escribir manualmente cundo es posible utilizar un ordenador; realizar copias de un documento cuando un archivo en filas es suficiente.
6. Transporte
7. Proceso
4.4. Los nueve muda de Canon La sociedad japonesa Canon utiliza una clasificacin ms amplia de muda, que puede ser utilizada tambin en las empresas de servicios. Nos limitamos a relacionar estos mudas
Muda Inventario en curso Desechos Instalaciones Compras Naturaleza del muda Tener reservas de artculos no necesarios en el momento. Produccin de artculos defectuosos. Mquinas desocupadas, paradas, excesivo tiempo de puesta en marcha. Excesivas inversiones para las actividades requeridas.
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(Continuacin) Muda Personal indirecto Planificacin Recursos humanos Naturaleza del muda Personal en exceso debido al sistema imperfecto de gestin del personal indirecto. Producir con ms funciones de lo necesario. Utilizar personal para labores que pueden ser mecanizadas y realizadas por personal menos especializado. No trabajar segn el estndar de trabajo. Lentitud al consolidar el estandard de una una nueva actividad.
Movimiento Puesta en marcha de actividad nueva
4.5. Los muda de Womack y Jones En su libro Lean Thinking, los autores hacen una divisin de los muda muy til para las acciones que pueden ser dirigidas en el tiempo: a) actividades que no crean valor pero que mientras permanezcan las actuales tecnologas e instalaciones productivas, son inevitables (muda de Tipo Uno); b) actividades que no crean valor y que pueden ser eliminadas de golpe (muda de Tipo Dos). Es evidente que para intervenir sobre los muda de Tipo Uno son necesarias acciones a medio, y en ciertos casos a largo plazo, pero los resultados que se pueden obtener son increblemente altos.
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3. ALGUNOS CASOS DE TRANSFORMACIN LEAN
1. Premisa
El mejor modo para aclarar los grandes resultados que se obtienen con la caza del muda es el de examinar casos concretos de aplicacin del modelo Lean que, como ya hemos dicho en la premisa, es el Sistema de Produccin de Toyota. Algunos otros casos se describen en el libro Lean Thinking, ya citado. En los apartados que siguen hemos referido una sntesis de tres de estos casos. Estamos particularmente agradecidos a los autores por haber autorizado la insercin de estos datos en el presente volumen. Caso Lantech El caso se refiere a una empresa media americana con una plantilla de cerca de 300 personas: Lantech, productora de mquinas para envolver pals con un film de plstico. En 1991 la empresa tena un balance en nmeros rojos y el empresario puso en marcha la transformacin Lean. En tres aos la empresa duplica la productividad y las ventas. Caso Wiremold El segundo caso es ms complejo y concierne a una empresa americana de cerca de 1.700 personas que produce material elctrico. En 1991 la empresa estaba en una profunda crisis. La transformacin Lean realizada en cinco aos, supuso duplicar las
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ventas por dependiente y el beneficio operativo se multiplic por 6. Caso Pratt & Whitney Con el tercer caso pasamos a una gran empresa., Pratt & Whitney, tambin americana, lder mundial en la produccin de motores para aviones: la descripcin se centra sobre un aspecto concreto que denominaremos la caida de un monumento. Eliminando un gran complejo de rectificacin del coste de 160 millones, se duplic la productividad. En el libro de Womack y Jones se citan igualmente con gran detalle otros dos casos. El primero concierne a una empresa alemana: Porsche. El segundo a una empresa japonesa: Showa. Se mencionan tambin otros ejemplos de manera ms sinttica.
2. El caso Lantech
2.1. La empresa y su entorno Lantech (abreviatura de Lancaster Technologies) naci en el ao 1972 para explotar una brillante idea de Pat Lancaster. La idea fue la de realizar un dispositivo que envolviese los pals de mercanca extendiendo sobre ellos un filme de plstico, con el fin de que pudieran enviarse fcilmente de una instalacin a otra en un mismo sistema productivo o a mayoristas y detallistas, si se trataba de productos acabados. En aquel tiempo los productores y distribuidores utilizaban mucho la envoltura tradicional de retractilado, que supona envolver en sacos de plstico los pals cargados de mercanca y su retraccin a medida mediante el paso por un horno. Pat Lancaster patent su invento y las patentes eran tan amplias y genricas como para permitirles eludir la competencia durante aos. De lo nico que tena necesidad era de un mercado. ste le vino dado por la crisis energtica mundial de 1973,
ALGUNOS CASOS DE TRANSFORMACIN LEAN
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que empez justo en el momento en el que l haba completado su primera mquina retractiladora, realizada a mano. Con el aumento vertiginoso del coste de la energa, el ahorro de energa y plstico que su tcnica permita favoreci una ventaja aplastante, en comparacin con el tradicional. La sociedad creci continuamente y alcanz en 1988 la facturacin de 43 millones de dlares con 266 trabajadores. 2.2. La prdida del monopolio En el ao 1989 Lantech pierde una causa por violacin de la patente y as se abre el mercado a otros productores. Los precios de los competidores hicieron disminuir las posibilidades de Lantech. Las ventas se volvieron estacionarias y el empresario decidi que era necesario un nuevo enfoque del negocio. 2.3. El nuevo proceso de produccin Entre las diversas medidas para superar la crisis, se introdujo un nuevo proceso productivo denominado Max-Flex. La idea era la de reducir drsticamente los tiempos de produccin creando con anticipacin stocks de los componentes ms solicitados (carretillas portarrodillos, mesas giratorias, mdulos de control) para despus utilizarlos en combinaciones distintas para realizar rpidamente mquinas completas que fueran conformes a las especificaciones de los clientes una vez confirmado el pedido. El objetivo era superar la desventaja del precio de Lantech prometiendo una entrega ms rpida de mquinas personalizadas. En efecto, el lead time disminuy de 16 a 4 semanas. Las consecuencias de este nuevo sistema de produccin fueron muy negativas y pueden resumirse as:
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1. Nuevo sistema MRP y necesidad de un nuevo centro de clculo. 2. Creacin de un nuevo almacn por el aumento de los stocks. 3. Aumento en el almacn de las piezas defectuosas. 4. Creacin de nuevos solicitadores. 5. Enorme aumento de los costes. A finales de 1991 los pedidos comenzaron a disminuir por primera vez y la empresa tuvo balance negativo. 2.4. La entrada de un nuevo dirigente En marzo de 1992 entra Ron Hicks como vicepresidente de operaciones. Hicks provena de la Danaher Corporation donde haba aprendido los principios Lean a travs de implementaciones de Shingijutsu. Ron Hicks se puso rpidamente al trabajo con un proyecto simple: diferenciar los cuatro tipos de mquinas bsicas que utilizaba el sistema productivo dividido en secciones y organizados por lotes de Lantech, eliminar todos las secciones productivas, crear una clula de produccin para cada tipo de mquina (cuatro en total) y posteriormente adecuar en el interior de una clula todas las actividades requeridas para producir una mquina, para ejecutarlas en un flujo continuo. En una semana, se cre un nuevo flujo, segn se representa en el esquema siguiente. Se definieron los tiempos estndar y se hicieron visibles en el puesto de trabajo. Las mquinas para la produccin fueron adaptadas a las nuevas exigencias de equipos rpidos. En otoo de 1992 el conjunto del sistema productivo de Lantech haba pasado de una produccin en lote a una produccin con un flujo unitario.
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Corte
Fabricacin mecnica
Soldadura
Pintura
Cinta para el embalaje final
Acoplamiento con la mesa giratoria, test y envo
Ensamblaje del portarrodillo
Ensamblaje del mdulo de control
2.5. Los resultados No se mencionan aqu los cambios en la gestin de los pedidos y en la planificacin. Nos limitamos a indicar los resultados.
Lotes/1991 Tiempo de desarrollo de una nueva familia de productos Horas de mano de obra por mquina Espacio de produccin por mquina Defectos por mquina no advertidos Valor en dlares del inventario de semielaborados y productos acabados (*) Tiempo de produccin Lead time de entrega 3-4 aos 160 Flujo/1995 1 ao 80
100 55 Pies cuadrados Pies cuadrados 8 0,8
2,6 millones 16 semanas 4-20 semanas
1,9 millones 14 horas-5 das 1-4 semanas
(*) Ntese que las ventas se duplican en el periodo considerado. Si se hubiese mantenido constante la relacin inventario/facturado de Lantech en 1995, se habra tenido un inventario por 5,2 millones de dlares.
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Es necesario sealar que toda la transformacin fue realizada con inversiones cercanas a cero. El efecto de la transformacin sobre los clientes ha sido excepcional. La cuota de mercado ha pasado del 38 % en 1991 al 50 % en 1994. 2.6. Los ltimos resultados La revista Business First del 2 de noviembre de 2000, en el artculo Going Lean, cuenta que Lantech en los ltimos seis aos ha aumentado la productividad en un 1 % al mes.
3. El caso Wiremold
3.1. La empresa y su entorno Wiremold produce y vende productos de baja tecnologa: bandejas de cableados que conducen complejas combinaciones de cables elctricos; instalaciones de voz y cables para la transmisin de los datos en los edificios; dispositivos de proteccin elctrica, tales como la proteccin contra sobrecorrientes y estabilizadores de corriente, que protegen los delicados sistemas electrnicos de las fluctuaciones de la corriente de alimentacin. En 1991 la empresa estaba en una profunda crisis: ventas en disminucin y ningn beneficio. En septiembre de aquel ao llega un nuevo presidente: Art Byrne.
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3.2. La figura de Art Byrne Art Byrne provena del grupo Danaher, donde haba gestionado a partir de 1986 ocho empresas y haba visto sobre el terreno a los consultores de Shingijutsu. Los resultados obtenidos por Byrne en estas empresas, con la ayuda de los consultores, son espectaculares. En 1991 pasa a Wiremold.
3.3. La situacin encontrada en Wiremold De forma resumida, la situacin era la siguiente: enfoque clsico por lotes, tanto en produccin como en las actividades de gestin de pedidos y desarrollo de productos; tiempo de recorrido, de la materia prima al producto final: de 4 a 6 semanas; time to Market: de 2 aos y medio a 3 aos incluso an cuando se tratase de simples reparaciones de productos ya existentes. La valoracin inmediata de Byrne: era posible realizar la misma facturacin con la mitad de personal y la mitad de espacio.
3.4. La nueva estructura y la disminucin de personal Byrne decidi reducir la plantilla de la empresa en un 30 % mediante baja voluntaria incentivada. Despide a los directivos considerados incapaces de aceptar el nuevo sistema. Todo esto se realiz en treinta das y en el mismo periodo fue puesta a punto la nueva estructura basada en el equipo de producto.
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Una vez aligerada la plantilla, Byrne se compromete a no despedir a nadie ms de cara a las actividades de mejora que seran iniciadas enseguida. 3.5. Ensear a las personas a ver Art Byrne haba aprendido en Danaher que el mximo responsable de la empresa debe dirigir personalmente las actividades de mejora iniciales. Segn Byrne es un error delegar en otros directivos. stos continan gestionando segn las antiguas lgicas basadas en los indicadores tradicionales. Los grandes cambios requieren grandes actos de fe, sobre todo cuando la intervencin parece contraria al sentido comn. Byrne dirige personalmente las sesiones de adiestramiento iniciales seguidas de ejercicios prcticos de Kaizen de tres das de duracin. l llev por consiguiente a sus gerentes a travs del camino de la vergenza en la fbrica, en la planificacin y en las ventas, para poner de manifiesto los grandes muda existentes. Byrne declara: Haba muda por todas partes y mis directivos conseguan verlo ahora. Les dije que deban transformar todos los procesos, incluido el desarrollo de los productos y la gestin de pedidos, en un flujo continuo y que deban aprender a aplicar las tcnicas pull. 3.6. El inicio de las actividades de mejora Se realizan centenares de semanas Kaizen que implican prcticamente a todo el personal. El criterio general es que los resultados pueden ser obtenidos en tiempos rpidos segn el dicho: si no consigues obtener una mejora relevante en tres das significa que has cometido alguna equivocacin.
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3.7. Recrear la organizacin productiva Byrne trastoca la organizacin productiva. Elimina las barreras interfuncionales con la creacin del equipo de producto para cada una de las seis familias del producto. Se eliminaron: los grupos de aprovisionamiento, produccin y programacin correspondientes a la actividades operativas; la oficina de ingeniera; las islas del proceso (estampacin, etc.). Asignando el personal a los equipos de producto citados. A stos se les suministran todos los recursos necesarios para la produccin. Por ejemplo, para los Tele-Power, fueron elegidos en su totalidad, los jefes de equipo, los planificadores del producto, los proveedores, los ingenieros de produccin, los supervisores de produccin y los miembros de produccin. A todos se les situ en la fbrica, en las inmediaciones de las maquinarias recolocadas que producan los polos en las clulas, trabajando a flujos unitarios. La nueva organizacin inicialmente fue un shock para los ingenieros y mandos intermedios, habituados a trabajar en las oficinas y acostumbrados a verse de forma bien distinta a la gente de fbrica. La reasignacin a los equipos de producto se revel tambin un shock incluso para los especialistas de proceso que trabajaban en las islas de proceso. 3.8. El clculo de los costes y los objetivos Con los nuevos equipos de producto los costes podan ser asignados directamente. Por ejemplo, para el Tele-Power, ms del 90 % de los costes relativos a la produccin se volvieron especficos de este producto.
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A cada equipo de producto se le dio un tabln con algunos indicadores simples: productividad del equipo (expresada como ventas por trabajador); servicio al cliente (expresado como porcentaje de productos entregados en los tiempos previstos); rotacin de los stocks; calidad (expresada como nmero de errores). Los objetivos que se asignaron a cada equipo fueron: reducir los defectos, relevantes para el indicador de calidad, el 50 % cada ao; aumentar la productividad, expresada como ventas por trabajador cuantificadas en dlares estables, el 20 % cada ao; entregar el 100 % de los productos exactamente en el plazo previsto; llevar la rotacin de los stocks a un nivel mnimo de 20 veces al ao; aumentar la cuota de beneficio redistribuido en los salarios al 20 % de los salarios netos.
3.9. Volver a crear el sistema de desarrollo del producto Se volvieron a examinar los treinta productos en desarrollo, descubriendo que la mayor parte no soportaba ningn negocio especfico. Como sucede a menudo en las organizaciones funcionales, los ingenieros de Wiremold haban perdido el contacto con la realidad, llegando a invertir recursos notables en programas de desarrollo que incluan innovaciones tecnolgicas ingeniosas, muy
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interesantes para ellos, pero completamente ajenas a las necesidades reales del negocio empresarial y de los clientes. Para cada programa considerado digno de continuacin, se adjudic un equipo de tres personas: una persona de marketing, un ingeniero proyectista, un ingeniero de produccin. Definidos someramente los productos supervivientes, se constituyeron equipos interfuncionales para llegar al proyecto de detalle. Hacia el final del proceso de planificacin el equipo se situaba fsicamente en la fbrica para la estandarizacin de las operaciones y la definicin del proceso productivo. A mediados de 1992 Wiremold estaba preparada con su primer producto creado con el nuevo sistema. Haban sido necesarios slo seis meses y el coste de las instalaciones era slo el 60 % del previsto en el presupuesto y basado en la experiencia. 3.10. El proceso de gestin de los pedidos Como en muchas realidades que trabajan por lotes, tambin en Wiremold la entrada de los pedidos y el envo estaban separados de la produccin fsica. Se supona que una programacin principal del sistema MRP, basada en las previsiones del mercado, poda asegurar la disponibilidad en enormes depsitos centralizados, de un nivel de reservas de producto acabado tal como para considerar que cualquier pedido pudiera ser procesado y suministrado gracias a ellas. En teora se necesitaba casi una semana para procesar y despachar un pedido si exista la completa disponibilidad en el almacn. Debido a que la mayor parte de los pedidos tena alguna posibilidad de ser suministrado en un segundo plazo, nacan en el sistema muchas fuentes de errores. Despus de que una serie de equipos de Kaizen examinaron la serie completa de actividades (desde la llegada del pedido de envo), fue posible acortar el tiempo entre la llegada del pedido y la entrega, de una semana a menos de un da.
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3.11. Los resultados

Wiremold con la gestin Lean 1990 Ventas por trabajador (en millares de $)* Tiempo necesario para la produccin de un producto medio Tiempo de desarrollo de un nuevo producto Nmero de proveedores Rotacin de los stocks Espacio necesario (indicador) Ventas (indicador) Beneficio operativo (indicador) Beneficios distribuidos (% de los salarios netos) 90 1995 190
4-6 semanas 1-2das 3 aos 320 3,4 100 100 100 1,2 3-6 meses 73 15,0 50 250 600 7,8
(*) Ntese que el grado de integracin vertical de Wiremold ha aumentado sensiblemente desde el momento en el que la produccin de componentes como cables multihilo o enchufes elctricos se ha llevado al interior. El valor creado por trabajador ha crecido, por lo tanto, todava ms si se considera la porcin del flujo de valor directamente gestionada por Wiremold.
4. El monumento Pratt & Whitney

4.1. Pratt & Whitney Esta sociedad, lder mundial en la construccin de motores para aviones, alcanza, en junio de 1991, el rcord histrico de produccin mensual. La sociedad tena en aquel ao 51.000 trabajadores. En aquel momento, como consecuencia del final de la Guerra Fra el mercado entra en recesin. En 1992 la sociedad tiene prdidas por valor de 283 millones de dlares.
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En 1993 se alcanza el mnimo en los pedidos de motores civiles: 364 respecto a los 1.662 de 1989. 4.2. La entrada de un nuevo vicepresidente en las actividades operativas En junio de 1991 Mark Coran es transferido desde otra empresa del grupo y toma posesin de un puesto en Pratt & Whitney como vicepresidente de operaciones. Coran haba tenido contacto con los principios Lean a travs de Art Byrne y los consultores de Shingijutsu. Decidi aplicar estos principios para salvar la Pratt & Whitney. 4.3. El caso del monumento para la rectificacin de las palas de las turbinas En el libro de Womack y Jones se dedican al caso cincuenta pginas. Aqu nos limitamos a describir la demolicin de un monumento. La definicin de monumento es la siguiente: 1. Mquina demasiado grande para ser desplazada. 2. Caractersticas que exigen una produccin en lotes. 3. Gran velocidad productiva y muchas funciones. El trabajo desarrollado por el monumento en cuestin est en relacin con la rectificacin de las palas de las turbinas. 4.4. La rectificacin de las palas de un motor a reaccin El mecanizado se realizaba con un gigantesco complejo de doce centros de rectificacin, hecho construir en Alemania por Hauni-Blohm. Valor 160 millones.
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El objetivo: dar un salto adelante hacia la tecnologa respecto a los propios competidores. La idea era simple: automatizar completamente la rectificacin del fondo de las palas de la turbina, utilizando la maquinaria ms rpida y sofisticada existente en el mundo. 4.5. Las caractersticas del monumento Las caractersticas del monumento eran las siguientes: 12 enormes centros de rectificacin de palas para turbinas, altamente automatizados; cada centro de rectificacin realiza una pala en 3 minutos; carga y descarga robotizada; conexin con el almacn con un vehculo filoguiado; ningn trabajo manual directo o indirecto. El esquema de la fabricacin se ilustra en la figura
Encapsulamiento
Medida
Rectificacin
Medida
Desencapsulamiento
Inspeccin Rayos X
AGV
AGV
AGV
Sistema de almacenamiento y toma de muestra automtica
AGV
Inspeccin
Limpieza con cidos
En este monumento se utilizaban las maquinarias ms rpidas y sofisticadas existentes en el mundo.
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4.6. Los problemas existentes El complejo, tan altamente automatizado, presentaba grandes problemas. Los ms importantes eran: necesidades de encapsular las palas para evitar su destruccin; encapsulamiento realizado con una mquina compleja (metal lquido y moldes costosos); almacenamiento de las palas encapsuladas antes de llevarlas a los centros de rectificacin; separacin de la aleacin con procesos de rayos X y absorcin automtica con procesos qumicos; creacin de serios problemas ambientales; tiempos de set-up de 8 horas cuando en la realidad se trabajaba en pequeos lotes de palas de varios tipos; presencia fija de 22 tcnicos especialistas, nmero no muy inferior a los trabajadores presentes anteriormente con el sistema manual; bajo rendimiento de las mquinas en relacin con su coste (80 %). Los consultores de Shingijutsu sugirieron parar este proceso porque era altamente ineficiente. 4.7. La sustitucin del monumento Cada uno de los doce centros de rectificacin Blohm se sustituy en 1994 con ocho simples mquinas rectificadoras de tres ejes que utilizan soportes ingeniosos de cambio rpido. Las ocho mquinas se manipulan por un solo operario en una clula U (Chaku-Chaku)2.
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En la pgina 111 se explican las caractersticas de la clula Chaku-Chaku.
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4.8. Los resultados obtenidos Los resultados obtenidos con las mquinas ms simples se relacionan en la tabla siguiente.
Rectificadoras Clulas Automatizadas Blohm Chaku-Chaku Espacio por unidad productiva (pies cuadrados) Distancia recorrida por los componentes (pies) Stocks (media por clula) Dimensiones de los lotes (nmero de pals) Throughput time (suma de los tiempos del ciclo) Parada de mquina para reconfiguracin Coste de rectificacin por pala Coste de arranque de una nueva produccin 6.430 2.500 1.640 250 10 das 480 minutos 1,0* 1,0* 2.580 80 15 1 75 minutos 100 segundos 0,49* 0,3*
* Las cifras exactas son reservadas. Lo importante es que el coste de la rectificacin se ha dividido por la mitad y el coste de montaje para la produccin de un nuevo tipo de pala se ha reducido el 70 %.
Cuando, a comienzos de 1996, la primera de las nueve clulas empez a producir, la factora de North Haven se encamin hacia niveles de coste y calidad que nadie en el mundo habra podido contestar.
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Parte primera
La primera revolucin: La prioridad del producto
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LA OTRA REVOLUCIN
LA PRIMERA REVOLUCIN: LA PRIORIDAD...
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1. Premisa
La primera revolucin concierne a la puesta en prctica de una nueva prioridad dentro de la empresa. Esta nueva prioridad es el producto. La prioridad se transfiere tambin a los tres flujos que estn estrechamente ligados al producto. Como hemos explicado en la segunda introduccin, cuando se cambia la prioridad se debe operar una revolucin en la visin de la realidad que nos rodea.
2. La posicin tradicional del producto en la empresa industrial

Como punto de partida es esencial hacer una constatacin fundamental: hoy en da el inters prioritario de la gestin en la industria, no se centra en el producto. Naturalmente existen excepciones, pero no son frecuentes. El inters de la gestin se centra en la organizacin, en las funciones a desarrollar, en las instalaciones y en las mquinas, en la gestin de los procesos, secciones, sectores, aun cuando la industria se dedique a la fabricacin de un nico producto. La misma afirmacin se puede hacer incluso cuando el producto es un servicio (industria de servicios).
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La visin tradicional es que las actividades de planificacin, la gestin de los pedidos y de la produccin forman parte de un sistema que no considera el producto como eje central. El objetivo tradicional que se plantea alcanzar es el de evitar variaciones en las prestaciones del conjunto del sistema que gestiona simultneamente numerosos productos. De esta manera, las actividades necesarias para la planificacin, el envo de los pedidos y la produccin de un determinado producto no pueden ser identificados y gestionados de forma directa. Esto hace imposible una mejora eficaz de estas actividades dado que es imposible hacer resaltar los muda de forma directa e inmediata.
3. La prioridad del producto

La Produccin Lean conlleva el descubrimiento de la prioridad del producto y es as como revoluciona profundamente la organizacin industrial y permite alcanzar resultados normalmente impensables. Con este descubrimiento se repite algo similar a la introduccin en la industria de la Calidad Total, en los inicios de los aos ochenta, marcada por el descubrimiento de la prioridad del cliente. Es importante sealar que as como no existe una industria sin clientes, en la misma medida no existe una empresa industrial sin productos. El objetivo o eje central de las actividades industriales debe ser, por lo tanto, el producto como, con la Calidad Total, el centro es el cliente. Con esta nueva prioridad, introducimos las premisas para la caza del muda ms eficaz que pueda realizarse. Cuando nos centramos en una prioridad se evidencian ms fcilmente las actividades secundarias que pueden ser identifi-
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cadas y tratadas como tales. Entre estas actividades secundarias resaltan ms fcilmente las que son intiles, es decir los muda. Sobre la base de lo que se contar en los prrafos siguientes podremos decir que en las organizaciones tradicionales hemos olvidado el producto como hace aproximadamente veinte aos descubrimos el olvido del cliente.
En la industria hemos olvidado el producto como hace aproximadamente veinte aos, nos habamos olvidado del cliente.
4. Dos casos concretos de la prioridad del producto

Referimos brevemente cmo ha sido aplicada la prioridad del producto en los dos casos Lantech y Wiremold, tratados en el libro Lean Thinking y presentados resumidamente en las pginas (45-55) de este volumen. Caso Lantech Es til examinar este caso a la luz de la prioridad producto Antes de los grandes cambios realizados, exista un sistema productivo del cual se lanzaban lotes de mquinas diversas. La prioridad se daba al sistema productivo organizado en secciones y los diversos componentes del producto se trataban en estas secciones y eran almacenados en lotes sobre el pavimento y en el almacn. Bsicamente, la organizacin de la fbrica estaba definida a priori. Era el sistema productivo el que tena la prioridad. El producto, en sus varias tipologas, era un elemento subordinado al sistema productivo.
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En Lantech, con el nuevo planteamiento Lean, es el producto el que determina la organizacin, con la creacin de cuatro lneas o cadenas de montaje, cada una de ellas para una familia de productos. El producto es el elemento a priori y no la organizacin: es a l a quien se subordina el sistema productivo. De esta manera el sistema de produccin se modifica radicalmente y al mismo tiempo el flujo de los pedidos de los clientes se simplifica y se acelera. El cambio de prioridad genera un cambio radical del sistema productivo abarcando tanto los pedidos como la planificacin. Uno de los muchos resultados obtenidos en Lantech: el tiempo de recorrido de un producto pasa de 16 semanas a 14 horas. Caso Wiremold Tambin en esta industria, de dimensiones mayores a Lantech, exista un sistema de produccin indiferenciado en lo que se refiere a los productos. El sistema productivo se estableca a priori y en l se trabajaban los productos pertenecientes a seis categoras distintas. Bsicamente, tambin en este caso, el sistema productivo por secciones estaba antes que los productos. Con la aplicacin de la prioridad del producto la produccin se organiza en seis equipos de producto, uno para cada una de las seis familias de productos. Cada equipo tiene su sistema productivo que es un elemento derivado del producto (con sus variantes). Se trata en esencia de seis equipos de producto que a cada uno de ellos se le da la facultad de proveerse de los abastecimientos y de la adquisicin de maquinaria de la que tengan necesidad. Actuando as, la estructura organizativa empresarial se modifica radicalmente. Los jefes de equipo, los planificadores del producto, los proveedores, los ingenieros de produccin, se situan en la factora, en las inmediaciones de la maquinaria adecuada para la produccin de flujo de los productos del equipo especfico.
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Dos de los resultados obtenidos: tiempo necesario para la produccin de un producto medio: de 4-6 semanas a 1-2 das; tiempo de desarrollo de un nuevo producto: de 3 aos a 3-6 meses.
5. La unin entre producto y flujo

Una vez que se acepta la prioridad del producto emerge una profunda y fundamental unin entre el concepto de producto y el de flujo. Sabemos que para obtener un producto debemos realizar una transformacin de los materiales necesarios para llegar al producto acabado. Esta transformacin se produce por fases y los materiales pasan de una fase a la otra hasta obtener el producto que va al cliente. Este producto puede ser el llamado producto acabado que no sufre ms transformaciones o un producto intermedio que es utilizado por otros productores para llegar a un producto acabado. Incluso aunque en la realidad el fenmeno no es fcil de advertir, la transformacin del material en fases se produce segn un flujo. Con los sistemas productivos tradicionales el flujo de material para un determinado producto es: Discontinuo: en cuanto que el material se para por tiempos ms o menos largos entre una operacin productiva y la siguiente. Encubierto: los materiales de un determinado producto se mezclan con otros y por lo tanto es imposible ver el flujo. Lo podemos llamar un flujo convulsivo, pero es siempre un flujo.
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Una vez que se afirma que la prioridad absoluta de la empresa es el producto y, por lo tanto, su transformacin, emerge en toda su importancia el concepto de flujo y la profunda unin existente con el producto. Obtenemos otra constatacin fundamental: si nuestra prioridad es el producto, la prioridad derivada es el flujo de ese producto. Los muda se esconden en estos flujos y en las superestructuras que hemos construido en torno a ellos.
6. La aplicacin prctica de la prioridad del producto

Si el empresario acepta que el producto se convierta en el centro de todas las actividades y, por lo tanto, en una prioridad absoluta para toda la organizacin, el sistema empresarial se simplifica notablemente. La prioridad del producto, por cuanto hemos explicado en el apartado precedente, llega a ser la prioridad del flujo de producto y la pregunta fundamental es la siguiente: el punto de partida, sea el de la gestin sea el de la organizacin, debe ser el sistema empresarial o el flujo del producto? Si hemos elegido la prioridad producto la respuesta es evidente: el flujo del producto. En el flujo del producto se centra el valor que se crea por la empresa y del que es rbitro el cliente. En este punto es posible introducir la aplicacin prctica de la prioridad del producto. Con esta prioridad, la esencia de la gestin empresarial se contempla como la gestin de los siguientes tres flujos: el flujo de los materiales, que partiendo de la materia prima o de los componentes genera como resultado un producto tal y como se entrega a los clientes; el flujo de informacion, que partiendo del pedido del cliente genera la entrega del producto;
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el flujo de las actividades de desarrollo de un nuevo producto, que desde la primera idea genera la introduccin en el mercado del producto mismo. Si nos limitamos a considerar la gestin operativa de la empresa, todas las actividades restantes que conviven con estos tres flujos, y a menudo se entrecruzan con ellos, son secundarias. El valor para el cliente se crea exclusivamente a lo largo de los tres flujos. Enormes cantidades de muda se esconden a lo largo de los tres flujos y en las actividades secundarias mezcladas confusamente con estos mismos flujos. La visin de los tres flujos es un hecho revolucionario. Es un modo nuevo de ver la empresa. La constatacin fundamental, que es importante recalcar, es que se crea valor para el cliente exclusivamente a travs de estos tres flujos. Las consecuencias para la organizacin y el funcionamiento de la empresa son notables. Bsicamente el inters de la direccin se debe centrar en el objeto real que nicamente interesa al cliente: el proyecto especfico, el pedido especfico y el producto especfico. Para realizar esto es necesario ignorar los lmites tradicionales de las tareas, de las oficinas y de las secciones. No se trata ya de organizar funciones, oficinas, sectores, departamentos y tareas en funcin de estos elementos que tienen lmites que no estn en funcin de los flujos. Estos lmites cortan los flujos de forma inapropiada y generan grandes despilfarros. Es inevitable que haya lmites, pero stos deben ser estudiados en funcin de los flujos. Como ya se ha explicado, los flujos son la prioridad as como lo es el producto. Aplicar la prioridad del producto enriquece las situaciones y/o las tareas existentes mientras establece las nuevas.
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En sntesis: 1. Es mucho mejor centrarse en el producto y en sus flujos ms que en la empresa, en las instalaciones y en las funciones desarrolladas. 2. Las actividades necesarias para planificar, encargar y abastecer un producto deben producirse en un flujo continuo. En definitiva, no se pierde nunca de vista el producto y sus flujos. Como veremos cuando se hable de la segunda revolucin, una vez relacionados los flujos ser posible crear una tensin dirigida, desde la materia prima (o de los componentes) al cliente, y esta tensin har surgir, y por lo tanto permitir expulsar, los despilfarros con un proceso que no termina nunca y que est encaminado a la bsqueda de la perfeccin
Los tres flujos prioritarios
Flujo fsico de los materiales para obtener el producto para entregar. Flujo de los pedidos para llegar a la entrega del producto solicitado. Flujo de desarrollo de un nuevo producto. Todas las otras actividades empresariales son secundarias a estos flujos.
7. Un caso clsico de prioridad del producto

La historia del desarrollo de la gestin nos ofrece un caso muy significativo de la prioridad del producto. El caso concierne a la gran sociedad qumica americana Du Pont, y se describe en un libro clsico, Strategy and Structure de Alfred D. Chandler Jr., que se public en 1962. En el caso de Du Pont la aplicacin de la prioridad del producto fue forzada debido a la gran crisis de la empresa, realizada sin tener en cuenta el concepto de la prioridad del producto.
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En el sistema empresarial americano, como en el europeo y japons en general, ha prevalecido la prioridad del sistema productivo en el lugar de la prioridad del producto. Este caso es importante porque algunos directivos de Du Pont que realizaron los cambios reorganizaron, en los inicios de los aos veinte, la que ms tarde se ha convertido en la empresa americana ms grande: General Motors. A su vez, esta sociedad ha influido en el desarrollo de la gestin en los Estados Unidos, sobre todo por la influencia que ha tenido Alfred Sloan, que durante muchos aos ha sido jefe ejecutivo de esta gran sociedad. En el libro citado se dedican a este caso veintisis pginas. Estas pginas se describen aqu resumidas en puntos: 1. Du Pont, nacida y desarrollada en la primera dcada del siglo pasado, con la produccin de explosivos en tiempos de la Guerra de Independencia de los Estados Americanos contra el Reino Unido, puso en marcha un importante proceso de diversificacin sobre todo en el campo de los colorantes, los barnices y las materias plsticas. 2. En 1917, 1918, y 1919 en el sector de los colorantes y de los barnices se registraron perdidas superiores al 10 % de la facturacin de este sector. 3. A finales de 1919 el Comit Ejecutivo de Du Pont encarg a una Comisin analizar la situacin y realizar propuestas. Despus de seis meses la Comisin present sus propuestas que contenan un tipo nuevo de estructura. El diagnstico fue el siguiente. El problema de fondo no tena tanto que ver con las ventas como con la organizacin: no exista un responsable de la gestin encargado de asegurar la obtencin de beneficio para cada una de las lneas de productos. 4. En esencia, la Comisin recomend con insistencia un cambio fundamental en la base de la estructura, consistente en colocar el producto, y no la funcin, en la base de la
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organizacin. Estas propuestas hechas por profesionales tomados de los departamentos, preparados siendo an jvenes, constituyen el esquema fundamental de las estructuras multidivisionales que seran ampliamente adoptadas por la industria americana. 5. Un importante miembro del Comit Ejecutivo refiri a lpiz sobre el informe la siguiente nota: la estructura propuesta est en contradiccin con el principio en el que se basa nuestro actual esquema organizativo, el de la especializacin funcional. El presidente, Irne Du Pont, formul algunas objeciones a las propuestas contenidas en el informe. l no quera abandonar el ya experimentado principio de la especializacin. El presidente tena argumentos razonables para justificar su propia posicin: los viejos mtodos, hasta tiempos muy recientes, se haban mostrado excepcionalmente validos. Las propuestas fueron rechazadas. 6. En los primeros seis meses de 1921 la situacin financiera de la sociedad se agrav seriamente. En la reunin de agosto de 1921 el Comit Ejecutivo decidi rpidamente los cambios estructurales. De los archivos se extrajo el Informe con las propuestas de 1920. De esta manera fue realizada la estructura por producto. Esta estructura se ha revelado eficiente y desde entonces no ha sufrido cambios relevantes (la observacin se hizo en la fecha de publicacin del libro: 1962). Debido a su inters, se ha querido describir este caso histrico aunque est bastante lejano de las actuales situaciones que deben afrontarse con la transformacin Lean de una empresa multiproducto. Es sintomtico que slo la grave crisis de la sociedad indujo a la direccin a realizar el cambio. Lo mismo se repite para muchas transformaciones Lean.
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Tambin es actual la contraposicin entre funciones y producto que todava hoy se resuelve normalmente a favor de la primera.
8. El mapa de los flujos del producto

Teniendo siempre en mente la prioridad del producto, se evidencia el mapa de los flujos de los productos, en trminos de flujos de familias homogneas, mapa que debe especificar el valor de los flujos y los muda. Dibujando los flujos se analizan cada una de las acciones para determinar cmo estn organizadas las actividades creadoras de valor y al mismo tiempo evidenciar los muda. Partiendo del supuesto de que es imposible mejorar lo que no se puede medir, debemos cambiar radicalmente el planteamiento. Tradicionalmente, nuestras mediciones se han dirigido a conjuntos de gestin tales como los procesos, las secciones, las funciones, etc, sin considerar de forma separada por producto los tres flujos que hemos citado. Por tanto, es esencial el anlisis y la medicin de los parmetros que se clarifican con el mapa de los flujos del producto. Se trata de dividir las actividades en las tres categoras enunciadas por Womack y Jones: 1. Actividades que crean un valor percibido por el cliente. 2. Actividades que no crean valor pero que son indispensables, teniendo en cuenta los actuales sistemas de desarrollo del producto, gestin de pedidos y produccin y que, por lo tanto, no pueden ser inmediatamente eliminadas (muda del Tipo Uno). 3. Actividades que no crean valor percibido por el cliente y que pueden ser eliminadas inmediatamente (muda del Tipo Dos).
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El inters se debe centrar sobre los muda Tipo Uno que se producen precisamente porque falta la visin de la prioridad del producto. En el segundo Apndice hemos aportado un captulo que trata del mapa del flujo del valor.
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Parte segunda
La segunda revolucin: El sistema productivo pulsante
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LA OTRA REVOLUCIN
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1. Premisa
Esta parte est dedicada a la segunda revolucin, la ms compleja de tratar de las tres que se presentan en este libro. Ello es debido a que esta revolucin implica profundamente al conjunto de la estructura productiva de la empresa y a la relacin de la misma con el mercado. Como ya se ha dicho, aplicar esta revolucin quiere decir introducir en la empresa el Sistema de Produccin de Toyota con sus mtodos y sus tcnicas. En el presente libro, la descripcin del Sistema de Produccin Toyota no puede ser ms que esquemtica y simplificada. El objetivo es exclusivamente el de seleccionar los aspectos verdaderamente esenciales que pueden interesar a los empresarios y a los directivos empresariales. En la figura que aportamos en la pgina siguiente, el Sistema de Produccin de Toyota est representado como una estructura dotada de dos pilares, un techo y una cimentacin. Es una visin particular y distinta de la utilizada por Toyota, la cual divide el pilar de la derecha en dos columnas (Jidoka y Just in Time) y un cimiento (Heijunka). Para nuestros fines nos ha parecido ms til la estructura que se presenta. En los dos pilares se han colocado los que se puede considerar nuevos elementos fundamentales. El cimiento est compuesto por las seis tcnicas principales que hacen que el sistema sea tan eficaz.
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En el apndice hemos relatado una breve descripcin de las seis tcnicas. Excepto la primera, las otras son todas conocidas desde hace tiempo, pero aplicadas con resultados limitados, en ausencia de una visin global del sistema del que forman parte. El techo est compuesto por dos aspectos clave que caracterizan de forma revolucionaria el nuevo sistema.
Focalizarse en el tiempo
Sistema Productivo Pulsante
Estandarizacin Operario y equipo

Proceso de Preparacin de la Produccin
Jidoka
Pull One Piece Flow Takt Time
Toyota Production System
Just in Time
Direccin por polticas

Value Stream Map 5S QFD TPM KANBAN
Heijunka
SMED
En el mundo occidental el Sistema de Produccin de Toyota es conocido desde hace ms de treinta aos y Toyota ha abierto las puertas de sus factoras, en Japn y fuera de Japn, a millares de directivos y tcnicos. Ha puesto en marcha fbricas en Amrica y Europa bajo la direccin de directivos occidentales y los mejores expertos japoneses han escrito libros al respecto que han sido traducidos al ingls y otras lenguas occidentales.
LA SEGUNDA REVOLUCIN: EL SISTEMA...
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Hay un ejemplo emblemtico. General Motors y Toyota han creado juntas una sociedad que ha abierto una fbrica en California que se ha convertido en una de las mejores del mundo. Despus de diez aos General Motors tena todava que utilizar el know-how de Toyota. A pesar de ello, como ya se ha dicho, las verdaderas aplicaciones son limitadas. En realidad no es fcil comprender y realizar las revoluciones. La estructura del texto La parte dedicada a la segunda revolucin est dividida en tres secciones. La Seccin A presenta las condiciones en las que opera hoy un sistema productivo y trata de los aspectos globales de la segunda revolucin que caracterizan el Sistema de Produccin de Toyota (Sistema Productivo Pulsante). La Seccin B presenta los cinco elementos del primer pilar: Jidoka, que incluye dos aplicaciones denominadas: Construir la Calidad y Automatizacin con el toque humano. Just in Time, articulado en tres partes: Sistema Pull, OnePiece-Flow y Takt Time. Se le puede considerar el corazn del sistema. Un trmino tan conocido como poco comprendido en sus aplicaciones. Heijunka, que participa en la Produccin Equilibrada. Se trata de una aplicacin que para nosotros est contra la intuicin. La Seccin C presenta los cuatro elementos del segundo pilar. Los dos primeros, Estandarizacin y Encargado y Equipo, estn profundamente integrados en el sistema productivo. Los otros dos, Proceso de Preparacin de la Produccin y Direccin por polticas, se integran en los aspectos tcnicos y en los directivos respectivamente.
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LA OTRA REVOLUCIN
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SECCIN A
LOS ASPECTOS
FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIN
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LA OTRA REVOLUCIN
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La produccin en serie nos ha dejado en herencia sistemas productivos fatigosos y rgidos. Slo Ohno, genio solitario, ha conseguido ir contracorriente.
1. Premisa
Los aspectos globales de la segunda revolucin estn contenidos en dos puntos: El Sistema Productivo Pulsante. Focalizarse en el tiempo. Estos aspectos deben considerarse a la luz de la gran variabilidad que caracteriza hoy los sistemas productivos.
2. La variabilidad de los sistemas productivos

Antes de introducir la segunda revolucin es necesario aludir al contexto en el que operan hoy los sistemas productivos, para llegar a una constatacin fundamental. Sabemos que la lucha contra el muda debe realizarse en un sistema productivo caracterizado por grandes variaciones. La situacin puede sintetizarse as:
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1. El mercado en el que opera la gran mayora de las empresas tiene una alta variabilidad. Esto significa que los pedidos que provienen de los clientes varan continuamente en cantidad y tipo. 2. El mismo mercado nos obliga a gestionar un altsimo nmero de variantes ya sea de los componentes como de los productos acabados (del orden de los centenares o de los millares). 3. Para los componentes y productos no est slo en juego su nmero, sino el hecho dinmico de que son modificados por exigencias de mercado en tiempos que hoy se expresan en meses ms que en aos. Se trata de modificaciones de los productos existentes o de la puesta a punto de nuevos productos. En el plano prctico, existiendo esta situacin, se debe afrontar la realidad siguiente: Un plan de produccin cambia siempre. La produccin no se realizar nunca siguiendo el plan. Esta es una constatacin que debemos considerar como el punto de partida para el diseo de un sistema de produccin. El desafo con el que nos enfrentamos es el de obtener igualmente elevados niveles de productividad y calidad, incluso en presencia de una baja estabilidad del sistema, obteniendo simultneamente tiempos de respuesta a la demanda muy breves. Es fcil intuir que en una situacin de este tipo no slo es difcil la lucha contra los muda, sino que adems, es difcil evitarlos. El sistema productivo ideado por Taiichi Ohno ha vencido este desafo.
3. El sistema productivo pulsante

El aspecto fundamental de la segunda revolucin consiste en el sistema productivo pulsante en sintona con el mercado.
LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIN
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La palabra sintona se refiere al hecho de que todas las actividades productivas van unidas a la demanda real del mercado. Cualquier cosa que se realice en el sistema productivo es una consecuencia inmediata de los pedidos reales que llegan a la empresa. Entre estructura productiva y mercado se tiende a no tener diafragmas, es decir, almacenes de productos acabados. La estructura late al ritmo de cantidades, variedades de productos y tiempos, como requiere el mercado. Frente a estas precisiones, la incredulidad y el escepticismo son comunes y por lo tanto, segn la expresin, no se va a ver. Y no yendo a ver es imposible comprender los verdaderos significados de la Produccin Lean. Es til recordar nuevamente la expresin ver los rboles y no el bosque porque nos ayuda a explicar por qu es tan difcil asumir el significado de esta revolucin. Cuando se expone la Produccin Lean en los libros y en los artculos, normalmente nos quedamos en los rboles y por lo tanto es prcticamente imposible comprender la verdadera realidad del Sistema de Produccin de Toyota. Esta falta de visin del bosque, esto es de la verdadera realidad del TPS, es responsable tanto de las escasas aplicaciones de este sistema como de la gran lentitud con el que se aplica. Como ya hemos explicado en la segunda introduccin, la aplicacin de una revolucin encuentra enormes barreras en la situacin existente, demasiado distinta de aquella a la que tiende. 3.1. El sistema pulsante Para ser pulsante el sistema productivo debe transformarse en una entidad altamente flexible y fiable, que pulsa en consonancia con las exigencias del mercado y por lo tanto de los clientes. Es til la imagen del director de orquesta que con su batuta hace seguir a todos los msicos la partitura del tema musical.
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En nuestro sistema productivo debe haber un director ideal que con su batuta interprete en cada momento el mercado de salida de los productos de la empresa y haga pulsar la fbrica como el mercado. Igual que un director de orquesta dirige y coordina incluso a cien msicos, as nuestro director debe integrar un gran nmero de factores que deben responder al unsono para satisfacer el mercado y al mismo tiempo reducir continuamente los muda. Hacen falta tres elementos que de no existir, hace que las probabilidades de obtener un xito sustancial sean muy escasas. Son los siguientes: 1. Una visin precisa de la meta a alcanzar 2. La utilizacin de todas las tcnicas necesarias 3. Una gran constancia en el proceso gradual de construir la sinfona, bajo la batuta del director. Nuestro sistema productivo debe tender a pulsar como el mercado, pero esto no es suficiente. Dentro de lo posible, incluso el sistema de los proveedores debe actuar de la misma manera y esto hace el objetivo todava ms difcil. Este tema, aun cuando es fundamental, no se trata en el presente libro. 3.2. Caractersticas fundamentales del nuevo sistema Es til resumir aqu las principales caractersticas del nuevo sistema. Como ya se ha dicho, la caracterstica fundamental es la de pulsar como pulsa el mercado. Con este objetivo: Debe ser flexible Esto condiciona sobre todo las caractersticas de las mquinas y de las instalaciones. Normalmente las grandes
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mquinas, con muchas funciones y muy veloces, limitan mucho la flexibilidad. En realidad esta es la situacin ms comn. Como veremos en la parte cuarta, se trata de una de las mayores barreras para la aplicacin de la Produccin Lean Debe ser ligero Esto quiere decir que en el ciclo del sistema debe existir el mnimo volumen posible de materiales. Es obvio que la existencia de materiales hace pesado el propio sistema, como ocurre con la grasa en el cuerpo humano. Las instalaciones y las mquinas deben ser igualmente ligeras en el verdadero sentido de la palabra. Las instalaciones y mquinas pesadas se deben desterrar. Debe pulsar con continuidad Cada parada en uno o ms puntos del sistema impide la continuidad de la pulsacin Debe pulsar con regularidad El desarrollo de las pulsaciones debe suceder con el mnimo nmero de saltos. El trmino usado es equilibrado. La produccin de la unidad productiva debe ser equilibrada. Debe producir y obtener al mismo tiempo las demandas acordes con el mercado La pulsacin con el mercado no debe ser slo cuantitativa, sino tambin cualitativa en trminos de las distintas tipologas o variedades de productos solicitados. Para pulsar de esta manera no puede haber diafragmas rgidos entre una seccin y la otra, entre una mquina y la otra, porque faltara la necesaria flexibilidad. El material que para la empresa se convierte gradualmente en un producto acabado (o eventualmente en un componente para el cliente) debe deslizarse en flujo de forma continua en funcin de los requisitos de los clientes.
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Este discurrir en flujo, pulsando como requiere el mercado, toma forma con profundas innovaciones en la gestin de los distintos subsistemas. Otro aspecto de la revolucin es el de integrar entre ellos un gran nmero de tcnicas, que se aaden a las propias del proceso tecnolgico de la empresa en cuestin.
4. Focalizarse en el tiempo
La caracterstica del sistema pulsante se debe integrar con la atencin continua a una referencia que debe considerarse una prioridad absoluta por parte de quien dirige el sistema. Esta referencia es el plan base, es decir, la lnea que representa el tiempo que va desde el momento en el que el cliente hace un pedido hasta el momento en el que la empresa recibe la suma de dinero correspondiente a dicho pedido. El esquema es el siguiente:
Time Line
El pedido El correspondiente valor en el banco
Reduccin continua eliminando los muda
Con una constante atencin a esta lnea se busca de forma permanente reducir su longitud activando los flujos y apartando los muda. A todo el personal se le pide orientar la mejora continua en funcin de estos objetivos. El mercado debe compenetrarse con el sistema de produccin (Market in) y el sistema productivo debe compenetrarse con el mercado. El directivo comercial debe tener una fuerte sensibili-
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dad como un experto en produccin y el directivo de la produccin una fuerte sensibilidad como un experto comercial. 4.1. La primera gran intuicin de Ohno La atencin prioritaria para la reduccin del tiempo de produccin es la primera y quizs ms grande intuicin de Ohno. Las otras tres se citarn en este apartado ms adelante. La reduccin del tiempo de produccin es el resorte principal para la caza del muda.
5. El papel armnico de los nueve elementos

El sistema pulsante y la focalizacin en el tiempo son el resultado de una fusin armnica de los nueve elementos del edificio representado en la pgina (64) con las seis tcnicas indicadas en la base. Obviamente existen numerosos aspectos particulares pero los elementos y las tcnicas citadas constituyen los aspectos esenciales. Slo compenetrndose con estos aspectos y realizando con ellos una fusin se puede llegar a comprender y, por lo tanto, posteriormente a aplicar el verdadero Sistema de Produccin de Toyota. El esfuerzo que se debe realizar es notable y doble: debemos primero aligerar el peso que arrastramos inconscientemente, lleno de la cultura de la Produccin en Serie. debemos modificar radicalmente la visin de la empresa en la que estamos inmersos. La difusin de la Produccin Lean, y asimismo del Sistema de Produccin de Toyota, es as de limitada a causa del cambio radi-
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cal que debemos llevar a cabo. En la pgina (3) hemos citado las grandes metas que se pueden obtener con la Produccin Lean, evidenciadas por Womack y Jones en su libro, metas que dejan incrdulos a muchos directivos. En cierto sentido estas metas son casi secundarias respecto a las ventajas que se obtienen con un sistema que pulsa como el mercado y con los valores del plan alcanzados con una continua atencin. Este sistema engloba en su DNA: una gran flexibilidad hacia las evoluciones del mercado; una potente capacidad de mejorar continuamente.
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SECCIN B
EL
PRIMER PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA
Como ya se ha indicado en la introduccin, en esta seccin se presentan los cinco elementos que componen el primer pilar. Tres de ellos, Sistema Pull, One-Piece-Flow y Takt Time, dan lugar al Just in Time.
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LA OTRA REVOLUCIN
JIDOKA: CONSTRUIR LA CALIDAD
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1. Jidoka: Construir la calidad

La inteligencia humana en la base del sistema productivo
1. Premisa
En este elemento del sistema productivo estn incluidos los aspectos que est bien definir como grandiosos para centrar fuertemente la atencin sobre los contenidos profundamente innovadores que sern descritos y raramente comprendidos por las empresas en todo su significado. El punto fundamental que se expresa por el Jidoka es que la calidad debe ser construida (built in) en el proceso de tal manera que el output sea: calidad al 100 %. Este objetivo es en s mismo una revolucin. Basta con confrontarlo con el nfasis sobre el control estadstico de la produccin, caracterstico de la organizacin productiva occidental, para considerarlo conceptualmente equivocado porque acepta, y por lo tanto justifica, el error. El objetivo calidad al 100 % es el nico aceptable y para ser alcanzado son necesarias dos condiciones: a) la instalacin o la mquina deben pararse cuando la calidad no est asegurada3.
3 La primera aplicacin del Jidoka se debe a Sakuchi Toyota en el inicio del siglo XX, cuando invent los telares automticos que se bloqueaban instantneamente cuando un hilo se rompa. Esto permita al operario supervisar muchas mquinas sin correr el riesgo de tener defectos en el tejido.
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b) La intervencin humana sobre la mquina o sobre la instalacin no debe alterar en ningn caso la calidad de salida. Para garantizar estas dos condiciones el verdadero secreto es la introduccin en el sistema productivo de grandes dosis de inteligencia humana para obtener mquinas inteligentes. Se introduce as el concepto de inyeccin de inteligencia humana en el sistema con la implicacin de todo el personal. La aplicacin de este concepto es uno de los puntos clave del Sistema de Produccin de Toyota y el sistema ha sido proyectado para generar inteligencia para aplicar al propio sistema. Las caractersticas de la tercera revolucin favorecen estas inyecciones, como ser puesto en evidencia. La fuente de inteligencia que se utiliza al mximo es la de los operarios y la del personal ms cercano a las instalaciones y a las mquinas como, por ejemplo, las personas encargadas del mantenimiento. Jidoka se traduce tambin como automatizacin con el toque humano.
Jidoka
Grandes inyecciones de inteligencia
Calidad construida (built in) dentro de las mquinas
Mquinas inteligentes (para la calidad)
Se indican algunas consideraciones sobre los puntos a) y b) citados ms arriba.
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2. Detencin de la mquina cuando la calidad no est asegurada

Con el Jidoka las instalaciones y las mquinas se dotan de dispositivos idneos de parada, cuando se est en condiciones que no aseguran la calidad. La detencin cuando falta la calidad se aplica incluso a las lneas de produccin manual. Cada pieza se controla por el propio operario manual inmediatamente despus de la realizacin, a menudo mediante simples dispositivos que hacen que el proceso est a prueba de error. Cada encargado se siente responsable de la propia calidad y no existen controles recprocos. Sea en las lneas automatizadas o en las manuales, el operario que descubre un defecto est autorizado a parar la lnea y evitar el aumento de la anomala. El problema se debe afrontar al instante y la detencin inmediata del flujo permite una identificacin ms rpida del origen del defecto. El hombre est en el centro del proceso y los operarios garantizan el resultado final, con grandes responsabilidades operativas. Una gran diferencia respecto al planteamiento tradicional. Es importante sealar que en el sistema productivo tradicional el objetivo de la calidad al 100 % no est contemplado aun cuando en la teora se contemplen los cero defectos. El aspecto negativo es que se habla solo de ello y no se utiliza al mximo la inteligencia humana. En la realidad cuntas veces se oye decir a los cuadros que trabajan en planificacin o en produccin que la calidad se construye (built in) en el proceso? Y sobre todo con qu frecuencia se trabaja en este sentido de manera concreta? Sin embargo, este es el camino correcto para combatir y reducir los muda. La cultura de la produccin industrial que es dominante despus de la Segunda Guerra Mundial ha estado bajo la influencia del control estadstico.
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El objetivo fundamental dentro del sistema productivo o en las instalaciones ha sido el de medir estadsticamente (y, por lo tanto, con un modelo) la tasa de defectividad, quedando satisfechos de permanecer dentro de ciertos lmites. El mismo planteamiento 6 Sigma tiene lmites incluso an permitiendo alcanzar resultados notables. Este planteamiento ha recibido a partir de 1996 un gran impulso como consecuencia del programa de General Electric de Jack Welch, su jefe ejecutivo, hasta el ao 2001. La motivacin principal ha sido la reduccin de los costes de diversos procesos. Pero se ha pensado en el coste de un sistema productivo que no pulsa como el mercado?
3. La intervencin humana a prueba de errores

En el Sistema de Produccin de Toyota se habla de dispositivos Poka Yoke para impedir el error (ausencia de calidad) en las intervenciones del operario sobre la maquinaria y las instalaciones. Es necesario impedir totalmente esta posibilidad. Aqu son necesarias otras inyecciones de inteligencia humana. Los dispositivos Poka Yoke son mecanismos simples que permiten al operario verificar el resultado de la operacin que est por concluir o que acaba de terminar. Se trata, por lo tanto, de galgas, bloqueos de control, palpadores, contenedores preformados sobre los perfiles de los componentes a transportar, sensores conectados a paneles de alarma. En el ejemplo se representa un Poka Yoke para la preparacin de los materiales para el montaje de un cojinete de bolas. Los mejores creadores de Poka Yoke son los mismos operarios y slo ellos pueden localizar las reas ms escondidas donde existe necesidad del Poka Yoke. Es necesario fomentar la creatividad en el personal para evitar defectos, riesgos para la seguri-
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Entra slo la parte A
Entra slo la parte C
Entra slo la parte B
Entran slo 12 bolas D
dad, etc. El Poka Yoke se convierte en un ptimo y econmico instrumento de gestin de la motivacin y delegacin. Un operario apto no es slo un virtuoso de la tecnologa o de las operaciones manuales, sino que es una persona capaz de aportar soluciones que simplifiquen y estandaricen el propio trabajo.
4. El desbloqueo del vnculo rgido hombre-mquina

Cuando se alcanzan las condiciones citadas en los puntos a) y b) de la pgina (79 y 80), se realiza el objetivo final del Jidoka que es el de desbloquear el rgido vnculo hombre-mquina. Este desbloqueo es fruto de la segunda gran intuicin de Ohno La mquina no necesita ya de la continua observacin del hombre y ste, por lo tanto, puede dedicarse a actividades de valor aadido. Se obtiene as el verdadero Jidoka o la automatizacin con el toque humano. El desbloqueo de este vnculo es una de las grandes contribuciones del nuevo sistema productivo que reduce o anula en gran parte los muda debidos a las esperas de los trabajadores.
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En el artculo de Shook relatado en el primer apndice, el autor cita el trabajo nocturno de Ohno para experimentar la aplicacin del Jidoka y las piezas defectuosas que esconda en el pequeo lago cercano a la factora.
5. El mtodo de los cinco por qus

Un mtodo fundamental para habituar a las personas a poner inteligencia en las mquinas y, de una forma ms amplia en el sistema productivo, es el que T. Ohno ha introducido en Toyota hace ms de cuarenta aos: los cinco por qus. Con este mtodo se obtienen dos objetivos: Descubrir cul es la causa raz de un determinado problema con el fin de eliminarla totalmente. Habituar a las personas a meterse en el problema y a encontrar respuestas a las preguntas, es decir, a ejercitar la propia inteligencia. Una de las tantas definiciones de inteligencia es justamente la capacidad de meterse en la situacin y de responder a las preguntas. El mtodo prev que de cara a un problema la persona o el grupo de personas proceda escalonadamente preguntndose al menos cinco veces por qu. Dos ejemplos son tiles para explicar el mtodo. Ejemplo 1 Problema: hay numerosas piezas defectuosas. Primer por qu: Respuesta: Por qu hay muchas piezas defectuosas? Las mquinas implicadas no mantienen la tolerancia requerida. Segundo por qu: Por qu las mquinas no mantienen la tolerancia?
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Respuesta: Tercer por qu: Respuesta:
Cuarto por qu: Respuesta: Quinto por qu: Respuesta:
Los trabajadores no estn suficientemente adiestrados. Por qu los trabajadores no estn suficientemente adiestrados? Existe una fuerte rotacin y se hacen continuamente sustituciones con nuevos trabajadores que, en consecuencia, tienen escasa experiencia. Por qu existe una gran rotacin? Trabajar con las mquinas es repetitivo, aburrido y poco confortable. Por qu trabajar en las mquinas es repetitivo, aburrido y poco confortable? Los trabajos de los trabajadores se definieron sin considerar los efectos sobre los seres humanos.
Si la ltima respuesta se considera como causa raz, se puede buscar una solucin redifiniendo los trabajos de forma que sean ms confortables y menos alienantes para los trabajadores. Ejemplo 2 Problema: la mquina se para. Pregunta 1: Respuesta 1: Pregunta 2: Respuesta 2: Pregunta 3: Respuesta 3: Pregunta 4: Por qu se ha parado la mquina? Porque ha saltado un fusible debido a una sobrecarga. Por qu ha habido una sobrecarga? Porque la lubricacin de los cojinetes era insuficiente. Por qu la lubricacin era insuficiente? Porque la bomba de lubricacin no funciona bien. Por qu la bomba de lubricacin no funciona bien?
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Respuesta 4: Pregunta 5: Respuesta 5:
Porque el eje de la bomba estaba desgastado. Por qu estaba desgastado? Porque haba entrado barro.
Si la ltima respuesta se considera como causa raz, la solucin es colocar un filtro a las bombas. La accin obvia habra sido la de sustituir el fusible. En la mayor parte de las situaciones los problemas reales y las causas races se esconden detrs de problemas aparentes. De los dos ejemplos se puede extraer la conclusin de lo diferente que habra sido la solucin si el mecanismo de respuesta no hubiese pasado de los primeros por qu. Preguntando el por qu ms veces, y si es necesario ms de las cinco, es posible focalizar las causas reales de un problema de manera que se resuelva de forma definitiva.
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2. Just in Time
El Just in Time integra dinmicamente la estructura productiva con el mercado.
1. Premisa
El consejo ms importante que se puede dar a todo el que desee comprender concretamente el significado de este segundo elemento, es el de olvidar todo aquello que cree saber del Just in Time (JIT) A menudo se confunde el Just in Time con el Kanban cuando ste es un aspecto, en conjunto, marginal. Otros lo confunden con entregas diarias. Frecuentemente el Just in Time es el traslado del almacn de un punto a otro, sin que se reduzca su estabilidad. En realidad el Just in Time es el conjunto de recursos y de tcnicas que permiten al sistema productivo pulsar como pulsa el mercado y al mismo tiempo obtener el mnimo nivel de muda y un plazo de entrega cada vez ms corto. Representa el mecanismo ms complejo del primer pilar en la medida en que une el sistema con el mercado. Con el Jidoka se alcanza el objetivo de que la fabricacin tenga el nmero menor de paradas y con el Heijunka, que se expone ms adelante, que la fabricacin sea lo ms regular posible. El Just in Time est formado por tres subelementos: Sistema Pull. Sistema One-Piece-Flow. Takt Time.
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Dedicaremos un prrafo a cada uno de ellos. La aplicacin del mtodo Just in Time, adems de asegurar que el sistema productivo pulse como pulsa el mercado, es un potente instrumento para la reduccin de los costes. Un dirigente de Toyota, Michikazu Tanaka, que ha trabajado estrechamente durante muchos aos con Taiichi Ohno, explica de qu manera se puede responder a la pregunta sobre cul es uno de los aspectos ms importantes del JIT. Existen tres respuestas posibles. La respuesta del principiante: el JIT es bueno simplemente porque reduce los costes de los stocks. Una respuesta en el nivel intermedio es que el JIT revela los problemas de produccin e impulsa el Kaizen. Pero la tercera respuesta, la ms completa, es que el JIT infunde la conciencia de los costes en todo el personal. Dado que el JIT obliga a los trabajadores a afrontar los problemas de produccin, uno tras otro, las personas comienzan finalmente a ver cada cosa como una potencial fuente de coste o un problema de productividad y, por lo tanto, tratan activamente de resolver los problemas. Este es el nivel al que las empresas deben apuntar1.
2. Las dos intuiciones de Ohno en relacin con el JIT

Las caractersticas del JIT pueden ser mejor valoradas si se tiene presente que ha sido construido con las dos otras grandes intuiciones de Ohno, ambas unidas a la caza del muda. 2.1. La tercera intuicin El punto de partida de todos los muda es la sobreproduccin en cada fase del proceso, consecuencia de la produccin por lotes.
1 Takahiro Fujimoto, The evolution of manufacturing system at Yoyota, Osford University Press, Oxford 1999, p. 271.
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Esta sobreproduccin da lugar a los stocks, una de las grandes formas de muda y una evidente carga para el sistema productivo; carga que reduce la capacidad de pulsar con el mercado. Ohno seal que cuando se tienen niveles altos de stocks, siempre vuelve a repetirse la falta de componentes. Para evitar el exceso de produccin era necesario que las fases del proceso fueran rediseadas de forma que fuera posible un suministro ms frecuente de las piezas necesarias de las fases precedentes, suministro limitado al nmero de componentes efectivamente necesario para llevar adelante la produccin. Para hacer automtico el suministro, posteriormente se pone a punto el sistema Kanban y la aplicacin del supermercado como se explica ms adelante. 2.2. La cuarta intuicin de Ohno Esta intuicin est unida a la tercera. Renunciar a los stocks en cualquier fase del ciclo productivo lleva a la realizacin de flujos de productos homogneos (la prioridad del producto) y, por lo tanto, se deba pasar de una estructura productiva por islas de proceso (muchas mquinas del mismo tipo agrupadas en secciones) a una estructura de clulas, es decir, mquinas distintas en serie para complementar rpidamente, segn un flujo, la transformacin productiva. La estructura productiva organizada por islas de proceso impide pulsar como pulsa el mercado y pulsar tiene un sentido si se desarrolla producto por producto. Para obtener la mxima flexibilidad, estas mquinas deben ser lo ms simples y ligeras posible: Simples: Ligeras: De pocas funciones y de fcil mantenimiento. Fcilmente transportables para optimizar los flujos en funcin de los cambios de producto.
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Es necesario evitar los llamados monumentos. Un ejemplo de monumento ha sido presentado con el caso Pratt & Whitney en la pgina (42).
3. El Sistema Pull
Con el Sistema Pull el avance del flujo productivo es controlado por los clientes y no por el Departamento de Planificacin.
La estructura productiva pulsante como el mercado es la caracterstica fundamental del Sistema de Produccin de Toyota. Se deriva de ello que el punto clave es el modo en que la produccin se conecta con la demanda real. Cualquier cosa que suceda en el sistema productivo debe producirse como consecuencia de un pedido del cliente. Por esto se tiene un sistema que tira (Pull) en vez de un sistema que empuja (Push). Esto significa que ninguno aguas arriba debera producir bienes o servicios hasta el momento en el que el cliente aguas abajo, tanto interno como externo, no lo pida. El sistema es la respuesta inteligente a las dos afirmaciones fundamentales citadas en la pgina (70) que expresan en trminos productivos la actual situacin del mercado: el plan de produccin cambia continuamente; la produccin no se realizar nunca segn el plan. Se trata de un sistema orgnico que reacciona autnomamente y con gran flexibilidad a los requerimientos del mercado. Una reaccin simple y genial a una situacin compleja. 3.1. La respuesta tradicional La respuesta tradicional de nuestros sistemas productivos ha sido la de gestionar la complejidad con sistemas de planificacin
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y control igualmente complejos. Estos sistemas tratan de gestionar una red de centros de trabajo, lotes de produccin, materiales y asignaciones de trabajos en permanente conflicto. Adems, tratndose de sistemas informticos, para desarrollar la propia funcin deben disponer de una complicada base de datos continuamente actualizada. Habitualmente, el control se consigue slo parcialmente y las consecuencias principales son la lentitud del proceso y el gran derroche de recursos. Si queremos tomar un ejemplo de los mejores sistemas, es til la comparacin entre la economa del Plan Quinquenal al modo sovitico y la economa de mercado. En distintos niveles se encuentra la misma situacin y es sorprendente cmo, cuando se desciende al detalle, a menudo los empresarios que operan en una economa de mercado aplican la solucin del Plan Quinquenal. 3.2. La respuesta del Sistema Toyota El Sistema Toyota ha respondido con un planteamiento diametralmente opuesto. El sistema se centra en el conjunto de relaciones cliente-proveedor que existen dentro de la empresa. Los dos representan dos roles y responsabilidades fundamentales a lo largo de todo el flujo productivo: 1) El cliente, que debe solicitar el material del que tiene necesidad para satisfacer las solicitudes recibidas por parte de quien est aguas abajo, sin recurrir a las previsiones. 2) El proveedor, que debe preparar un stock capaz de satisfacer las solicitudes del cliente. El stock se llama supermarket porque, igual como sucede en los supermercados, la reposicin de los stocks se produce cuando el estante presenta espacios vacios.
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La unin entre cliente y proveedor se asegura con el sistema Kanban. Seguidamente se presenta un cuadro con algunas informaciones sobre el supermercado tomadas del libro de Shingo.
El supermercado en el sistema Kanban
En el sistema Kanban se crean uno o ms supermercados reproduciendo esta aplicacin de los supermercados de alimentacin. Las caractersticas en un supermercado de alimentacin son las siguientes: 1. Los consumidores son capaces de elegir los productos directamente y pueden adquirir libremente lo que desean. 2. Puesto que los mismos consumidores se ocupan del transporte de los productos a casa, disminuye el trabajo del manejo de los productos. 3. Puesto que el sistema prev abastecer solo los productos que se venden, se reducen los stocks innecesarios, situacin bien distinta de un suministro basado en una previsin. El supermercado en el sistema Kanban aplica los mismos conceptos. La parte fundamental que se ha transferido al sistema Kanban es la siguiente: Dado que el sistema prev abastecer solo los productos que se venden, se reducen los stocks innecesarios, situacin bien distinta de la del abastecimiento diseado sobre una previsin. S. Shingo, El sistema de produccin japons Toyota desde el punto de vista del industrial Engineering, Franco Angeli, Milano 1985, p. 179.
Esta relacin cliente-proveedor, que va desde los clientes finales a los proveedores externos atravesando las secciones intermedias, genera una organizacin de fases que se activan slo si reciben la orden aguas abajo. De hecho, no est admitido producir como respuesta a pedidos centralizados, causados por lotes de material fabricado aguas arriba o guiados por la lgica de la saturacin de los recursos. El impulso principal para toda la cadena viene dado por la peticin aguas abajo: el sistema productivo es tirado (pulled) por el cliente.
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De esta manera, se contesta a la complejidad de un mercado y de una produccin imprevisible mediante la simplicidad de un sistema que no tiene necesidad de grandes programaciones y actualizaciones sistemticas. 3.3. El ejemplo del nio y el frigorfico Como ejemplo de funcionamiento de una sistema pull consideramos la cadena de sucesos iniciada por un nio que tiene sed. Cada vez que el nio quiera beber, ir hacia el frigorfico y beber una bebida de su eleccin, supongamos, entre leche, agua y zumo de naranja. El nio no estar preocupado por el hecho de que haya suficiente para beber porque sabe que su madre habr tenido cuidado de hacer la compra. Cuando la madre nota que una determinada bebida va a acabarse, por ejemplo cuando queda slo una botella, ir a abastecerse en la tienda. El proceso nio/madre es un ejemplo del sistema cliente/proveedor en modo pull, con stock intermedio (ver figura).
INFORMACIN PROVEEDOR
STOCK
CLIENTE
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La madre, al abastecer, llenar el frigorfico con una pequea cantidad estndar de botellas (por ejemplo tres), porque no tiene mucho espacio, o quiere evitar gastar demasiado o teme el deterioro de las bebidas. El proceso es de tipo pull en la medida en que: se genera por el consumo del cliente; el cliente retira del stock slo lo que necesita, en cualquier momento; el proveedor reabastece el stock unicamente porque ha notado una seal de vaco. El Sistema Pull es simple y eficaz. Con cantidades de material relativamente bajas y con informaciones elementales, el sistema hace fluir el material para satisfacer la demanda aguas abajo. Si la fluctuacin de la demanda no es demasiado grande (con el calor y con el fro los nios no beben de la misma manera, pero el frigorfico est en todo caso abastecido) entonces el cliente est siempre satisfecho. Es responsabilidad del proveedor reabastecer el stock y la seal visual es suficiente como orden para su produccin. No es el objetivo de que haya suficiente para beber lo que mueve a la madre, sino que si la bebida se est terminando, la madre va a la tienda. Slo en determinados casos, por ejemplo si el nio se va de vacaciones o si tiene una fiesta en casa con otros nios, la madre planifica con anticipacin no comprar, o comprar ms de lo habitual. 3.4. Pull multi-fase con y sin stock El ejemplo nio/madre de un proceso de dos fases puede ser igual a procesos con cualquier nmero de fases, en una concatenacin proveedor-stock-cliente. En la figura que sigue se representan tres centros de trabajo:
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conectados por stocks intermedios (los supermercados); los que se activan cuando el supermercado aguas abajo manda una seal (que llamaremos Kanban).
CENTRO DE TRABAJO STOCK
MATERIAL INFORMACIN
La produccin Pull en algunos casos se define como stockless (es decir sin stocks). Cmo se concilia este trmino con todos estos supermercados? 1. El nio consume slo las bebidas estrictamente necesarias para apagar la sed y la madre reabastece slo pequeas cantidades. En la produccin pull los supermercados se mantienen al mnimo gracias a este mecanismo: retirar slo lo que sirve, reabastecer rpidamente y con lotes mnimos. 2. El nio tiene necesidad del stock porque no puede esperar a que la madre le compre de beber cada vez que tiene sed, a menos que la madre no sea rapidsima. En este caso no sera necesario tener las bebidas en casa. En la produccin, la rapidez se obtiene, como ya hemos visto, con el One-Piece-Flow (flujo pieza a pieza). Si, en el ejemplo de la figura anterior, el segundo y tercer centro de trabajo fueran sometidos a flujo, se tendra la situacin representada en la figura:
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CENTRO DE TRABAJO
STOCK
MATERIAL
INFORMACIN
Las consecuencias del flujo entre dos centros seran: 1. un supermercado eliminado. 2. un proceso ms rpido en la medida en que no existen colas de material entre los dos Centros. Precisamente debido a esta total ausencia de stocks, all donde sea posible, el One-Piece-Flow es preferible al sistema de Supermarket-Kanban.
4. El sistema One-Piece-Flow
Una pieza cada vez es la solucin ptima para la reduccin del tiempo de proceso. Cuando no es posible, se recurre a la produccin de pequeos lotes. El sistema One-Piece-Flow es el modo de organizar la produccin con el avance del material una pieza cada vez con un flujo continuo. Cada una de las piezas pasa de una fase productiva a la otra sin acumulaciones entre las mquinas. El sistema contribuye potentemente al aumento de la velocidad y al mismo tiempo permite la mxima flexibilidad. 4.1. El One-Piece-Flow Con la produccin One-Piece-Flow, el material atraviesa las secciones de la forma ms rpida y es el nico modo eficaz para acabar con los stocks intermedios (Work in Process).
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Este consiste en ejecutar en cada una de las fases una pieza cada vez, es decir, pasar la pieza elaborada a la fase aguas abajo inmediatamente para la siguiente elaboracin, sin acumular material intermedio. Qu vemos cuando entramos en una fbrica de moldes de estampacin tradicional? secciones separadas por tecnologa; grandes mquinas, a menudo sobredimensionadas respecto a las necesidades; grandes cantidades de material que esperan las fabricaciones siguientes. En la figura siguiente se muestra un ejemplo del proceso basado en las tres fases.
Work in Process
Work in Process
Esta empresa se ha dotado de complejas y veloces maquinarias pero no ha prestado atencin a los equipos y a la sincronizacin de las fases. Las mquinas producen por lotes, exigen grandes reservas de material aguas arriba, cuando terminan su lote, ste espera (quizs en el almacn) das y semanas para la prxima fabricacin. Cada una de las piezas que entra en fabricacin deber atravesar las dos grandes colas presentes avanzando, independientemente de la velocidad de las mquinas. En la figura siguiente se representan, para el mismo proceso, mquinas ms pequeas. stas han sido aproximadas y el mate-
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Espacio disponible
rial avanza con lotes muy pequeos. Cada pieza permanece en produccin un tiempo mucho menor respecto al que se necesita en el primer caso. La primera empresa tiene mquinas ms veloces, pero el proceso es ms lento. La segunda empresa es ms rpida, ha invertido mucho menos dinero, tiene stocks mucho ms bajos y se ha mantenido flexible. 4.2. El One-Piece-Flow no siempre es posible Idealmente, desearamos desarrollar todas las operaciones en un One-Piece-Flow. Desgraciadamente, a pesar de desearlo, a menudo la tecnologa no lo permite: citamos un par de casos muy frecuentes. Un primer caso se tiene cuando la fabricacin aguas arriba del proceso (por ejemplo operaciones de estampacin) utiliza mquinas con Ciclos de Tiempo demasiado lentos para los niveles productivos del ensamblaje final, que habitualmente trabaja sobre uno o dos turnos. En esta situacin las mquinas deben producir incluso en el tercer turno y acumular un mnimo inventario (buffer) que se consume durante los turnos diurnos. Un segundo caso se tiene cuando en el proceso existe una fabricacin que tiene tiempos de cambio (set-up) inevitablemente ms largos respecto a las otras fases. Esto sucede por ejemplo cuando semielaborados realizados con grandes mquinas automticas se ensamblan manualmente en la fase final.
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En esta situacin, si existiese One-Piece-Flow, todas las personas dedicadas al ensamblaje permaneceran inactivas durante los set-up de las mquinas aguas arriba: el hecho de preparar un inventario intermedio evita este gran muda. Si el One-Piece-Flow no es posible en ciertas circunstancias, entonces debemos volver a la solucin que es ms similar: lotes mnimos, set-up frecuentes, suministro de materiales frecuente, mquinas sincronizadas y fsicamente prximas. Todo lo que nos acerque lo ms posible al One-Piece-Flow ideal. Otro obstculo al flujo es la divisin de un recurso en ms flujos, como se muestra en la figura que sigue. En este caso la mquina aguas arriba no puede servir a ambos flujos en tiempo real y, por lo tanto, son necesarios stocks para mantenerlos alimentados al mismo tiempo.
El mtodo Lean prefiere adoptar un mayor nmero de mquinas de pequeas dimensiones, manteniendo los dos flujos separados y fabricando sin WIP como se indica en la figura siguiente. 4.3. La Chaku-Chaku Line La lnea Chaku-Chaku es un brillante caso de One-Piece-Flow (Chaku-Chaku en espaol significa carga-descarga). Esta lnea ha
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sido aplicada para sustituir el monumento en el caso Pratt & Whitney que hemos citado en la pgina (42). El resultado ha sido la reduccin a la mitad de un coste de rectificacin de una pala, sustituyendo una instalacin de un coste de 80 millones de dlares. La lnea, gracias a una oportuna disposicin de las mquinas en U (se habla tambin de clula en U), permite la gestin simultnea de un mayor nmero de mquinas por parte de un operario que, en sentido contrario al reloj, pasa de una mquina a la siguiente. La figura que sigue muestra una clula en la que se realizan secuencialmente las distintas fases de fabricacin.
Fabricacin 7 Fabricacin 6 Fabricacin 5
Fabricacin 4 Fabricacin 1 Fabricacin 2 Fabricacin 3
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Dos tipologas posibles de clulas Chaku-Chaku Son posibles dos tipologas de clulas Chaku-Chaku: las dotadas de mquinas de fabricacin autnoma, que no requieren la presencia del operario durante el proceso de fabricacin y las dotadas de mquinas de fabricacin asistida que, por el contrario, la reclaman. Mquinas de fabricacin autnoma En el caso de mquinas de fabricacin autnoma, el operario debe simplemente moverse en la clula, cargando las mquinas y transportando las piezas entre las distintas fases. Estas mquinas deben estar en grado de: Completar el ciclo de fabricacin autnomamente. Detenerse automticamente y descargar la pieza. Mquinas de fabricacin asistida En este caso, todas o una parte de las mquinas necesitan la presencia del operario que, adems de realizar la fase de carga de la mquina, debe incluso ejecutar la propia fabricacin, con el auxilio de sta. Deber repetir fases para cada maquinaria de fabricacin asistida de la clula, hasta la completa elaboracin de la pieza. Nivel de automatizacin y calidad en las clulas La caracterstica peculiar de la Chaku-Chaku es el nivel de automatizacin. Mientras para la descarga de la pieza existen en la mquina simples dispositivos automticos, la carga por el contrario se ha realizado siempre de forma manual. Este hecho est unido a la mayor complejidad de la fase de carga, que requiere siempre del operario. Es una solucin realista que supera la visin errnea de los tcnicos que llevan a la automatizacin incluso cuando no es verdaderamente conveniente y disminuye la flexibilidad. La descarga automtica de la pieza permite al operario encontrar siem-
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pre una pieza lista para ser cargada en la mquina siguiente, evitando de esta manera movimientos superfluos. Al finalizar cada paso de la elaboracin debe producirse siempre el control de calidad, de manera que una pieza que no responda a las caractersticas necesarias, no pase a la fase de fabricacin siguiente. Este control puede ser realizado autnomamente por la mquina (calidad dentro del proceso) o por el operario mediante dispositivos Poka Yoke. Cmo se realiza el One-Piece-Flow Mquinas de fabricacin autnoma Cada una de las mquinas elabora una pieza cada vez, pieza que se mueve y carga por el hombre. No hay WIP entre una mquina y la otra. Mquinas de fabricacin asistida En cualquier momento, en el interior de la clula, hay siempre una nica pieza que es movida y fabricada por el operario. 4.4. Principales ventajas de la lnea Productividad El objetivo original de las clulas ha sido el de permitir a una nica persona trabajar en ms de una mquina a la vez. Por este motivo la maquinaria se dispone en U, con el objetivo de reducir al mnimo los movimientos del trabajador y las intiles esperas delante de la mquina. Flexibilidad Ms all de la eficiencia (un operario, ms mquinas), la flexibilidad constituye la otra gran ventaja de la ChakuChaku Line, sea en trminos de mezcla de producto o de capacidad productiva.
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La flexibilidad en la mezcla se obtiene modificando el recorrido del operario entre las mquinas. Estas clulas ofrecen la posibilidad de cambiar el tipo de artculo mediante set-up rapidsimos y cambios en la secuencia de las diferentes fases de fabricacin. La figura que sigue muestra la posible flexibilidad del mix en la clula.
IN
OUT
FLEXIBILIDAD DEL MIX (3 artculos distintos) art. 1 art. 2 art. 3
La flexibilidad de la capacidad productiva se obtiene modificando el nmero de operarios ocupados en la clula. Por ejemplo, con dos personas que recorran la mitad de una vuelta cada una, se obtiene una duplicacin de la capacidad, como se pone en evidencia en la figura que sigue. 4.5. La focalizacin sobre el flujo Ohno, el artfice del Sistema Toyota, ha contemplado el flujo como el nico sistema productivo vencedor. Hemos visto ya las ventajas del flujo:
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IN
OUT
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN (9 mquinas) Operario 1 Operario 2 Operario 3
ms velocidad; menos stocks; ms espacio disponible. Pero Ohno haba entrevisto en el flujo incluso un instrumento de mejora. Trabajar en One-Piece-Flow significa de hecho no tener stocks intermedios; para conseguirlo son necesarios los siguientes supuestos: La calidad deber ser tal que permita una continuidad del flujo, de otro modo se producir el paro de los centros de trabajo aguas abajo. Los recursos deben estar equilibrados entre ellos, si quiere evitarse la creacin de colas delante de las fases ms lentas y la falta de material en las fases ms rpidas. Los tiempos de set-up deben ser mnimos, en caso contrario se producen fuertes ineficiencias; adems la falta
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de reservas provocar periodos sin material aguas abajo. Las mquinas deben ser fiables, si no se corre el riesgo de la detencin de las fasesaguas abajo; el mantenimiento, por lo tanto, debe ser impecable. Las instrucciones de trabajo, los ciclos, el adiestramiento de los trabajadores, deben alcanzar una estandarizacin tal que permita garantizar una ptima uniformidad y reiteracin de los tiempos de cada una de las operaciones y, en consecuencia, de los procesos Trabajar a flujo significa mejorar en estos puntos. Por este motivo las empresas Lean, adems de ser ms rpidas y ms flexibles, tienen costes mnimos y calidad superior respecto a las de corte tradicional.
ms flujo, ms velocidad, ms calidad, menos muda
5. Takt Time
El Sistema de Produccin de Toyota tiene en sus genes la capacidad de pulsar como pulsa el mercado. El Takt Time es el parmetro que conecta la produccin con el mercado.
El Takt Time es el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto. Ejemplo Takt Time igual a 2, 3 minutos significa que la lnea debe producir una pieza cada 2, 3 minutos. De esta manera, la produccin diaria (suponiendo dos turnos de 460 minutos netos de trabajo) ser de 400 piezas.
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Si la produccin diaria debe pasar a 500 piezas, el Takt Time deber ser de 1.84 minutos. El Takt Time se aplica incluso a las secciones internas de una factora. Si existe un componente que entre en el producto acabado en la relacin 1 a 1, tendr el mismo Takt Time. Si un producto acabado tiene un Takt Time de 2 minutos y para cada producto se requieren cuatro piezas de un componente, el Takt Time de este componente ser de 30 segundos.
5.1. Importancia del Takt Time Takt es un trmino alemn que significa comps (en el sentido musical del trmino). El trmino se export a Japn en los aos treinta, cuando los japoneses aprendan de los alemanes cmo proyectar y fabricar aeroplanos. El Takt Time (TT) es la herramienta que sirve para conectar la produccin a los clientes finales sincronizando el ritmo de la produccin con el de las ventas. Con el Takt Time se alcanza el objetivo de hacer pulsar el sistema. El Takt Time es, por lo tanto, el parmetro fundamental del Sistema de Produccin de Toyota. Si, por ejemplo, en un determinado periodo el flujo de los pedidos disminuye, el Takt Time se debe aumentar para evitar la sobreproduccin, el muda peor en la medida en que tiene una influencia negativa sobre todos los otros mudas.
5.2. Clculo del Takt Time El clculo del Takt Time se efecta mediante los siguientes pasos:
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definir el horizonte temporal para el que se quiere calcular el Takt Time, por ejemplo una semana. determinar el volumen de ventas previsto en la semana, por ejemplo 230 piezas/da. determinar el tiempo laborable con el que se cuenta, por ejemplo 460 minutos/da. calcular cada cunto tiempo se debe producir una pieza: TAKT TIME = 460 minutos/230 piezas = 2 minutos/ pieza. En este ejemplo, para toda la semana, la lnea deber producir 1 pieza cada 2 minutos para satisfacer el mercado. 5.3. Dificultades para aplicar el Takt Time Precisamente porque el Takt Time es el instrumento para llevar a cabo la segunda revolucin explicada en esta parte, se encuentran grandes dificultades para aceptar el concepto y aplicarlo. Es til referir el testimonio de John Shook, el autor del artculo recogido en el primer apndice. Shook ha trabajado durante ms de diez aos en Toyota, primero en Japn y despus en los Estados Unidos. No me di cuenta de la importancia central del Takt Time hasta que, aos despus, observ a los proveedores americanos que intentaban implementar el JIT. Pareca que los proveedores con los que habitualmente nos relacionbamos, tuvieran conocimiento de muchos instrumentos Lean (Poka Yoke, set-up rpidos, control visual, Kanban, etc.) pero estaban teniendo escaso xito en la puesta en prctica y todava menos xito en la implantacin de su sistema de produccin Lean. A menudo exista un escaso conocimiento de la razn por la que estaban poniendo en prctica ciertas tcnicas, de sus requisitos y de los problemas para
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lograrla. Producir con el Takt Time nos sita frente a las necesidades de los clientes en todo momento2 5.4. Conexin entre Takt Time y Tiempo de Ciclo Otro parmetro fundamental para la introduccin de un sistema productivo Lean es el Tiempo de Ciclo.
El Tiempo de Ciclo es el tiempo requerido para completar un ciclo de una operacin y hacer avanzar la pieza a la siguiente fase productiva.
Para evitar muda, por ejemplo esperas intiles provocadas por un incorrecto equilibrado de las fases, que podra a su vez inducir a crear el WIP intermedio entre dos fases sucesivas, es oportuno llevar el Tiempo de Ciclo lo ms cerca posible al Takt Time. Con el sistema productivo Lean se modifica el contenido de trabajo de las fases, de forma que se redistribuyen las operaciones para equipararlas al Takt Time. Para hacer esto se deben estandarizar de forma adecuada las operaciones. Con el cambio del Takt Time es necesario intervenir sobre los Tiempos de Ciclo de las fases para adecuarlos a la nueva situacin, transfiriendo las operaciones estndar de un operario a otro o entre una fase y la otra. Este tratamiento de las fases para garantizar un flujo eficiente respecto al Takt Time requerido es llamado equilibrado.
Tomado de Becoming Lean, relatado en el Primer Apndice.
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Equilibrado en caso de Takt Time mayor que el Tiempo de Ciclo de las fases
Takt Time: 1 pieza/50 minutos. Antes del equilibrado

60 1 pieza / 50 minutos 50 40 30 20 10 0 fase 1 fase 2 fase 3 fase 4
Despus del equilibrado

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Equilibrado en caso de Takt Time mayor que el Tiempo de Ciclo de las fases
Takt Time: 1 pieza/40 minutos. Antes del equilibrado

Despus del equilibrado

60 1 pieza / 50 minutos 50 40 30 20 10 0 fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 pieza precedente Nueva pieza / 40 minutos
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Se reduce el tiempo en una fase, equilibrando y saturando las dems. El tiempo asignado a cada una de las fases debe dejar un pequeo porcentaje de tiempo disponible para que el trabajador pueda suplir leves anomalas del flujo productivo. La fase 1 y la fase 2 son mayores que el nuevo Takt Time y se convierten en cuellos de botella. El nmero de fases no disminuye, se redistribuye el contenido de trabajo obteniendo un tiempo de ciclo menor, mucho ms cercano al Takt Time necesario para satisfacer las nuevas necesidades del mercado. Es til expresar la produccin de una seccin en trminos del Takt Time porque el personal implicado se habita automticamente a pensar en trminos de produccin a flujo pieza por pieza.
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LA OTRA REVOLUCIN
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3. Heijunka: produccin equilibrada
El equilibrado de la produccin que se alcanza con la subdivisin en partes, es la solucin contraintuitiva del Sistema de Produccin de Toyota.
1. Premisa
Heijunka es quizs el aspecto del Sistema Toyota que ms est contra la intuicin. Fundamentalmente consiste en: Desagregar lo ms posible los lotes de produccin, incluso aunque existiese la posibilidad de unirlos. Mantener constante el volumen total producido. Examinemos dos situaciones distintas de programacin de la produccin. Un Sistema Pull que produce una gran variedad de artculos requerira una produccin constante y fluida para cada uno de ellos. Tericamente cada artculo debera tener su lnea de produccin especfica y planificada independientemente la una de la otra. Obviamente, la mayora de las veces esta solucin no es
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econmica en particular cuando el nmero de artculos es grande y la demanda para cada uno de ellos es reducida. En la prctica, sobre la misma lnea se producen artculos diferentes, que comportan diferencias en los ciclos, en las instalaciones implicadas y en los materiales necesarios.
2. Situacin con programacin tradicional

Un sistema de programacin tradicional: mira hacia un horizonte lejano; contempla las necesidades de los distintos artculos; minimiza el nmero de los cambios de cdigo produciendo grandes lotes acumulando distintas rdenes. Por ejemplo, en la figura que sigue, se representa el Plan de Produccin de una empresa que produce tres artculos distintos, con un total de 700 piezas al da. En nuestro caso, las ventas semanales son 2.000 piezas de A, 1.000 piezas de B y 500 piezas de C. El planificador rene las necesidades y logra limitar a tres el nmero de lotes semanales.
Lunes Martes Mircoles 700 A 700 A 600 A 100 B 700 B 200 B 500 C 2.er Lote 1.000 piezas 1.er Lote 2.000 piezas
Jueves Viernes
3.er Lote 500 piezas
HEIJUNKA: PRODUCCIN EQUILIBRADA
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3. La solucin con Heijunka

Un sistema de planificacin Heijunka: mira un horizonte cercano; acumula las necesidades de los distintos artculos y deduce de ellas los porcentajes de venta; planifica una secuencia de pequeos lotes estndar que repite con una frecuencia proporcional a las ventas; modifica frecuentemente las cantidades de los distintos artculos segn vayan las ventas; revisa peridicamente los volmenes totales de venta y regula consecuentemente el output total de la lnea. Por ejemplo, la empresa precedente, que para los artculos A B C tena volmenes semanales de 2.000 1.000 500, habra tenido frecuencias x4 x2 x1. Suponiendo lotes de 100 piezas, la distribucin diaria ser lote A lote A-lote B lote C lote A lote B lote A.
Produccin equilibrada Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes 200A 200A 200A 200A 200A 100B 100B 100B 100B 100B 100C 100C 100C 100C 100C 100A 100A 100A 100A 100A 100B 100B 100B 100B 100B 100A 100A 100A 100A 100A Produccin tradicional 700 700 600 700 200 A A A 100 B B B 500 C
Este caso es el de una produccin diaria, constante respecto a las cantidades y donde el equilibrio se refiere a la variedad. En el caso de que el volumen de la produccin diaria fuera distinto, el equilibrio estara en relacin con el volumen mismo. Por ejemplo dada la siguiente situacin:
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1.er da 2.o da 1.er da 2.o da
8A+4B 12 A + 6 B 2A+1B 2A+1B x5 x5
12 piezas 18 piezas 15 piezas 15 piezas
con Heijunka la produccin se equilibra as:
Por tanto el efecto de Heijunka es una produccin: equilibrada en el nivel macro, en la medida en que los volmenes diarios se mantienen constantes; equilibrada en el nivel micro, en la medida en que los picos de cada uno de los artculos se atenan.
4. Ventajas del sistema Heijunka

Aun en contra del sentido comn de la eficiencia, Heijunka ofrece claras ventajas. Seguidamente, realizamos la comparacin con el sistema tradicional. 1. Tiempos de entrega Sistema tradicional: Los grandes lotes de produccin pueden durar varios das. Los artculos en espera sufren aumentos considerables de los tiempos de entrega. Heijunka: Los pequeos lotes y la distribucin equilibrada en el tiempo no privilegian artculos en particular y todos tienden a tener el mismo tiempo de entrega. 2. Almacenes Sistema tradicional: Los grandes lotes se depositan en los almacenes sin una correcta coincidencia con el momento de utilizacin. Esto aumenta los stocks inmobilizados
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Heijunka: Los pequeos lotes entregados se gastan en tiempos breves, y son restituidos nicamente por lotes pequeos, y slo si es necesario. Los almacenes son pequeos o no existen. 3. Recursos aguas arriba Sistema tradicional: Lotes del mismo artculo, que duran incluso das, requieren aguas arriba importantes cantidades de material. Esto conlleva dos posibilidades: a) el material se ha preparado expresamente por anticipado y, por lo tanto, el tiempo de entrega se prolonga en la medida en que debe incluir tambin la fase aguas arriba; b) el material est siempre disponible en un supermercado y, por lo tanto, el supermercado debe ser muy grande.
SEMIELABORADOS ESPECFICOS/ARTCULO A 400 piezas/da
C B A COMN SUPERMERCADO SEMIELABORADOS DE MATERIALES SEMIELABORADOS ESPECFICOS/ ESPECFICOS/ ARTCULO C ARTCULO B 100 piezas/da 200 piezas/da
LNEA PRINCIPAL
A B A C B A A A + B + C/700 piezas/da
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Heijunka: Pequeos lotes necesitan de poco material cada vez. Su distribucin en el tiempo permite una fcil reposicin del supermercado, que se puede mantener bajo y proporcional al consumo medio (vase la figura anterior). 4. Nivelacin de los picos del mercado Sistema tradicional: Los picos ocasionales en artculos especficos conllevan grandes e inesperados lotes que sorprenden sin preparacin al sistema. Heijunka: La nivelacin de la mezcla permite, en breve plazo, absorber fcilmente necesidades imprevistas. Si el presupuesto se debiera mantener constante sera preciso revisar las capacidades de las lneas. 5. Centros de trabajo especializados Sistema tradicional: Algunas producciones tienen centros de trabajo dedicados a semielaborados especficos de un modelo. La planificacin de grandes lotes significa para estos centros alternar das de mximo rendimiento con das sin trabajo. Adems todo ello conlleva incluso que se deben dimensionar sobre la velocidad mxima de la lnea productiva. Heijunka: El equilibrio de los pequeos lotes ofrece a estos centros de trabajo (vase la figura anterior) dos grandes ventajas: a) su actividad es constante y la velocidad depende del porcentaje de utilizacin del semielaborado en la lnea;
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b) su capacidad puede ser dimensionada sobre la necesidad real del semielaborado y no sobre la mxima velocidad de la lnea. 6. Falta de materiales Sistema tradicional: Las eventuales faltas de material provocan fuertes daos a los sistemas productivos que trabajan con grandes lotes. La situacin se agrava por la dificultad con la que estos sistemas logran aprovisionarse de dos artculos diferentes. Heijunka: En el caso de que faltase material, nicamente estaran implicados modelos especficos. El trabajo podra continuar en otros modelos, modificando de forma provisional la secuencia. Con la llegada del material, se retoma la produccin de los modelos suspendidos, que continuara hasta que el dficit no se cubra.
5. Los requisitos para aplicar Heijunka

Los requisitos para mantener una planificacin Heijunka son caractersticos de la Produccin Lean y constituyen en todo caso puntos de mejora ventajosos para la empresa. 1. Tiempos de set-up El gran nmero de los set-up requeridos debe ser acorde a la lnea de produccin y, por lo tanto, son necesarias instalaciones con: tiempos mnimos, pocos minutos; estandarizacin de las fases y de los propios tiempos (es decir, los tiempos deben ser crebles).
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2. Flexibilidad Los trabajadores deben ser adiestrados en ms actividades y las mquinas adaptables a ms artculos. Idealmente, adems de estar especializado en ms tareas en un puesto determinado, cada trabajador debera estar preparado para trabajar en distintos puestos. De esta manera, el fenmeno de los cuellos de botella se evita rpidamente. 3. Calidad La flexibilidad de los trabajadores podra llevar a problemas de calidad en la medida en que cada uno de ellos debe recordar un gran nmero de operaciones. Controles al 100 % en lnea, Poka-Yoke, y la posibilidad de parar la lnea, entre otros, son esenciales para evitar la proliferacin de los defectos. Toyota mantiene que hasta el 6 % de tiempo con la produccin parada por falta de calidad es mucho ms conveniente respecto a los daos causados por problemas descubiertos aguas abajo. 4. Suministros Debido a que el Heijunka prev la produccin al mismo tiempo de una gran variedad de productos, es necesaria tambin una gran variedad de materiales en lnea. Para minimizar la acumulacin de materiales en la fbrica, los suministros deben estar sincronizados para llegar en lnea en pequeas cantidades equivalentes a la necesidad del momento y, en todo caso, nunca en grandes lotes.
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SECCIN C
EL
DEL SEGUNDO PILAR DE
SISTEMA
PRODUCCIN
DE TOYOTA
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LA OTRA REVOLUCIN
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1. Premisa
En esta tercera seccin se tratan los cuatro aspectos que componen el pilar de la izquierda del edificio del Sistema de Produccin de Toyota. Las dos primeras, Estandarizacin y Trabajador y Equipo, estn estrechamente conectadas a las tareas productivas. El tercer aspecto, Production Preparation Process (3P), consiste en un mtodo prcticamente desconocido y puesto a punto en Toyota. Este mtodo plantea, de manera profundamente innovadora, la relacin Producto/Proceso/Maquinaria con el fin de encontrar las soluciones mejores para los factores C, C, D, (Calidad, Costes, Delivery [entregas]) a la luz de los conceptos Lean. La cuarta, la Direccin por Polticas, es uno de los procesos fundamentales de la Calidad Total que Toyota ha integrado con el planteamiento Lean. Su fin es concentrar las actividades empresariales en un nmero restringido de prioridades.
2. La estandarizacin
Trabajar sobre la base de operaciones estandarizadas es el prerrequisito fundamental para poder mejorar continuamente.
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2.1. Premisa El Sistema de Produccin de Toyota tiene sus races en la estandarizacin. Sin la estandarizacin no existira el Sistema de Produccin de Toyota y, obviamente, ningn sistema altamente eficiente. Definida de manera sencilla, la estandarizacin consiste en un set de instrucciones que definen e ilustran claramente cmo se debe realizar cada aspecto de un determinado trabajo: de esta manera se tiene el trabajo estndar. El trabajo estndar es un instrumento para mantener la productividad, la calidad y la seguridad a niveles altos. Ello favorece una slida estructura para desarrollar el trabajo en los tiempos previstos y para evidenciar las oportunidades de crear mejoras en los procedimientos de trabajo. Sin estndar el sistema productivo es un sistema fuera de control, en el sentido en que no pueden existir actividades especficas y repetitivas en las que basar una mejora continua. 2.2. Dos ejemplos positivos de estandarizacin Es bastante normal que la persona que oye la expresin trabajo estndar vea inmediatamente hombres autmatas desarrollar sin descanso operaciones repetitivas y aburridas. Es igualmente habitual pensar que el trabajo estndar frena la creatividad. Un ejemplo de cmo la estandarizacin favorece la creatividad y el progreso exactamente al contrario de lo que muchos piensan, especialmente en el arte y en otras actividades creativas, nos llega de la msica. Examina la msica occidental, que con la estandarizacin ha superado ampliamente a la oriental, en la que no se realiz ninguna estandarizacin. Despus de varias evoluciones, en la msica occidental el nmero de notas en cada octava se estandariz en 12 (7 + 5). Fue
EL SEGUNDO PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIN...
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un movimiento arriesgado, pero llev a la creacin de la msica occidental. Las posibilidades de esta estandarizacin se demuestran en la coleccin de composiciones Il clavicmbalo ben temperato de Bach. Las mismas grandiosas sinfonas de Beethoven fueron compuestas sobre esta base. La utilidad de los estndares surge a partir del cliente. Un ejemplo que nos viene a la mente es el del copiloto de un aeroplano que realiza la check-list (lista de comprobacin) de la puesta en marcha del motor antes de despegar. Los pasajeros esperan que el copiloto siga cada operacin en el orden prescrito por la check-list. Seguro que ellos no daran al copiloto la libertad de crear un procedimiento operativo propio para cada vuelo que se emprende. 2.3. La estandarizacin como base para la mejora La estandarizacin, como ya se ha dicho, constituye el fundamento de la mejora, la cual no se puede realizar sin ella. Conviene tener presente que la falta de estndares se traduce en una variacin continua del modo de trabajar. Esta variabilidad se traduce en una escasa calidad, productividad ms baja y, por lo tanto, costes ms altos. Pero, lo que es ms importante, la falta de estndares frena el aprendizaje y la mejora porque la variabilidad oculta la relacin entre la forma de desarrollar el trabajo y los resultados que se esperan de ese trabajo. Sin la posibilidad de evidenciar esta conexin, se carece de informaciones tiles para mejorar. El valor del trabajo estndar se ilustra en la figura que sigue. Una vez definido un estndar, ste se convierte en el punto de referencia para obtener un nuevo estndar. Como ya se ha dicho, sin el trabajo estndar y sin criterios para evaluar si un nuevo mtodo es mejor que el antiguo, la mejora del proceso no se puede realizar.
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Standard 3 Mejora Standard 2 Standard 1
Tiempo
2.4. Los tres elementos del trabajo estandarizado Existen tres elementos del trabajo estandarizado: Takt Time. Secuencia del trabajo. Inventario en el proceso. El Takt Time, como ya se ha explicado, es el ritmo de las ventas en el mercado. La secuencia del trabajo consiste en la serie de operaciones (pasos) que se definen como la manera mejor para desarrollar una tarea. Es funcin del jefe de equipo, con la colaboracin de los miembros del equipo, definir la secuencia ms eficiente de trabajo. En las secciones de produccin los estndares se establecen para cada uno de los puestos de trabajo. El estndar de inventario del proceso es el mnimo nmero de piezas que se necesitan en un proceso para mantener un flujo regular de trabajo. En el recuadro que sigue se indica el procedi-
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miento estandarizado de una operacin de montaje en una fbrica de Toyota.
La estandarizacin en Toyota
En las fbricas de Toyota, debido a que los trabajadores siguen una secuencia de fases bien definida para realizar una operacin concreta, aparece inmediatamente claro cuando stos se alejan de las especificaciones. Tmese en consideracin cmo los trabajadores de la empresa Toyota de Georgetown (Kentucky USA) montan el asiento delantero derecho de un Camry. La operacin se define por una secuencia de 7 tareas que deben ser completadas en 55 segundos, durante los cuales el automvil se mueve a una velocidad prefijada a lo largo de la zona de trabajo. Si el trabajador que realiza el montaje se encuentra con que tiene que hacer la tarea 6 (fijar los pernos del asiento posterior) antes de la tarea 4 (fijar los pernos del asiento delantero), entonces est claro que la operacin en curso se ha hecho de forma diferente de lo que estaba proyectado, lo que indica que debe haber algo equivocado. De la misma manera, si despus de 40 segundos el trabajador est todava desarrollando la tarea 4, que sin embargo debera haber completado en 31 segundos, de nuevo se ha realizado alguna cosa errnea. Para identificar el problema todava ms fcilmente, el suelo de cada una de las reas de trabajo ha sido dividido en dcimas partes. As, si el operario est superando la sexta parte de las 10 marcas sobre el suelo (que quiere decir que est en el segundo 33 del ciclo mientras est todava en la tarea 4 de las 7 que existen, que debe realizarse en el segundo 22) y est todava en la tarea 4, entonces el supervisor sabe que est retrasado. Desde el momento en el que se manifiesta un alejamiento respecto de lo previsto, tanto el trabajador como el supervisor pueden tratar de corregir rpidamente el problema y despus cambiar las especificaciones o bien volver a instruir al trabajador para prevenir el incumplimiento de los tiempos. S. Spear, H. K. Bowen, Decoding the DNA of the Sistema de Produccin de Toyota, Harvard Business Review, September-Octtober 1999.
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2.5. Importancia y dificultades de los estndares Es importante resaltar que permanentemente se subestima la importancia as como la dificultad de aplicar el trabajo estandarizado. Toyota siempre ha considerado que la fase ms difcil y ms larga de la aplicacin del Sistema de Produccin de Toyota consiste en hacer que los propios operarios estandaricen su trabajo con la ayuda del jefe del equipo. Para que los trabajadores se adapten realmente, deben querer trabajar con el trabajo estndar. Cuando esto sucede, es mucho ms probable que el proceso de trabajo siga los estndares de una forma mucho ms ajustada, asegurando as que el trabajo se desarrolla realmente en el mismo modo de manera continua. Como ya se ha dicho, el mdulo del trabajo estndar se organiza en el puesto de trabajo y es parte integrante del sistema de gestin visual.
3. El operario y el papel del equipo

El Sistema de Produccin de Toyota da al personal la mxima confianza y a cambio recibe una potente contribucin intelectual con vistas a la mejora continua.
3.1. Premisa En el Sistema de Produccin de Toyota no existe la figura del operario como tal, existe el miembro del equipo o team member. Los conceptos de miembro de equipo y de equipo son los
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fundamentos sobre los cuales se mueve el funcionamiento del sistema y estn en la base de la filosofa Toyota. Los trabajadores no son trabajadores sino que son, incluso informalmente, llamados miembros de un equipo. Tambin en el proceso de admisin se aclara que no se ofrece un trabajo individual, sino la participacin en un equipo. Las dimensiones de un equipo son pequeas: 4 o 5 personas a las cuales se aade un team leader o jefe de equipo, el cual trabaja como los miembros del equipo. Un conjunto de 3 o 4 equipos se llama grupo y es supervisado por un lder de grupo. Con el equipo se crean toda una serie de interacciones diarias entre un trabajador y otro y con la organizacin como un todo. Los miembros del equipo son conscientes de las estrechas uniones e interacciones que se deben activar en el mbito del grupo y la cultura que se instaura est basada en una continua ayuda recproca. El equipo opera en un contexto de flexibilidad de las tareas, con un sistema de sugerencias, un adiestramiento continuo con tres objetivos fundamentales: obtener un producto de la ms alta calidad, al ms bajo coste posible y con un mnimo nivel de muda. Es importante resaltar que en el TPS el planteamiento y el funcionamiento del equipo son de tal manera que ofrecen oportunidades concretas para un continuo desafo intelectual. Los operarios revisan continuamente las propias tareas, las diversas secciones o sectores se autogestionan excepto cuando aparece algn problema, los tcnicos estudian nuevos planes y los directivos los aprueban. La naturaleza de los tres roles se modifica fuertemente: los operarios se vuelven tcnicos, los tcnicos se vuelven directivos, planificadores y resuelven problemas, los directivos se convierten en psiclogos.
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Copiar el Sistema Toyota sin realizar los dos conceptos arriba indicados de miembro de equipo y de equipo, impedira alcanzar los resultados ofertados por el propio sistema. 3.2. La experiencia de un dirigente americano Un experto americano, John Shook, trabaj diez aos para Toyota, aproximadamente tres de ellos en Japn. Debido al gran inters que tiene su experiencia, hemos reflejado en el apndice el artculo suyo incluido en el libro Becoming Lean1. Seguidamente citamos un breve extracto: Durante mi experiencia en Toyota, la planificacin de nuevos programas la realizaban los trabajadores, tcnicos y personal del staff, llevando propuestas a su superior para su aprobacin. As comenzaban todas las iniciativas nuevas. Durante todo el tiempo, los superiores evitaban decir a nadie qu deban hacer exactamente. Una frase del jefe de Shook: Nunca digas a tu personal qu tiene que hacer. Cuando lo haces, impides la responsabilidad de tus colaboradores. Shook aade que por su parte fueron necesarios tres aos para comprender cmo funcionaba esta afirmacin y comenta el proceso de decisiones de abajo a arriba existente en Toyota: En realidad no era un proceso de toma de decisiones sino de generacin de propuestas, pero a pesar de ello muy poderoso. Ninguno deca a nadie qu tena que hacer. Qu magnfica respuesta al dilema del control flexible que se encuentra en todas las grandes organizaciones.
1
Jeffrey K. Liker, Becoming Lean, Productivity Press, Portland 1998.
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La empresa obtiene una estrecha adhesin a la direccin establecida y los trabajadores son libres de explorar las mejores y posibles reales soluciones a los problemas que ellos mismos conocen mejor. En la base de todo el Sistema Toyota existe una completa y condicionada confianza en las capacidades del personal. Esta confianza es el verdadero carburante que impulsa a la empresa y la ha hecho alcanzar excelentes niveles, entre los ms elevados del mundo. Es esta confianza hacia el personal la que conduce a la observacin fundamental que hemos indicado al final de este apartado. 3.3. El equipo de trabajo es todo El equipo de trabajo es todo es una afirmacin de Taiichi Ohno. Ohno recuerda que el trabajo y el deporte tienen muchas cosas en comn y pone de relieve que la competicin entre equipos ha sido importada desde Occidente a Japn. En este pas la competicin deportiva ha sido predominantemente individual (Sumo, Karate, Kendo, etc.). Ohno ha sido el primero que ha creado el equipo operativo, revolucionando la organizacin del trabajo tradicional. En el libro La machina che ha cambiato il mondo2, los autores explican muy claramente el nacimiento del grupo en los inicios de los aos cincuenta. Se citan dos casos. a) El trabajo en las prensas Ohno sustituy a los trabajadores especializados que tradicionalmente pertenecan a la seccin de cambio de molde, por equipos formados por trabajadores sin cualificar.
2 J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos, La macchina che ha cambiato il mondo, Rizzoli Libri, Milano, 1991.
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La duracin del cambio pas de un da a 3 minutos. El gran descubrimiento: los pequeos lotes eran ms econmicos que los grandes. b) El trabajo en la lnea de montaje Pasando de un trabajo muy fraccionado (vase el cuadro que figura ms abajo), Ohno form equipos de trabajadores (4-5) dirigidos por un jefe de equipo comprometido en el trabajo al igual que los otros miembros. Enseando a los trabajadores la tcnica de los cinco por qu, los defectos encontrados al final de la lnea eran prcticamente inexistentes. En una factora occidental de ensamblaje de automviles, todava en los aos ochenta, el 25 % del personal y el 20 % del espacio estaban ocupados en las reparaciones. El recuadro que aparece seguidamente relaciona las ocho categoras presentes en una lnea de montaje tradicional.
Operario montador Jefe de seccin Desarrolla una o dos operaciones Se asegura de que los operarios realicen los pedidos y mantiene la disciplina Define tiempos y mtodos de trabajo de los operarios Asegura la limpieza del puesto de trabajo Controlan la calidad al final de la lnea Reparan los defectos al final de la lnea de montaje
Tcnico del trabajo Encargado de la limpieza Inspectores Reparadores
Encargados de las herramientas Reparan las herramientas cuando es necesario Operarios flotantes Sustituyen a los ausentes (saben hacer ms operaciones)
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Solo en los inicios de los aos ochenta, con la difusin de los Crculos de Calidad, las empresas occidentales han descubierto en el plano prctico la importancia del grupo y del trabajo de grupo. Los crculos como tal prcticamente han desaparecido, pero han dejado una gran herencia: finalmente hemos comprendido la importancia del grupo si bien las aplicaciones del tipo Toyota son bastante escasas. 3.4. El miembro de equipo vinculado a ms procesos Taiichi Ohno ha acuado la expresin un trabajador, muchos procesos y el Sistema Toyota se rige por este principio. Veinte aos antes que en el mundo occidental se hablase de job enlargement y job enrichment l lo haba ya realizado. El punto de partida ha sido el logro de una mayor flexibilidad obtenida con: personal que posee un amplio espectro de habilidades; la aplicacin de departamentos/secciones multiproceso en vez de multimquinas. Con la aplicacin multiproceso, un trabajador controla un mayor nmero de mquinas de tal manera que el trabajo avanza a flujo en condiciones de elevada flexibilidad. El esquema que sigue compara las dos situaciones:
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Operaciones multimquinas Tipo de pieza A B C D Mquina 1 (suministro) Mquina (fresado) Mquina (taladro) Mquina (laminado) 2 3 4 Piezas no acabadas Productos acabados
Operaciones multiproceso Tipo de pieza A B C D Mquina 1 (suministro) Mquina (fresado) Mquina (taladro) Mquina (laminado) 2 3 4
Una persona gestiona: un proceso, 4 mquinas
Una persona gestiona: 4 procesos, 4 mquinas
3.5. El aprendizaje de las normas Dos profesores americanos han estudiado en profundidad el proceso de formacin de los miembros de los equipos de Toyota y su cultura interna. Ellos utilizan la misma imagen que ya hemos citado: ver los rboles y no el bosque. La empresa ha estado extraordinariamente abierta al exterior, pero los observadores han confundido los instrumentos y las prcticas con el sistema. No se ha comprendido la paradoja existente: en una factora Toyota todo est definido y escrito (actividades, conexiones y flujos) pero no obstante las operaciones son enormemente flexibles y adaptables. Adems, las actividades y los procesos se desafan continuamente para alcanzar prestaciones siempre ms elevadas y de esta manera mejorar e innovar permanentemente. En la prctica, el personal aplica con gran seriedad el mtodo cientfico.
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Reflejamos en el recuadro que figura ms abajo, un breve extracto tomado del artculo citado que explica como los trabajadores de Toyota aprenden las normas:
Si las normas del Sistema de Produccin Toyota no son explcitas cmo se transmiten?. Los directivos Toyota no dicen especficamente a los operarios y a los supervisores cmo hacer el trabajo. Ms bien utilizan un mtodo de enseanza y aprendizaje que permite al personal descubrir las reglas como consecuencia de la solucin de los problemas. El supervisor, por ejemplo, para ensear a una persona los principios de la primera norma3, llegar al puesto de trabajo y, mientras el trabajador est desarrollando sus tareas, har una serie de preguntas: Cmo ests haciendo este trabajo? Cmo sabes que lo ests realizando correctamente? Cmo sabes que el producto realizado no tiene defectos? Qu haces si tienes problemas? Este continuo proceso permite al trabajador una visin cada vez ms profunda de su trabajo especfico. De muchas experiencias de este tipo, la persona aprende gradualmente a generalizar la forma de realizar todas las actividades de acuerdo con los principios incluidos en la Norma 1. Todas las normas se ensean segn este modelo socrtico de las preguntas interactivas y de la solucin de problemas. Aunque este mtodo es particularmente eficaz para el aprendizaje, lleva el conocimiento al nivel implcito. Por lo tanto, el Sistema de Produccin de Toyota hasta hoy ha sido transmitido con xito slo cuando los directivos han sido capaces y han estado deseosos de implicarse en un proceso similar de preguntas/respuestas con el fin de facilitar el aprendizaje, mediante la accin (learning by doing).
3 S. Apear, H. K. Bowen, Decoding the DNA of the Sistema de Produccin de Toyota, Harvard Business Review, September-October 1999.
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El trmino ms importante aqu es responsabilidad. El TPS funciona situando la mayor responsabilidad posible lo ms abajo posible. Esto hace que una seccin Toyota funcione esencialmente de forma autnoma. Si no hay ningn problema o cambio de planificacin importante, los directivos no son necesarios en absoluto para el funcionamiento diario. Con el trabajo estandarizado, las mejores prcticas estn aseguradas y se convierten en la referencia para mejoras posteriores. No est permitida ninguna desviacin de los estndares. Pero si alguno tiene una idea mejor, se propone, se aprueba y se implementa fcilmente. En el marco de este sistema de sugerencias, se incluye un sistema de reconocimiento econmico. 3.6. La implicacin del personal Indudablemente las condiciones de trabajo que se crean con el TPS vinculan mucho. La profesora Ferry L. Besser, de la Iowa State University, ha estudiado profundamente una fabrica de Toyota en los Estados Unidos en Georgetown (Kentucky) donde se monta el Camry. Se recogen algunas frases extradas de entrevistas al personal de la fbrica citada en su libro Team Toyota4. Un asesor de staff El volumen de trabajo que realizamos es muy grande. Una persona debe ser capaz de gestionar el estrs, trabajar bien bajo presin, estar dispuesto a trabajar duro, hacer cualquier cosa que sea necesaria.
State University of New York Press (1996).
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Un tcnico Si son ese tipo de personas dedicadas y que quieren trabajar duro, que desean ser recompensadas, obtener buenos beneficios y una buena seguridad en el trabajo, entonces yo les recomendara venir a trabajar para Toyota. Pero si no estn deseosos de dar el 100 %, creo que se sentiran verdaderamente incmodos. Un directivo Pienso que existe un buen futuro con Toyota. Hay grandes oportunidades y una ocupacin estable. Pero la persona debe aceptar dar el 100 % todo el tiempo y si no est dispuesto a hacerlo, entonces Toyota no es el lugar para l. ... y para terminar otro jefe de equipo Recomendara Toyota a cualquiera excepto a quien tiene una actitud negativa. Tienen una actitud negativa aquellos con una mentalidad muy cerrada. Este tipo de personas estaran aqu para hacer su trabajo estrictamente. No estn dispuestas a exponer ningn punto de inters en cualquier tipo de discusin de grupo, personas verdaderamente antisociales. Nosotros no tenemos necesidad de ellas. El xito de Toyota se debe a su personal comprometido y participativo. 3.7. Una conclusin: el verdadero secreto de Sistema de Produccin de Toyota Todo lo referido en este apartado nos ayuda a comprender el verdadero secreto de Sistema de Produccin de Toyota. Con este objetivo, es necesario tener presente una afirmacin de Taiichi Ohno: Los recursos humanos estn por encima de toda medida. Las capacidades de estos recursos pueden ampliarse ilimitadamente desde el momento en el que las personas comienzan a pensar.
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El Sistema Toyota ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del personal operativo, el que representa la gran mayora de la estructura de la empresa, de forma tal que permite utilizar al mximo su inteligencia en todos los aspectos del trabajo. En la base de esta movilizacin existe una inmensa confianza por parte de la Direccin y de los directivos respecto al personal. El hecho de que Toyota sea quizs la empresa en el mbito mundial que ha alcanzado la mxima utilizacin de la inteligencia del propio personal, es la observacin ms importante de este libro: en el cerebro y en el corazn del propio personal se encuentran los principales recursos de la empresa. Una observacin increblemente obvia y en la misma medida increblemente inesperada, hecha realidad dentro de Toyota.
4. Production Preparation Process (3P)

En el Sistema de Produccin de Toyota el producto, el proceso productivo y la maquinaria se consideran un sistema integrado. La integracin, alcanzada con mtodos creativos y no convencionales, lleva a resultados inimaginables segn los planteamientos tradicionales.
4.1. Premisa El Sistema de Produccin de Toyota ha conquistado el liderazgo no solo por la organizacin productiva, sino por todo lo que se refiere a la integracin producto/proceso/instalaciones y maquinarias. Con el objetivo de explicar de qu se trata es til distinguir entre Tecnologa de produccin y tecnologa de fa-
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bricacin. Como aclaracin citamos las sencillas definiciones siguientes:

Tecnologa de fabricacin: Tecnologa de produccin: Cmo se obtiene el producto. Cmo se especifican las mquinas ms idneas.
Un ejemplo de Ohno aclara la diferencia:

Mquina/Instrumento: Proceso: Tecnologa de fabricacin: Tecnologa de produccin: Unas tijeras se utilizan para cortar el tejido. Cortar un tejido especial con las tijeras. Usar las tijeras lo mejor posible para el mejor resultado. Encontrar las tijeras ms indicadas para el objetivo.
Con el fin de optimizar el proceso, se puede haber seleccionado las mejores tijeras con la tecnologa de produccin, pero si no se selecciona la tecnologa de fabricacin ms adecuada, el proceso no se optimizar. Esto tambin es cierto para la situacin contraria. Con el 3P se realiza un paso adelante integrando las dos tecnologas con la planificacin del producto de forma que maquinaria, proceso y producto sean fruto de una visin unitaria. En este campo, Toyota ha puesto a punto la tcnica denominada Production Preparation Process (3P)5.
5 Estamos agradecidos a Chihiro Nakao, presidente de la Shingijutsu, por la autorizacin para utilizar los esquemas que aportamos.
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Con esta tcnica es posible plantear de forma eficaz un sistema productivo que satisfaga los requisitos de: obtener la calidad de forma intrnseca a la produccin del producto; sentar las bases de los procesos de produccin de manera que se pueda regular de forma sencilla el volumen de produccin en funcin de la demanda; reducir los costes totales de produccin, incluidas las inversiones y los costes de preparacin de la produccin; respetar la necesidad de tiempos muy breves en el lanzamiento de los nuevos productos para presentarse en condiciones de mayor competitividad en el mercado. El 3P es un mtodo complementario al Kaizen. Mientras el Kaizen promueve una mejora continua en el tiempo, el 3P se pro-
Visin
Mejora
KAIZE
N KAIKAKU3P
N KAIZE KAIKAKU3P
Tiempo
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pone como mtodo de cambio drstico, por lo que el trmino japons ms apropiado al que asociar el 3P es Kaikaku, esto es cambio revolucionario. Por lo que respecta al desarrollo de los productos, el 3P tiene el objetivo bsico de contribuir a la creacin de un producto de calidad que satisfaga exactamente las exigencias para las que ha sido concebido y que pueda ser construido: segn volmenes variables requeridos por el mercado (Takt Time); en los tiempos apropiados (segn los principios del Just in Time). Es necesario sealar que el coste no aparece entre los objetivos bsicos del mtodo 3P: en efecto, aplicando todos los principios, la obtencin de un coste apropiado, sea del producto sea del proceso de industrializacin y produccin, ser una consecuencia directa. Al contrario, partiendo de un anlisis de los costes durante el proceso de preparacin de la produccin, se podran sugerir propuestas profundamente equivocadas. En lo que se refiere al producto, la metodologa 3P se aplica comnmente en los casos de: a) Desarrollo de nuevos productos. b) Cambios de versin de productos existentes. c) Variaciones de los volmenes a producir. En todos los casos, los principios bsicos del Production Preparation Process son idnticos. Considerando que el 3P es un mtodo que contempla de forma integrada tanto la planificacin de los productos como el modo de producirlos, se pueden esquematizar dos secuencias de actividades, separadas, pero no aisladas entre ellas: la primera, concerniente a la definicin del producto; la segunda, a la definicin del proceso productivo.
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4.2. El enfoque en la definicin del producto y de los procesos productivos Para alcanzar el objetivo final de obtener un producto de calidad que pueda ser construido de forma flexible y a bajo coste, es importante integrar la planificacin y la definicin del proceso productivo en su conjunto desde las primeras fases de definicin del producto. La parte unida al concepto y al diseo o desarrollo puede ser tambin planteada, pero la planificacin operativa de cada una de las partes del producto debe permanecer modificable y flexible en su definicin final, permitiendo de esta manera la interaccin necesaria para adaptar el proyecto de las partes a los procesos productivos ms eficaces segn los principios de la Produccin Lean. Igual criterio se aplica tambin en la definicin de los procesos productivos.
Producto
Dos secuencias separadas pero
Producto
noDEL aisladas EL SEGUNDO PILAR SISTEMA DE PRODUCCIN...

A) Plano del producto Voz del cliente Desarrollo de la idea Plan de ventas Requisitos de calidad Anlisis de la competitividad Plan de actividades B) Definir las funciones primarias Uso de tcnicas creativas Encuentra la palabra clave Observa la realidad por partes Disea y examina en detalle las condiciones de funcionamiento Combina las ideas tomadas de la realidad con los esquemas/dibujos
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M) Plan de produccin Estndar de calidad Evaluacin de la capacidad productiva Seleccin de los proveedores Eleccin de los puestos productivos Almacenes de material Logstica
N) Definicin de los procesos Moonshine Especifica seis modos distintos: Mtodo de produccin/flujos Mtodos para asegurar la calidad Instrumentos de trabajo especiales Maquinaria, herramientas Hanedashi (carga y descarga de lnea) Grado de Jidoka requerido
C) Definicin de los prototipos Moonshine6 Elabora 7 proyectos para experimentar
D) Seleccin de los tres mejores proyectos Dirige experimentos y recoge datos reales Define los criterios de evaluacin Elige los mejores proyectos
) Seleccin de los tres mejores procesos productivos Dirige las pruebas y recoge datos reales Define los criterios de evaluacin Elige los mejores procesos
E) Experimentacin Dirige pruebas posteriores sobre los tres proyectos Incluye: calidad requerida dimensiones tolerancia etc.
G) Eleccin del proyecto y del proceso Selecciona el proyecto mejor Selecciona el proceso productivo mejor
J) Instrumentos de trabajo y mquinas Eleccin de las herramientas y de las mquinas apropiadas Plan de actividad y planificacin
H) Proyecto final para la produccin en serie
K) Instrumentos de trabajo y mquinas Fabricacin/Adquisicin
F) Eleccin del modelo final Rene al equipo y selecciona el mejor proyecto Disea y redisea los apartados
I) Produccin en serie Takt Time Just in Time
L) Proceso piloto Puesta a punto del proceso Produccin de la preserie
6 El trmino Moonshine viene de la destilacin clandestina de licores en Estados Unidos. Para evitar ser descubiertos por la polica, el trabajo se realizaba en los bosques, escondidos y a la luz de la luna, para evitar el uso de linternas. El trabajo de diseo de una nueva lnea se debe hacer escondidos a la luz de la luna para evitar que las interrupciones, opiniones, y frenos del resto de la organizacin bloqueen el proceso creativo.
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Tanto en la definicin del proyecto de las partes/producto como en la de los procesos productivos, se utilizan distintas tcnicas creativas: elaboracin de 7 ideas distintas por parte de cada componente del grupo; obtencin de ideas de los ejemplos existentes en la realidad; elaboracin de esquemas/dibujos para memorizar ideas/ flujos/conceptos, etc.; no brain-storming, sino try-storming; construccin de prototipos definidos Moonshine o skunworks (en bruto pero representativos); simulacin del funcionamiento de cada parte/producto; simulacin del flujo del proceso. Utilizando estas tcnicas e interactuando continuamente entre las definiciones de cada parte del proceso productivo, se procede de forma experimental, es decir, ensayando permanentemente sobre el terreno (y no discutiendo sobre la mesa), para determinar la mejor solucin posible para el objetivo del 3P. Es en este aspecto concreto y altamente creativo, donde el mtodo 3P ofrece realmente a la empresa la posibilidad de asumir un elevado grado de competitividad. Promoviendo la bsqueda de ideas originales e innovadoras, estimulando al personal hacia soluciones prcticas, experimentadas y verificadas, se crea una fbrica de ideas que llevar a una mejora continua de los productos y de los procesos. Ante un producto ya preexistente, incluso si est provisionalmente limitado slo a la modificacin/replanificacin del proceso productivo, el mtodo 3P ser todava altamente eficaz. Verificando la posibilidad y la conveniencia de poder intervenir tambin sobre el proyecto de las partes/producto, modificndolo a posteriori, los beneficios podrn ser igualmente amplios.
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4.3. El mtodo en produccin Para comprender la verdadera potencia del 3P es importante entender cmo se construye un sistema de produccin. Una buena metfora puede ser extrada del mundo de los ordenadores: se puede adquirir el mejor hardware (maquinaria, herramientas, etc.) del mundo, pero si el software (mtodos, procesos, etc.) no tiene un buen nivel, los resultados seguramente sern deficientes. Muchas empresas, tratando de ser World Class, cometen el error de confiar a terceros la planificacin de sus procesos productivos. Adquiriendo instalacines por catlogo y llave en mano pueden como mucho comprar la tecnologa ms reciente, pero de esta forma difcilmente sern excelentes y los primeros primeros de la clase! Naturalmente las instalaciones, la maquinaria y los instrumentos deben permitir una elevada capacidad estadstica del proceso, pero esto se obtiene nicamente si las instalaciones y los tiles (el hardware) y mtodos y procesos (el software) trabajan juntos al unsono. Esto significa que son los hombres los que, integrndo-
Materiales
na
Equipo Mquinas Herramientas
so
Flujo de los materiales Organizacin trabajo estndar Sistemas de inspeccin Proceso
Pe r
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se con los procesos, crean la unin indispensable para esta profunda sinergia, ideando y proyectando ellos mismos los procesos, los instrumentos y las mquinas necesarias para la produccin, aplicando los mtodos del 3P. El esquema que sigue representa la integracin a realizar entre software y hardware.
Integracin de instalaciones y mtodos

Para obtener los mejores resultados de este planteamiento es necesario que las mquinas estn bien elegidas en sus dimensiones y sean muy flexibles de manera que se puedan colocar fcilmente segn un diseo coherente con los criterios de la Produccin Lean. El punto fundamental est constituido por el recorrido que el 3P invita a hacer en la definicin de los procesos productivos y, por lo tanto, de las mquinas y las instalaciones necesarias. Planteamiento clsico Cuando se proyecta el sistema de produccin para un producto, el planteamiento clsico consiste en relacionar todas las instalaciones disponibles y necesarias para crear la nueva lnea. Se sigue con la relacin de las maquinarias y de los instrumentos de trabajo; en algunos casos la eleccin de los instrumentos de trabajo se produce lo primero, en otros stos se definen sin haber anteriormente estudiado bien cual es el mejor proceso productivo. Finalmente, una vez que todo ha sido bien detallado, se pasa a la organizacin del lay-out y del flujo. En resumen, el orden con el que se procede es el siguiente: instalaciones/mquinaria; mquinas; lay-out. El 3P invierte completamente esta forma de establecer la estructura productiva.
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Planteamiento 3P El planteamiento 3P trastoca esta manera de actuar partiendo del concepto de flujo. Lo primero se disea el flujo del producto, pensndolo como un proceso constituido por las diversas fases sucesivas de fabricacin pero sin hacer referencia, sin embargo, a tecnologas de produccin especficas. Despus se define cul es el mejor mtodo de fabricacin para cada una de las fases del proceso partiendo del proyecto del producto y del trabajo del operario, de forma interactiva y optimizando primero el mtodo de fabricacin mismo, despus el instrumento de trabajo y finalmente, y slo entonces, la mquina realiza la funcin requerida en el mtodo elegido. Durante este anlisis interactivo todo est orientado a desarrollar acciones concretas, simulando los diversos mtodos con prototipos de dimensiones reales construidos de forma bsica simple y burda llamados skunworks. En la definicin del mejor mtodo de produccin cada operacin/elaboracin realizada en el producto se distingue en sus funciones elementales y para cada una de ellas se determina el proceso/instrumento de trabajo/mquina ms oportuno. Esto lleva a construir mquinas muy simples que realizan operaciones elementales, obteniendo de esta forma gran flexibilidad y poqusimos vnculos de lay-out, pudiendo disponer en cualquier secuencia las mquinas, en funcin de las operaciones a realizar. Estas mquinas estarn dotadas slo de dispositivos
Instalaciones
Calidad built in Takt Time Facilidad de produccin
Proceso/flujo
Mquinas
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esenciales, dejando al hombre la carga de las piezas y haciendo automtica nicamente la elaboracin y la descarga de la pieza (hanedashi). Dispuestas segn la secuencia de elaboracin, las mquinas con estas modalidades de funcionamiento forman las ya citadas lneas Chaku-Chaku. Las mquinas as concebidas permiten realizar lay-out diferentes (estn siempre dotadas de ruedas para ser cambiadas fcilmente), tienen tiempos de preparacin de tiles bajsimos (siendo simples mquinas monofuncin o en todo caso con un nmero limitado de funciones) y pueden ser fcilmente mantenidas en perfecta eficiencia adoptando los principios del mantenimiento de la Total Productive Maintenance (TPM). Por el hecho de ser simples, no tienen costes excesivos y duplicarlas no constituye una gran carga econmica. Lnea en movimiento y lneas de alimentacin (Pishobone) En el desarrollo de un nuevo proceso de produccin es siempre oportuno aplicar el criterio de la lnea en movimiento lo cual es posible en cualquier parte: la lnea en movimiento hace avanzar el producto a medida que se completa a lo largo de las diversas fases del proceso de produccin. Esta materializacin del flujo del producto en trminos visibles, es determinante para una gestin fcil y eficiente en la medida en que: permite verificar si el producto avanza segn la cadencia dictada por el Takt Time; facilita la identificacin de cuellos de botella y/o de detenciones debidos a inconvenientes de cualquier tipo; promueve la resolucin inmediata de los inconvenientes, lo que evita la detencin del avance de la produccin; facilita el control del WIP. La produccin de los subgrupos necesarios para obtener el producto acabado, anlogamente, se realiza sobre lneas en
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movimiento secundarias, llamadas fishbone line o lneas de alimentacin. Estas lneas secundarias se insertan en la lnea principal, donde avanza el flujo del producto acabado, como espinas de pez (de ah su denominacin como fishbone lines). Las lneas secundarias pueden ser verdaderas y autnticas lneas de ensamblaje o ms bien lneas de elaboracin mecnica, las ya mencionadas Chaku-Chaku Lines; en este ltimo caso la disposicin ms correcta de las mquinas es la de U que permite al operario de lnea, producir sin perder tiempo en movimientos intiles. Algunos conceptos clave del 3P en la produccin, son: la construccin y el lay-out de la instalacin deben facilitar el flujo del material; construir mquinas e instalaciones que se integren y no monumentos; construir instalaciones de fcil puesta en marcha, fciles de desconectar y fciles de recolocar; tanto las instalaciones como el lay-out deben permitir al trabajador moverse con facilidad y con recorridos mnimos conectar las mquinas que crean un gran flujo, pero evitar generar un WIP en movimiento; utilizar lneas mltiples para evitar flujos convergentes sobre cada uno de los cuellos de botella; aplicar continuamente los principios del Jidoka mediante una continua separacin de las actividades desempeadas por el hombre y las realizadas por la mquina.
5. Direccin por Polticas

La constante atencin a las prioridades con el compromiso de todos, est asegurada por la Direccin por Polticas, proceso fundamental de la Calidad Total y del Sistema Toyota.
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5.1. Premisa Como ya se ha explicado, el Sistema de Produccin de Toyota est estrechamente relacionado con la Calidad Total. Dada su importancia para los fines de la transformacin Lean, describimos brevemente en este apartado la Direccin por Polticas (DpP), uno de los principales procesos de la Calidad Total. La DpP, tambin llamada Management by Policy, es el proceso de gestin encargado de la obtencin del breakthrough (gran mejora) mediante la concentracin en un nmero limitado de objetivos (de 2 a 4). Shook, en el artculo que hemos aportado en el primer apndice, revela que en Toyota se aplica este proceso que l valora tan revolucionario como el Sistema de Produccin de Toyota. Para realizar grandes saltos (o breakthrough) se requiere una gran capacidad de alineamiento por parte de toda la estructura de la empresa y un notable esfuerzo de coordinacin entre reas que operan segn lgicas distintas. La implicacin de toda la empresa, y en particular de los cuadros intermedios, representa el elemento fundamental. Por este motivo la DpP pone en marcha fuertes mecanismos que favorecen la comunicacin, la circulacin de la informacin y la focalizacin sobre los objetivos, convirtindola de esta manera en un mtodo particularmente eficaz. 5.2. Encuadre de la Direccin por Polticas La DpP se propone hacer operativa la estrategia de la empresa, transformando en resultados los objetivos estratgicos fijados previamente. Como tal la DpP es un proceso con el que: se definen las polticas operativas anuales a medio y largo plazo;
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se ponen en marcha estas polticas con acciones concretas en las cuales participa toda la estructura organizativa de la empresa. Desde otro punto de vista la DpP puede ser considerada como una serie de actividades con las que la empresa realiza anualmente importantes mejoras en reas bien definidas. Para encuadrar mejor el alcance de la DpP, es til aclarar el significado de poltica y las caractersticas fundamentales del proceso. a) Definicin de poltica El concepto de poltica es la base de todo el sistema de gestin de la Calidad en la medida en que representa, para toda la empresa, la referencia para las grandes acciones de mejora a desarrollar en el plazo de un ao. Una poltica est constituida por tres elementos: Un rea de accin, que implica un determinado tema o direccin. Por ejemplo: reduccin de los costes. Un objetivo cuantitativo a alcanzar en el rea de accin elegida. Siguiendo el ejemplo precedente: reduccin del 5 %. Una eleccin del tipo de accin, es decir, cmo alcanzar el objetivo. Siempre siguiendo el ejemplo: actuando en el sistema logstico. Y es precisamente este ltimo aspecto, el cmo, lo que diferencia la DpP de otros planteamientos y lo que determina su eficacia. El hecho de que todos los sectores participen en la definicin del cmo garantiza: alineacin; consenso. del plan de acciones que se deriva de los objetivos establecidos.
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De esta manera se establecen las premisas ideales para el logro de los resultados, por muy ambiciosos que stos sean.
Ejemplo objetivo/poltica
Poltica
Reduccin del coste de adquisicin de los materiales
Objetivo
18 % en dos aos en trminos reales
Lneas gua
Condiciones al entorno
* Evaluacin de * No empeorar la las adquisiciones calidad del en costes producto globales * No cambiar a * Comakership los proveedores * Reduccin del n.o de proveedores * No aumentar stock de materias primas
Una poltica anual debe derivar de una visin ms amplia, en relacin con los grandes valores y objetivos de la empresa. En la prctica, la poltica anual representa el primer paso para la consecucin de los objetivos planteados a largo plazo. b) Caractersticas fundamentales del proceso Movilizacin de todo el personal sobre pocas prioridades. Normalmente 2-3, mximo 5. Se aplica de lleno en el mbito de toda la empresa la ley universal de la prioridad, es decir, la concentracin de los esfuerzos en pocos objetivos. La finalidad es obtener los breakthrough, es decir, las mejoras innovadoras en aquellas reas que son ms importantes para el xito de la empresa en el marco de una visin a largo plazo Utilizacin de los resortes fundamentales para la obtencin de los resultados. Todo el proceso tiende a polarizar la
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atencin en la relacin causa-efecto. De hecho, es slo la capacidad de determinar los resortes (causas) fundamentales para el logro de un determinado objetivo (efecto) como es posible reducir al mnimo las diferencias entre los objetivos fijados y los objetivos realmente alcanzados. Todo el personal se acostumbra a razonar con una lgica eficaz ejercitando capacidades de diagnstico y de ejecucin que son fundamentales para el xito de la empresa. Un enorme ejercicio de comunicacin para hacer llegar a los niveles ms bajos los objetivos y las directrices de la alta direccin. Esto ocurre mediante el mecanismo del despliegue de polticas. El proceso de comunicacin consiste en la traduccin de las polticas del superior en un nuevo conjunto de polticas que puedan ser comprendidas y desarrolladas por los propios colaboradores. Y esto se realiza en cada nivel. En este proceso de comunicacin se integran el flujo de arriba abajo y el de abajo arriba. Sin esta integracin de los dos flujos no se realiza la autntica participacin del personal a todos los niveles. Adems, sin estos dos flujos sera imposible una cuidadosa consideracin de las problemticas concretas que podran impedir el logro de determinados resultados. Aplicacin extensiva del PDCA (Plan-Do-Check-Act), lo que significa planificar cuidadosamente, realizar todo lo planificado, comprobar si todo lo realizado corresponde a todo lo que se ha planificado, proceder para mantener en el tiempo los resultados obtenidos, o sea estandarizar, o emprender una accin correctora. El PDCA es la esencia operativa de la gestin por polticas. La DpP se realiza anualmente con el desarrollo de seis fases que se describen en la Parte IV del libro de Alberto Galgano, La Calidad Total, Diaz de Santos.
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5.3. Puntos de fuerza de la Direccin por Polticas Los puntos de fuerza de la DpP con vistas a la transformacin Lean son los siguientes: Lgica empresarial. Compromiso y responsabilidad. Procedimiento de deployment de los objetivos. 5.4. La lgica empresarial Las palabras clave son capacidad y determinacin. Capacidad de determinar 2-3 objetivos considerados estratgicos para el xito de la empresa. Intuicin y conocimiento del sector y de los problemas de la empresa, son los ingredientes fundamentales. Determinacin en la realizacin de estos objetivos, en hacer comprender la importancia a toda la empresa, en movilizar todas las energas intelectuales y creativas hacia la consecucin de dichos objetivos. 5.5. Compromiso y responsabilidad La aparente larga fase preparatoria que precede al desarrollo de la poltica y de los planes de accin juega un papel fundamental porque establece las premisas para el xito de la fase de implementacin. Esta fase de definicin de los planes de accin por parte de los implicados de forma directa, sigue un principio fundamental del mtodo Toyota. Segn este principio nunca se debe decir a una persona qu debe hacer, porque de esta manera no se sentira con responsabilidad para alcanzar el objetivo. Mediante el deployment, y en particular el mecanismo de pasar la bola, cada responsable desarrolla un papel en la definicin de qu hacer y de cmo
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hacerlo. De esta manera se garantiza el compromiso y la responsabilidad de toda la estructura intermedia. 5.6. Proceso de despliegue de los objetivos Existe el problema de que estos grandes objetivos no respondan de forma precisa a la pregunta concreta qu hacer desde maana?, que surge en el nivel de cada unidad. Y es debido a que es el responsable de cada grupo el que encuentra respuestas a esta pregunta, que a menudo van a contraponerse o a anular las acciones emprendidas por otros grupos. Por este motivo, el proceso de deployment representa un mecanismo fundamental bsico de la eficacia de la DpP. El corazn del deployment no consiste fundamentalmente en la desagregacin de los objetivos generales en objetivos especficos, debido a que esto ya se hace en muchas empresas. La verdadera actividad consiste en la articulacin, de forma cada vez ms puntual y precisa, del cmo, es decir, de las acciones contempladas y de los objetivos en el nivel de cada una de las unidades. Este proceso, que se produce con la implicacin de las estructuras intermedias, tiene la gran ventaja de permitir un anlisis referente a la coherencia de todas las acciones y, por lo tanto, garantizar la adecuacin de toda la estructura. Para el proceso de deployment es til la utilizacin de la matriz X explicada con detalle en el libro de R. Fukuda7, un experto japons que ha colaborado con el Grupo Galgano durante muchos aos. Aportamos seguidamente un ejemplo de matriz que sintetiza un caso de reduccin de costes.
R. Fukuda, Building Organisational Fitness, Productivity Press, 1997, p. 40.
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CONSUMOS VIDA TIL DE MOLDES COSTES DE MANTENIMIENTO COSTE DE NUEVOS MOLDES RENDIMIENTO MDO EFICIENCIA DE LNEA (OEE) COSTES FIJOS EXTERNOS COSTE MDO EXTERNA PRDIDAS POR ESPESOR DESECHOS PRDIDAS POR ADIESTRAM. ENTREGA DE MATERIALES REAS DE MEJORA INDICADORES OBJETIVOS 98% 1%
FUNCIONES
85% 150.000.000 90%
MANO DE OBRA
OTROS COSTES
2 1 4 3
50.000.000
10.000.000
ENERGA
MOLDES
RESPONSABLE DE LA SECCIN/OBJETIVOS
300 MIL 200 MIL 500 MIL 150 MIL 20 MIL 1.170 MILLONES
TOTAL
5.7. La DpP vista en dos niveles Resumidamente, la DpP se puede considerar en dos niveles distintos: el estratgico y el tcnico-operativo. Nivel estratgico 1. Hace rotar el PDCA a todos los niveles, cada una de las fases de planificacin, ejecucin, control y mantenimiento, recibe la misma atencin.
PERSONAL PROGRAMACIN COMPRAS GESTIN EXTERNOS TECNOLOGAS LAMINADOR MANTENIMIENTO TALLER/FABRICACIN 1 TALLER/FABRICACIN 2 GARANTA DE CALIDAD
+10%
-30%
97%
70%
70%
3%
5%
157
2. Realiza la alineacin de las acciones de todo el personal hacia los objetivos prioritarios de la empresa dndole un sentido concreto. 3. Crea una fuerte motivacin para la mejora en todo el personal. 4. Afirma el liderazgo de la Direccin en toda la empresa. Nivel tcnico/operativo 1. Es la alta direccin la que establece los cmo (tambin llamados medios) para alcanzar los objetivos prioritarios. 2. El anlisis de las causas y de los fracasos que conciernen a los cmo del ciclo anual de planificacin se utiliza para mejorar el ciclo siguiente. 3. Hace visibles los datos para definir las habilidades necesarias en el personal para mejorar la competitividad de la empresa.
158
LA OTRA REVOLUCIN
159
Parte tercera
La tercera revolucin: La mejora rpida
160
LA OTRA REVOLUCIN
161
SECCIN A
LA
MEJORA RPIDA CON LA SEMANA
KAIZEN
162
LA OTRA REVOLUCIN
163
1. Premisa
En la batalla contra el muda, se debe llevar a cabo una tercera revolucin, con la que se obtienen en breve tiempo resultados que habitualmente producen gran sorpresa. Es la revolucin que se puede apreciar en breve tiempo y, por lo tanto, es el punto ideal de partida para la transformacin Lean de la empresa. Para esta revolucin vale la siguiente afirmacin:
Si no logra obtener una mejora relevante en tres das significa que se est equivocando en alguna cosa.
Naturalmente la afirmacin es vlida para un rea limitada. Y, en el caso de una empresa industrial, dos precisiones son tiles: sobre las dimensiones del rea y sobre la entidad de las mejoras. 1.1. Dimensiones del rea La mejora se obtiene en un rea limitada, en la que estn implicados de diez a treinta operarios. Continuando la afirmacin que hemos citado, es posible aplicar un nuevo mtodo a las acciones de mejora que consigue resultados en muy breve plazo.
163
164
En el plano prctico, el tiempo para obtener los resultados coincide con una semana. El primer da sirve para preparar el trabajo de los tres das siguientes y el quinto da, normalmente el viernes, se utiliza para presentar los resultados a la Direccin. Se usa la expresin Semana Kaizen, Blitz Kaizen o tambin Evento. 1.2. Entidad de las mejoras Por resultados relevantes se entienden mejoras en estos valores: aumentos de la productividad del 20 % al 60 %; reduccin del inventario en curso del 30 % al 70 %; reduccin de los defectos del 20 % al 40 % reduccin de los tiempos de set-up del 50 % al 80 %; reduccin de los metros recorridos del 40 % al 80 %; Con este planteamiento, la caza del muda y, por lo tanto, el logro empresarial de elevados valores de productividad y calidad, as como de notables reducciones de tiempos, se obtienen con una serie de Semanas Kaizen, que se realizan por un tiempo indefinido, teniendo presente que con la produccin Lean se pretende el proceso continuo de bsqueda de la perfeccin. Si usamos la imagen de la catedral para mostrar la empresa Lean, esta gran construccin est compuesta de muchas piedras una sobre otra. La Semana Kaizen es la piedra base que nos permite construir la empresa Lean.
LA MEJORA RPIDA CON LA SEMANA KAIZEN
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La empresa Lean
La Semana Kaizen
El muro de la empresa Lean
2. Las dos nuevas guas para la accin

La tercera revolucin consiste en un nuevo mtodo para la accin. Este nuevo planteamiento est caracterizado por dos nuevas guas que se expresan mediante dos eslganes
Deprisa y sin refinar, no lento y elegante. Hazlo y hazlo rpido.
Aportamos algunas aclaraciones.
166
2.1. Deprisa y sin refinar, no lento y elegante Es un modo original y potente de concebir la accin: realizar los cambios rpidamente y con gran dinamismo sin fijarse excesivamente en el detalle, pero apuntando al resultado. Anlisis rapidsimos e implicacin directa del personal interno. Para actuar de esta manera en la produccin, normalmente es necesario mancharse las manos, de aqu tambin la expresin quick and dirty. Todo esto se contrapone al modo de actuar lento y elegante, a menudo prerrogativa del consultor tradicional. Como ya se ha dicho, se trata de una autntica revolucin en el planteamiento de la mejora, revolucin que se apoya en tcnicas y mtodos brillantes y ampliamente probados. 2.2. Hazlo y hazlo rpido Este eslogan refuerza el precedente y es un preciso reclamo a la accin inmediata. Se descubre as que el trystorming (try: prueba) es todava ms potente del brainstorming (brain: cerebro). Es decir, la tormenta de acciones es ms potente que la tormenta de ideas. Aplazar una accin impide hacer lo ms importante para tener xito: aumentar la experiencia admitiendo incluso los errores. Julio Csar con su Veni-Vidi-Vici estara plenamente de acuerdo. No es fcil comprender el alcance de estas dos guas para la accin porque las acciones de mejora que se emprenden en la empresa se desarrollan normalmente en tiempos mucho ms largos. Es necesario asistir o participar en una Semana Kaizen para darse cuenta del cambio radical que supone en el planteamiento de la mejora. Las dos guas para la accin encuentran un terreno ms frtil si los dirigentes y los cuadros superiores descienden a lo concreto de la realidad.
167
En Japn se usa la expresin ir al Gemba que significa ir all donde suceden las cosas, que para la empresa industrial son las secciones de produccin, las oficinas de planificacin, las filiales, etc. Ohno sola decir, refirindose a los directivos, que cada ao deberan consumir dos pares de zapatos (yendo al Gemba).
3. Dos confirmaciones
Es interesante destacar que existen algunos signos de qu importantes empresas estn aceptando este nuevo y revolucionario planteamiento. Citamos dos de ellas. ABB (Asea Brown Boveri) El CEO de esta gran multinacional convoc, hace tres aos aproximadamente, a doce directivos con doce diferentes lenguas madre y doce diferentes background con la tarea de volver a ver el Manual de las polticas de la ABB. La directiva: Examinen este Manual. No estn autorizados a modificar los objetivos, pero sugieran cmo deberamos cambiar las acciones a seguir para alcanzarlos. Los participantes vivieron juntos da y noche durante una semana y aparecieron con un nuevo Manual que representa un gran paso adelante hacia un sistema universal de valores, aplicables en una empresa global. Un valor aprobado y expresado por el grupo es ste: es mejor ser veloces aunque no seamos correctos al 100 % que ser lentos y correctos al 100 % 9.
8
Dauphinais, Means, Price, Wisdom of CEO, Wiley & Son 2000.
168
SIEMENS Una declaracin muy parecida se debe a Albert Goller, director del Center for e-excellence de la gran empresa alemana. Ser veloces es ms importante que ser perfectos 10.
4. La Semana Kaizen
Hemos dicho que la Semana Kaizen es la piedra con la que se construye la catedral Lean. En esta parte del libro se describirn las caractersticas de estas Semanas y se citarn distintos ejemplos. Los puntos fundamentales de la Semana Kaizen son los siguientes: a) Las actividades desarrolladas a lo largo de la semana implican a personas de la empresa constituidas en un equipo que vara de 5 a 10 personas. En el equipo existen personas que conocen bien el trabajo que se desarrolla en el rea interesada en la Semana Kaizen. En el caso de una empresa industrial entre estas personas existen trabajadores, encargados del mantenimiento, encargados de la calidad, supervisores, etc. En las empresas de servicios, los criterios de seleccin son parecidos. En las oficinas son los propios empleados del rea interesada ms alguna persona del staff. Es importante recordar el dicho que se ensea con la Calidad Total: quien hace el trabajo es el mximo experto de ese trabajo. b) La Semana Kaizen se desarrolla bajo la gua de un consultor experto que conoce los mtodos y las tcnicas de la Produccin Lean y que ya ha llevado a cabo numerosas
9
Economist, June 2001, p. 87.
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semanas Kaizen. Debe ser as hasta que la empresa no se hace autnoma. c) La semana es un evento muy organizado en cada uno de sus aspectos y se desarrolla con actividades bien definidas y codificadas. d) La semana permite obtener rpidamente mejoras relevantes pero esta no es la nica ventaja. En las empresas donde se ha comprendido realmente esta actividad, como es el caso de Toyota, sta se usa como un instrumento de desarrollo de los recursos humanos para alcanzar el objetivo de aplicar la mejora en las actividades desempeadas cada da. Es as como se puede realizar en concreto una verdadera mejora continua. e) El primer encargo que se asigna al inicio de la Semana Kaizen al equipo que desarrollar el trabajo, es el de ir a observar los muda en el rea seleccionada. Normalmente es como si las personas tuvieran lentes empaadas para observar los muda y, por lo tanto, no los ven. Es suficiente con que estas lentes se limpien para que los muda se hagan rpidamente visibles. Para hacer esto es necesario focalizar la atencin de las personas que estn implicadas en diversos tipos de muda con ejemplos concretos. Es sorprendente ver cmo surgen rpidamente ricas observaciones sobre los muda existentes.
5. Un ejemplo de Semana Kaizen

5.1. Premisa Antes de entrar en los aspectos particulares de la direccin de una semana, referimos un ejemplo concreto. Se trata de una Semana Kaizen desarrollada en una seccin de montaje de cafeteras para hostelera de las utilizadas en los restaurantes.
170
De esta manera el lector puede darse cuenta inmediatamente de cmo se realiza en concreto la revolucin de la mejora rpida. Seguir despus la presentacin del programa que se desarrolla para la realizacin de la semana, la articulacin de los tiempos y la metodologa seguida. 5.2. Descripcin de la seccin La lnea de montaje y la zona de almacn de materiales ocupa un rea de aproximadamente 550 m2. Para llegar al producto acabado existen las siguientes fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pre-ensamblaje de los subgrupos para el montaje. Montaje del chasis y estructura de la mquina. Primera prueba. Pre-ensamblaje de los subgrupos para las carcasas. Montaje de las carcasas. Segunda prueba. Montaje de accesorios y embalaje.
La planta de la seccin se puede observar en la figura de la pgina siguiente. El ensamblaje de las mquinas se realiza tradicionalmente en lotes de 3-5 mquinas cada vez que, arrastradas por una cinta de rodillos, pasan de un operario al siguiente hasta el ensamblaje final del producto. Los componentes se distribuyen en la medida de lo posible, cerca de los lugares de ensamblaje y su abastecimiento se produce ante una seal de los trabajadores. Uno de los mayores problemas es el de la capacidad de cambiar oportunamente el programa de ensamblaje segn las exigencias de la oficina comercial: cuando hay un cambio en el plan de entregas, significa dejar mquinas ya ensambladas en parte y verificar, en la medida de lo posible, la disponibilidad de los materiales a utilizar para satisfacer la demanda. No obstante, a
Operario
Flujo de los subgrupos
Flujo del producto
Flujo de las personas
171
172
pesar de los esfuerzos que se realizan, los tiempos de respuesta no suelen ser compatibles con las exigencias de los clientes. 5.3. La preparacin de la intervencin La preparacin de la intervencin implica: un responsable del departamento de tiempos y mtodos y un encargado del departamento de planificacin. Durante el primer da de anlisis se definen las lneas directrices de la intervencin y la composicin de los grupos de trabajo. La cadena de transporte se deber eliminar completamente y el ensamblaje se efectuar sobre carriles con ruedas segn la lgica del flujo pieza a pieza. Toda la maquinaria y los materiales necesarios se colocarn cerca del lugar donde se utilizan. Basndonos en el anlisis de los muda y de los tiempos de ensamblaje, se definen en el nivel macro los objetivos de la intervencin. Los objetivos se relacionan en el Target Sheet reproducido a continuacin.
Resultado Objetivo
Inicial
Da 1
Da 2
Da 3
Da 4
Distancia recorrida por las piezas (metros) Lead time (horas) Tiempo (horas) Volmenes (piezas/da) Equipo (n.o de operarios) WIP (piezas) Productividad (piezas/personas/das)
106 30 15 8 6,75 6,75 6,5 8 6,75 6,75 12 5 0,96 1,19
El aumento de productividad prevista es igual al 24 %.
Da 5
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5.4. La composicin de los grupos De acuerdo con la direccin, se fija la composicin de los dos grupos como sigue: Primer grupo: consultor; jefe de seccin (team leader); un encargado del mantenimiento; tres operarios; un encargado de mtodos y tiempos. Segundo grupo: consultor; responsable de la oficina de mtodos y tiempos; jefe de turno.
Seccin de preensamblaje de los subgrupos.
174
un programador; tres operarios. La semana antes de la intervencin, se habr tenido una breve sesin formativa (aproximadamente de 3 horas) con los componentes de los grupos de trabajo sobre los principios bsicos de la Lean Production. Los jefes de equipo, el responsable de la factora y el responsable del departamento tiempos y mtodos concluyen la sesin de aula exponiendo a los grupos de trabajo las lneas maestras de la intervencin y la hoja de objetivos. 5.5. Actividades desarrolladas durante la semana Se mencionan resumidamente las actividades desarrolladas durante las cinco jornadas de la Semana Kaizen. Lunes La actividad de los grupos de trabajo comienza a las 7:45. Habiendo ya definido las directrices de la intervencin, uno de los dos grupos pasa rpidamente a la accin desmontando la cadena de transporte sobre la que se ensamblan las mquinas; el otro grupo comienza a inventariar todos los materiales necesarios para el ensamblaje y a disponerlos en pequeos cajones de plstico. Se ha acordado que, en cada uno de los contenedores, se coloquen un nmero de piezas equivalentes al consumo de una jornada de trabajo (8 mquinas). Por la tarde cada operario comienza a disponer su propio puesto de ensamblaje y a determinar toda la maquinaria de la que tiene necesidad para el proceso de fabricacin. Al final de la jornada, la seccin aparece ya completamente distinta: sin cadena de transporte, con amplios espacios libres y pocos estantes en la inmediata proximidad de los puestos de ensamblaje. Los miembros del grupo estn muy satisfechos: no crean poder haber hecho tanto en una jornada.
175
Martes Desde la maana los grupos siguen teniendo una fuerte actividad, en particular el grupo que se ocupa de la disposicin de los materiales a lo largo de la lnea. Algunos operarios concluyen la preparacin del puesto de trabajo. A los mismos se les solicita simular el ensamblaje de una mquina. Gracias a la simulacin se consiguen evidenciar todos los muda y las prdidas de tiempo debidas a la falta de materiales y maquinaria. Son los mismos operarios los que deben transformar estas anomalas en ideas Kaizen que se implementarn al da siguiente. Al final de la jornada la lnea est casi ultimada y todos los estantes y los bancos de trabajo estn dispuestos en la posicin que ms tarde resultar ser la definitiva al final de la semana. Sobre la pizarra de la seccin se dibuja la Ficha de saturacin por los encargados de la lnea. De acuerdo con los grupos se modifica el ciclo de trabajo del operario en el chasis: al da siguiente se tratar de pre-emsamblar los subgrupos directamente en la lnea. Mircoles La maana entera se dedica a implementar las acciones de mejora especificadas con anterioridad. Despus de la pausa de la comida se decide comenzar a ensamblar con la nueva disposicin de la lnea. La tarde se aprovecha para ocupar la lnea con las nuevas mquinas previstas: es tambin la ocasin para hacer las ltimas mejoras en los puestos de trabajo. Los mismos trabajadores mantienen que el Takt Time de una mquina cada hora es sostenible bastante fcilmente. Se cumplimenta la Ficha de saturacin ya definida, que se muestra seguidamente. Jueves A las 8.00 comienza el funcionamiento normal de la lnea con la nueva organizacin y durante toda la jornada, sale una mquina de la lnea cada hora: para probar la solidez de la solucin
176
t TAKT TIME 60 52 52 52 43 51 25 30
Montaje 3 + prueba 1 Prueba 2 (nuevo ensayo) Montaje de la carrocera
Chasis
Ficha de saturacin
adoptada se ensamblan mquinas distintas si bien son de la misma familia. Al principio hay un poco de agitacin entre los operarios, pero ya desde la tarde las cosas van mucho mejor. En la breve reunin de final de la jornada se decide qu parte del viernes por la maana se dedicar a hacer visible la nueva disposicin productiva delimitando todas las reas con cintas adhesivas, exponiendo los nuevos ciclos estndar para cada uno de los puestos de trabajo y disponiendo la pizarra de la lnea sobre la que indicar el Takt Time, el lay-out y las formas de gestin de la lnea. La jornada se termina con la preparacin de la presentacin final a la direccin, durante la que cada componente de los grupos de trabajo hablar durante unos minutos.
Subgrupos
Montaje 1
Montaje 2
Fase
177
Viernes La presentacin final se produce a las 16.00 horas. Cada grupo expone a la direccin el trabajo desempeado respetando el Takt Time de 20 minutos. Durante la visita de la seccin que precede a la presentacin, los jefes de equipo ensean al presidente la nueva disposicin de la lnea y las ventajas respecto a la situacin anterior. 5.6. Resultados obtenidos En la tabla que sigue se indican los resultados alcanzados.
Resultado 70% 40% 11% +23% 11% 25%
Objetivo
Inicial
Da 1
Da 2
Da 3
Da 4 30 9 6 8 6 9
Distancia recorrida por las piezas (metros) Lead time (horas) Tiempo (horas) Volmenes (piezas/da) Equipo (n.o de operarios) WIP (piezas) Productividad (piezas/personas/das)
106 30 15 8 6,75 6,75 6,5 8 6,75 6,75 12 5 0,96 1,19
6 9 -
30 9 6 8 6 9
1.33 1,33 38%
La comparacin entre el lay-out inicial y final de la seccin se evidencia en las dos figuras de las pginas siguientes.
Da 5
178 LAS TRES REVOLUCIONES
Operario
Flujo del producto
Configuracin inicial
Operario
Flujo del producto
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Configuracin despus de la intervencin Kaizen
180
Las fotografas que siguen muestran la lnea de produccin antes y despus de la intervencin Kaizen. Antes
Lnea de produccin antes del Kaizen.
Despus
Lnea de produccin despus del Kaizen.
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Antes
Disposicin de los materiales antes del Kaizen.
Despus
Gestin de los materiales en Kanban despus del Kaizen.
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En las dos ltimas se muestran algunas de las innovaciones aportadas por la Semana Kaizen.
Estandarizacin de las reas de trabajo.
Gestin a la vista.
183
5.7. Comentarios al caso presentado Se indican seguidamente algunas consideraciones concernientes al desarrollo del caso presentado. Reaccin del personal Frente a una situacin inicial de generalizado escepticismo en la capacidad de poder cambiar las cosas en tan poco tiempo, la perplejidad entre los operarios implicados en los grupos de trabajo ha dado lugar al entusiasmo apenas se han realizado de forma inmediata las primeras ideas de mejora de sus propuestas: se ha hecho evidente la satisfaccin de los operarios al poder decidir autnomamente sobre su propio puesto de trabajo. Mediante la simulacin del mircoles se han dado cuenta de que era posible trabajar con ms regularidad, con menos problemas y con menos fatiga. Tambin se ha superado muy pronto el stress psicolgico consecuencia de tener que respetar el Takt Time de una hora. Durante la presentacin final del viernes, superado el embarazo de tener que hablar por primera vez delante de la direccin de la empresa, cada trabajador ha expuesto con orgullo las mejoras que l mismo ha contribuido a realizar y ha respondido con conviccin a las preguntas que le han hecho. Al finalizar el pequeo aperitivo organizado por la direccin, la satisfaccin por el trabajo desempeado por todos los grupos ha sido unnime. Problemas tcnicos resueltos En este caso, al no haber instalaciones o instrumentos especiales como soporte de la actividad de montaje, no ha sido tampoco necesario resolver problemas tcnicos especiales durante la semana. El nico problema tecnolgico, representado por la descarga del agua de la caldera despus de la prueba de las mquinas de
184
caf, que inicialmente caa directamente en pilas adecuadas para este fin situadas debajo de la cadena de montaje, se ha resuelto conceptualmente durante la fase de preparacin de la semana y prcticamente se ha solucionado realizando una simple modificacin en el sistema de descarga anterior. La necesidad de llevar lo necesario (aire, agua y nuevo layout) ha sido resuelta gracias a la presencia de una persona de mantenimiento que ha realizado las modificaciones oportunas en la instalacin existente segn demanda y en tiempo real durante la semana. El papel de consultor Durante la semana el papel principal del consultor ha sido el de indicar el mtodo y garantizar el Takt de la intervencin. La correcta utilizacin del mtodo aplicada expresamente en las Semanas Kaizen es el instrumento clave para su desarrollo: el mtodo representa de hecho un lenguaje objetivo, simple y comn que permite el entendimiento eficaz en los breves encuentros con los grupos de trabajo. La rigurosa recopilacin del mtodo por parte del jefe de equipo y de los participantes, permite adems verificar fcilmente la coherencia de las ideas implementadas con los objetivos y las directrices definidas durante la preparacin de la semana. Durante los trabajos en la seccin, el consultor estimula a todos los participantes a proponer soluciones para mejorar la situacin actual, no critica las soluciones propuestas pero invita a los participantes a demostrar su eficacia; durante las reuniones de inicio y final de jornada subraya los principios bsicos del mtodo Lean y no olvida nunca poner de relieve las mejoras obtenidas durante la jornada. El papel de la Direccin El papel principal de la direccin empresarial es el de transmitir a los grupos de trabajo confianza en todo lo que estn haciendo.
185
La presencia de un director al final de la jornada y en las reuniones de los grupos de trabajo es el mejor modo para transmitir esta confianza a los trabajadores. La participacin directa de cada miembro del grupo en la presentacin final tiene un importante efecto motivador.
6. El programa de la Semana Kaizen

6.1. Premisa La intervencin para realizar una Semana Kaizen est dividida en tres fases: Preparacin de la Semana Kaizen. Ejecucin de la misma. Seguimiento de las actividades Kaizen. Estas fases se ilustran en los apartados siguientes con particular referencia a las secciones de produccin. 6.2. Preparacin de la Semana Kaizen El trabajo que se realiza en la Semana Kaizen requiere siempre, para un correcto desarrollo de la misma, una actividad preliminar de preparacin de las condiciones idneas. Dicha preparacin se desarrolla por parte del consultor en colaboracin con la direccin y se desarrolla en el periodo de las 2-3 semanas precedentes a la prevista para el Kaizen. La preparacin incluye el lanzamiento de la iniciativa y la preparacin operativa. Lanzamiento de la iniciativa Durante esta fase se desarrollan las siguientes actividades: Seleccin de las reas/lneas objetivo de la intervencin;
186
definicin de los objetivos que se pretende alcanzar con la intervencin. En particular se hace referencia a objetivos relacionados con: reduccin del tiempo de entrega; reduccin de los stocks y del espacio; reduccin de las operaciones realizadas por el hombre; reduccin de los muda.
Junto a los objetivos, es necesario definir tambin los lmites que el grupo no debe rebasar (por ejemplo costes, instalaciones que no se van a modificar, etc.). Definicin de la composicin del grupo de trabajo (5-10 personas). Es importante sealar que los miembros del grupo se deben seleccionar no slo por sus capacidades para encontrar soluciones, sino tambin por sus capacidades para implementarlas. Por lo tanto, es til tener entre ellos personas con competencias operativas de programacin, produccin, gestin de materiales, mantenimiento y oficina, mtodos de produccin, etc. Nombramiento del coordinador. Esta persona tiene la tarea de poner a disposicin del grupo todo lo necesario para realizar los cambios que se introducirn y proceder como interlocutor entre los consultores y la Direccin. Nombramiento del lder del grupo. Sus funciones son las siguientes: coordina el trabajo de los miembros del grupo basndose en las indicaciones de los consultores; prepara los informes sobre el avance del trabajo; prepara y presenta el informe final a la direccin. Reuniones de la direccin con las personas que estarn implicadas, habitualmente: responsables de las funciones intervinientes: Produccin, Mantenimiento, calidad, logstica y aprovisionamiento;
187
personal de la seccin (jefes y operarios). En las reuniones se explica a grandes rasgos el mtodo Kaizen y las modalidades ejecutivas bsicas. Planificacin de la Semana Kaizen; se recuerda que es necesario que la semana se desarrolle con la intervencin productiva de la seccin interesada. Preparacin operativa Durante esta fase se recogen los elementos necesarios para rentabilizar el resultado de la Semana Kaizen y se preparan, cuando es posible, los materiales y las instalaciones necesarias. En particular, se desarrollan las siguientes actividades: Recogida de los datos necesarios para fotografiar la situacin actual: lay-out del rea preseleccionada; descripcin de los flujos ms relevantes de los 7 flujos en el rea; lay-out del rea de trabajo; operaciones estndar; carga de los operarios respecto al Takt Time (mix medio). Preparacin del material necesario para los miembros del grupo durante la Semana Kaizen: formulario para la recogida de los datos (ficha de los muda, hoja de trabajo estndar, hoja de combinacin de operaciones estndar, hoja carga, diario Kaizen); clipboard, cronmetro, lpices, plumas de fieltro, transparencias, metro, cartn para pruebas, cinta adhesiva, blocs para apuntes. Preparacin de un lugar de encuentro del grupo, si es posible en la seccin elegida. En esta zona se requiere colocar una mesa de reunin con las sillas necesarias, una pizarra
188
de hojas mviles, una pizarra blanca que se pueda borrar, un lay-out de gran formato colgado. Es necesario prever adems, en el lugar dnde se tendr lugar la formacin, un proyector para transparencias. Organizacin de las grabaciones de vdeo de la Semana Kaizen; eleccin de un encargado y preparacin de una cmara, con el objetivo de realizar cerca de 30 minutos de vdeo ya montado. Redaccin del plan detallado de las actividades de la Semana Kaizen. Organizacin de una reunin final de presentacin a la direccin del programa de la semana por parte del consultor. Comunicacin e informacin a las personas seleccionadas para el equipo sobre el programa de trabajo. Es importante subrayar que durante la Semana Kaizen las personas del grupo de trabajo identificadas debern estar completamente dedicadas al proyecto, con el fin de asegurar la inmediatez y la eficacia necesarias. Ejecucin de la Semana Kaizen Es la actividad propiamente dicha de mejora. Durante esta fase el grupo (constituido por los miembros, el lder y el consultor) trabaja en completa autonoma. Al grupo se le delega la autoridad de operar autnomamente en el permetro previsto y en el mbito de los lmites indicados por la direccin, as como decidir las soluciones a implementar. Es importante recordar que en esta fase el grupo puede requerir un soporte para algunas funciones (sobre todo mantenimiento, pero tambin logstica y calidad) con el fin de realizar en tiempo muy breve las mejoras; tales requerimientos se considerarn prioritarios para dichas funciones y su ejecucin debe poder efectuarse durante la noche o en los horarios fuera de produccin (pausa, comedor).
189
Durante los cinco das el encargado de las grabaciones de vdeo, filmar las fases ms relevantes del trabajo realizado. Ser tarea del jefe de equipo y del consultor llamar al encargado de vdeo en los momentos ms oportunos. Seguimiento de la Semana Kaizen Despus de la realizacin de la Semana Kaizen es necesario consolidar los resultados obtenidos y perfeccionar los cambios que se han realizado muy rpidamente. Se trata de desarrollar toda una serie de actividades las cuales se relacionan seguidamente: ejecucin definitiva de las instalaciones hasta ahora provisionales; eventuales modificaciones en el proceso de fichar la produccin y las actividades logsticas; realizacin de las mejoras que no haya sido posible realizar durante la semana; actividades formativas en el personal implicado; perfeccionamiento de las conexiones aguas arriba y aguas abajo. La consolidacin y el perfeccionamiento de las actividades desempeadas es tan importante como la propia realizacin de la Semana Kaizen.
7. Detalle de los tiempos de la semana

Aportamos seguidamente un esquema indicativo de los tiempos de trabajo para las cinco jornadas en la hiptesis de dos grupos. Se trata de un esquema que debe ser adaptado a las exigencias especficas de la empresa. En muchos casos la actividad formativa se realiza antes de la semana. Los horarios de la tarde son slo indicativos. En la
190
Jornada
Lunes
Tiempo 8:30-9:00
Actividades
Personas implicadas
Lugar
Direccin, consulto- Sala reuniones equipo 1 Presentacin del proyecto Introduccin de los equipos res, componentes Sala reuniones equipo 2 de los equipos
9:00-11:00 Actividades de formacin Consultores, com- Sala reuniones equipo 1 ponentes de los Sala reuniones equipo 2 para los equipos equipos 11:00-12:00 Plan de trabajo diario de los Consultores, com- Sala reuniones equipo 1 ponentes de los Sala reuniones equipo 2 equipos equipos 12:00-13:00 Comida 13:00-16:00 Trabajo del equipo en la Consultores, com- rea de produccin ponentes del equipo seccin: situacin inicial Componentes del Sala reuniones equipo 1 16:00-16:30 Reunin de equipo: Resumen de las activida- equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 des Plan de trabajo del da siguiente 16:30-17:00 Informe diario a la Direccin Direccin, jefe de Sala reuniones equipo, consultores
Martes
8:30-11:30 Actividad en la seccin: Componentes del rea de produccin definicicin de las interven- equipo, consultores ciones 11:30-12:00 Reunin de equipo: estado Componentes del Sala reuniones equipo 1 equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 de avance 12:00-13:00 Comida 13:00-16:00 Actividad en la seccin: Verificacin de factibilidad Componentes del rea de produccin equipo, consultores
Componentes del Sala reuniones equipo 1 16:00-16:30 Reunin de equipo: Resumen de las activida- equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 des Plan de trabajo del da siguiente 16:30-17:00 Informe diario a la Direccin Direccin, jefe de Sala reuniones equipo, consultores
Miercoles
Componentes del rea de produccin 8:30-11:30 Actividad en la seccin: Realizacin de modificacio- equipo, consultores nes 11:30-12:00 Reunin de equipo: estado Componentes del Sala reuniones equipo1 equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 de la situacin (avance) 12:00-13:00 Comida Componentes del rea de produccin 13:00-16:00 Actividades de la seccin: Realizacin de modificacio- equipo, consultores nes /check sobre los resultados
Contina)
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Continuacin)
Miercoles 16:00-16:30 Revisin de equipo:
Componentes del Sala reuniones equipo 1 Sntesis de las actividades equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 Plan de trabajo del da siguiente
16:30-17:00 Informe diario a la Direccin Direccin, jefe de Sala reuniones equipo, consultores
Jueves
8:30-11:30 Actividad de la seccin: Componentes del rea de produccin Check sobre los resultados / equipo, consultores Intervenciones correctoras 11:30-12:00 Revisin de equipo: Estado de avance 12:00-13:00 Comida 13:00-16:00 Actividades de la seccin: Check sobre los resultados Componentes del rea de produccin equipo, consultores Componentes del Sala reuniones equipo 1 equipo, consultores Sala reuniones equipo 2
16:00-16:30 Revisin de equipo: Componentes del Sala reuniones equipo 1 Resumen de las actividades equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 16:30-17:00 Informe diario a la Direccin Direccin, consulto- Sala reuniones res, jefe de equipo
Viernes
9:00-12:00 Preparacin de la presenta- Componentes del Sala reuniones equipo 1 equipo, consultores Sala reuniones equipo 2 cin a la Direccin 12:00-13:00 Comida 13:00-15:00 Visita de las secciones Direccin, gerente, rea de trabajo de los jefe de equipo, con- equipos sultores Direccin, gerente, Sala de reuniones componentes de los equipos, asesores
15:00-16:30 Presentacin final
prctica los dos grupos pueden estar ocupados hasta bien avanzada la tarde.
8. Observaciones sobre el mtodo aplicado

Los puntos de fuerza de la Semana Kaizen son tres: 1. Las dos nuevas guas para la accin con su contenido revolucionario. 2. La aplicacin de un mtodo riguroso.
192
3. La aplicacin de los principios y de las tcnicas del Sistema de Produccin de Toyota. Ya hemos presentado en esta parte el punto 1. El punto 3 se trata, aunque de forma resumida, en la parte dedicada a la segunda revolucin y en el segundo apndice. Falta por explicar el punto 2. Es importante subrayar el papel determinante del mtodo. Los resultados que se alcanzan durante estas semanas son sorprendentes precisamente gracias al mtodo que se utiliza durante su realizacin. Por lo tanto, seguir el mtodo es seguramente uno de los factores clave para asegurar el xito de la semana. La aplicacin del mtodo permite obtener resultados consistentes en los sectores ms diversos tales como las empresas industriales, las empresas de servicios, las oficinas y la Administracin Pblica. En los puntos que siguen, se sintetizan los principales puntos del mtodo. 8.1. La focalizacin sobre los objetivos Todas las semanas deben comenzar presentado al grupo de trabajo los objetivos claros, cuantificables y ambiciosos. Mediante oportunas aclaraciones y una profunda discusin, estos objetivos deben ser compartidos lo ms posible por los participantes. Al final de cada jornada de la semana, el grupo de trabajo debe indicar claramente a qu punto ha llegado en el logro de los objetivos. 8.2. Lneas maestras de la intervencin Las directrices definen cmo se debe proceder para alcanzar los objetivos.
193
Para definirlos correctamente es necesario un profundo conocimiento de los mtodos y las tcnicas del Sistema de Produccin de Toyota. 8.3. Experimentacin sobre el terreno El mtodo excluye totalmente cualquier simulacin sobre la mesa o sobre el papel. Cualquier prueba o aplicacin se desarrolla en el rea objeto de las actividades de mejora. En el caso de una empresa industrial todas las actividades se desempean en la seccin observando los materiales, las personas, las informaciones y las instalaciones. Por ejemplo: los ciclos de montaje se definen disponiendo fsicamente todos los componentes segn la secuencia de montaje; el lay-out y la posicin de las lneas en la seccin se definen cambiando fsicamente los estantes que son necesarios en la lnea de produccin; los ciclos de tiempo se mejoran probando distintas soluciones, cambiando fsicamente materiales, maquinarias y operaciones. 8.4. Utilizacin del mtodo estndar Todas las actividades se deben sustentar en un mtodo estndar que ha sido desarrollado para la Semana Kaizen y que es fruto de la experiencia: Spaghetti-Chart para el anlisis del flujo de las personas. Hoja de Combinaciacin de tareas para el anlisis del flujo de las operaciones. Hoja de Ideas Kaizen para representar las propuestas de mejora que nacen dentro de los grupos de trabajo durante la semana.
194
Peridico Kaizen para indicar la cantidad y el estado de los cambios a aportar despus de la semana. Hoja de objetivos para evidenciar la evolucin diaria de los parmetros estudiados y al mismo tiempo para centrar todos los esfuerzos en la direccin deseada. 8.5. Referencia continua a los flujos El anlisis y la organizacin de los flujos permite centrar la atencin sobre las actividades que crean valor. Esto vale para cualquier sector: produccin, servicio, oficina, etc. Existen al menos siete flujos que deben ser considerados: mquinas; materiales y documentos; personal; informaciones; operaciones; instalaciones; calidad. 8.6. Estandarizar las actividades de mejora Al finalizar cada Semana Kaizen se estandarizan todas las actividades objeto de mejora. La estandarizacin del proceso debe ser realizada mediante sistemas visibles e inmediatos, implementando de hecho la gestin a vista. Solo as el proceso puede tener built in quality. Ejemplo: Corchos para anuncios en la seccin para el Takt Time, el lay-out y las reglas de la lnea. Hoja de combinacin de tareas visible en cada fase de la lnea; Un lugar para cada cosa.
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Kit para los materiales que se deben retirar del supermercado o del almacn. Dobles casetes para los materiales colocados sobre la lnea. Mscaras y soportes para las herramientas. Dobles cajones para los materiales colgados en la lnea de produccin. Soportes para las herramientas. 8.7. Breves reuniones de grupo Adems est previsto que al finalizar la jornada cada uno de los grupos exprese tres cosas que ha hecho durante el da, tres cosas que ha aprendido y tres cosas que har al da siguiente. Esto es importante porque permite a los grupos de trabajo iniciar la costumbre de fijar la atencin y los esfuerzos en la direccin justa. 8.8. Contacto diario con un representante de la direccin Al final de la jornada el grupo debe reunirse con un representante de la direccin. La reunin es un elemento muy importante del mtodo que se debe seguir durante la semana. El personal debe or que lo que est realizando es de gran inters para la direccin y que tiene todo su apoyo. Inters y apoyo son esenciales para el xito de la iniciativa. 8.9. Presentacin final al representante de la direccin Al finalizar la semana se realiza una reunin concluyente con el representante de la direccin.
196
El grupo prepara la presentacin utilizando los instrumentos audiovisuales A cada participante se le asigna una parte de tal forma que se obtenga la implicacin por parte de todos.
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SECCIN B
CUATRO
CASOS DE SEMANA
KAIZEN
198
LA OTRA REVOLUCIN
199
1. Premisa
En esta seccin aportamos la descripcin de cuatro casos de Semana Kaizen, fruto de las experiencias directas del Grupo Galgano. El primero concierne a una pequea empresa de mecnica que construye minicoches y realiza trabajos de carpintera metlica por cuenta ajena. Aparte de los resultados verdaderamente notables, es un caso interesante porque el empresario ha autorizado un cambio radical e inmediato del lay-out con cambio de lugar de dos prensas de 150 toneladas la primera y 250 la segunda. Con el segundo caso se ha querido mostrar la experiencia de una filial de una sociedad de leasing. Se refiere a un contexto completamente diferente del de las empresas industriales, pero los mtodos y las tcnicas son igualmente vlidos. En los ltimos dos casos se trata de un contexto muy distinto: un hotel y una seccin de un hospital. Estos casos son tambin fruto de las experiencias directas del Grupo Galgano. Y constituyen una confirmacin de que el mtodo puede ser aplicado a cualquier realidad.
2. Una empresa mecnica

2.1. Premisa Este apartado describe el desarrollo de una Semana Kaizen que forma parte de un Programa de Produccin Lean de la empresa.
199
200
2.2. Datos de la empresa Productos: minicoches y carpintera por cuenta ajena; Dos fbricas. Empleados: 200. Fabricacin: inyeccin plstica, trabajos en carpintera metlica, ensamblaje de minicoches. Clientes: entre las mayores empresas en el sector del automvil y motos. 2.3. El rea de la intervencin La Semana Kaizen se desarrolla en un centro de fabricacin de componentes para el sector del automvil constituido por mquinas plegatubos, prensa de cizalla y plegado y un centro robotizado de soldadura. El centro en su conjunto ocupa un rea de cerca de 800 m2. En el centro se procesan diecisiete referencias, cada una de las cuales puede seguir uno de los siguientes procesos de fabricacin: 1. 2. 3. 4. Plegado del tubo. Cizalla/plegado en prensa. Plegado tubo-cizalla/plegado en prensa. Plegado tubo-cizalla/plegado en prensa-soldadura.
El centro, del que se puede ver el plano de planta seguidamente, est constituido por tres plegatubos, de las cuales una no se utiliza porque se considera demasiado lenta, por dos prensas para el cizallado y un posterior plegado y de un robot de soldadura utilizado por slo cuatro de las diecisiete referencias. En el centro trabajan trece personas; algunas de ellas se alternan en un horario de tres turnos y otras de dos turnos. La produccin se realiza segn pedidos abiertos y ya sean las cantida-
rea de materias primas S
CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN
PT3
PT2
PT1
P1
P2 rea de productos acabados rea de semielaborados
PT: plegadora P: prensa Flujo del producto Flujo de las personas S: robot de soldadura Organizacin del centro de trabajo antes de la intervencin
Operario
201
202
des o la mezcla, se pueden considerar constantes; no obstante, si no es recurriendo a un nmero elevado de horas extraordinarias, no se alcanza la produccin requerida por los clientes. Generalmente la produccin se programa en grandes lotes de mquinas para las distintas referencias, gestionando un almacn de producto acabado de una semana aproximadamente. 2.4. La preparacin de la intervencin En las dos semanas precedentes a la intervencin se efecta la preparacin. Adems del responsable estn implicados los principales responsables empresariales, entre los cuales est el responsable del rea, el responsable de la produccin y de la programacin, el tcnico encargado del mantenimiento y el jefe de turno. La intervencin en el centro de fabricacin de componentes est incluida en un programa ms amplio que, en la misma semana, tendr otros dos grupos de trabajo ocupados en otras dos reas de la factoria. Aqu nos limitamos a la Semana Kaizen desarrollada en este centro de trabajo. Durante las dos jornadas se definen los objetivos generales de la intervencin, citados en la hoja de objetivos y la composicin del grupo de trabajo. Tambin se establecen las lneas maestras de la intervencin: pasar de una fabricacin por lotes, organizada en islas de proceso (prensas, plegadoras, robot de soldadura), a una fabricacin de flujo On-Piece-Flow, realizada siguiendo una disposicin de clula en U; eliminacin del WIP intermedio; abastecer Just in Time al cliente interno con una entrega por turno, sin acumular el material en un almacn de productos acabados.
203
En la segunda jornada, se suministra una breve formacin de cerca de tres horas sobre la metodologa que se seguir durante el desarrollo de los trabajos de la semana. Es ya evidente que la disposicin de las mquinas, reagrupadas en el rea por tipologas afines, no es ptima y se necesitar intervenir para realizar una fabricacin de flujo siguiendo los ciclos de elaboracin del producto por familias. La presencia de elevado WIP entre las mquinas indica claramente que la produccin se realiza por lotes. Al pasar a produccin en flujo y produciendo una pieza cada vez podr reducirse drsticamente la improductividad de los semielaborados.
Resultados
Objetivo
Inicial
Da 1
Da 2
Da 3
Da 4
Espacio (m2) WIP (piezas) Distancia recorrida por las piezas (m) Lead time (horas) Plantilla (n.o de operarios) Productividad (piezas/personas/turno)
800 600 2.170 1.050 60 36 13 30 24 13
448 604
La hoja de objetivos evidencia que se prev aumentar la productividad en un 35 %, pasando de un valor de 448 piezas/hombre/turno a uno estimado de 604. Tanto los responsables como los operarios implicados, muestran muchos titubeos a la hora de eliminar las existencias intermedias que consideran una seguridad respecto a la necesidad de tener que garantizar las entregas diarias. La perspectiva de hacer ms fluida la produccin, reduciendo los problemas recurrentes que obligan a menudo a recurrir a lo
Da 5
204
extraordinario, empuja a todos a aceptar probar nuevas soluciones organizativas. 2.5. La composicin del grupo El grupo de trabajo se compone as: el responsable de la produccin; un componente de la oficina tcnica; el jefe de turno; un encargado de mantenimiento; un instalador de equipos; un carretillero; dos operarios. adems del consultor. 2.6. Crticas importantes En la organizacin actual del proceso de produccin se ha hecho mucho nfasis en la saturacin de las mquinas que, sin embargo, no trabajan todas en tres turnos; adems una de las plegadoras est inutilizada porque se la considera demasiado lenta. Trabajando sobre la saturacin de las mquinas, se ha preferido cuidar de la eficiencia de las mismas perdiendo de vista la eficiencia del flujo; se trabaja por lotes entre las distintas fases de fabricacin con el riesgo de generar incluso lotes enteros no conformes, sin darse cuenta de ello hasta que el lote no se utiliza en la fase siguiente. Adems, una gran carga de trabajo se debe a la clasificacin de los semielaborados entre las distintas mquinas de fabricacin a las que se dedica fundamentalmente el jefe de turno.
205
2.7. Actividades desarrolladas durante las jornadas Se indican de forma resumida las actividades desarrolladas durante las cinco jornadas de la Semana Kaizen. Lunes La actividad de los grupos de trabajo comienza a las 8.00. Se empieza enseguida con los relevos de los tiempos de fabricacin, con los recorridos de los operarios y con la identificacin del WIP. Basndose en los datos recogidos y en los ciclos de trabajo de las mquinas, ya al final de la tarde es posible conocer, con bastante aproximacin, la carga de cada mquina segn el programa semanal y evaluar los tiempos-hombre empleados en operaciones sin valor aadido (muda de tiempo y de transporte). Adems, se formula una primera hiptesis que consiste en colocar en pareja una prensa y una plegadora para reducir los transportes y los movimientos de las piezas. Martes La actividad de los grupos contina completando la informacin sobre otros aspectos de la fabricacin en el centro. Mientras tanto, con los responsables de rea y de programacin, se definen con mayor detalle las cargas de la mquina para todos los cdigos interesados y la posibilidad de trabajar el mismo cdigo en mquinas similares alternativas. Se elabora una nueva hiptesis de lay-out creando dos islas: la primera, constituida por una prensa y una cortadora; la segunda, formada por una prensa, una cortadora y el robot de soldadura. Ambas se disponen en U para facilitar la alimentacin de las partes. En la figura siguiente se muestra la configuracin de las prensas antes de la intervencin Kaizen.
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Disposicin de las prensas antes de la intervencin Kaizen con la gra especial para los cambios.
Una fase de la colocacin de la prensa.
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Situacin despus del Kaizen con una prensa y una plegadora colocada en isla (ver planta en la pgina).
Por la tarde a ltima hora se decide colocar las mquinas segn el nuevo diseo. La misma tarde ha sido posible disponer de una gra especial que se utiliza para el cambio de lugar de las prensas y de las plegadoras (figura de arriba) En la misma pgina abajo, se muestra la situacin despus del Kaizen. El robot se colocar posteriormente. Mircoles La maana entera se dedica a probar la nueva disposicin de la primera isla. Enseguida resulta evidente la ventaja en trminos de productividad incluso aunque todava existe algn problema de cambio por resolver: todo el WIP excedente se elimina gracias a la isla de trabajo. Adems, se decide mover el jueves el robot para completar el diseo de la segunda isla.
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Una vez integrados los trabajos de la prensa con la mquina plegadora, se elabora un mapa del grado de competencia de los distintos operarios para verificar su nivel de cualificacin y de esta manera plantear la integracin necesaria para hacerlos autnomos en las nuevas condiciones existentes. Jueves A las 8.00 comienza el cambio de lugar del robot en el cual participa el mismo responsable, ya completamente implicado en la semana y deseoso tambin de incitar a las personas con su ejemplo. Tambin la segunda isla comienza a funcionar por la tarde y la valoracin de los resultados es buena, al demostrar que la solucin es apropiada. El problema de los cambios de cdigo aparece, todava demasiado lejos para no perder produccin y garantizar la necesaria flexibilidad. Los mismos operarios y el tcnico de equipo elaboran algunas ideas Kaizen para reducir el tiempo de set-up. Algunas se realizan enseguida, otras se llevarn a cabo durante los das siguientes. Viernes Es el da de la comprobacin final. Los resultados se confirman. El grupo se dedica a la preparacin de la presentacin que se celebrar a las 16.00. El grupo expone a la direccin el trabajo desarrollado respetando el Takt Time de 20 minutos. El jefe de equipo describe al responsable de la empresa las mejoras obtenidas, demostrando con datos todo lo realizado. 2.8. Resultados obtenidos y nuevo diseo del centro de trabajo En la tabla que sigue se expone la hoja de objetivos con los resultados alcanzados.
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En las dos figuras de las pginas siguientes se muestra la configuracin del centro de fabricacin estableciendo la comparacin antes y despus de la intervencin Kaizen.
Resultados
Objetivo
Inicial
Da 1
Da 2
Da 3
Da 4 12 24 9
Espacio (m2) WIP (piezas) 100% Distancia recorrida por las piezas (m) Lead time (horas) Plantilla (n.o de operarios) Productividad
800 600 800 800 600 600 2.170 1.050 2.170 2.170 0 0
600 -25% 0
60 36 13
30 24 13
60 36 13
60 12 36 24 13 9
12 -80% 24 -33% 9 -31%
2.9. Comentarios al caso Reaccin del personal Despus del escepticismo inicial ligado al concepto de produccin una pieza cada vez, sin generar desechos de semielaborados, todo el personal ha demostrado una buena colaboracin. Ha sido muy apreciada la obra de eliminacin de los muda. De hecho, ha evitado al personal esfuerzos intiles. El papel de la direccin El responsable ha sido determinante en la decisin de cambiar de sitio las mquinas y todava ms en la plena participacin de los trabajos nocturnos donde ha estado como primer protagonista. La decisin y la conviccin mostrada durante la semana, han servido de ejemplo por el hecho de aplicar el comportamiento adecuado que se debe mantener durante su realizacin.
Da 5
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rea de materias primas S
PT3
PT2
PT1
P1
P2 rea de productos acabados rea de semielaborados
PT: plegadora P: prensa S: robot de soldadura
Flujo del producto
Operario
Organizacin del centro de trabajo antes de la intervencin.
Isla 2 Isla 1 P1 PT1 P2 PT3
S PT2
rea de materias primas rea de productos acabados PT: plegadora P: prensa S: robot de soldadura
Flujo del producto Flujo de las personas
Operario
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Organizacin del centro de trabajo despus de la intervencin.
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3. Una oficina
3.1. Premisa Se describe el desarrollo de la primera Semana Kaizen llevada a cabo en una filial de una importante sociedad de leasing. La empresa ha decidido experimentar el mtodo Lean para mejorar su eficiencia. Ya se han desarrollado otras Semanas Kaizen en otros sectores de la empresa. 3.2. El proceso de leasing El leasing se concede mediante ventanillas bancarias difundidas por todo el pas. Para llegar a la conclusin del proceso completo se deben seguir las siguientes fases. 1. Entrada: la peticin de leasing se enva, mediante correo o mediante los agentes comerciales, a la sociedad de cooperativas de bancos extendidas por el territorio que son la referencia para el cliente final. La oficina encargada, proporciona el control y la cumplimentacin de la documentacin necesaria para la fase siguiente. 2. Instruccin del proceso: la prctica se analiza valorando si se dan las condiciones econmico-financieras necesarias para conceder el leasing solicitado por el cliente. 3. Adjudicacin: la prctica instruida se somete al examen del responsable para la firma. Una vez aprobada se enva a la cooperativa que la presenta al cliente. 4. Cierre: la prctica se firma por el cliente y se restituye a la sociedad que la enva a la sede para su archivo. A las fases descritas ms arriba se aade la relativa a las actas notariales, para las operaciones inmobiliarias.
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Este proceso prev el compromiso de los sujetos externos tales como: ventanillas bancarias extendidas por el territorio, las cuales facilitan la recogida de las peticiones de leasing de sus clientes as como el cierre de los contratos una vez adjudicados; la sede central, donde se envan tanto los asuntos que requieren poderes de adjudicacin superiores a los otorgados al responsable de la filial, como los asuntos para archivo; profesionales externos, implicados en la fase precedente a las actas notariales para los asuntos inmobiliarios. Estos entes generan algunos problemas en la gestin del flujo puesto que su prctica est influida por el proceder de los mismos que, a veces, lo interrumpen o lo aplazan en el tiempo. 3.3. La preparacin de la intervencin Tratndose de una empresa de servicios, el planteamiento ha requerido una personalizacin en lo referente a las siguientes peculiaridades: flujo invisible; tiempo de recorrido largo y variable de la prctica; flujo interrumpido por sujetos externos (bancos, sedes profesionales externas, etc.); nmero elevado de expedientes en curso (work in progress). Se ha decidido realizar la intervencin en la oficina operativa y la oficina de formacin de instruccin. En la fase de lanzamiento del proyecto se ha procedido a: delinear los siguientes objetivos cualitativos a conseguir: reduccin de los WIP;
214
reduccin del lead time (tiempo transcurrido desde la entrada del expediente hasta su salida); aumento de la productividad. En la fase operativa, se ha llevado a cabo una fotografa de la situacin empresarial que permitiera tener una visin sobre: flujo de los expedientes; organizacin de las oficinas: nmero de empleados; diseo de la oficina; WIP existente. Durante el primer da de la semana se han definido las lneas maestras de la intervencin y la composicin de los grupos de trabajo. Las lneas maestras principales son las siguientes: agilizar y racionalizar el flujo de los expedientes; liberar a los instructores de las actividades que no tienen valor aadido (muda) tales como buscar datos insuficientes o responder a las llamadas de telfono. Adems, ya que el survey ha permitido evidenciar anticipadamente los puntos crticos del flujo, ha sido posible profundizar en la factibilidad de algunas intervenciones. 3.4. La composicin de los grupos De acuerdo con el responsable de filial se crearon dos grupos de trabajo; en concreto, los equipos estaban compuestos como se indica seguidamente: Primer grupo: un consultor; una persona de la oficina operativa; un comercial.
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Segundo grupo: un consultor; una persona de la oficina operativa; una persona de la oficina de instruccin. La creacin de dos grupos distintos ha permitido proceder en paralelo en el desarrollo de las intervenciones; sin embargo se han tenido momentos de encuentro y discusin diarios entre los dos grupos. En concreto durante estas breves reuniones se ha procedido a: planificar las actividades a desarrollar; sintetizar al trmino de la jornada: lo que se ha hecho; lo que todava queda por hacer; lo que se ha aprendido; compartir y mejorar lo experimentado. 3.5. Actividades desarrolladas durante las jornadas Seguidamente se resumen las acciones emprendidas durante las cinco jornadas de la Semana Kaizen. Lunes Definicin del WIP inicial El descubrimiento del WIP (asuntos) disperso sobre las mesas de las oficinas ha dado el siguiente resultado: en la oficina operativa 124 expedientes; en la oficina de instruccin 56 expedientes. Los expedientes estaban sobre las mesas de las oficinas as como en los armarios, sin ninguna organizacin clara.
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Definicin y separacin de los flujos de los expedientes Los expedientes se han subdivido en tres familias principales, determinadas en funcin del tiempo de elaboracin dedicado a instruccin: X: operaciones simples que requieren una elaboracin inferior a la media jornada laboral. Y: operaciones de media complejidad que se pueden realizar en una jornada. Z: operaciones complejas que se completan en un tiempo de trabajo superior al da. A estos tres flujos, se ha aadido un cuarto relativo a los expedientes FF. Fuera de flujo. Se trata de expedientes incompletos, desde un punto de vista documental, que podrn ser elaborados en el momento en el que se obtenga toda la informacin necesaria para continuar. Para evitar derroches de tiempo del instructor, recurso estratgico y valioso en el proceso, se ha creado una nueva figura, el logstico, pensada para llevar la oficina de instruccin en la gestin y cumplimentacin de tales expedientes antes de su insercin en el flujo. Anteriormente la operacin de bsqueda de los datos era desempeada por el instructor. Martes Gestin a la vista de los expedientes Los expedientes se han organizado en las oficinas segn los siguientes criterios: en la oficina de instruccin, por tipologa (X,Y, Z, FF). Los expedientes colocados sobre una mesa central, evidencian el trabajo de la oficina para dos jornadas del instructor respetando el criterio FIFO (First In First Out), salvo excepciones sealadas por el responsable. Dicha distribucin de
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los expedientes permite repetar una correcta mezcla entre las distintas familias, en funcin de la demanda del mercado; en la oficina operativa, por estado de elaboracin (entrega de contratos, espera de contratos de la sede central o del banco, envo, etc.). Simplificacin de los flujos de los expedientes El anlisis de los flujos de los expedientes, mediante un spaghetti chart (representacin grfica de los movimientos) ha evidenciado que a menudo los flujos se cruzaban y no procedan fluidamente. En concreto los expedientes seguan los cinco pasos que se esquematizan seguidamente: 1. 2. 3. 4. 5. Entrada. Instruccin. Adjudicacin. Instruccin. Salida.
De hecho se observar, del esquema anterior, la doble interseccin en la oficina operativa as como en la oficina de instruccin. Despus de la intervencin, los pasos se reducen a tres (entrada e instruccin, adjudicacin y salida) separando los flujos de entrada de los de salida mediante la creacin de la figura del logstico. El papel del logistico no se acaba con el despacho de los documentos necesarios para la instruccin, sino que se ampla a toda la fase de gestin de los expedientes que entran (elaboracin del dossier, verificacin de la documentacin necesaria, organizacin de las carpetas por asunto, gestin de los expedientes, etc.), antes desarrollada por la oficina operativa. La actual direccin de los flujos resulta de la comparacin entre las dos figuras de las pginas siguientes que contemplan la primera, la condicin inicial y la segunda, la final.
Administrativos
Responsable
Oficina de instruccin Oficina operativa
Flujo de los asuntos
Persona
Diseo de flujos antes del Kaizen.
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Evidenciacin de los muda Se han particularizado los siguientes muda: Expedientes FF, en la oficina de instruccin; los expedientes fuera de flujo son expedientes que requieren un trabajo aadido para poder ser incluidos en el proceso de elaboracin. Est claro que dicho trabajo constituye un muda, en la medida en que se podra evitar si los expedientes se planteasen correctamente desde el principio. La figura del logstico, con su trabajo y su coste, constituye de hecho la cuantifiacin de tales muda, ya que si en el flujo entraran solo y exclusivamente expedientes de calidad, el logstico no tendra motivo de existir. Expedientes en espera de informacin en la oficina operativa. Aunque en este caso los expedientes requieren un trabajo aadido para poder seguir en el flujo de elaboracin. Dicha intervencin, que era en principio desarrollada por la oficina operativa, con perjuicio de la carga de trabajo, ha sido asignada a la funcin comercial que, de hecho, genera el problema en la fase inicial del proceso. En particular, los expedientes han sido subdivididos indicando el comercial de referencia. l es responsable de encontrar las informaciones necesarias para recuperar el contrato y adems tambin de apremiar a los bancos correspondietes para la devolucin del contrato firmado. Es interesante observar que la suma de los expedientes en espera de informacin para la realizacin del contrato y de los expedientes en espera de devolucin del contrato firmado, constituan cerca del 70 % del WIP de la oficina operativa. Mircoles Redaccin del plan de actividades Para definir mejor la organizacin del trabajo, se han determinado las actividades que corresponden a las distintas oficinas y a las personas implicadas, segn la regla:
Administrativos
Responsable
Oficina de instruccin Oficina operativa
Flujo de las prcticas
Persona
Diseo de flujos despus del Kaizen.
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Quin. Qu. Cundo. Ms all de la especificacin de las tareas de los recursos, se han determinado dos nuevas figuras: la del logstico (ver Lunes); la dedicada a la firma de los contratos; Esta ltima intervencin ha sido determinada por la exigencia de desarrollar de forma completa y rpida un simple trabajo (la firma de los contratos) que originalmente requera mucho tiempo debido a las continuas y persistentes interrupciones por el telfono. La puesta a punto de dicho cambio ha permitido un aumento de la productividad en la actividad de firma de los contratos, tanto que una sola persona, trabajando a tiempo parcial, logra escribir todos aquellos resueltos y preparados para la firma. Un resultado importante es que, consecuentemente, todas los expedientes resueltos van acompaados del correspondiente contrato en el transcurso de la misma jornada. Redaccin de dos check list Como apoyo a la oficina de instruccin y a la oficina operativa se han redactado dos check list, probadas con buenos resultados en la semana, en las que se indican todos los documentos e informaciones que se deben producir para proceder al examen de una peticin de leasing y a la redaccin del contrato. Jueves Preparacin carga input-output Debido a que el tiempo necesario a la finalizacin del proceso es superior a la semana, en el plazo de la intervencin no ha sido posible cuantificar lo que se ha logrado. Por lo tanto, para medir
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los resultados, se ha preparado un grfico input-output, con el objetivo de verificar a posteriori los resultados cuantitativos. Dicho esquema prev tener bajo control las siguientes variables: Para la oficina operativa: adjudicaciones en entrada, nmero de contratos firmados separados por banco (y por otros), nmero de contratos enviados a la sede central (output); Para la oficina de instruccin: nmero de expedientes que entran (input), nmero de expedientes ya instruidos y nmero de expedientes despachados positiva y negativamente. Test de las intervenciones efectuadas La jornada se dedica a: la puesta a punto de cuanto se ha experimentado en las jornadas precedentes; la determinacin de posibles posteriores mejoras; el anlisis del flujo postconcertacin del contrato-actuacin; la determinacin de todo lo que no est ultimado. Durante la semana la atencin se centr fundamentalmente en el anlisis del flujo hasta la concertacin; en un segundo momento surgi la exigencia de considerar tambin las fases del post-concertacin del contrato hasta la actuacin de las actas notariales. Se establece el objetivo de implicar tambin a los funcionarios, que actualmente intervienen slo al finalizar el flujo, en la fase de actuacin. Viernes La presentacin final, de una duracin aproximada de 20 minutos, se ha realizado al final de la maana implicando a toda la filial. Cada grupo ha expuesto a la direccin el trabajo desarrollado durante la semana as como las mejoras obtenidas.
223
3.6. Resultados obtenidos Al finalizar la semana, ha sido posible: realizar un grfico de los flujos y reducirlos de 5 a 3; crear dos nuevos puestos de trabajo; gestionar los asuntos de las oficinas operativa y de instruccin; organizar el trabajo por persona: vendedor, cliente, fiador y contrato; crear dos check list de apoyo a la actividad operativa y a la de instruccin. Despus de la semana se han desarrollado algunos encuentros de seguimiento, que han permitido perfeccionar lo planteado anteriormente, as como completar todo lo indicado en el informe Kaizen (el documento que contiene las actividades que se deben desarrollar para consolidar lo que se ha alcanzado durante la semana): En resumen, los resultados principales obtenidos con la Semana Kaizen se exponen en la tabla siguiente. Citamos algunas breves reflexiones referentes a los resultados obtenidos:
19 noviembre WIP (Work in Progress): son los asuntos presentes en las oficinas (operativas y de instruccin) N.o de asuntos/da Valor producido (media mensual) N.o de asuntos en entrada
31 diciembre Variaciones
180 9 50mld 10
123 14* 80 mld 14
-32% +55% +60% +40%
* Dicho valor se ha determinado sin considerar los picos de trabajo correspondientes al final de ao (ej: el 27 de diciembre se han despachado 71 asuntos).
224
las oficinas han conseguido gestionar toda la carga de trabajo, aunque la cantidad de asuntos entrantes estuviese aumentando, trazando un incremento de la produccin de asuntos igual al 55 %; el nmero de asuntos enviados a la sede central (output del proceso) est subordinado al nmero de asuntos en espera de contrato por el banco y por la sede. Estos ltimos datos son importantes porque representan en todo caso un output del proceso entero, subordinado a las esperas de proveedores externos; las oficinas han despachado su back-log. En efecto, la recogida de datos ha evidenciado que el nmero de asuntos instruidos o enviados a la sede era superior al nmero de asuntos entrantes. En concreto, a pesar de un incremento de asuntos entrantes, el WIP ha sufrido en el plazo de dos meses, una reduccin de dos cifras. En particular:
Espera Espera insercin del Espera del Espera de la actas contrato y espera de contrato por documentacin notariales contrato por el banco la central para archivo 16 Nov. 31 Dic. 29 7 -76% 67 23 -66% 9 4 -55% 10 6 -40%
Las mejoras realizadas han permitido lograr el siguiente resultado: WIP de la oficina operativa: 62 asuntos (incluidos los asuntos en espera de informaciones y las variaciones). El dato inicial era igual a 124; de esta cifra es necesario descontar 10 asuntos en entrada, porque ahora la entrada se produce en la oficina de instruccin. Por lo tanto, se ha producido, a pesar del incremento de las cantidades, una reduccin del 46 % (62/114).
225
WIP de la oficina de instruccin: 15 asuntos (excluyendo en este caso, por el motivo citado en el punto anterior, los 34 asuntos entrantes). La situacin seala una mejora del 73 % respecto al WIP inicial de 56 asuntos. Se ha especificado una trayectoria del WIP que evidencia una disminucin del 32 %. La marcha de los resultados se ha esquematizado en el grfico input-output que se representa seguidamente.
600 500 400 300 200 100 0 ... 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 Noviembre Salida por sucursal
3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 27 28 31
Diciembre Entrada del blanco
3.7. Comentarios al caso La Semana Kaizen ha permitido aclarar lo siguiente: El proceso debe ser visible La gestin a la vista de las prcticas ha permitido: comprender claramente la situacin existente y compartir las informaciones con todo el personal;
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evidenciar visiblemente los puntos crticos y los problemas existentes para hacer posible la distribucin de la informacin; facilitar la identificacin de soluciones. Con este fin, la primera actividad desarrollada ha sido la simple reordenacin de los expedientes en la oficina operativa y en la oficina de instruccin y la organizacin de un inventario de la situacin de partida. Para planificar la orientacin que se deseaba ha sido necesario, de hecho, apartar los obstculos que impedan una visin clara de la situacin. Los obstculos encontrados estaban unidos, sobre todo, al hecho de que: los expedientes en suspenso estaban escondidos en el armario; no exista una clara sistematizacin de los expedientes, sino que los mismos estaban dispersos sobre todas las mesas de trabajo sin ninguna lgica; no se conoca el estado de elaboracin del expediente hasta despus de un atento anlisis. Las actividades de reorganizacin, sistematizacin y racionalizacin han tenido, por lo tanto, la mxima prioridad; la gestin visual es sin embargo una ayuda vlida en la bsqueda de ideas de mejora. El orden de los expedientes y su colocacin, se han convertido ya en un hbito. Adems, la racionalizacin y la estandarizacin son la base para cualquier actividad relacionada con una mejora posterior. Las reglas de trabajo deben ser definidas de forma clara y simple La definicin de modalidades de trabajo muy simples ha permitido facilitar y deslizar el flujo segn el ritmo marcado. As se han estandarizado: el flujo de los expedientes;
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el WIP en la oficina de instruccin, con el respeto de la mezcla requerida por el mercado; el criterio de elaboracin de los expedientes en instruccin; el procedimiento de firma de los contratos; la colocacin de los expedientes en funcin del estado de elaboracin. Es necesario construir el mapa de los muda La fotografa de la situacin ha permitido trazar un mapa de los muda que seala esquemticamente dnde se encuentran stos y su identidad. Como ya se ha evidenciado, la misma figura del logstico, que hoy ha permitido agilizar el flujo, constituye en realidad un muda que podra ser eliminado, en el caso de que se lograra anular todas las imperfecciones del proceso. El cambio requiere compromiso Para obtener resultados significativos en un tiempo limitado, como es el de una semana, es fundamental que exista un fuerte compromiso por parte de la direccin. En efecto, la misma debera desempear dos funciones principales: mantener los resultados alcanzados; estimular posteriores mejoras. El mantenimiento se refiere a las actividades encaminadas a preservar lo que se ha experimentado durante la semana. En cambio, la mejora apunta al continuo perfeccionamiento del proceso. La direccin es el agente de cambio que debe creer, querer y perseguir la mejora, apoyando y manteniendo sus recursos. El enfoque Lean conlleva en el tiempo posteriores mejoras Las modalidades del mtodo, se caracterizan por: compromiso del personal; gran concrecin;
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velocidad de ejecucin en las intervenciones; orientacin a la experimentacin; orientacin a resultados significativos en tiempos cortos. Todas ellas producen un cambio cultural en las personas. Este resultado, que podemos definir como un subproducto de la intervencin, tiene efectos positivos en las futuras actitudes de las personas. De hecho se ha observado, al igual que en otras experiencias, que despus de una fase inicial de escepticismo durante la cual ha sido el consultor el que ha desempeado el papel motivador, el personal ha asumido un papel activo. A ttulo de ancdota se cita una frase pronunciada durante uno de los encuentros de seguimiento por parte de una de las personas implicadas, relativa a uno de las intervenciones efectuadas: Estbamos un poco perplejos y contrariados, pero efectivamente ahora trabajamos mejor!.
4. Un hotel
4.1. Premisa Se describe el desarrollo de una Semana Kaizen realizada en un hotel de tres estrellas con 120 habitaciones, situado en una gran ciudad. El hotel forma parte de una cadena de siete hoteles distribuidos en distintas ciudades. La clientela est constituida fundamentalmente por profesionales en viaje de trabajo y en algunos casos tambin por grupos de visita turstica. La direccin del hotel tiene programado abrir una nueva lnea de negocios: la organizacin de banquetes de boda y comidas de trabajo. En principio, esta nueva rea de negocios parece muy interesante y con toda seguridad podra generar un aumento en la fac-
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turacin. Sin embargo, existen una serie de limitaciones objetivas: 1. La falta de espacio en las cocinas del hotel, que se han proyectado slo para la preparacin del desayuno y para algunos servicios de soporte en la comida y la cena. 2. La insuficiencia del espacio utilizable para la ampliacin de la cocina: en el estado actual todas las reas adyacentes estn ocupadas. 3. La escasa eficiencia de las actividades de bsqueda y utilizacin de las materias primas (almacenes demasiado distantes, puestos de trabajo demasiado alejados unos de los otros). 4. La necesidad de mayor rigor en el respeto de las disposiciones higinico-sanitarias en todo el hotel. La existencia de una salida comercial para el nuevo tipo de servicio ofrecido por el hotel garantizara un importante aumento en la facturacin, pero las limitaciones citadas son un obstculo para la correcta implementacin de las actividades. La Semana Kaizen se ha efectuado con el objetivo de eliminar estas limitaciones rpidamente y de forma definitiva, de tal manera que permita el lanzamiento del nuevo servicio. En concreto, los objetivos de la semana se pueden sintetizar como sigue: liberar por lo menos 40 m2 para la ampliacin de la cocina; eliminar completamente los cruces de los flujos de alimentos y desperdicios. El rea de trabajo objeto de la intervencin, que se encuentra en el primer piso bajo el nivel de la calle, est representada en la figura siguiente. 4.2. La preparacin de la intervencin La preparacin ha precedido en dos semanas la realizacin de la Semana Kaizen. En esta fase han participado:
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reas de la intervencin:
Bodega
Almacn de comida
Almacn de productos no alimentarios y de limpieza

Comedor para el personal
Alm. de coc./3 congeladores
Despacho jefe de cocina
Alm. beb.
Alm. prod. cortesia
Almacn de alimentos
Cmaras frigorficas
Cocina rea fra
Cocina rea caliente
Lavanderia
Contadores
Almacn de bebidas
Planta del rea de trabajo correspondiente a la intervencin.
Almacn de ropa
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el director el hotel; el subdirector del hotel; el consultor. La jornada de preparacin se ha estructurado como sigue: presentacin inicial al director y subdirector del mtodo Gemba Kaizen; verificacin de los objetivos que se deben alcanzar durante la semana; visita y recogida de los datos en la zona de trabajo; presentacin final de los resultados de la recogida de datos y cuantificacin de los objetivos. Como resultado de esta jornada se han identificado las siguientes oportunidades de mejora: La disposicin no racional del material en la zona de las cocinas supone un uso intensivo del espacio del que se dispone. Adems, el escaso cumplimiento de las reglas para la correcta manipulacin de los alimentos supone el empeoramiento de las condiciones higinico-sanitarias. Gran parte del espacio en los almacenes del hotel se utiliza de forma poco eficiente; de hecho existe una gran dispersin de materiales en los diversos almacenes (en el interior de la cocina, 3 cmaras refrigeradoras, 2 espacios para bebidas alcohlicas y no alcohlicas, almacn para alimentos de larga duracin, 2 almacenes para productos no alimentarios). El flujo de los alimentos y el de la basura no estn organizados adecuadamente; stos a menudo se cruzan y, adems, conllevan movimientos excesivos del personal de las cocinas y de los almacenes. 4.3. La situacin existente a) Las condiciones de los almacenes:
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Bodega: 16 m2, de los cuales 7,1 m2 estn ocupados por los estantes. Solo el 45 % de las estanteras est ocupado. Hay una buena utilizacin del espacio. Almacn para los productos de limpieza: 21 m2, de los cuales 9,8 m2 estn ocupados por estantes. El 45 % de las estanteras est ocupado. El uso del espacio disponible no es el ptimo. Agua y bebidas: 16 m2. No hay estantes. El 40 % de las paredes est cubierto. El uso del espacio disponible no es el ptimo. Almacn de alimentos: 13 m2, de los cuales 4 m2 estn ocupados por estantes. El 60 % de las estanteras est ocupado. El uso del espacio disponible no es el ptimo. Almacn para la vajilla: 9 m2. El 100 % de las estanteras est ocupado. Tiene peligro de accidentes por exceso de carga. Despacho del jefe de cocina: 7,5 m2, de los cuales 3,3 m2 estn ocupados por estantes y por un congelador horizontal. El 80 % de las estanteras est ocupado. Congeladores: 10 m2. Slo el 15 % de las estanteras est ocupado. Hay 4 congeladores horizontales. El suelo est casi completamente ocupado. b) Depsito de desperdicios: 8-9 m2; est muy sucio, la ventilacin es insuficiente. c) Cocina: el nivel de limpieza es mejorable. Las puertas de la cmara frigorfica permanecen continuamente abiertas provocando el calentamiento. Se hace un mal uso de los estantes y se encuentran objetos extraos. d) Lavandera: las mquinas son pesadas y obsoletas. Los espacios estn muy sucios y se utilizan de forma ineficaz. Resumiendo, la situacin inicial se puede describir como sigue: los tres almacenes (alimentos, bodega y bebidas) estn muy distantes, lo que conlleva notables prdidas de tiempo en
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los movimientos del personal de compras, bar-restaurante y cocina; los espacios destinados a almacn se usan de forma ineficaz; el flujo de la comida proveniente tanto de los frigorficos como de los almacenes, se cruza demasiado a menudo con el de los desperdicios. 4.4. La composicin del grupo El grupo de trabajo est constituido como sigue: responsable de la cocina; una persona de la limpieza; una persona de la cocina; responsable del mantenimiento. A ellos se aade el consultor. Enfoque metodolgico del grupo de trabajo Si bien se ha constituido slo un grupo, el planteamiento es doble: Por un lado se considera necesario aplicar los principios de las 5S en el rea de la cocina y de los almacenes. De hecho se centrar la atencin sobre las dos primeras S; seiton (limpiar) y seiri (ordenar). De este modo se garantiza una mejora de las zonas de trabajo. Por lo que se refiere a los almacenes se decide racionalizar el uso del espacio y reagrupar gneros (alimentos, agua y bebidas en uno; productos no alimentarios y de limpieza en otro) de forma que se reduzcan los flujos de alimentos entrando y saliendo de las cocinas (principales flujos de movimiento de las mercancas).
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4.5. Actividades desarrolladas durante la semana Lunes Pronto, a primera hora de la maana, se realiza una sesin de formacin de tres horas en la que la direccin presenta a los miembros del grupo el objetivo de la semana y el consultor aporta el enfoque metodolgico (5S y concepto de flujo). Se dedica el tiempo a la explicacin del concepto de muda. Para hacer visible el muda, los componentes trabajan en pareja. A cada una de las dos parejas se le asigna un rea de trabajo en la cual efectuar un reportaje fotogrfico que ponga en evidencia los puntos crticos (almacn, condiciones sanitarias, flujos de personas o de materiales). Se dedica el resto de la jornada a trabajar con las personas sobre las posibles soluciones a los problemas as como para vencer las resistencias al cambio. Al final de la jornada se propone concentrar todos los almacenes de los alimentos en la zona donde actualmente est ubicada la lavandera, ocupada por mquinas obsoletas y fuera de uso, donde el nico aparato en funcionamiento es una pequea lavadora para uso domstico. En la fotografa siguiente se muestra una vista de la lavandera. El grupo reacciona negativamente, especialmente el responsable del mantenimiento: Es imposible quitar la maquinaria. La lavadora ms vieja pesa ms de 1.000 kg y est fijada al pavimento con pernos corrodos por la leja. En la reunin con la direccin la presentacin de esta hiptesis suscita sin embargo reacciones positivas. Martes Durante la maana el grupo trabaja definiendo las ventajas que se obtendran agrupando los almacenes en un nico espacio. Se contina el trabajo proyectando el nuevo almacn. Al mismo tiempo el consultor valora con la direccin la posibilidad de quitar la maquinaria obsoleta de la lavandera. Hacia las 10.00, previa consulta del director tcnico de la cadena (de
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Zona de lavandera.
hoteles), se toma la decisin de desprenderse de las mquinas. Con este objetivo se decide cortar la mquina de 1.000 kg fijada al pavimento y abrir un paso en un muro para poder extraer las maquinarias. Se toma la decisin de hacer intervenir al personal de otro hotel de la cadena para realizar la operacin. En la reunin de la tarde, se presenta la iniciativa de retirar las mquinas; surge tambin el problema del mal estado de las paredes de la lavandera, llenas de fisuras y en algunos puntos sin revestimiento de cermica, lo que no es adecuado para un almacn de alimentacin. Adems, en el cuarto se encuentra una zona de tubos y contadores donde se acumula porquera y que debera quedarse fuera del futuro almacn. Se decide levantar una pared para separarla.
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Mircoles El grupo se divide en dos parejas: La primera, constituida por el responsable de la cocina y por una persona de la limpieza, comienza a trabajar en las cocinas en la aplicacin de las 5S con el apoyo del resto del personal. La segunda comienza a trabajar en la definicin de detalle del almacn Asimismo, el personal encargado inicia la reparacin del futuro almacn, mientras el personal del otro hotel contina desmontando las mquinas y acumulando las piezas fuera del edificio. Al final de la jornada, las mquinas se han llevado al aparcamiento de coches junto con una cantidad enorme de otra chatarra (entre ella bandejas y vajilla que no se utilizan) y basura. En total se valora que entre la chatarra, una secadora en buen estado que se puede vender y el resto de las mquinas, se han acumulado en el aparcamiento aproximadamente 2.000 kg de material. En la reunin se plantea el problema de recolocar la pequea lavadora que debe permanecer en uso. La solucin es situarla en el cuarto destinado a depsito de ropa blanca, pero es necesario encontrar un fontanero que haga la instalacin. Se resuelve el problema la misma tarde. Jueves A primera hora de la maana el nuevo almacn est listo y se han terminado todos los detalles. Se inicia el desmantelamiento de todos los estantes de los antiguos almacenes y su traslado al nuevo. Durante la maana concluye incluso el trabajo de las 5S en la cocina y se observa que el problema de las puertas abiertas en la cmara frigorfica es debido al hecho de que, cuando se ponen en marcha las campanas de aspiracin, se produce una corriente de aire desde las puertas del montacargas que dirige los humos y
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los vapores directamente sobre los cocineros. Se decide realizar otra entrada de aire: el problema se resuelve por la tarde. Por la tarde se han transportado todos los materiales al nuevo almacn, demostrando que hay una enorme cantidad de espacio disponible. El depsito de basura se traslada de lugar, a espacios ms ventilados y colocados de tal manera que el transporte de la basura no interfiera con el flujo de los alimentos. En la reunin de la tarde, el grupo est plenamente satisfecho y parece casi incrdulo ante la cantidad de trabajo efectuado. Viernes La maana del viernes se emplea para completar las actividades todava en curso y para elaborar el plan de ejecucin de los trabajos pendientes. A primera hora de la tarde el trabajo se presenta a la direccin. 4.6. Resultados obtenidos Los resultados obtenidos se resumen en los siguientes puntos: eliminacin de las intersecciones de los flujos de los almacenes de alimentos con los de la cocina y los del bar; eliminacin de las intersecciones de los flujos de la basura con los de los almacenes; liberacin de 4 cuartos destinados a almacn, con un total de 55 m2; adecuacin de las condiciones de higiene en la cocina, los almacenes, cuarto de la basura, oficinas y cmaras frigorficas; reduccin hasta del 70 % de los espacios recorridos por el personal encargado del aprovisionamiento del restaurante. La figura siguiente muestra el rea de trabajo despus de la intervencin Kaizen.
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reas de posible ampliacin de la cocina
reas de trabajo sobre las que no se ha intervenido
Vaco
Vaco
Alm. de cocina/3 congeladores
Comedor para el personal
Almacn de productos no alimentarios, de obsequio y para la limpieza
Despacho del jefe de cocina
Deps. basura Vaco
Cocina, rea fra
Cocina, rea caliente
Cmaras frigorficas Almacn de comidas y bebidas Contadores Vaco Alm. ropa blanca
rea despus de la intervencin Kaizen.
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La liberacin del espacio en la zona contigua a la cocina permitir ampliarla para dar un servicio adecuado a la realizacin de banquetes de bodas y comidas de trabajo (nuevo negocio para el hotel). Han sido identificadas posteriores reas potenciales de mejora: Recolocar los compresores en la parte superior de las cmaras frigorficas, ganando 3 m2. El coste de esta operacin puede ser cubierto evitando la adquisicin de un nuevo acondicionador para la cmara. Este ya no es necesario en la medida en que ahora las puertas de la cocina se cierran regularmente. Esta accin, adems, conlleva un mejor rendimiento energtico de los compresores adems de la recuperacin de espacio. Cambiar la oficina de la responsable de las habitaciones desde el piso 8.o a uno de los almacenes y reutilizar el espacio obtenido para un centro de fitness. Destinar el antiguo almacn de alimentos a un nuevo despacho de los responsables de la cocina y el restaurante y usar el espacio del antiguo despacho para la ampliacin de la cocina buffet. Asignar nuevas funciones al responsable de las compras dado el incremento de tiempo a su disposicin. Ocupar los 4 metros cuadrados de la parte posterior del almacn de alimentos con las camas sobrantes y la ropa blanca. 4.7. Comentarios sobre el caso De esta experiencia de Semana Kaizen se pueden extraer las siguientes conclusiones. Reaccin del personal En general, sobre todo por parte de las personas no incluidas en el grupo, la reaccin inicial ha sido de escepticismo y de resisten-
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cia. La actitud no ha cambiado hasta el momento en el que la direccin no ha manifestado un signo claro de compromiso, sacando la vieja lavadora. A partir de este momento la colaboracin ha sido completa y llena de entusiasmo. En el caso del hotel, dado que el personal est acostumbrado a hacer horas extraordinarias, no ha habido problemas en prolongar las jornadas de trabajo. El papel del consultor El consultor ha tenido un papel crucial por dos motivos: dar una direccin metodolgica al grupo de trabajo en una realidad en la que la cultura de la organizacin est prcticamente ausente; gestionar las relaciones con la direccin, ilustrando con anticipacin los pasos que se deban realizar con el fin de obtener un apoyo pleno. El papel de la direccin Indudablemente, el papel de la direccin es el de apoyar el desarrollo de la semana sin mostrar titubeos de cara al personal. Debe mostrar una confianza clara en los consultores y dar apoyo a todas las innovaciones que se lleven a cabo. En caso de duda o discrepancias de opinin, como ha sucedido en algn caso, stas deben resolverse en un lugar aparte, no en presencia de los miembros del grupo de trabajo.
5. Un hospital
5.1. Premisa Se describe el desarrollo de una Semana Kaizen dirigida en un hospital con 2.000 camas. El rea de trabajo ha sido el bloque quirrgico de las urgencias. Todo el bloque ocupa un rea de 400 m2.
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En el bloque se trabaja a tres turnos. Las intervenciones de tipo ms comn son las llamadas urgencias: los pacientes son personas con necesidades urgentes de cuidados, pero no se trata de casos de emergencia. Se respeta el criterio de tener siempre una sala de operaciones libre para las emergencias. Normalmente, las operaciones de traumatologa se efectan en la sala 2, el resto en la sala 1. Los pacientes se someten a operaciones en funcin de la prioridad establecida por el responsable mdico del bloque y por el anestesista. El jefe de sala de turno se ocupa de coordinar el paso de una operacin a la otra. En la figura que sigue se muestra la planta del bloque quirrgico. Para seguir una operacin se desarrollan las siguientes fases: identificacin del paciente que se va a someter a la operacin;
Quirfano nmero 2
Almacn
Zona de transferencia
Quirfano nmero 3 Zona comn
Almacn
Quirfano nmero 1
Servicios generales (ascensor, limpieza, etc.)
Zona de material estril
Disposicin del bloque quirrgico.
Reanimacin
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preparacin de la anestesia; anestesia; traslado a la sala de operaciones; operacin; traslado a la zona de reanimacin; traslado a la zona de recuperacin. 5.2. La preparacin de la intervencin En esta fase han estado implicados el responsable de la enfermera y el mdico jefe del hospital. Se han puesto de relieve las siguientes anomalas: Excesivo tiempo de espera entre un paciente y el siguiente, por lo que la sala de operaciones permanece vaca durante mucho tiempo. Escasa coordinacin de la permanencia en la sala de reanimacin, con capacidad mxima para tres personas, con el tiempo tcnico de las intervenciones. Esto implica la creacin de colas entre pacientes que esperan la intervencin, pacientes que, acabada la intervencin, esperan para entrar en reanimacin y pacientes que salen de la reanimacin. Clara divisin entre reas de intervencin y reas de reanimacin: las actividades no estn conectadas por lo que se generan esperas entre una y otra. Dificultad para coordinar los trabajos al inicio del turno y entre una intervencin y la siguiente: no se sabe quin es el paciente de turno, la camilla no est disponible, el mdico no llega, etc. Parte del material estril se conserva en zonas del pasillo poco adecuadas, como consecuencia de la escasa capacidad de la zona estril propiamente dicha. Posteriormente se han acordado las lneas maestras de la intervencin como sigue:
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Mejorar la coordinacin entre las personas implicadas en el tiempo que transcurre entre dos intervenciones sucesivas: camilla, enfermeros, anestesista, cirujano. Planificar las intervenciones en funcin de los tiempos operativos y del tiempo de reanimacin, de forma que los pacientes no deban esperar para acceder a la sala y que no haya cirujanos inactivos. Usar el mtodo pull para la reposicin del material estril, de manera que se reduzca la necesidad de espacio en depsito. Es importante subrayar que los tiempos de las actividades que no son objeto de intervencin durante la semana (las operaciones quirrgicas) son ms bien altos, por lo que se pueden realizar slo 7-9 pruebas al da en las modificaciones a introducir. Basndose en el anlisis de los muda y del tiempo de proceso, se han definido los objetivos de la Semana Kaizen: pasar de 7 a 9 intervenciones al da (incremento de productividad del 24 %), mediante una reduccin de los tiempos entre intervenciones de 1h 50 m a 30 m y con una mayor puntualidad del inicio del turno; mantener constante el nmero de enfermeras del bloque (6 + 1 jefe de turno). Algunas enfermeras han mostrado un cierto escepticismo, por otro lado comprensible si se considera el bajo nivel de implicacin en los proyectos de mejora precedentes y los muros existentes entre los distintos grupos profesionales (mdicos, anestesistas, enfermeras). 5.3. La composicin de los grupos De acuerdo con la direccin, se ha definido el grupo de trabajo como sigue:
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responsable de enfermera; jefe de turno de las enfermeras; anestesista. A stos se ha aadido el consultor.
5.4. Actividades desarrolladas durante las jornadas Lunes A las 7.45, un cuarto de hora antes del inicio del turno de maana (de las 8:00 a las 15:00), comienzan las actividades del grupo de trabajo. A las 8:00 se explica a las enfermeras de turno qu tipo de trabajo se har y cmo. Seguidamente se pasa a la preparacin de la recogida de datos que se efectuar a lo largo de la jornada sobre las siete operaciones programadas. A partir del inicio de las intervenciones se empieza a tomar los tiempos de forma detallada, centrndose sobre todo en las pausas entre dos operaciones sucesivas. Las mismas actividades siguen en el turno de la tarde. Martes Al principio de la maana se discuten con el grupo los datos conocidos el da anterior; se observa que el nico intervalo de tiempo en el que la sala de operaciones debe permanecer vaca es durante la limpieza, mientras el resto de las actividades (llamar al paciente, avisar al mdico, etc.) puede ser realizado paralelamente. Se hace una prueba de las actividades de limpieza para reducir a 30 minurtos el tiempo en el que la sala de operaciones permanece vaca. Durante la prueba, que se repite varias veces con diversos tipos de operaciones, se identifican los problemas y se proponen soluciones.
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Por la tarde se trabaja sobre la zona de esterilizacin, eliminando el exceso de material ya preparado (indumentaria) y modificando los estantes de manera que no se disponga ms material del necesario. Mircoles La jornada es poco productiva en los que se refiere a la reduccin del tiempo de cambio por no producirse ninguna intervencin (por causas ajenas al grupo). En compensacin se preparan los materiales para la gestin visual que ser puesta en prctica el da siguiente. Se trabaja tambin en el proceso de esterilizacin del material y se vaca el depsito de productos para mejorar las condiciones de orden y de limpieza. Adems se vuelve a planificar el sistema de coordinacin entre intervencin y reanimacin de forma que permita identificar claramente la actividad inicial. Jueves Se arranca el sistema de gestin visual de las operaciones, con particular nfasis en el inicio de turno. Tambin se reorganiza el almacn de material, dotndole de estantes nuevos que permiten mantener ms orden y control. Al final de la jornada el tiempo de espera entre una intervencin y otra es de 26 minutos, que coincide con el tiempo tcnico de limpieza en la sala de operaciones. Durante la jornada se escribe el protocolo de actuacin y las normas para el uso del panel visual de coordinacin que se muestra en la figura siguiente. Dicho panel ha sido realizado en cartn por el grupo de trabajo y rpidamente colocado en la entrada del bloque quirrgico. Se actualiza regularmente por parte del jefe de turno de enfermeras con las indicaciones de los pacientes que se van a someter a intervencin quirrgica. El sistema de gestin visual prev elegir al paciente siguiente para operar, entre los que estn en lista de espera, basndose en
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NUEVO PACIENTE PREVISTOS LLAMADOS EN SALA REANIMACIN EN HABITACIN
Q1
Q2
Q3
LIBRE PARA EMERGENCIAS
Panel visual de coordinacin.
el tiempo previsto para la reanimacin, tiempo definible solo al finalizar la operacin del paciente ya operado (por ejemplo, si suponemos que los pacientes 1, 2 y 3 tienen tiempos de llamada y operacin respectivamente igual a 30, 60 y 90 minutos y que el paciente en la sala de operacin se cambia a la sala de reanimacin por un tiempo de 90 minutos, la eleccin recaer sobre el paciente nmero 2. De hecho, la suma del tiempo de limpieza de la sala de operaciones y del tiempo de operaciones es igual aproximadamente al tiempo de reanimacin del paciente que precede). Tambin se etiquetan todos los espacios del almacn para indicar los productos que deben almacenar y en qu cantidad. Viernes La presentacin final se realiza a las 12:00; en ella est presente el jefe mdico del hospital, el director de los servicios auxiliares y la directora de la administracin.
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5.5. Resultados obtenidos Los resultados obtenidos se presentan en la tabla que figura abajo.
Hoja de objetivos Resultado

-100%
Objetivo
Inicial
Da 1
Da 2
Da 3
Da 4 26 9 7 2 4,5 1,9 0 m2
Intervalo entre operaciones 1h50 30 1h501h50 1h50 Pacientes/da 7 9 7 7 7 Enfermeras (nmero) 7 7 7 7 7 Cirujanos (nmero) 2 2 2 2 2 Productividad (pacientes/ cirujano) 3,5 4,5 3,5 3,5 3,5 Productividad (pacientes/ enfermeras) 1 1,29 1 1 1 Espacio en exceso ocupado por el material esterilizado 15 m2 0 m2 15 m215 m2 0 m2
26 -76% 9 +29% 7 = 2 = 4,5 +29% 1,9 +29%
5.6. Comentarios al caso Reaccin del personal Inicialmente escptico a cualquier tipo de mejora en la propia rea; enseguida muy implicado (sobre todo por lo que respecta al orden y a la limpieza de los materiales). Tratndose de una empresa pblica, se han encontrado algunos problemas a la hora de hacer respetar tiempos de proceso bien precisos dictados por el sistema de coordinacin.
Da 5
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El papel del consultor Existiendo poca orientacin al cambio, el papel del consultor, que de ordinario acta de soporte del lder del grupo de trabajo, se ha transformado de hecho en un papel ms activo, identificando las oportunidades de mejora, implementando las mismas, solicitando la opinin y la ayuda del grupo. Esta es una situacin que se debe evitar, porque podra aparecer como obra del consultor y no como resultado del grupo. El papel de la direccin El papel de la direccin no ha sido muy activo ni ha dado lugar a acontecimientos importantes. Con una mayor implicacin por parte de mdicos y enfermeras, como por ejemplo estar dispuestos a seguir una operacin cuya duracin se prolongase ms all del fin de turno, se habra podido obtener un resultado todava mayor en trminos de productividad.
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Parte cuarta
Consideraciones sobre el programa de transformacin LEAN
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LA OTRA REVOLUCIN
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1. Premisa
Est parte esta dedicada al programa que se debe poner en marcha para transformar una organizacin en una empresa Lean En el libro Lean Thinking hay un captulo entero dedicado al Plan de Accin para realizar esta transformacin. Este Plan est muy detallado y aporta una contribucin muy vlida al empresario o al directivo que quiera aventurarse en esta difcil tarea. Los autores del libro declaran que para la preparacin del captulo estn profundamente en deuda con George Koenigseacker por haber puesto a disposicin sus experiencias y el artculo Lean Production The challenge of Multi Dimensional Change. Koenigsaecker ha sido uno de los primeros directivos americanos que han utilizado a los consultores de la Shingijutsu en 1988 en Jake Brake del Grupo Danaher. Durante varios aos ha desempeado el cargo de presidente de Hon Company, productora de muebles, una de las 1.000 empresas de Fortune y entre las ms avanzadas en la transformacin Lean. Gracias a la cordial relacin existente entre George Konigsaecker y Alberto Galgano, hemos podido incluir el artculo citado en el apndice. Galgano est colaborando desde hace casi dos aos con diversas empresas italianas para realizar la transformacin Lean pero
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sobre todo dispone del soporte, como ya se ha mencionado, de la sociedad japonesa de consultora Shingijtsu, fundada por los alumnos de Taiichi Ohno. En esta parte aportamos nuestras observaciones sobre la transformacin Lean, observaciones que tienen en cuenta las distintas contribuciones que hemos citado.
2. Las barreras para la aplicacin de la Produccin Lean

Hemos visto en los captulos anteriores que para aplicar la Produccin Lean es necesario realizar tres revoluciones. Es til examinar las barreras que hacen tan difcil la aplicacin de las profundas innovaciones propias de la transformacin Lean. Se trata de formidables barreras que son inherentes a la cultura directiva tradicional. Estas son de dos tipos: a) de carcter general; b) de carcter especfico. 2.1. Barreras de carcter general 1. Es necesario ir contra el sentido comn tradicional. Como deca Taiichi Ohno, el sentido comn est siempre equivocado. Nuestro sentido comn es, de hecho, el que se deriva de la Produccin en serie, un sistema ya superado por las nuevas situaciones del mercado. Adems, diversas aplicaciones van contra la intuicin, por ejemplo la Produccin Equilibrada (Heijunka) y, por lo tanto, son difciles de aceptar. 2. El concepto de muda, pero an ms la caza del muda, no existe en la cultura de la produccin en serie. Dos ejemplos:
CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA...
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el almacn en sus diversas formas no se considera un muda; el trabajador que mira pasivamente una mquina que produce no es considerado como un muda. 3. Nuestra forma de pensar nos lleva a reaccionar ante la complejidad de la nueva situacin que ha surgido con el desarrollo del mercado moderno, con otras complejidades y con soluciones mecanicistas, en vez de volver a buscar soluciones simples y automticas, dirigidas lo ms posible a la base de la estructura. En la realidad, hay una fuerte tendencia a resolver los problemas mediante la programacin. Prevalece el concepto de sistema sobre el concepto de flujo. 2.2. Barreras de carcter especfico 1. La cultura dominante de los tcnicos empresariales y de los proyectistas de instalaciones, est dirigida hacia mquinas siempre ms grandes, ms rpidas y ms complejas: los llamados monumentos. El ejemplo del monumento Pratt & Whitnet aportado en la pgina (42) es emblemtico. Nuestras factoras estn llenas de monumentos grandes o pequeos que impiden aumentar la productividad y reducir los costes. 2. La produccin por lotes, desde que se ha iniciado la produccin en serie, est considerada como la organizacin imprescindible para la produccin. El lote hace optimizar, segn el sentido comn, las condiciones productivas. Con la produccin por lotes se crean stocks de seguridad que nos hacen estar tranquilos en caso de producirse incidentes o detenciones en el proceso productivo. 3. Las actividades productivas se contemplan como un sistema articulado, compuesto de talleres y de secciones.
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Nosotros artificialmente dividimos y por lo tanto estamos obligados a tratar de recomponer. La visin es la de un sistema complejo que para funcionar tiene necesidad de toda una serie de subsistemas, cada uno de los cuales tiene funciones y vida propia. Los subsistemas son la expresin de las funciones que han impedido centrarse en la verdadera prioridad: el flujo. 4. Las transformaciones que se realizan con la Produccin Lean simplifican los sistemas empresariales y muchas puestos de trabajo se vuelven superfluos. De aqu la gran resistencia al cambio que puede superarse slo si existe un fuerte empeo por parte del mximo responsable de la empresa. Ms all de las barreras de carcter general y especfico inherentes a la Transformacin Lean, existe una fuerte barrera de carcter directivo y organizativo que hace en muchas empresas difcil y lento cualquier tipo de cambio y, por lo tanto, tambin el referente a Lean. Esta barrera es reconducible en tres aspectos: La escasa focalizacin de la direccin sobre las verdaderas prioridades empresariales. El pequeo nmero de personas dedicadas a tiempo completo a la mejora. En el esfuerzo continuo por reducir los costes, las empresas han eliminado recursos esenciales para mejorar la competitividad de la empresa. La escasa utilizacin de los recursos en los niveles bajos que lleva a una excesiva concentracin de las obligaciones que recaen sobre los cuadros. En las empresas ms grandes tambin se comprueba una gran prdida de tiempo en reuniones y actividades de Comits, lo que constituye un fuerte muda.
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3. Los puntos esenciales para la Transformacin Lean

Si es cierto que no ms del 5 % de las empresas en los Estados Unidos, Europa y Japn han realizado con xito la Transformacin Lean, las dificultades son formidables. Para superar estas dificultades y tener xito se tienen en cuenta los cuatro puntos siguientes: 1. La direccin de la empresa tiene que tener una fuerte determinacin para dirigir y realizar la transformacin. 2. La existencia de un grupo de tcnicos encuadrado en una oficina: la Oficina de Promocin Kaizen. 3. Una poltica de personal idnea. 4. Un programa de cambio de algunos aos de duracin. La experiencia ha demostrado que el estado de crisis de una empresa ayuda a emprender el cambio y a superar las dificultades en la medida en que existe una mayor disposicin a realizar cambios radicales. Womack y Jones, en ms de cuatro aos de investigacin, no han encontrado nunca una empresa que no estuviera en crisis, dispuesta a realizar en poco tiempo la Transformacin Lean. Los casos de gran xito descritos en su libro con gran detalle, se refieren de hecho a empresas que se encontraban en situacin de grave crisis.
4. La direccin fuertemente determinada

Es una observacin obvia que para realizar la Transformacin Lean es necesario un fuerte liderazgo por parte del mximo dirigente de la empresa. Esto es igualmente vlido para todo cambio importante. En el caso de la Transformacin Lean los cambios que se deben realizar son tan grandes como para requerir el continuo compromiso de este directivo.
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Adems del rol clave del mximo directivo, es tambin necesaria la presencia de directivos del rea productiva adecuadamente preparados e igualmente convencidos.
4.1. Mximo directivo de la empresa Dos son las tareas iniciales: adquirir el conocimiento concerniente a la Produccin Lean; elegir a los consultores que darn asesoramiento en la realizacin de la Transformacin Lean. Adquisicin de los conocimientos Puede ser til tomar contacto con empresas que han emprendido ya con xito la Transformacin Lean. El mximo directivo puede delegar la tarea de guiar la Transformacin Lean en un directivo de alto nivel, pero es indispensable su continuo y pleno apoyo. El periodo crtico tiene una duracin de aproximadamente cuatro aos y durante todo este plazo de tiempo se debe ejercer una presin constante sobre el proceso de cambio, del todo imposible sin el soporte del mximo directivo. Asesoramiento de los consultores Womack y Jones, despus de haber estudiado ms de cincuenta empresas que han realizado la Transformacin Lean, son de la opinin que es indispensable contar con el asesoramiento de personal experto para facilitar la transformacin y garantizar el xito. Aun contando con esta asistencia, el recorrido est lleno de dificultades.
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4.2. Directivo del rea productiva Segn George Koenigsaecker la preparacin de un directivo del rea productiva es un proceso muy largo. Este directivo debera desarrollar, con una dedicacin a tiempo completo, doce Semanas Kaizen para aduearse de las bases de los principios Lean, lo que requiere cerca de un ao. Por lo tanto, se necesitan tres o cuatro aos de aplicacin de los planteamientos Lean para convertirse en un verdadero creyente, es decir, una persona convencida de que el nuevo sistema es correcto y que no piensa volver a planteamientos anteriores. La duracin de esta curva de aprendizaje es uno de los mayores obstculos para llevar a trmino la Transformacin Lean.
5. La Oficina de Promocin Kaizen (KPO)

Es un departamento por llamarlo de alguna manera. Su personal gasta el 95 % de su tiempo en el taller, es decir, en Gemba. La KPO es el verdadero artfice de la Transformacin Lean, en el sentido de que sin ella es imposible efectuar la transformacin si debemos tomar como ejemplo las empresas ms dinmicas que han realizado este proceso en Japn, Estados Unidos y Europa. Los consultores tienen la responsabilidad de formar y guiar a los tcnicos de esta oficina hasta el momento en el que pueden funcionar autnomamente. La estructura de esta oficina puede llegar al 5 % de la plantilla de la empresa y no debe ser inferior al 2 %. Las tareas de la KPO se subdividen como se expone a continuacin. Asesoramiento a la direccin Colabora en la preparacin de los planes plurianuales y anuales para la Transformacin Lean.
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Formacin Mantiene actualizada la documentacin para las actividades formativas Realiza los cursos de introduccin a las diversas tcnicas del Sistema de Produccin de Toyota Semana Kaizen Acuerda con la direccin el programa anual de realizacin de la Semana Kaizen. Suministra la asistencia antes, durante y despus de la Semana Kaizen desarrollada en los diversos sectores. Proveedores Mantiene los contactos con los proveedores situados en un radio bastante restringido respecto a la empresa para impulsarles hacia una Transformacin Lean. Les da soporte si ello es posible y necesario. Comunicaciones Mantiene actualizados los datos de los indicadores de gestin visual donde figuran las informaciones ms importantes que conciernen al programa Lean (plan plurianual, resultados obtenidos en el ao anterior, marcha de los principales indicadores de mejora, filmaciones de las Semanas Kaizen ms interesantes, etc.).
5.1. El comportamiento de los miembros de la KPO El comportamiento de los miembros debe satisfacer los siguientes puntos: 1. Anular las antiguas actitudes. Pensar formas de activar nuevas ideas que funcionen.
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2. No decir nosotros no podemos, vosotros no podis o ellos no pueden. Decir siempre nosotros podemos. 3. No aceptar excusas y no pretender la perfeccin. Recordar que el 50 % ya es un buen resultado. 4. No sustituir cerebro (ideas) por dinero (inversin). 5. Corregir inmediatamente los problemas. 6. No tener miedo a preguntar cinco veces por qu para determinar las causas races. 7. A la hora de generar nuevas ideas de mejora, no pararse nunca en la primera. Elegir la mejor idea entre al menos siete. 8. La mejora se hace en el taller no en la oficina. 9. Las ideas producidas por ms de una persona son mejores, especialmente si las personas estn cercanas al problema. 10. No existen limites para la mejora, slo los lmites puestos por nosotros mismos.
6. Polticas del personal

Hemos resaltado en la Seccin C de la parte dedicada a la segunda revolucin que el personal es el verdadero factor determinante de la Transformacin Lean. Esta transformacin plantea un problema muy delicado porque el fuerte aumento de la productividad pone a disposicin un nmero de personas en porcentaje muy elevado de las plantillas existentes. Con el fin de que la transformacin tenga xito, la direccin debe dar al personal la garanta de que ninguno perder el puesto de trabajo despus de que se realicen las mejoras. Esta garanta es una precaucin que se da por descontado porque no se puede pedir al personal que sea autor de la prdida de su puesto de trabajo. Se plantea, por lo tanto, el problema de la utilizacin del personal excedente.
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Womack e Jones en su libro enuncian una serie de soluciones que, en un cierto sentido pueden parecer obvias, pero no son siempre fciles: aumentar la produccin de los productos ya comercializados. Esto puede ser favorecido por la ventaja competitiva obtenida con la transformacin Lean; potenciar el desarrollo de nuevos productos para abrir nuevos mercados; enriquecer con servicios el suministro de los propios productos; integrar la propia produccin con las fases productivas aguas arriba trayendo de proveedores operaciones que fueron subcontratadas en el pasado.
7. Los tiempos del programa

La realizacin del programa est influida por las dimensiones de la empresa. La empresa que tiene algunos centenares de personas plantea problemas distintos de la que tiene algunos millares. En el caso de la segunda categora de empresas, normalmente es apropiado comenzar por una unidad (una divisin, una factora, etc.). Desde el punto de vista de la duracin del programa las diferencias no son importantes. 7.1. Puesta en marcha del programa Se constituye un pequeo ncleo de tcnicos, dos o tres, como punto de partida de la Oficina de Promocin Kaizen. Estos tcnicos deben ser formados adecuadamente. Se selecciona el rea donde se va a desarrollar la primera Semana Kaizen.
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Al mismo tiempo se dibujan los flujos del valor por familia de producto para definir los estados futuros y los emergentes de los muda. En el artculo de Koenigsaecker transcrito en el primer apndice se describe qu es lo que se puede esperar ao tras ao. Seguidamente aportamos algunas breves consideraciones. 7.2. Primer ao La direccin de las primeras Semanas Kaizen confirma el gran potencial de mejora existente. El progreso es lento porque un nmero cada vez mayor de personas debe asimilar los nuevos principios y las lgicas del deprisa y sin refinar y hazlo pero ya. Aparecen las primeras resistencias tanto en el nivel de los cuadros superiores como en el de los cuadros intermedios. 7.3. Segundo ao Es el ao del mximo riesgo. La empresa debe reorganizarse por familias de productos, si no lo est ya, y debe potenciar la oficina KPO. El grupo de mandos intermedios que se resiste al cambio puede tener una buena excusa para mantener la actidud de resistencia, en la medida en que los grandes resultados todava no se aprecian y al mismo tiempo puede surgir alguna ralentizacin del proceso y algn error. Deben comenzar las acciones sobre los proveedores. Se examinan con ojo crtico las instalaciones existentes para neutralizar gradualmente los monumentos. La frase ms escuchada es: parece una buena idea, pero no estamos seguros de que funcione. La direccin debe llevar a cabo la desagradable tarea de alejar o neutralizar a quien se opone al cambio. Los llamados cabezaduras.
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7.4. Tercer ao Los resultados del cambio, completamente notables, comienzan a emerger. La KPO ha alcanzado una buena eficiencia. Pueden comenzar las rotaciones en su interior. Se pone en marcha la Direccin por Polticas y se simplifica el sistema de gestin. 7.5. Cuarto /quinto ao La transformacin Lean est ya institucionaliza. Los ndices de mejora aumentan regularmente ao tras ao. Las acciones de cambio son aceptadas como cosa normal. Contina progresivamente la accin sobre los proveedores.
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CONCLUSIONES
En este ltimo captulo del libro deseamos aportar muy resumidamente el panorama de la situacin actual respecto a la introduccin de la Produccin Lean, o bien del Sistema de Produccin de Toyota. Esta sntesis quiere resaltar los dos ms importantes y serios puntos crticos que las empresas se encuentran a la hora de aplicar la Produccin Lean. Es una situacin comn a las tres grandes reas econmicas mundiales como igualmente es comn la penetracin de la Produccin Lean en estas reas (<5 %) La ilustracin del esquema que se muestra en seguidamente, con los comentarios que siguen, nos permite llegar a los dos puntos crticos que hemos citado. Los tres factores A-B-C, aunque estn siempre presentes en cualquier tipo de empresa (sector y dimensin), lo estn con diferente peso especfico.
Aportamos nuestros comentarios al respecto.

Cuanto ms grande es la empresa ms lejanos estn los mximos directivos de la realidad productiva. El contacto con esta realidad es esencial para conocer los problemas reales de la empresa. Ohno sostena que los directivos deberan consumir dos pares de zapatos al ao andando en el Gemba.
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A Escasa presencia de la direccin en Gemba
Escasa sensibilidad de la direccin hacia la lucha contra los muda
C Cultura de la produccin en serie
Dificultad para recibir los mensajes de las tres revoluciones
Punto crtico fundamental n.o 1
Punto crtico fundamental n.o 2
Insuficiencia de los recursos para la mejora
Imposibilidad de realizar la Produccin Lean Escasa presencia de la direccin en el Gemba.
Se puede imaginar el consumo de zapatos al que deberan llegar los directivos ms eficientes.
Escasa sensibilidad hacia la lucha contra los muda

Como hemos sealado en la Parte Cuarta, una de las principales barreras para la aplicacin de la Produccin Lean es la escasa sensibilidad contra los muda.
CONCLUSIONES
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Los mximos directivos empresariales no tienen entre sus prioridades la lucha contra los muda y, por tanto, la organizacin no est enfocada, con el necesario dinamismo, en las acciones para reducirlos.
Cultura de la Produccin en Serie

Hemos aclarado ya, tambin en la Parte Cuarta, que la cultura dominante en la empresa es la de la Produccin en Serie que es exactamente lo contrario de la Produccin Lean.
Dificultad para aceptar los mensajes de las tres revoluciones

La convergencia de estos tres factores impide que los mensajes que provienen de la Produccin Lean lleguen con toda la fuerza necesaria a los mximos directivos empresariales. Los tres factores son tres potentes fuentes de molestia que deben ser apartados antes de que la empresa pueda encaminarse hacia la transformacin Lean. La existencia de esta dificultad es el primer punto crtico fundamental para la aplicacin de la Produccin Lean. El punto crtico mismo se toma como una observacin fundamental, en el sentido de que es una responsabilidad directa de la direccin alejar esta dificultad y, en consecuencia, dar paso a las tres revoluciones.
Insuficientes recursos para la mejora

La falta de receptividad ante los mensajes que aportan las tres revoluciones y, por consiguiente, la falta de percepcin del gran potencial de mejora que tiene en su interior cualquier empresa,
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impide que las empresas empleen recursos adecuados para perseguir dicha mejora. Esta inadecuacin de recursos es el segundo punto crtico fundamental que existe hoy en da en las empresas. La constatacin de esta realidad es, en nuestra opinin, una de las contribuciones ms importantes del presente libro. A parte de la falta de receptividad de los mensajes de las tres revoluciones, la situacin ha estado influida por dos factores colaterales que se citan seguidamente. a) La continua tensin para reducir los costes Los programas de reduccin de costes estn al orden del da desde hace aos en todas las empresas. Esto ha contribuido al empobrecimiento de los recursos disponibles para realizar la mejora en cantidad y calidad. b) Escasa eficiencia en el pasado de los recursos empleados en la mejora Podemos decir que estamos todava bajo la influencia de grandes errores cometidos en el pasado, sobre todo en las empresas de grandes y medianas dimensiones. En estas organizaciones la mejora se confiaba a departamentos que tenan el monopolio de la materia gris. Prcticamente no estaba prevista ninguna implicacin por parte del personal operativo. Yendo al lmite, y por lo tanto exagerando, pero siempre desde la verdad, hemos aplicado el modelo Moiss sintetizado as: Moiss descendi del Sina y present al pueblo las tablas con los Diez Mandamientos. De la misma manera, los expertos del staff descendan desde sus oficinas llevando sus reglas y sus procedimientos para ser puestos en prctica sin discusin por parte del personal operativo. Esta experiencia negativa influye todava en la actitud del directivo en el momento de potenciar los recursos para la mejora.
CONCLUSIONES
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La empresa que quiere realizar la transformacin Lean debe dotarse de la Oficina de Promocin Kaizen (KPO), que hemos presentado en la Parte Cuarta. Hemos indicado tambin que la plantilla de este departamento puede variar del 2 al 5 % del total de la plantilla de la empresa. Estos porcentajes nos dan una idea precisa del volumen de recursos que la empresa debe poner a disposicin para la transformacin Lean.
Imposibilidad de realizar la Produccin Lean

La dificultad para recibir los mensajes de las tres revoluciones y la insuficiencia de los recursos disponibles para la mejora, contribuyen a imposibilitar la realizacin de la Produccin Lean en la empresa. Se trata de dos obstculos fundamentales que deben ser apartados para alcanzar los grandes resultados que se pueden obtener con la Produccin Lean. Estos dos obstculos constituyen dos observaciones fundamentales a las que se aade la que hemos citado referente al nivel alcanzado por Toyota gracias a la utilizacin de la inteligencia del propio personal. Las tres observaciones representan las tres prioridades en el conjunto de los mensajes contenidos en el presente libro. El desafo es muy grande si se piensa en la reduccin de los muda extrapolable al ambito nacional, y por lo tanto en el aumento de los recursos disponibles para mejorar la competitividad, si estas observaciones lograran abrirse camino en trminos positivos en la mente de la clase dirigente.
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LA OTRA REVOLUCIN
Primer Apndice
Dos importantes testimonios
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LA OTRA REVOLUCIN
LA OTRA REVOLUCIN
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Premisa
Este apndice contiene dos artculos de excepcional inters de los que son autores dos expertos americanos con una larga experiencia en el campo de la Produccin Lean. Los dos artculos han sido publicados en el libro Becoming Lean, publicado por Productivity Press a cargo de J. K. Liker. Gracias a la cordial relacin existente entre Galgano y los autores, y a la autorizacin de la casa editora, podemos llamar la atencin de los lectores espaoles sobre las interesantes informaciones y experiencias contenidas en los dos artculos. El primer artculo es una fotografa de Toyota vista desde dentro por un tcnico americano que ha trabajado en ella durante once aos, primero en Japn y despus en los Estados Unidos. Todo lo que se describe en el artculo enriquece considerablemente los contenidos del libro gracias a la visin directa de John Shook. Recordemos que este libro es fundamentalmente un libro sobre Toyota. El segundo artculo es muy distinto del primero. Relata el pensamiento de un directivo americano del mximo nivel que ha realizado distintas transformaciones con la Produccin Lean en empresas americanas. En el libro Lean Thinking se explica como el autor, George Koenigsaecker, fue introducido en la sociedad de consultores japonesa Shingijutsu ya en 1987, cuando era presidente de Jacobs
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Vehicle Equipment Company. Esta sociedad ha dado lugar a uno de los mejores ejemplos de transformacin Lean con xito en los Estados Unidos. Koenigsaecker ms tarde desempe, durante siete aos, el cargo de presidente de la Compaa Hon, una de las primeras 1.000 empresas americanas segn la revista Fortune. Ya hemos explicado que Womack y Jones han utilizado este artculo para escribir el captulo El Plan de Accin en su libro Lean Thinking. El artculo contiene un gran nmero de enseanzas y aporta un encuadre real de las dificultades que se encuentran en una transformacin Lean. El artculo se centra en el proceso de cambio que la empresa debe realizar para aplicar los criterios de la produccin Lean, en el impacto sobre los individuos y en los tiempos de la transformacin.
LA OTRA REVOLUCIN
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LA APLICACIN DEL SISTEMA DE PRODUCCIN DE TOYOTA EN LOS ESTADOS UNIDOS:

UNA PERSPECTIVA PERSONAL
John Y. Shook
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John Y. Shook
John Y. Shook es el director del Japan Technology Manegement Program en la Universidad de Michigan y profesor en el Departamento de Ingeniera Industrial. Divide su tiempo entre la actividad universitaria y la actividad de consultora. Durante once aos, John ha trabajado para Toyota en Japn y los Estados Unidos. Comenz a trabajar para Toyota en 1983, en Toyota City, en el proceso de traspaso de los sistemas de direccin y de produccin de Toyota a la ahora ya famosa Nummi, la joint venture General Motors-Toyota en California. Su primer contacto con el Sistema de Produccin de Toyota (TPS) lo tuvo trabajando en la lnea de montaje de Corolla, en la instalacin de Takaoka (Toyota City). Durante sus siete aos de permanencia cerca del cuartel general de Toyota, se ha convertido en el primero (y por el momento el nico) Kacho (directivo) americano de la empresa en Japn. En los Estados Unidos, Shook ha formado parte, en 1991, del Centro Norteamericano Toyota de Ingeniera, Investigacin y Desarrollo en Ann Arbor. Su ltimo cargo en Toyota ha sido el de Senior Manager americano en el Toyota Supplier Support Center (Lexington, Kentucky), la organizacin recientemente creada por Toyota para asesorar los esfuerzos de las empresas americanas en la implementacin del Sistema de Produccin de Toyota.
LA OTRA REVOLUCIN
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En 1984 el Programa Internacional para los vehculos a motor del Massachussets Institute of Technology, inici su estudio quinquenal de cinco millones de dlares, ahora famoso, sobre la industria automovilstica mundial, cuyos descubrimientos se resumen en el bestseller La mquina que ha cambiado el mundo. Los investigadores han concluido que el sistema productivo ideado por Taiichi Ohno en Toyota se diferenciaba tan notablemente de la produccin en serie como para asegurarse el reconocimiento como nuevo mtodo de produccin. No slo era diferente, sino decididamente mejor respecto a la produccin en serie. As la describen: La Produccin Lean se caracteriza por ser una produccin que utiliza menos recursos en cada sector respecto a la produccin en serie: utiliza la mitad de los trabajadores en la fbrica, la mitad de los espacios productivos, la mitad de las inversiones en instalaciones, la mitad de las horas en planificacin para desarrollar un nuevo producto en la mitad de tiempo. Adems, requiere un inventario inferior a la mitad, produce con muchos menos defectos y una variedad de productos ms amplia siempre en aumento. Desde la publicacin del citado estudio, se produjo un extraordinario inters por parte de la industria, de la Universidad y del Gobierno, en la Produccin Lean, con un gran debate sobre el sistema de Produccin Toyota, contribuyendo muy poco en el proceso de definicin del trmino Lean.
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Se ha producido mucha confusin en el proceso de definir qu significa exactamente Lean (qu es y cundo podemos decir que un sistema y una planta de produccin son Lean o no?) Algunos afirman que Lean es simplemente otro trmino para indicar el Sistema de Produccin Toyota. Otros en cambio, han empleado cantidades ingentes de tiempo y de esfuerzos en el desarrollo de teoras que sustancialmente repiten los mismos conceptos (industria gil, re-ingeniera, mejora continua, produccin World Class), enriqueciendo poco y aadiendo mucha confusin sobre la cuestin. Los conceptos de produccin en serie y produccin Lean no se refieren a los sistemas de produccin. Los dos reflejan modos de pensar en la produccin reflejan las creencias que estn en la base de cmo las personas y las instituciones encuentran soluciones al problema de organizar a las personas, las instalaciones, los materiales y los capitales para crear y entregar los productos a los clientes. Masa y Lean son paradigmas que reflejan e informan sobre el modo de concebir la produccin en culturas y pocas determinadas. Los sistemas de produccin derivan de estos paradigmas. El sistema original de produccin Ford, y todos los sistemas desarrollados posteriormente por los fabricantes de automviles y de sus componentes e implcitamente por todos los sistemas de produccin en la mayor parte de las industrias del mundo, han reproducido el paradigma de produccin en serie durante la mayor parte del siglo veinte. El resurgir de la industria japonesa, despus de la segunda guerra mundial, se desarroll con limitaciones concretas en el modo de producir segn el paradigma de la produccin en serie, dando vida a un nuevo mtodo de produccin, la Produccin Lean, que est bien ilustrado por el Sistema de Produccin Toyota, o el Toyota Production System. Por esta razn, el Sistema de Produccin de Toyota no ni ms ni menos que un conjunto de soluciones creadas para alcanzar el concepto ideal de Lean.
LA APLICACIN DEL SISTEMA DE PRODUCCIN...
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Si hemos tenido dificultades en la comprensin conceptual del trmino de Produccin Lean, hemos tenido todava ms dificultades en el intento de implantarla. La mayor parte de los conceptos son bastante simples, muchos son de sentido comn y otros, en cambio, estn contra la intuicin. La introduccin de la Produccin Lean, si bien parece que en los ltimos dos aos ha hecho progresos, contina su evolucin muy lentamente. Cada una de las tres grandes casas de automviles americanas, se ha centrado en grandes iniciativas para convertirse en productores lean, si bien su xito est todava lejos de alcanzarse. La mayor parte de los esfuerzos se centran en la aplicacin en las fbricas, y esto es lo correcto. Muchos afirman comprender ms o menos cmo debemos cambiar el modo de gestionar nuestras fbricas, pero todava estamos luchando para que esto se produzca. Uno de los problemas est en el hecho de que hemos comenzado a emplear los conceptos hace relativamente muy poco tiempo, tratando de conseguir un todo coherente desde un punto de vista global. Algunos de los problemas que siguen confundindonos son los siguientes: El modo en el que la produccin se relaciona con las ventas hace difcil la programacin y el funcionamiento de las instalaciones. Agravamos los problemas precedentes con la forma en la que se lanzan rdenes a los proveedores. Los trabajadores y la direccin no tienen todava confianza mutua. La forma en la que medimos los resultados no proporciona informaciones tiles para hacer funcionar la fbrica y a menudo lleva a decisiones errneas. La mayor parte de nuestra maquinaria es obsoleta y est pensada para los viejos paradigmas, dispuesta en diseos
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que buscan economas de escala bajo el eslogan lo grande es mejor. La Produccin Lean incluye una serie de tcnicas que se insertan en un sistema que deriva de un determinado modo de pensar. Los grandes beneficios prometidos por el paradigma Lean nicamente llegarn si las comprendemos y las implementamos. A continuacin tratar de ilustrar qu es el Sistema de Produccin de Toyota a travs de mis experiencias y el continuo aprendizaje realizado en los ltimos quince aos.
Viaje de estudio a Japn

En 1983 estuve en Japn con un objetivo concreto: trabajar para la sociedad ms japonesa e importante que pudiese encontrar, de manera que pudiera aprender todo lo posible y aportar los conocimientos en mi pas. No tena ninguna atadura natural con el Japn; ni siquiera haba conocido un japons antes de los veinte aos. De esta forma, llegu all, despus de haberme licenciado en Hawai, a llamar a la puerta del Japn, y a buscar un trabajo hablando poco japons. En aquellos momentos no era fcil; las empresas japonesas no admitan extranjeros, un hecho del que me acuerdo muchas veces. Pero tuve suerte (o fue el destino?): encontr mi empresa o mi empresa me encontr a m. Toyota acababa de firmar una carta de compromiso con General Motors con el fin de crear una joint venture en California para construir el Corolla. Tenan que emplear a un americano para trabajar con ellos en Toyota City con el fin de ayudar a la hora de poner en marcha la joint venture. Aquel americano era yo. Concretamente, decidieron que tenan necesidad de un americano para aportar ayuda en el proceso de formacin. Me ofrecie-
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ron ensear sus sistemas de direccin y produccin al personal de la nueva empresa. Esto responda perfectamente a mis planes. Pero antes de poder ensear algo a alguien, deban ensearme a m. No me imaginaba la suerte que haba tenido. Mi experiencia personal en el sector del automvil estaba limitada a un ao pasado en la revisin de los grandes V8 americanos en la Escuela de Mecnica del Automvil, sobre las colinas de Kentucky, ricas en minera de carbn, por ello, esperaba recibir la formacin, que a mi vez debera compartir con mis compatriotas californianos. Esto es lo que sucedi. Lo que verdaderamente no saba era que quince aos despus me iba a volver a encontrar luchando al lado de las grandes industrias estadounidenses para comprender qu era aquello en lo que haba sido formado y aquello que haba enseado. Era verdaderamente excitante para m trabajar en el mundo de la produccin de Toyota City. La idea de llevar su sistema productivo al otro lado del ocano no era un asunto banal para la gente de Toyota. Durante ms de treinta aos han construido, refinado y perfeccionado su sistema para hacerlo funcionar a la perfeccin. Ellos saban que era eficiente y saban como hacerlo funcionar. Entonces como hoy, es posible preguntar a un trabajador de Toyota por cualquier aspecto de su produccin y recibir una explicacin increblemente detallada de la filosofa, de los principios y de las tcnicas productivas. Pero en 1983, ellos no tenan confianza en ser capaces de hacer funcionar el sistema fuera de Japn (o incluso solamente fuera de Toyota City) como era debido. Y mucho menos en California con los trabajadores de UAW (The Internacional Union, United Automobile, Aerospace and Agricultural Implement Workers of America, una de las ms grandes y diversificadas organizaciones sindicales estadounidenses, con miembros pertenecientes a todos los sectores de la economa).
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Los empleados de Toyota estaban excitados ante la perspectiva de lo que les esperaba en el futuro, pero tambin estaban preocupados por ello. Las personas de Toyota estn siempre preocupadas, ese es uno de sus puntos fuertes. El 2 de enero de 1984, o por primera vez el discurso del presidente de la empresa para el nuevo ao en el que el doctor Shoichiro Toyoda explicaba la preocupacin de que los constructores coreanos fueran a introducirse en el mercado adelantando a los japoneses y excluyndolos de l. Todo esto cuando Toyota haba reforzado su poder en el mercado interior japons como no lo haba hecho hasta entonces, cuando estaba preparada para un mayor lanzamiento hacia operaciones en ultramar y cuando tena ms dinero en el banco que cualquier otra sociedad en el mundo. La excitacin cre una gran atmsfera en la que aprender. Fui rpidamente aceptado como miembro de la plantilla, contrariamente a algunas de mis preocupaciones, que derivaban de libros que lamentaban que los japoneses no aceptan nunca gente de fuera en el grupo. Quizs fui afortunado por las circunstancias nicas. La atmsfera predominante era del tipo: Estamos frente a un gran desafo y no podemos hacerlo solos. Era ese tipo de atmsfera ms que la de hay un extranjero entre nosotros. Todo lo que sabamos en aquellos das era que se hara una joint venture con la General Motors que servira para construir una versin del Corolla en la vieja factora GM de Fremont (no sabamos todava que la factora de Fremont era la peor de GM). Ni la nueva empresa ni el producto tenan un nombre. Los detalles que concernan al tratamiento de los trabajadores de la factora GM en Fremont no estaban claros, pero nosotros tuvimos conocimiento del hecho de que la fuerza de trabajo sera organizada por UAW y que Toyota gestionara la fbrica a peticin de GM, organizndolo segn las reglas del Sistema de Produccin de Toyota.
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Lecciones sobre el Sistema de Produccin de Toyota

Nuestra tarea era la de permitir a la estructura operar segn las reglas del Sistema de Produccin de Toyota. Mi principal objetivo era el de conocer el sistema y comprender a fondo sus potencialidades. Leccin una: aprender haciendo Aprender haciendo se traduce por: construir alguna mquina. Despus de un par de semanas de formacin fui puesto a montar el Corolla cerca de la factora de Takaoka; fue una experiencia importante, si bien en aquel tiempo no logr apreciar todos los detalles. Fui muy afortunado porque transcurrida una semana, cambiaba a la siguiente fase de trabajo: lnea de estampacin; soldadura; pintura; ensamblaje final; administracin de la fbrica. Haba aprendido los procesos bsicos de fabricacin de un automvil, que es, segn las palabras de J.Womack: estampa, pinta, ensambla y enva. Ms tarde aprend que el proceso me haba parecido falsamente simple. Despus de todo, estaba trabajando en lo que probablemente era la fbrica ms eficiente de ensamblaje de automviles del mundo. Ms tarde descubr la increble cantidad de planos detallados, de disciplina, de trabajo duro, de cuidadosa atencin a los detalles y sudor necesarios para hacer funcionar de una forma tan armnica el sistema. Se hicieron conscientes los aos transcurridos entre tentativas y errores, conoc el obsesivo empuje hacia la mejora continua que conduce al sistema al
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estado de arte en el que estaba trabajando. Y aprend de Taiichi Ohno. Taiichi Ohno Nunca tuve la oportunidad de conocer a Taiichi Ohno. Cuando entr en Toyota en 1983 ya haba sido enviado a trabajar para un proveedor de Toyota (si trabajar para puede describir el papel de presidente). Evidentemente a l no le gust el hecho de ser enviado y, cuando pregunt si era posible encontrarlo, se me explic en distintas ocasiones que las relaciones entre Ohno y la gente de produccin en Toyota eran un poco tensas, por lo menos durante la mayor parte del tiempo durante el que he trabajado all en los aos ochenta. Pero sus enseanzas y su hazaa eran leyenda. No hay gesto ms grande de estima para un hombre de Toyota que el de poder contar la historia de cmo l fue reprendido por Ohno. El honor era tanto ms grande cuanto ms pblica y estruendosa hubiese sido la escena. Hay historias sobre Ohno, el viejo como lo llamaban sus colaboradores, que cuentan cmo despeda y volva a tomar a su cargo a las personas siete veces en el mismo da o alborotaba durante horas mientras la habitacin se vaciaba lentamente dejando sola a la persona objeto de la filpica, o lanzaba sillas o relegaba a ingenieros en fbricas particularmente difciles con el encargo de cambiar la fbrica o no regresar nunca. Ohno comenz a trabajar en la primera sociedad de la familia Toyoda, la Toyoda Spinning and Weaving (empresa que produca hiladoras y telares para la industria textil) y ms tarde fue trasladado a la Toyota Motor Company, donde era responsable de los trabajos mecnicos. Despus del final de la Segunda Guerra Mundial, la alta direccin de Toyota asign a la directiva de produccin el objetivo de ponerse a la par con la industria del automvil estadounidense en
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tres aos; era un objetivo muy desafiante, pero este encargo fue el punto del que parti Ohno para desarrollar el Sistema de Produccin de Toyota. La situacin de Toyota en los aos siguientes a la guerra era verdaderamente desoladora. La empresa no tena dinero, hubo que pedir un crdito. Se haban hecho una idea de cmo producir coches (o camiones), pero no saban suficiente sobre cmo venderlos. Las relaciones entre directivos y trabajadores eran desastrosas y se volvieron psimas porque a menudo la sociedad no consegua pagar los salarios. A todo esto se aadan los resultados de un anlisis en profundidad que Ohno realiz sobre las actividades de Toyota respecto a las tres grandes empresas americanas del automvil: descubri que su productividad era aproximadamente la de un noveno de la de Detroit. Toyota haba llegado hasta donde haba llegado esencialmente imitando a Detroit. Esto les haba servido para hacerlos llegar donde estaban, pero no les habra llevado mucho ms all. El mtodo Toyota de ensamblaje de automvil era fundamentalmente el mismo que el de Henry Ford, de hecho, cada operario ensamblaba automviles de forma muy similar a lo que Ford haba enseado. Para Ohno el problema para avanzar estaba claro. El sistema de Ford haba sido creado para satisfacer los requisitos de su tiempo. Como el mismo Ford dijo: Esta es una gran nacin, con una gran poblacin, con grandes necesidades, que requiere grandes producciones y grandes suministros. Ohno, por el contrario, no tena nada de todo esto, ni siquiera una de estas cinco grandezas. l tena un mercado pequeo pero diversificado y Toyota (y Nissan) deba satisfacer toda esta diversificacin. Esta fue la fortuna y la maldicin que lleg con el cierre del mercado del automvil japons, aprobada por las Fuerzas de Ocupacin Americanas, apremiadas por la burocracia japonesa.
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El cierre del mercado japons (que permaneci cerrado durante cerca de 25 aos) signific que Toyota y Nissan habran debido producir todo lo que los consumidores japoneses de coches podan desear, incluso aunque la dimensin del mercado y las cantidades de cada tipo de coche fuesen limitadas. En 1950 Toyota estaba produciendo aproximadamente 1.000 vehculos al mes, lo que en una lnea de ensamblaje Ford, se produca en un da. Ohno no poda competir con las economas de escala. Leccin dos: economa de escala La economa de escala no debe ser el objetivo de un sistema de produccin. Se puede obtener una mayor eficiencia global del sistema mediante esfuerzos bien ajustados dirigidos a eliminar completamente los despilfarros. El esfuerzo de Ohno fue el de desarrollar la habilidad de sobrevivir y hasta desarrollarse en condiciones de bajo crecimiento. A travs de ensayo y error, Ohno desarroll lo que hoy nosotros llamamos el Sistema de Produccin de Toyota, si bien hasta los primeros aos setenta, los conceptos clave no se escribieron sobre papel y el acrnimo TPS no se acu. Incluso entonces Ohno tuvo dificultad para etiquetarlo con un nombre y codificarlo, pero otros le convencieron de que ello era necesario con el fin de desarrollar y perpetuar el sistema. El sistema que ellos describieron en los primeros aos setenta, hoy no ha cambiado ms que apenas levemente. Si bien nuevas tcnicas se aaden diariamente y el sistema evoluciona continuamente (las innovaciones que podemos encontrar en la lnea de la RAV-4 en las factorias de Motomachi y Kyushu son evoluciones, no revoluciones), los principios y los conceptos bsicos son los mismos. Los dos conceptos fundamentales son simples. Uno es producir aquello que los consumidores quieren cuando lo quieren, ni ms ni menos. Esto parece simple, pero con 15.000
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componentes por mquina y millares de coches al da, este objetivo es casi imposible de alcanzar. El otro es tratar a las personas con respeto. Incluso esto parece simple y banal, pero es difcil cuando ests bajo la constante presin debido a la coordinacin de las actividades de 5.000 personas en una fbrica que produce un coche de calidad cada minuto. Estos dos conceptos se traducen en un set de lneas maestras descritas como los pilares del TPS: Jidoka y Just in Time. Jidoka Una de las primeras cosas que Ohno observ (imagino por cmo lo he odo contar) cuando mir su nueva nave de fabricacin mecnica, fue a las personas que estaban delante de las mquinas como si estuvieran unidas indisolublemente las unas con las otras. Esta mentalidad de isla aislada y el diseo de la seccin eran contrarios a su experiencia en la anterior empresa, Toyoda Spinning and Weaving, donde Jidoka era el principio organizativo ms importante. El Jidoka haba sido la creacin de Sakachi Toyoda, el fundador del Grupo de empresas Toyota, a finales de la ltima dcada del siglo XIX y principios del siguiente. Ha sido difcil traducir el trmino Jidoka; las traducciones han sido: automatizacin, built in quality, el principio de la calidad, respeto por el sistema humano, automatizacin con el toque humano. En Toyota, hemos decidido mantener el trmino Jidoka y explicarlo como un nuevo concepto, ya que no exista un trmino equivalente en la lengua inglesa. En realidad no exista ni siquiera en japons un trmino que describiese adecuadamente tales conceptos. As, Jidoka es un trmino acuado ex novo incluso en japons. Como se podr observar por las traducciones citadas, Jidoka incorpora una gama de conceptos. Fundamentalmente Jidoka significa producir con calidad y planificar las operaciones y las instalaciones de tal manera que
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las personas no estn ligadas a las mquinas sino que sean libres de ejecutar un trabajo con valor aadido como es apropiado para un ser humano. Si las personas estn mirando las mquinas fijamente, slo para asegurarse de que las mquinas estn produciendo bien, nos podremos preguntar: Quin est trabajando para quin. Son las mquinas las que trabajan para nosotros o viceversa?. Con Jidoka las personas no estn ligadas a una mquina, sino que son libres de ocuparse de ellas slo cuando es necesaria la vigilancia y libres para hacer trabajar distintas mquinas al mismo tiempo. Cuando Ohno trat de introducir el concepto de Jidoka en el campo de la fabricacin mecnica de la que se ocupaba, encontr resistencias. Parece que sea la naturaleza humana, que quiere sentirse poseedora de la propia mquina. El concepto de Ohno, sin embargo, contemplaba tener un operario que trabajase en dos o ms mquinas. Ohno iba a la fbrica de noche al finalizar la produccin, simplemente para probar sus ideas sobre la maquinaria. Haca pruebas para ver qu funcionaba y qu no. La leyenda dice que, si bien sus conceptos funcionaban bien, su trabajo en las naves no siempre era tan bueno. Slo produca defectos durante sus experimentos a base de pruebas y errores. l se libraba de todos los deshechos producidos, en el pequeo lago que estaba detrs de la fbrica, esperando esconderlos y pensando que ninguno se diese cuenta de lo qu estaba haciendo, pero todos lo saban. Despus de algn tiempo el lago se llen de los deshechos que l produca (por lo menos la leyenda lo cuenta as). Just in Time Toyota define el JIT como la pieza justa, en el momento justo, en la cantidad justa y nosotros podramos aadir en el lugar justo para completar la lista. JIT se ha convertido en uno de los trminos ms conocidos y menos comprendidos en el sec-
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tor de la produccin. En Detroit ha llegado a significar entregas diarias y ya aparece sealado en los folletos entre las competencias de cada empresa. Todo lo que se ha hecho, sin embargo, es cambiar de sitio los inventarios sin reducirlos o disminuir los lead time. Esto nos lleva a la leccin nmero tres. Leccin tres: es ms sencillo hablar de transferir tecnologas que hacerlo Es ms simple hablar (usando simplemente el trmino) de transferir tecnologa por el mundo, que hacerlo (usando la tecnologa en sentido estricto). Ms que ningn otro sistema, el JIT distingue claramente el TPS de la produccin en serie tradicional. Despus de todo, la produccin es esencialmente simple; el objetivo es adquirir materiales, transformarlos y suministrarlos a los clientes. El problema a la hora de alcanzar este objetivo en el sector del automvil es la complejidad inherente a la produccin de un coche. En este caso, se est hablando de cantidades y ritmos de produccin extraordinarios combinados con enormes cantidades y variedades de componentes y con largos lead time de recorrido. En Toyota el JIT no es otro que una solucin a la pesadilla de tratar de coordinar todas las piezas y los materiales que dan lugar a un coche. A menudo parece que tratamos de combatir la complejidad con la complejidad. El JIT, en todo caso, nos ensea cmo aprender a responder rpidamente y cmo entenderse en el caos. Quien comprende la siguiente afirmacin, puede decir que ha comprendido el JIT: los planes de produccin cambian continuamente, la produccin no respetar en ningn caso el plan. El concepto de JIT comenz en Toyota en los lejanos aos treinta. Cuando Kiichiro Toyoda (hijo de Sakichi y fundador de Toyota Motor Company) se dio cuenta de que no poda contar con unos volmenes de produccin, un espacio y un suministro
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tales que obligaran a mantener altos los stocks de materias primas. Durante los aos cincuenta, cuando Ohno comenz a experimentar los supermercados y el Kanban, el JIT se convirti en la espina dorsal del Sistema de Produccin de Toyota. La leyenda cuenta que Ohno fue a los Estados Unidos, vio los supermercados americanos y volvi a Japn para desarrollar el JIT como un sistema de supermercado que tira utilizando el Kanban de los materiales. En realidad Ohno no visit los Estados Unidos antes de 1956, mucho ms tarde de que hubiera comenzado a experimentar el sistema pull. Indudablemente las noticias de los supermercados americanos estaban a disposicin de Ohno en los primeros aos de la dcada de los cincuenta, pero otra fuente de inspiracin vino nada menos que del sistema de produccin americano del sector aeronutico. Un breve artculo en 1954 en una revista comercial japonesa relataba un ahorro de 250.000$ al ao que Lockheed haba obtenido gracias a la instalacin de un sistema de supermercado en sus procesos productivos. Ahora bien, aunque las noticias de los supermercados americanos y los xitos de Lockheed estuvieran disponibles e inspirasen seguramente alguna sugerencia, Ohno estaba ya experimentando el pull system desde finales de los aos cuarenta. El JIT de Toyota es un sistema que est compuesto por el pull system1, por el one piece flow2 y por el takt time3,
1 Pull system: Sistema de produccin en el que cada etapa del proceso manda una seal a la anterior cuando se debe fabricar una pieza. De esta manera la demanda del cliente se va transmitiendo aguas arriba hasta el primer paso del proceso, fabricndose slo aquellas unidades realmente demandadas por clientes. 2 One piece flow: Sistema de produccin en el que las piezas fabricadas se mueven de una en una a lo largo de todo el proceso estableciendo un lote de transferencia y de proceso unitarios. 3 Takt Time: Cadencia de produccin. Es la velocidad a la que los productos se mueven por la lnea de produccin. En un sistema JIT puro esta cadencia es igual a la cadencia de demanda de productos por los clientes.
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que estn todos integrados con el heijunka4, el mtodo de programacin de la produccin Toyota. Heijunka Por Heijunka se entiende el proceso de equilibrar la produccin ya sea en cantidad o en variedad. Esto quiere decir que si hoy planifico producir un lote de 8 manillas A seguido de un lote de 4 manillas B y maana planifico un lote de 12 del modelo A y 6 del modelo B, entonces lo que es necesario hacer es producir 2 de A seguidos por uno de B toda la jornada, cada da, de tal forma que produzca un total de 15 cada da mejor que 12 hoy y 18 maana. Este es uno de los aspectos contra la intuicin del TPS. Ello podra contrastar con nuestra percepcin habitual de qu es la eficiencia, pero la produccin equilibrada segn el Heijunka plantea una necesidad de recursos constante y permite equilibrar las cantidades de trabajo requeridas en el proceso de produccin. Sin Heijunka los muda (los derroches) creceran incrementalmente desde el principio hasta el fin; en particular la implementacin de un sistema pull se hara impracticable, ineficaz y quizs imposible. El Heijunka, es decir la nivelacin de la produccin, aplicado en Toyota, es un componente del Sistema de Produccin de Toyota que es ampliamente incomprendido en general y en particular en Detroit. Habitualmente, se cree que Toyota congela sus programas de produccin muy anticipadamente y que este bloqueo genera la ventaja de tener un sistema productivo muy armnico. En todo caso, mientras es cierto que Toyota establece la planificacin de produccin Heijunka mensualmente, el hecho de haber fijado los volmenes mensuales para las diversas variantes de los modelos no bloquea la secuencia real de produccin. Esta
Heijunka: Sistema de equilibrado de carga en el que se rompen los lotes de produccin distribuyendo la fabricacin de los productos en secuencias homogneas a lo largo de toda la jornada.
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secuencia puede ser cambiada y se cambia realmente hasta el ltimo da que precede al envo de los programas de produccin al inicio del proceso de produccin, el primer proceso de soldadura del coche y ensamblaje. El resto del JIT simplemente no funcionara bien sin Heijunka. El sistema pull: Kanban El sistema pull es la respuesta especfica de Toyota al dilema expresado por el axioma siguiente: los planes de produccin cambiarn siempre; la produccin no respetar en ningn caso el plan. La respuesta convencional a este axioma es tradicionalmente la de tratar la complejidad de la planificacin de la produccin con sistemas de previsin y planificacin igualmente complejas. El Sistema de Produccin de Toyota obliga a asignar papeles de cliente y proveedor a lo largo de todo el flujo productivo. De esta manera, los clientes son responsables de obtener aquello de lo que tienen necesidad cuando se basa en las propias ventas. Como proveedor, sin embargo, yo soy responsable de mantener en el almacn (supermercado) los productos que abastecen a mis clientes de tal manera que pueda atender sus solicitudes cuando tengan necesidad de ello. As, el sistema pull combate la complejidad (pedidos de los clientes que cambian continuamente por modelos con millares de variantes) con la simplicidad (en contraposicin a complejos sistemas informatizados que generan programas de produccin para cada proceso). Kanban en japons significa seal, un trmino muy comn que Toyota usa para describir el medio utilizado para sealar al proveedor lo que debe fabricar despus. Los kanban normalmente son cartelitos (si bien pueden ser cualquier cosa, desde banderas a pelotas de ping-pong) que transportan varias informaciones concernientes a las piezas a las cuales se fijan: cdigo, cantidad, situacin, frecuencia de entrega, etc. Los kanban se pegan y viajan fsicamente con los componentes, habitualmente en pequeos contenedores que contienen un nmero determinado de stos.
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Si cada uno siguiese algunas de las simples reglas como hbito personal, el sistema kanban sera un modo infalible para producir la pieza justa, en el momento justo, en la cantidad correcta. En el inicio, unas 200 personas de Toyota escriban cada mes todos los cartelitos a mano (recordemos que la planificacin Heijunka se establece cada mes) a las que haba que aadir otras 2.000 personas que lo hacan en los proveedores. A mitad de los aos setenta esto se convirti en un problema: de hecho Ohno sac una circular en la que se deca que quera reducir los deshechos de almacn, reduciendo las dimensiones del lote y aumentado las frecuencias de entrega. El paso de la entrega diaria a una por turno, a una por hora, habra significado el correspondiente incremento del trabajo sobre papel (al escribir los cartelitos), o el coste de reorganizacin (uno de los costes mal definidos que se reagrupan todava bajo el gasto general). Como solucin el staff de Ohno introdujo el kanban impreso (superando de alguna manera sus resistencias iniciales, ya que odiaba todo lo que oliese a informatizacin); de esta forma se liberaron inmediatamente 200 + 2.000 personas de lo que se haba convertido en un trabajo innecesario y as estas personas pudieron pasar a realizar trabajos de valor aadido. El kanban ahora contiene cdigos de barras y su lectura facilita informaciones en tiempo real para la contabilidad y las compras relativas al flujo de los materiales en la fbrica sobre una base de consumo real.. Y lo que es ms importante, el sistema kanban en s mismo es un instrumento para el Kaizen. Haciendo transparente para todos el flujo completo de materiales y de informacin, los problemas emergen y es ms fcil encontrar propuestas de mejora tanto en el nivel micro como en el nivel macro. One piece flow: pieza a pieza Una vez que tenemos el pull por parte del cliente, se trata simplemente de establecer un flujo pieza a pieza. El one piece flow
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es el modo ms rpido posible para cambiar los materiales del punto A al punto B, con el menor plazo de entrega y la menor cantidad de inventario en curso. El one piece-flow nos permitira producir piezas prcticamente sin tiempo de espera, colas y lotes. Suena bastante simple y sin embargo, la mayor parte de la produccin se produce de forma tradicional, por lotes, donde las piezas esperan en cola su turno para ser fabricadas, esperan, despus avanzan para esperar todava en cola. Esto requiere tiempo; tiempo que encierra en s mismo un porcentaje de no-valor aadido mucho ms grande que el porcentaje de valor aadido. Idealmente, veremos cumplir todas las operaciones siguiendo el one piece flow. Pero, aunque lo deseamos, la tecnologa a menudo no lo permite; cuestiones tales como los tiempos de setup (el tiempo requerido para cambiar la produccin de un producto a otro) y las instalaciones diseadas para producir lotes enormes, frecuentemente nos ponen piedras en el camino. El one piece flow requiere dimensionar correctamente nuestras instalaciones y posicionar las mquinas una junto a otra segn un flujo de produccin orientado al producto. Quizs hoy la intuicin de Ohno ms instructiva para nosotros es la consideracin de la reduccin del lead time (plazo de entrega). Si nos centramos en cmo reducir el lead time, el resto vendr por s solo. El camino para reducir el lead time es el one piece flow. Si el one piece flow es imposible en un caso especfico (y ciertamente a menudo es imposible), nos debe llevar a una de las mejores alternativas posibles: lotes ms pequeos, cambios de produccin ms frecuentes, entregas ms frecuentes, cualquier cosa que nos acerque al ideal del one piece flow. Las ventajas del one piece flow son numerosas, pero lo ms importante es la reduccin del lead time. La pregunta ms importante que nos debemos hacer es: cmo podemos reducir los lead time?
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Takt time El elemento final del JIT es el takt time (takt es la palabra alemana para indicar el ritmo musical, que lleg a Japn en los aos treinta cuando los japoneses estaban aprendiendo a producir aviones de los ingenieros alemanes) El takt time es el instrumento para unir la produccin al cliente acompasando el ritmo de la produccin con el ritmo de las ventas finales. Si los Celica azul se estn vendiendo al ritmo de uno cada media hora, deberemos construir un Celica azul cada media hora. Adems, si la mitad de estos Celica tienen el aire acondicionado, cada hora debera descender de la lnea de produccin un Celica dotado de aire acondicionado. El modo de funcionamiento es: calcular los takt time reales para cada producto y para sus componentes; utilizar el nmero de segundos necesarios para cada producto y para sus componentes para determinar el nmero de segundos que deberan ser asignados a cada proceso real sobre la lnea completa de produccin. Toyota establece cada mes los takt time en la medida en que forman parte del proceso de planificacin equilibrada Heijunka. Establecer el takt time es habitualmente el punto de partida para realizar un sistema JIT. Cules son los requisitos? Cuntos productos del proveedor se requieren por parte de sus clientes? Cmo podemos ms tarde crear un proceso capaz de satisfacer esa necesidad con el mnimo derroche y con el lead time ms breve posible? (La bsqueda del mnimo derroche y del lead time ms breve deberan conducir a la misma solucin).
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Sumarlo todo y hacerlo funcionar

No me di cuenta de la importancia central del takt time hasta cuando, aos despus, observ a los proveedores americanos que intentaban implementar el JIT. Pareca que los proveedores con los que habitualmente nos relacionbamos, tuvieran conocimientos de muchos de los instrumentos Lean: poka yoke, setup rpidos, control visual, kanban, etc., pero estaban teniendo escaso xito a la hora de ponerlos en prctica y todava menos xito en la implantacin de su sistema de produccin Lean. A menudo exista un escaso conocimiento de la razn por la que estaban poniendo en prctica ciertas tcnicas, de sus prerrequisitos y de sus problemas para alcanzarlos. El hecho de producir con el takt time nos sita frente a las necesidades de los clientes en todo momento. Cuarta leccin: se comienza por la necesidad La gente debe comprender claramente los motivos por los cuales debe cambiar el modo de hacer las cosas. El cambio en s mismo, o simplemente motivado por las tendencias directivas del ao, se resuelve solo con modificaciones superficiales en la manera de hacer las cosas. El cambio fundamental del modo de pensar y de comportarse requerido por el sistema de produccin Lean consiste en mucho ms. Ohno presinti claramente que el cambio deba comenzar por la necesidad y afirm adems que sin una crisis ninguna empresa sera capaz de aproximarse a la produccin Lean con xito. Este nfasis en la necesidad caracteriza el proceso de gestin de lo cotidiano de Toyota. Aun ahora, en Toyota todos los proyectos sean los que conciernen a la produccin o a las otras funciones se discuten con el fin de demostrar que satisfacen una necesidad real, en otras palabras, que son necesarios.
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En mi experiencia, en la planificacin de nuevos programas intervenan el personal, los ingenieros y el staff; los programas se presentaban ms tarde a los supervisores para su aprobacin. Y de esta forma se ponan en marcha todas las iniciativas. De este modo los superiores evitaban decirle siempre a cada uno lo que deba hacer exactamente. Cuando llegu a Toyota, mi primer jefe y gua me dijo: no digas jams a tu staff lo que debe hacer. Si t lo haces, les privas de su responsabilidad. As, los directivos de Toyota, o por lo menos los mejores, raramente decan a sus operarios qu deban hacer. Ellos explicaban un problema, pedan un anlisis o un proyecto, pero se paraban siempre antes de decir haz esto. La persona, antes de resolver un problema (en realidad encontrar el problema sobre el que trabajar era parte de su trabajo), desarrollaba posibles soluciones para presentrselas al directivo. La primera respuesta del directivo era, invariablemente, no. La persona volva a su escritorio y modificaba su proyecto tres, cinco o diez veces si era necesario. El directivo era juez y parte, mientras que el trabajador era el abogado del que dependa la prueba que justificaba su proyecto presentando y analizando todas las opciones posibles. Tard tres aos en lograr comprender cmo funcionaba. La gestin por polticas: revolucionaria como el TPS Esta es la famosa teora japonesa de tomar las decisiones desde abajo. Mi reaccin inicial fue de desilusin y declar que tomar las decisiones desde abajo era una gran mentira. Esto de desde abajo no era quizs una forma iluminada de autogestin democrtica mediante la que cada uno haca lo que quera? Tard un poco en comprender que no era una mentira al igual que otras tantas ideas equivocadas sobre cmo muchas organizaciones japonesas trabajaban.
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Naturalmente, no se trataba de tomar decisiones, sino de producir propuestas, pero no obstante era eficaz. Ninguno deca a nadie qu deba hacer; una solucin estupenda al dilema de la flexibilidad del control que perseguan todas las grandes organizaciones: la empresa obtiene una adhesin a sus objetivos y los trabajadores son libres de explorar las mejores posibles soluciones reales a los problemas que ellos conocen mucho mejor. Esta es la Direccin por Polticas y es un sistema de gestin o un modo de tomar decisiones que probablemente es revolucionario como el Sistema de Produccin de Toyota. Se resuelve en un sistema flexible que cambia continuamente, pero que no acepta cambios a la ligera y sin fuertes justificaciones. Esta es donde nace la famosa disciplina del sistema: policy deployment sobre la base de una programacin anual y PDCA (planifica, haz, comprueba, acta) con base diaria. El PDCA asegura que el aprendizaje sea continuo que estemos avanzando, sin repetir los errores del pasado y sin tener que volver a empezar continuamente desde cero. Un ejemplo opuesto podra ser el de New United Motod Manufacturing, Inc. (NUMMI). Los tcnicos del servicio de mantenimiento de Toyota descubrieron que los trabajadores americanos eran buenos apagando fuegos. En NUMMI el personal estaba constituido por las mismas personas que haban trabajado en la vieja instalacin GM Fremont o en la de Ford Milpitas situada cerca. Por su parte Toyota se dio cuenta de cmo los americanos podan reparar rpidamente los robots y ocuparse de un problema que hubiera surgido. Sin embargo, con el paso del tiempo, notaron como los mismos robots no dejaban de romperse. stos se reparaban de nuevo por otro equipo de mantenimiento, pero seguramente se romperan otra vez. El sistema era vlido para poner parches, pero no para impedir que los problemas se volvieran a presentar. A menudo, durante los primeros meses, la solucin de los problemas no pareca ir suficientemente a fondo para identificar las causas.
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La Direccin por Polticas se confunde frecuentemente con el policy deployment (deployment de las polticas), un proceso de jerarquizacin relativamente simple en el que los deseos y los objetivos de la alta Direccin (la empresa) descienden a toda la organizacin (los trabajadores). Esto significa un primer paso correcto, pero la Direccin por Polticas al estilo Toyota era un proceso mucho ms dinmico, con los niveles ms bajos de la organizacin que tomaban parte en la formulacin de la poltica, as como en su cumplimiento. Cuando las organizaciones Lean se desarrollan, el policy deployment debera transformarse en Direccin por Polticas.
Leccin cinco: pregunta los cinco Por qu, no los cinco Quin Creamos un programa intensivo de formacin para hacer funcionar la NUMMI. Enviamos a todas las personas que ejercan la funcin de supervisores, incluidos los jefes de equipo, a Toyota City para un periodo de formacin de tres semanas en la factora de Takaoka, donde se produce el modelo Corolla. La formacin inclua largas horas de leccin en calurosas aulas durante las cuales se proyectaban diapositivas sobre el TPS e inclua tambin dos buenas semanas de formacin trabajando codo con codo con los respectivos colegas, con el objetivo de aprender lo que sera su trabajo una vez que volviesen a Fremont. Al final de cada uno de los viajes de formacin, se les preguntaba qu es lo que, de todo lo que haban visto en Toyota City, se habran querido llevar con ellos a Fremont. La respuesta era siempre la misma: La capacidad de centrarse en la resolucin de los problemas sin sealar o acusar a ninguno. Aqu son los cinco por qu, en los Estados Unidos son los cinco quin. Se trata de llamar la atencin sobre el problema para resolverlo o sobre el comportamiento para cambiarlo, pero no sobre el individuo que est de alguna manera equivocado.
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En primer lugar, los problemas se contemplaban de forma completamente distinta. Los americanos parecan estar orgullosos de responder no problem a las preguntas sobre cmo iban las cosas. De hecho, una frase conocida y usada con placer por cada miembro de la NUMMI era la palabra japonesa equivalente a no problem que, pronunciada con un tpico acento ingls sonaba muy similar a Monday night (lunes por la noche). Por lo tanto, cuando los instructores japoneses (en los primeros aos, para permitir a la NUMMI un buen comienzo, tuvieron lugar aproximadamente 600 periodos de tres meses por parte de los instructores japoneses Toyota) preguntaron cmo eran tratados ciertos problemas, se poda or por toda la factora a los trabajadores americanos de la NUMMI gritar alegremente Monday night. La respuesta preferida de los japoneses a esta contestacin lleg pronto no problem is problem (ningn problema es un problema). En otras palabras, existen siempre problemas o cuestiones que requieren medidas especficas de un cierto tipo o bien son posibles caminos mejores para desarrollar una determinada tarea. La palabra que destaca aqu es responsabilidad. El TPS funciona atribuyendo la mayor responsabilidad posible al nivel ms bajo posible. Esto es esencialmente lo que permite a una fbrica Toyota funcionar sola. En ausencia de problemas de mayor entidad o cambios de proyecto, los directivos son completamente superfluos para el desarrollo de las actividades cotidianas de la factora. Todo esto se traduce en procesos tipificados y repetibles, lo que permite sentar las bases del trabajo estandarizado y del kaizen. Con el trabajo estandarizado se asegura el mejor procedimiento y, ms tarde, el mejor procedimiento habitual se convierte en la base para posteriores mejoras o Kaizen. Una vez que los estndares habituales se fijan, no est permitida ninguna desviacin. Sin embargo, si alguno tiene una idea mejor, sta se propone, se aprueba y se implementa de forma simple; asimismo, se otorga un premio enmarcado en el sistema de sugerencias.
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Todo esto es tan simple que los trabajadores de Toyota en Japn proponen una sugerencia que significa un cambio en su trabajo estandarizado aproximadamente cada tres das. La participacin (un bien para la empresa) y la satisfaccin de los trabajadores (un bien para el trabajador) nacen as. El trabajo estandarizado modifica los roles Muchas personas oyen el trmino trabajo estandarizado e inmediatamente imaginan autmatas humanos que desempean incansablemente tareas repetitivas, interminables y aburridas. La verdad es completamente distinta. Describir un puesto de trabajo TPS lleno de actividades que enriquecen la vida, no sera cierto; en definitiva producir coches implica un duro trabajo fsico para los trabajadores de la factora. Pero sera igualmente errneo negar la oportunidad de implicacin y las ventajas que una actividad Lean ofrece. Si se considera un puesto de trabajo que tiene las caractersticas arriba descritas, se ven trabajadores que disean sus reas de trabajo autogestionadas (excepto cuando surgen problemas), ingenieros que inician nuevos proyectos y directivos que los aprueban. La naturaleza de los tres roles se modifica fuertemente: los trabajadores son ingenieros; los ingenieros son directivos, planificadores y personas que resuelven problemas; los directivos, finalmente, son psiclogos.
xito en NUMMI
Antes que NUMMI, la Toyota tuvo una experiencia de produccin muy limitada fuera del Japn, concretamente en Brasil y en Long Beach, California. Esas operaciones implicaron fundamentalmente el ensamblaje a pequea escala y no requirieron la implementacin del sistema en su totalidad. Esto marca el xito en NUMMI.
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El hecho de establecer el sistema en NUMMI fue un xito pero estuvo lejos de ser perfecto. No es difcil distinguir los aspectos de NUMMI que no se corresponden con un sistema TPS ideal. Pero esto es cierto para cada puesto de produccin de Toyota. Es slo una cuestin de grado. Leccin seis: no se debe confundir el Sistema de Produccin de Toyota con el Toyota Production System A menudo se pueden encontrar en Toyota cosas equivocadas. Ello puede ser debido a numerosas razones: los individuos cometen errores; a veces no comprenden. A pesar de que los objetivos del Sistema de Produccin de Toyota se plantean como un ideal hacia el cual tender. Recuerdo una vez en la que explicaba a un grupo de proveedores que cuando se trata de la estampacin, en el TPS no tratamos de obtener el one piece flow y mi gua amable pero firmemente me corrigi: en el TPS queremos llevar a cabo el flujo en la estampacin; lo que ocurre en la prctica es que la tecnologa que usamos habitualmente no lo permite. Aun cuando la implementacin no sea real en casos particulares, los ideales del TPS son siempre ideales. Observemos un momento el libro de notas de NUMMI. La vieja fbrica Fremont era la peor de GM en todo el mundo. Tena la peor calidad segn los controles regulares de calidad GM, adems del 20 % de absentismo y muchos conflictos sindicales cuando la GM cierra la instalacin en 1981. Se produjeron repetidamente huelgas salvajes. Despus de que Toyota sustituyera a la direccin de la fbrica e introdujera el Sistema de Produccin Toyota, el absentismo descendi inmediatamente al 2 % y la puntuacin de la empresa en su primera auditoria de calidad, fue la ms alta respecto a cualquier otra factora GM. En lo que respecta a los conflictos sindicales, todos los problemas se trataban conjuntamente entre el sindicato y la direccin
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en el momento en el que se manifestaban. Hasta trece aos despus del nacimiento de la joint venture, sera difcil encontrar trabajadores de NUMMI que no fueran completamente defensores del sistema NUMMI. NUMMI es una historia de gran xito, pero. Desde mi punto de vista, NUMMI es una historia con mucho xito pero, lo que es ms importante, representa la prueba concreta de que el Sistema de Produccin de Toyota puede funcionar verdaderamente en un ambiente caracterizado por la presencia del sindicato americano UAW. Sin embargo NUMMI goza de algunas condiciones favorables que le permiten tener xito, dejando de esta manera algunas preguntas sin respuesta sobre la implementacin del Sistema de Produccin de Toyota en ambientes productivos totalmente estadounidenses. Primero, NUMMI tena la ventaja de productos probados, de alta calidad y fciles de construir, unido a procesos de produccin que eran eficientes y controlados (es decir, examinados y probados en Japn antes de ser aplicados en NUMMI). Estos dos factores por s solos dieron a NUMMI una ayuda significativa respecto a una factora de ensamblaje medio. Segundo, NUMMI cre un sistema de recursos humanos totalmente nuevo que fue perfectamente apropiado para soportar el TPS. A menudo me preguntan qu es lo que motiva a los trabajadores Toyota en Japn a trabajar as de duro. Claramente un fuerte elemento motivador es el concepto y la percepcin del sentido de pertenencia. Es importante preguntarse: Cul es la naturaleza de la relacin entre nuestra empresa y los trabajadores?. En los casos de Toyota y de NUMMI existe un claro y evidente compromiso por parte de la empresa en los conflictos con los trabajadores. Toyota, incluso en Japn y contrariamente a la creencia popular, no garantiza el empleo para toda la vida. Ningn empresario puede hacerlo.
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Lo que un empresario puede hacer, y Toyota hace, es propugnar una poltica por la que la ltima cosa que la empresa desee hacer sea despedir a un trabajador. Slo como ltimo recurso se reducira la fuerza de trabajo. Mediante dicha poltica puede nacer una confianza real recproca entre empresa y trabajadores, junto a la motivacin del personal a aceptar responsabilidades y sentido de pertenencia. Esto lleva a la leccin siete. Leccin siete: la motivacin del trabajador deriva de asegurar su pertenencia a la organizacin En NUMMI, el hecho de despedir como ltimo recurso fue puesto a prueba a finales de la dcada de los ochenta. El producto de NUMMI no se venda bien. El volumen de produccin era bajo hasta el punto de que muchos centenares de trabajadores no eran necesarios para el funcionamiento de la instalacin. Naturalmente, los trabajadores que haban vivido la experiencia de despidos en el pasado se pusieron nerviosos. En el momento ms crtico del proceso, la direccin de NUMMI pidi a los trabajadores su cooperacin en las actividades para la nueva disposicin de la cadena, lo que demostrara todava ms claramente el trabajo en exceso. Para demostrar la sinceridad de la empresa a la hora de valorar el bienestar de los trabajadores, NUMMI reflej en el contrato la obligacin de que, antes de despedir a nadie, se daran algunos pasos, incluido la reduccin de las horas de funcionamiento de la instalacin y los recortes en los bonos de la direccin. La motivacin de los trabajadores deriv de asegurar la pertenencia a la organizacin, ms que de comprar o vender tiempo, cualquiera que fuese su precio. Los factores precedentes contribuyeron a hacer nica la situacin de NUMMI, una especie de operacin dirigida a partes iguales hacia una instalacin ya existente y el greenfield. Incluso des-
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pus del trabajo de transformacin que se realiz en la NUMMI, continuaron los interrogantes acerca de la posibilidad de implementacin del Sistema de Produccin de Toyota en organizaciones de estampacin americanas en factoras previamente existentes.
Transmitir el Sistema de Produccin de Toyota a los proveedores estadounidenses - TSSC

Mi ltimo encargo en Toyota a partir de 1992, ha sido el de ayudar a crear el Toyota Supplier Support Center (Centro Toyota de Soporte a los Proveedores) en Lexington, Kentucky. Uno de los objetivos del TSSC ha sido el de responder a algunas de las preguntas que quedaron en suspenso en el proceso de NUMMI. Estas preguntas surgieron apenas iniciamos el debate sobre el modelo del centro que se quera crear. Parte de este debate se desarroll como sigue: Responsable del Sistema de Produccin de Toyota n.o 1: Nos centraremos casi completamente en la factora, demostrando cmo se debe hacer la aplicacin. Apenas las empresas comiencen a introducir el Sistema de Produccin de Toyota y comiencen a comprenderlo, podrn realizar solas las actividades referentes a la formacin. Responsable del Sistema de Produccin de Toyota n.o 2: Pero los americanos tienen necesidad de reglas. No les gusta jugar sin conocer las reglas, por lo tanto debemos drselas. Responsable del Sistema de Produccin de Toyota n.o 1: Pero no hay un Manual para el Sistema de Produccin de Toyota. Si existe, por favor, dmenlo; tambin yo lo quiero. Si trata de simplificar el Sistema de Produccin de Toyota y fijarlo sobre una piedra, perder su esencia. Todo lo que podemos hacer es mostrar las lneas maestras y los principios y ensear cmo se deben utilizar los instrumentos.
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Otro debate: Responsable del Sistema de Produccin de Toyota n. 1: El Sistema de Produccin de Toyota es ms amplio que una seccin productiva. Debemos crear un Centro que suministre soporte a todas las funciones necesarias: planificacin, recursos humanos, direccin.. Responsable del Sistema de Produccin de Toyota n. 2: El Sistema de Produccin de Toyota puede incluso abarcar ms que la produccin, pero es sobre esta ltima dnde debemos centrarnos. Ah es dnde es necesaria la mxima ayuda y es dnde sabemos cmo ayudar. Adems, si incluimos tambin la ingeniera, surgirn problemas ms grandes. Y otro debate ms: Responsable del Sistema de Produccin de Toyota n. 1: Por qu debemos hacerlo?. Qu es lo que obtendremos? Responsable del Sistema de Produccin de Toyota n. 2: Lo primero de todo hemos hecho una promesa a George Bush y tenemos necesidad de una buena imagen. Adems, Toyota obtendr ventaja del hecho de tener pocos proveedores ms fuertes y tambin nosotros aprenderemos mucho. Naturalmente, la implementacin del Sistema de Produccin de Toyota en un sistema que ya est funcionando, la ha realizado Ohno por vez primera. A finales de los aos sesenta cre una cuadrilla para que lo ayudase en este proceso. El grupo, conocido como Operation Management Consulting Division o OMC existe todava hoy. A finales de los aos ochenta uno de los miembros senior vino a verme expresando su inters en cambiar el nombre ingls del grupo, que entonces era conocido como Production Research Office, que era la traduccin directa del japons. Este nombre describa una de las funciones del grupo auditoa de la productividad mensual de cada fbrica Toyota pero la mayor parte de su trabajo consista en el asesoramiento sobre
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la implementacin del Sistema de Produccin de Toyota entre los proveedores. Uno de los consultores haba estudiado poco antes en los Estados Unidos, donde haba aprendido que la funcin de gestionar los procesos productivos se llama, en las escuelas americanas de negocios, operation management. As, juntos, llegamos al nombre OMC. (A decir verdad, debo asumir mi parte de responsabilidad en la gran cantidad de palabras en jerga que se pueden encontrar en la literatura Toyota sobre el Sistema de Produccin de Toyota.) El grupo se mantuvo ms bien pequeo durante muchos aos y solo recientemente se ha ampliado a cerca de 60 consultores. Las metodologas desarrolladas han sido bastante simples, incluso siendo japonesas, y para muchos intensas desde el punto de vista laboral. En todo caso, la dificultad para cualquiera que trate de afrontar este aspecto particular del Sistema de Produccin de Toyota es que requiere una plantilla de consultores altamente cualificados. Habitualmente, los consultores trabajan sobre un proyecto Sistema de Produccin de Toyota en un puesto de trabajo (normalmente cerca de un proveedor, pero a veces tambin internamente), por un periodo de pocos meses. El consultor OMC trabaja (cerca del proveedor o en la instalacin), junto a un especialista del Sistema de Produccin de Toyota interno para desarrollar un proyecto, implementarlo paso a paso y seguirlo con el fin de garantizar que pueda mantenerse activo y Kaizenizado posteriormente. Los proyectos son detallados, la implementacin precisa (aunque pueda variar tambin notablemente segn el proyecto) y el seguimiento tambin detallado. (La mejor relacin sobre la experiencia del Sistema de Produccin de Toyota puede encontrarse en D.T. Suzuki, The Training of the Buddhist Monk, Berkeley Window Press, Berkeley, CA, 1974.) Gemba Kaizen (Semana Kaizen) El Kaizen es una metodologa dirigida a llevar el Sistema de Produccin de Toyota a una seccin productiva. Consiste en
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actuaciones de intensa implicacin del equipo, habitualmente de una duracin de cuatro o cinco das, durante las cuales se trata de realizar el mayor nmero posible de acciones Kaizen. De ordinario, el proyecto de Gemba Kaizen se desarrolla as: El primer da contempla la formacin durante la cual se explican los objetivos Kaizen (no solamente el Kaizen como un fin en s mismo que equivaldra al cambio como un fin en s mismo). El segundo da se lleva a cabo un anlisis detallado del estado actual para ms tarde desarrollar el proyecto Kaizen. El tercer da se dedica a implementar el proyecto Kaizen (mover la maquinaria, modificar los movimientos del operario, volver a examinar los flujos de materiales y de informaciones). El cuarto da se corrige lo que no ha funcionado en el tercer da. El quinto da se presenta a la direccin el trabajo que se ha realizado y se da el consentimiento a los temas que se deben llevar a cabo cuando finalice la semana. Una consultora ha apodado este ejercicio Cuatro das y una noche. En mi primera experiencia en una fbrica Toyota, aproximadamente en 1987, aunque entonces estuviese acostumbrado a trabajar durante muchas horas, no estaba preparado para el rigor de la semana Kaizen. En aquella ocasin slo dur tres das. Todo fue bien. El segundo da hicimos nuestros cambios y nos llev un poco de tiempo ponerlos en prctica y observarlos en accin. As, fue slo despus de medianoche cuando comenzamos a trabajar en la presentacin para la Direccin. Algunos de nosotros durmieron un par de horas la segunda noche; otros en cambio no durmieron nada. La Semana Kaizen se ha convertido en un fenmeno en s mismo solo recientemente. Numerosos grupos de consultora y formacin la lanzan al mercado y muchas empresas tratan hasta
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de medir su xito basndolo en el nmero de Kaizen realizados en un ao. El aspecto positivo de los talleres de trabajo es su efecto de focalizacin. Al menos, stos ofrecen a los miembros de la empresa la posibilidad de reunirse en la factora y trabajar juntos para hacer que los cambios se produzcan. Sin embargo, dejan de ser tan interesantes si no se usan estratgicamente como parte de un proyecto ms extenso para dirigir a una empresa o una seccin productiva, hacia un objetivo determinado, con la clara consciencia de cul es ese objetivo. El desarrollo de esta estrategia y de este proyecto requieren que la direccin ejerza el liderazgo. El Sistema de Produccin de Toyota, o produccin Lean debe realizarse como un sistema. La mejora en puntos aislados produce slo mejoras aisladas y no favorece la comprensin del sistema. Sabemos exactamente qu suceder si exclusivamente usamos el nmero de semanas como referencia: las cifras se alcanzan. Otra diferencia, segn mis observaciones, entre el uso que Toyota ha hecho de la Semana Kaizen y cmo sta se desarrolla en muchas empresas es que Toyota ha sido la primera en usarla principalmente como instrumento de desarrollo del personal. Las empresas han mejorado el ambiente de trabajo y eliminado los derroches, pero se reconoce el verdadero poder de Kaizen cuando se aplica cotidianamente por parte de todos los trabajadores. Las semanas pueden ayudar a crear este tipo de orientacin. La creacin de reas Piloto Cuando comenzamos el TSSC en 1992, tenamos a disposicin distintas metodologas posibles. La metodologa que finalmente se adopt fue la de crear las Lneas modelo del Sistema de Produccin de Toyota, o reas piloto, que podan ser utilizadas como una especie de vitrina de la cual aprender. Nuestros
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esfuerzos se centraron en implementar la mayor parte posible del sistema en el interior de un rea ms bien pequea; la empresa sera despus responsable de extenderlo a otras partes. El taller de trabajo fue considerado un instrumento para utilizar en el momento justo y en lugar justo. Cuando dej el centro en 1994, el primer taller de trabajo Kaizen se encontraba todava en la fase de programacin.
Cmo aplicar el concepto Lean en la Seccin de Produccin

Yo he descrito el Sistema de Produccin de Toyota como un sistema de produccin, pero el concepto de produccin Lean se aplica a cada una de las funciones. Ya se trate de 15.000 piezas o de 15, o de abastecer un servicio. El sistema Lean funciona, en la medida en que es un modo de pensar, una filosofa que concierne al sistema en su totalidad. Tcnica aparte, el pensamiento Lean aporta una amplia visin sobre la forma de abastecerse de bienes y servicios que va ms all de los simples datos del balance y de los principios de la produccin en serie tpica del capitalismo. Es un sistema humano enfocado en el cliente y guiado por el cliente en el que los subordinados dentro y fuera del puesto de trabajo son tambin clientes. Cuando se comienza a desarrollar un sistema de produccin Lean, debe tambin existir un empeo en crear una empresa Lean: hacer lo que el cliente quiere cuando lo quiere, tratar a los subordinados con respecto, crear la calidad, reducir el lead time, eliminar los derroches. Todos estos son principios que se pueden aplicar en cada sector. El kanban puede no ser siempre aplicable, pero una rpida respuesta a la solicitud del cliente es importante en cualquier situacin. Tambin puede ser difcil aplicar la tcnica del control visual de la estructura productiva, pero la transparencia que permite comprender de un vistazo la situacin de cada trabajo, es
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siempre eficaz en todos los sectores. Qu aade valor para mi cliente? es una pregunta que podra y debera hacerse en todos los tipos de organizacin.
Somos ya Lean?
La implementacin del Sistema de Produccin de Toyota, o quizs debera decir el desarrollo del sistema de produccin Lean estadounidense, contina avanzando ms lentamente de lo que debera. En la ltima dcada hemos jugado con las tcnicas y con los instrumentos y stos nos han ayudado; en algunos casos nos han ayudado mucho. Las empresas estn ahora tratando de realizar en todo su esplendor los sistemas de produccin Lean, como el Sistema Operativo Chrysler o el nuevo Sistema Productivo Ford. Estos pasos parece que se dan en la direccin correcta y todos somos optimistas pensando que estos esfuerzos aportarn una gran ayuda. Pero cunto hemos avanzado realmente en la direccin correcta? Ya hemos mejorado la calidad para el cliente pero a qu coste y en qu medida hemos mejorado nuestros resultados?. Hemos cambiado almacenes, pero hemos eliminado los lotes en favor del flujo? Hemos desechado nuestros complejos sistemas de programacin push por una produccin tirada por el cliente, de tipo pull? Hemos creado fbricas en las que se implementan el control visual y sistemas a prueba de error, pero estamos centrados en la reduccin del lead time mediante la eliminacin de los derroches y de sus causas? Hemos ensayado con los grupos de trabajo autogestionados, pero hemos construido sistemas de recursos humanos que hagan a las personas parte integrante de la empresa? Estamos de acuerdo con que la mayor parte del valor aadido que damos a nuestros clientes proviene de las secciones pro-
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ductivas? El salto decisivo para pasar a la filosofa Lean no llegar de los instrumentos o incluso del sistema hasta que no adoptemos la filosofa o el modo de pensar que James Womack y Daniel Jones llaman Lean Thinking. Lo que encontr en Japn era distinto de lo que me esperaba. Examinaba principalmente su cultura. Fui uno de tantos de los que lean libros sobre los sistemas de direccin japoneses, sobre los Crculos de Calidad y dems, y que pensaba que deba existir alguna misteriosa razn cultural que subyaca al milagro econmico japons. Despus de aos puedo decir que no conozco todava la razn del xito japons, pero s que la profunda metodologa del mbito de los negocios que he descubierto en Japn, sorprendentemente parece tener poco que ver con el hecho de ser japons. Este instrumento de negocios es el Sistema de Produccin de Toyota y, si bien no es un aspecto estrictamente cultural, es ciertamente algo que atae al ncleo de nuestra forma de pensar, especialmente en lo referente a cmo hacemos las cosas, cmo nos organizamos para las actividades de grupo y cmo gestionamos el negocio para los clientes. El Sistema de Produccin de Toyota, no es japons, dado que pocas empresas japonesas lo aplican. Algunos aspectos del Sistema son compartidos por muchas sociedades japonesas, mientras que otros aspectos en particular el Just in Time son ajenos a la tpica empresa japonesa, como lo son en los Estados Unidos. Al principio he credo que lo que haca funcionar a Toyota podra ser lo mismo que hace funcionar a toda sociedad japonesa. Solo con el tiempo he descubierto, en cambio, que estaba en el interior de una sociedad nica que haba encontrado su propia manera de hacer las cosas. Para mi alegra, he descubierto que aquel modo de hacer las cosas facilita grandes lecciones para todos los mbitos productivos y, en la prctica, para todos los negocios.
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Casi por casualidad, fui capaz de realizar mi misin original de aprender de Japn y aportar los conocimientos a mi pas de origen. Algunas de estas enseanzas estn de hecho volviendo hacia atrs, as como la tecnologa, que tiempo atrs atraves el Pacfico, est recorriendo el camino de vuelta (demostrando que la transferencia tecnolgica puede ser realizada si se utiliza el mtodo correcto). Por ejemplo, la idea central del flujo es decir que todo debera fluir de la materia prima al consumidor proviene directamente de Henry Ford. Otro ejemplo interesante es el programa estadounidense Training within Industry que se desarroll por las mentes ms brillantes de la industria americana para mantener el esfuerzo de la guerra a principios de 1941. Despus de la guerra, este experimentado conjunto de Mdulos de Formacin dirigidos al incremento de la productividad (cuatro mdulos: Instrucciones de Trabajo, Mtodos de Trabajo, Relaciones de Trabajo y Project Management) fue llevado a Japn y difundido en la industria japonesa. He descubierto estos mdulos de forma indirecta, durante un proceso de adaptacin del material de formacin usado en Toyota para la realidad de NUMMI. Cuando me encontr luchando con algunos aspectos del programa de formacin, mi colega japons cogi de una carpeta semiescondida una copia en ingls del manual original de adiestramiento, toda amarilleada y con las pginas ajadas y manchadas de caf que haba recibido (sin las manchas creo) treinta aos antes. Para mi total sorpresa, el programa que Toyota, con grandes inversiones, estaba tratando de transferir a NUMMI era exactamente el que los americanos haban enseado a los japoneses dcadas antes. Toyota lo usa todava hoy, pero raramente encuentro un productor americano que haya odo hablar de l nunca y todava menos que lo use aqu en su pas de origen. As, debemos reimportar la tecnologa exportada.
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Somos ya Lean?. La respuesta es no y parece que deberemos estar ms avanzados de lo que estamos en el proceso de aprendizaje. Pero si aplicar los criterios Lean es un proceso continuo de avance, y no un estado estacionario, cmo hacemos para saber cundo hemos llegado? Esta pregunta nos lleva al punto de partida, es decir al tema de este captulo. Ciertamente algunas empresas han progresado ms que otras y este avance relativo no ha sido fcil. Los esfuerzos en todo caso son siempre ms grandes de lo que los luchadores implicados imaginaban que fuesen antes de empezar. El sistema Lean implica un viaje. Alcanzaremos nuestro destino cuando apliquemos los criterios que estn en la base de la filosofa Lean, adaptndolas a nuestro sistema. No hay razn para no comenzar a probar. Leccin ocho: no hay expertos, slo personas con ms experiencia. Cuanto ms tiempo esperemos, ms experiencia tendrn nuestros competidores.
LA OTRA REVOLUCIN
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PRODUCTION LEAN EL DESAFO DEL CAMBIO MULTIDIMENSIONAL
George Koenigsaecker
No existe nada ms difcil de tratar, ni ms incierto de lograr, ni ms aventurado de gestionar, que proponer nuevas organizaciones. Quien lo hace, de hecho, convierte en enemigos a todos aquellos que tienen algn beneficio en las viejas instituciones, mientras que encuentra una tibia defensa en todos aquellos que obtendran provecho de las nuevas. Nicols Maquiavelo
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George Koenigsaecker
George Koenigsaecker es uno de los principales accionistas en diversas empresas Lean y es el presidente de Lean Investments, LLC. Lean Investments LLC adquiere empresas industriales de dimensiones medias y las transforma en empresas Lean. Koenigsaecker es tambin el presidente del Premio Shingo, el premio internacional para las empresas Lean. Asimismo, es miembro del consejo de administracin de Ariens Outdoor Power Equipment, Watlow Electric Corporation y Simpler Consulting. Desde 1992 hasta 1999, Koenigsaecker ha ocupado el cargo de presidente y ha dirigido la transformacin Lean de HON, dedicada a equipamiento y decoracin de oficinas con una facturacin de 1.700 millones de dlares. Durante este periodo sus esfuerzos han llevado a triplicar los servicios hecho que ha culminado en la nominacin de HON por parte de la Industry Week Magazine como una de las Empresas industriales mejor gestionadas del mundo. Antes de HON, Koenigsaecker trabaj en Danaher Corporation, donde fue presidente de Jacobs Vehicle Equipement Company (cuya transformacin Lean est descrita en el libro Lean Thinking, de James Womack y Daniel Jones), y fue presidente del Tool Group, la ms importante unidad de negocios de Danaher. Adems, para dirigir la transformacin Lean de estos procesos, Koenigsaecker desarroll e implement el Danaher Business System un modelo global de empresa Lean. Tambin ha ocupado puestos de directivo senior en el mbito de las finanzas y del marketing en Rockwell International y en Deere & Company. Se doctor en la Harvard Business School.
LA OTRA REVOLUCIN
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Despus de cuarenta aos de xitos de la Produccin Lean, cmo es posible que haya tantas organizaciones que no se han sumado a esta forma de produccin? Los beneficios de la conversin a este tipo de produccin generalmente son impensables para aquellos que no han experimentado el cambio en primera persona. La tabla que figura seguidamente aporta los datos del benchmarking referentes al proceso plurianual de conversin en Japn y en los Estados Unidos, relativos a las mejoras que se pueden obtener partiendo de la fabricacin por lotes y de la produccin en flujo estilo Henry Ford.
Produccin por lotes Aumento de la productividad Rotacin de inventarios Defectos Lead time + 300-400 % + 1000 % 95 % 95 % Produccin de flujo (Sistema Ford) + 100 + 300 % 80 % 75 %
En 1986, fui nombrado presidente de la sociedad Jacobs Vehicle Equipment (Jake Brake) en Bloomfield (Connecticut), productora de retardantes para motores diesel. Jake Brake era una tpica empresa donde se produca por lotes. La rotacin del almacn era entre 2 y 3, es decir, un poco ms de dos
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veces al ao. La sociedad meda las prestaciones calidad de entrega en meses de retraso y la productividad no era para nada ptima. Trabajando en colaboracin con los antiguos miembros del staff del Grupo de Ingeniera de Produccin de Toyota, dirigidos por Yoshiki Iwata (ya de Toyota Gosei) comenzamos el proceso de transformacin1. En los tres aos siguientes cambiamos de una produccin por lotes mensual a una produccin por lotes quincenal, despus llegamos a la semanal y, finalmente, alcanzamos la diaria. El efecto de este trabajo ha sido el de pasar de las entregas de Jake Brake con meses de retraso a entregas diarias. Nuestros clientes son los mayores productores de motores para vehculos pesados como Cummins, Caterpillar y Detroit Diesel, que construyen con cadenas de montaje. Despus de tres aos, fuimos capaces de recibir pedidos por fax o por telfono en un da concreto, realizar exactamente el producto como haba sido solicitado y enviarlo el da siguiente. Llegados al tercer ao de la transformacin, las entregas diarias continuaron durante muchos meses consecutivos sin ninguna entrega con retraso. Uno de los principales beneficios financieros de la produccin Lean es la reduccin del almacn. Este es un beneficio automtico, inherente al proceso realizado para alcanzar la produccin/ entrega diaria. En el caso de Jake Brake, el impacto de la produccin/entrega diaria fue el de incrementar la rotacin total de los stocks (materia prima, work in progress, productos acabados) de 2 rotaciones a ms de 15. Al finalizar el tercer ao de conversin, el 75 % del total de mercancas en el almacn era slo de materias primas, y esto se deba al nmero limitado de proveedores que aplicaban la produccin Lean. Los costes totales del programa de conversin
Iwata fund en 1987 con I. Nakao y otros colegas la consultora japonesa Shingijutsu. Como ya se ha mencionado, es la misma sociedad que ha proporcionado al Grupo Galgano el know-how de la Produccin Lean.
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PRODUCTION LEAN. EL DESAFO DEL CAMBIO...
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fue ms que compensado por el cash flow generado por la disminucin del almacn. La mejora cualitativa ha continuado de forma totalmente natural por efecto de la introduccin de los conceptos de produccin Lean como: pieza a pieza y poka-yoke En el caso de Jake Brake, la reduccin de los defectos super el 80 % en los tres primeros aos. La principal contribucin a los resultados del balance fue un crecimiento de la productividad, que de media lleg al 2 % al mes. Esta ha sido una tasa de crecimiento que he observado en sociedades japonesas que haban hecho el cambio (en los primeros aos de la dcada de los ochenta) hacia el Sistema de Produccin de Toyota (Produccin Lean) y fueron capaces, con una gran visin, de permanecer en esta curva de mejora. Despus de tres aos, habamos duplicado la productividad. Despus de cinco aos de continuo esfuerzo, la productividad haba crecido hasta casi el 300 % del valor inicial siempre teniendo en cuenta que se trataba de productividad global (horas totales de los dirigentes, cuadros y trabajadores). El resultado despus de cinco aos fue una reduccin de un tercio de las horas totales necesarias para producir una unidad. Resultados similares han sido demostrados ms veces durante otras transformaciones hacia la Produccin Lean. Sin embargo, la mayor parte de los productores (tanto en USA como en Japn) no se han incorporado a la Produccin Lean. Por qu? La respuesta: es un problema de cambio en los criterios de direccin.
Cambio Hazlo rpido y despus afronta las consecuencias El proceso de cambio de Jake no fue simple, lineal o sin resistencias. Fue necesaria la implicacin de los altos directivos para
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demostrar a los cuadros intermedios que poda funcionar con el mtodo hazlo rpido. Este proceso de cambio est bien ilustrado en el ejemplo que sigue, tomado de mi amigo y colega Bob Pentland, durante nuestros das de trabajo juntos en Jacobs Manufacturing. El almacn siempre es un infierno. En l se esconde el derroche. En Jake tenamos un almacn intermedio muy grande de permanencia prolongada para el inventario en curso. Este almacn era necesario debido a los largos recorridos de las piezas a travs de la fbrica y a que el MRP los lanzaba a produccin, ya fueran solicitados o no. Nosotros hablbamos y volvamos a hablar de este infierno y de la necesidad de cambio. Pero no hacamos nada. Continubamos hablando de ello. Pero no hacamos nada. Finalmente, nos dijimos que este almacn deba ser literalmente eliminado. Era una estructura de ladrillo situada en mitad de la fbrica con el equivalente del 10 % de las ventas durmiendo dentro. A cada uno se le pidi contar el propio WIP detrs, en las respectivas reas desde la que haba sido enviado. Ninguno tom el mensaje con la debida consideracin. El Da D lleg un fin de semana. El sbado por la maana, todo se sac del edificio y simplemente se amonton en los pasillos hasta bloquearlos. Los tres directivos del almacn estaban escandalizados. Se tiraron las paredes de la estructura. El polvo y la suciedad estaban por todas partes. El estado de nimo de los tres directivos pas del horror a la depresin, de la depresin al clera. No produjeron nada el lunes, algo el martes, etc. La produccin One-Piece-Flow se haba planteado. Apareci una tonelada de material intil, se sac una buena cantidad y se hizo una mejora. Rpidamente los resultados superaron nuestras expectativas.
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Los directivos del almacn que antes estaban furiosos, tuvieron la desfachatez de preguntar: Por qu no lo hemos hecho antes? Despus se planteaba el problema de la monumental y omnipotente, nica y sola lavadora Magnus, aparato que impeda crear el flujo ya que se haba colocado en posicin central. Se anunci que en 60 das, el 10 de julio a las 7 de la maana, la Magnus sera declarada enferma terminal Esto signific que todos los que utilizaban esta lavadora deban desarrollar inmediatamente sus sistemas de lavado en lnea, naturalmente con dispositivos adecuadamente dimensionados. El 10 de julio, a las 7 de la maana, la Magnus muri y se elimin de la planta. Todo ocurri sin algaradas. Para gestionar el cambio, algunas veces es necesario implantarlo fsicamente y despus afrontar las consecuencias. En este captulo, querra compartir con vosotros algunas de mis reflexiones sobre el proceso de cambio Lean que es un proceso multidimensional que implica personas a todos los niveles y que reduce el derroche a lo largo de todo el flujo del valor. Estas observaciones derivan de una experiencia de ms de diez aos de esfuerzos dirigiendo el cambio en Jacobs y ms recientemente en HON Company2. He tratado de extraer algunas enseanzas de tipo general de mis batallas diarias, con el objetivo de promover la Produccin Lean. Estas enseanzas deberan ayudar a otras personas en la gestin de los esfuerzos dirigidos al cambio en sus factoras.
Aprender los principios de la Produccin Lean

La mayor parte de la formacin que hemos afrontado en nuestras vidas laborales es o formal, es decir exclusivamente terica,
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HON Company, ya citada en la pgina ?
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o bien simplemente formacin sobre el terreno (si eres afortunado puedes observar alguna cosa y aprender de ella). Los principios de la Produccin Lean son bastante simples de aprender en clase. Se puede alcanzar una buena comprensin de lo fundamental en un da. Sin embargo, no es un gran resultado. El problema consiste en el hecho de que los principios chocan con las teoras que la mayor parte de nosotros hemos aprendido, desde el primer da, en el rea de produccin en USA. Conceptos como el de lote econmico pierden el sentido cuando crees de verdad que todos los set-up pueden ser reducidos aproximadamente en un 99 %. Se puede realmente aprender cmo aplicar los principios yendo a la fbrica y trabajando en una pequea rea durante una o ms semanas, con el objetivo de aplicar alguno de los principios. Por lo tanto, esta experiencia de aprendizaje debe repetirse continuamente. No slo para aprender cmo aplicar concretamente los principios en las distintas reas de trabajo que puedes encontrar en una fbrica, sino tambin para adquirir las propias experiencias personales que culminan finalmente en la adquisicin de certezas interiorizadas en los nuevos principios. El almacn esconde los despilfarros Uno de los principios de la Produccin Lean es que el almacn es un mal y se debera hacer todo lo posible para reducirlo. Haba ledo esto haca ms de diez aos, antes de tener la posibilidad de convertir Jacobs Equipment Company en una escuela de Produccin Lean para el personal de la empresa. Saba que el almacn era un mal, pero a medida que disponamos las clulas de produccin, continubamos teniendo montones de piezas entre una mquina y la otra. Saba que, de acuerdo con las teoras de la Produccin Lean, habramos debido deshacernos de esos inventarios, pero ninguno de nosotros consegua hacerlo.
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Habamos pasado nuestra vida entera en la produccin conviviendo con estas montaas de piezas. Sabamos que nos hacan un servicio y ahora temamos funcionar sin ellas. Construimos clula tras clula3, pero continubamos manteniendo los montones de piezas entre una y otra. Saba que habramos reducido el dinero desembolsado en el WIP si hubisemos logrado prescindir de las piezas, pero no se trataba de tanto dinero, etc. Si se afronta una conversin a la Lean Production, se pueden or todas las posibles razones conocidas por el gnero humano para no ensayar lo que el nuevo planteamiento sugiere. Nuestro consultor nos hizo una visita desde el Japn e hizo quitar todos los montones de piezas. Era bastante claro que no habramos logrado hacerlo solos. El resultado fue el caos total. Todas las paradas de mquina que habamos escondido con los stocks, de repente pararon las clulas. Cada cambio de herramientas paraba la clula. Durante un mes luchamos por resolver los problemas ligados a la parada de la mquina, a los set-up y a los cambios de herramientas. Despus de un mes llegamos al punto de poder decir que la clula estaba funcionando, pero no era una visin satisfactoria. Todava pasaron dos meses antes de que todo transcurriera sin impedimentos. Al final nos pareci evidente que la clula iba mejor que cualquier otra en la factora. Nos dimos tambin cuenta de que el concepto de almacn que esconde los muda era cierto. Me pareca tan errneo ir hacia el One-Piece-Flow que nos preguntbamos si lo habramos intentando alguna vez, si no hubisemos estado obligados por nuestro consultor a hacerlo.
3 Una clula est constituida por mquinas distintas a travs de las cuales fluye el producto. Se diferencia de las islas de proceso constituidas por mquinas iguales.
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Esto no era nicamente un problema de la direccin. En igual medida ninguno de los trabajadores estaba dispuesto a quitar esos pequeos montones. De hecho, desde el cambio inicial, ellos estuvieron absolutamente convencidos de que habamos perdido la lucidez, ya que la lnea funcion a duras penas durante la primera semana. Despus de algunos meses nos dimos todos cuenta de que este mtodo funcionaba y que nos haba llevado a resolver todos los problemas que habamos eludido con la existencia del almacn. Llegados a ese punto, me haba convertido en un defensor del principio del one-piece-flow y era contrario al almacn. Desde entonces en adelante, siempre he defendido la reduccin del almacn con gran entusiasmo, sabiendo que nos haba permitido mejorar.
Reglas prcticas para llegar a ser un directivo de la Produccin Lean Lo ms extrao respecto a la Produccin Lean es que la mayor parte de los principios para llevar a cabo, como el ejemplo del almacn, parecen completamente errneos. El concepto de Produccin Lean es muy simple de comprender, pero llegar a aplicarlo es muy complicado. Para creer realmente en los principios clave de la Produccin Lean, es necesario aplicarlos constantemente, da tras da, mes tras mes. Slo entonces, despus de aos de efectiva aplicacin, se pueden alcanzar esos niveles de transformacin posibles con este tipo de produccin. Desde la observacin de muchas experiencias de varias personas hechas en los ltimos diez aos, he desarrollado algunas reglas prcticas sobre la formacin de un directivo de la Produccin Lean.
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La primera cosa es que se trata de un largo recorrido. Yo creo que hay un lmite en el aprendizaje bsico, sin embargo aprendo todava nuevas dimensiones del proceso cada vez que empleo el tiempo en un nuevo equipo y permanezco en la fbrica durante una semana. Mi regla bsica es que se necesitan cerca de 12 semanas a tiempo completo ocupado en el Kaizen para lograr que un directivo aprenda los principios bsicos. Este resultado requiere generalmente un ao para aquellos directivos verdaderamente dedicados que emplean cerca del 25 % de tiempo ms de lo habitual en el trabajo para participar a tiempo completo en una semana Kaizen una vez al mes. La regla prctica siguiente es que se necesita de media aproximadamente cuatro aos de aplicacin de la Produccin Lean para convertirse en un convencido defensor de este mtodo. Un verdadero defensor es aquel que ha pasado a travs de la curva de aprendizaje por todos los aspectos fundamentales de la Produccin Lean, como la transformacin del almacn arriba descrita, y est ya convencido de que esta nueva va es la justa y no volver jams hacia atrs. Llegados a este punto, se les puede confiar con total autonoma, la responsabilidad de dirigir nuevos proyectos de transformacin. Para ellos tambin llega a ser difcil la convivencia con los no creyentes. Este largo proceso de aprendizaje es uno de los obstculos principales para la aplicacin de la Produccin Lean. Cuntas personas, despus de veinte aos de carrera, tienen necesidad de aprender desde el principio su propio trabajo? Cuntas sociedades siguen con constancia un mismo camino durante tres o diez aos? La buena noticia es que muchas personas en los Estados Unidos han comenzado este viaje. La mala noticia es que pocos de ellos se han convertido en convencidos defensores.
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La conversin a la Produccin Lean. El impacto sobre los individuos

Como se apunta ms arriba, el proceso de aprendizaje de las personas es largo y tortuoso. Adems, durante el recorrido de conversin a la Produccin Lean, el trabajo de cada persona cambiar. Y cada cambio genera alguna forma de resistencia. Comenzando por los trabajadores Con la Produccin Lean, el encargado inicialmente defensor de la produccin por lotes, evolucionar convirtindose en experto en diversas operaciones, es decir, siendo capaz de seguir distintas mquinas en una configuracin de clulas. Esto podra no parecer un gran cambio, pero las personas que han hecho funcionar la misma mquina durante quince o veinte aos estn adaptadas a su situacin y encuentran muy difcil cambiar. Apenas se crea una clula sentirs comentarios tales como: He perdido mi trabajo (que significa, me han quitado el trabajo que he tenido durante veinte aos y al que me he sentido fuertemente ligado). Este es un cambio traumtico para el individuo. Adems, muchas secciones pasan de la produccin por lotes, donde los miembros estn sentados en el puesto de trabajo, a una estructura con forma de clula, dnde un nico encargado no slo debe manejar ms de una mquina, sino que adems debe cambiar de una mquina a la otra durante toda la jornada. Esto es otro de los cambios difciles que se deben realizar. Generalmente los trabajadores que han permanecido en sus puestos durante aos, sienten inicialmente dolores fsicos, dado que su cuerpo se debe adaptar a un trabajo que requiere cambios continuos. Normalmente es necesario un mes para adaptarse.
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La parte ms dura es convencerles de que prueben. Con el tiempo encontraran el hecho de caminar ms saludable y menos cansado. Si los trabajadores trabajan ya en una lnea a flujo, tambin experimentan un cambio, ya que las mejoras eliminan todos los pequeos periodos de espera, tpicos de la tradicional lnea de produccin. En una clsica lnea de ensamblaje hay habitualmente un puesto de trabajo cuello de botella que trabaja a un ritmo del 100 %, mientras todos los otros puestos trabajan con un ritmo ms bajo. No es infrecuente encontrar puestos que trabajan al 50 % y otros con valores entre el 50 % y el 100 %. Apenas se aplica la accin Kaizen, estas saturaciones cambian progresivamente. La regla consiste en trabajar sobre el problema hasta que el desequilibrio entre los puestos de trabajo se ha reducido a 0,6 segundos o menos. Los trabajadores que trabajaban por debajo del 100 %, se esforzarn ms que antes, pero lo harn de forma ms regular. Los cuadros intermedios tienen sus propios problemas Existen funciones enteras, como el control de la produccin (rea en la que comenc mi carrera), que se reducen radicalmente gracias a los beneficios del control visual kanban, etc. Es improbable que los directivos de estas reas se conviertan inmediatamente en defensores de las mejoras que llevan a eliminar sus puestos y a dejar obsoletas las capacidades adquiridas a lo largo de los aos. Apenas el cambio adquiera fuerza y los conocimientos Kaizen de la organizacin aumenten, es natural centrarse en el Kaizen directivo. Los temas principales de eliminacin de los derroches, la construccin de flujos en clula, tienen el mismo impacto en las reas de los cuadros y directivos.
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La buena noticia es que la productividad para estos niveles crecer proporcionalmente hasta alcanzar la de las secciones de produccin durante el proceso completo de transformacin, pero cada trabajo que permanece es notablemente diferente, desde el punto de vista estructural, del trabajo inicial. Para las personas, este es un cambio todava menos deseado. Los directivos tienen todava ms preocupaciones Debido a que muchos directivos creen haber conquistado su posicin y estn generalmente satisfechos de su estatus, no estn motivados necesariamente a cambiar sus tareas. Tambin en el nivel de los directivos, se manifiesta un cambio de tareas de la misma entidad que en las otras reas. La direccin de las operaciones productivas se centra a menudo en directivos con propia autoridad y responsabilidad que aumentan mucho con las actividades de mejora, pero al mismo tiempo los sectores del staff pierden parte de su autoridad y fuerza a favor de la fbrica bien dirigida. El departamento de Ingeniera Industrial cambiar de un planteamiento del tipo cgelo y arrglatelas, en el cual se presta poca atencin al proceso de desarrollo, a una estructura de grupos interfuncionales que en un principio parecen contestar cada decisin tomada por el mismo servicio. Los departamentos que se ocupan de las compras habitualmente reducen el 80 % de stas, dado que la gestin del material necesario para la produccin no existe en la factora de este tipo y el ncleo de los proveedores se reduce a pocos (aquellos que estn realmente comprometidos con la mejora continua). Todos estos cambios son sucesos importantes en la vida de cada uno de los miembros.
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Despus est el staff tcnico Por encima de todos estos cambios, est el hecho de que la mayor parte de las empresas industriales americanas estn completamente subdimensionadas en trminos de personas del rea tcnica. En el sistema productivo tradicional, existen muchas ms personas que desarrollan tareas sin valor aadido (como en mi primer trabajo de control de la produccin de expediter en el que a m me pagaban por encontrar durante todo el da piezas extraviadas). La mejora en las operaciones productivas necesita de conocimientos tcnicos. Reorganizar las mquinas en clulas, redisear las instalaciones para reducir el tiempo de set-up, construir dispositivos pokayoke (a prueba de error), etc., requiere de las habilidades de las personas de mantenimiento, instaladores e ingenieros. Estas reas de conocimiento tcnico son las que tradicionalmente habamos reducido cuando debamos disminuir gastos. Este recorte de gastos ha dado lugar a una situacin en la que slo es posible hacer funcionar la fbrica, imagine mejorar sus procesos! Por ejemplo, Honda revela que el 80 % de su personal no productivo se concentra en hacer las mejoras. Esto incluye sectores de la planificacin de los productos y de la reingenieria de los procesos, en trminos de mayores y menores mejoras (Kaizen). En Jacobs tenamos un importante departamento de ingeniera del producto y una relativamente elevada proporcin de tcnicos, incluido el mantenimiento, la maquinaria y la oficina de diseo. Ms del 20 % de nuestro staff fuera de la produccin tena papeles tcnicos. Aadindolo al staff tcnico, dado que habamos reducido los costes, estuvimos en condiciones de aumentar esta proporcin hasta casi el 60 % en los ltimos cuatro aos. Esto nos ha dado fuerza para conducir la mejora a paso rpido.
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En conclusin, la organizacin tendr necesidad de volver a pensar el papel de cada trabajador y de estar dispuesta a cambiar dichos papeles continuamente durante esta transicin plurianual hacia la Produccin Lean.
La psicologa del cambio

Los psiclogos han estudiado el impacto del cambio en los individuos llegando a algunas conclusiones tiles. Uno de los mejores modelos para la comprensin de lo que sucede en una organizacin, apenas se comienza a implementar claramente el cambio, es el modelo llamado del sentimiento de abatimiento. Este modelo considera que todo cambio relevante (un cambio de tarea en el trabajo no es ciertamente un ejemplo) tiene como consecuencia un inmediato sentimiento de abatimiento. Incluso aunque al final este cambio sea provechoso para el individuo, el impacto inmediato ser una sensacin depresiva. La evidencia demuestra que el trabajador, como resultado de un cambio significativo en el trabajo, se encontrar en un periodo de depresin comprendido entre los seis y los dieciocho meses. El intervalo de tiempo que el individuo pasa en este estado de depresin depende sobre todo de la dimensin del cambio, del carcter del individuo y del apoyo a las modificaciones en el puesto de trabajo. En las primeras fases de una importante transformacin, probablemente la organizacin no dar un verdadero y autntico apoyo al individuo, porque son pocos los que tienen una idea correcta de cmo se sentirn en el nuevo esquema. Tratndose de la Produccin Lean, este es un tema particularmente difcil porque, casi por definicin, pocos en la empresa, si hay alguno, tienen una visin clara de cmo podra ser un puesto de trabajo de la Produccin Lean, dado que ninguno ha tenido experiencia en este sentido.
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Uno de los imperativos de la direccin es mantener el porcentaje de personas que estn percibiendo el mencionado sentimiento de abatimiento en menos de un tercio de la organizacin, mientras que sta est cambiando rpidamente para mejorar la propia competitividad. Gestionar el ritmo del cambio y la resistencia a l Un importante aspecto del trabajo de quien gestiona el cambio, es el de estar en estrecho contracto con este nivel de depresin dentro de la organizacin. Es imposible obtener una mejora sin cambio y sin su inevitable sentimiento de abatimiento, pero existe tambin un lmite al cambio que una organizacin puede soportar sin que se manifieste un amotinamiento. La clave est en tratar de acompasar la rapidez del cambio con el ritmo al que puede ser gestionado. En general, el ritmo de la mejora ser proporcional al ritmo del cambio. De tal manera es as que la mejora no se detiene si no es porque la organizacin renuncia al proceso de cambio. Fujio Cho, presidente de Toyota Manufactoring (EE UU), compara una organizacin con el cuerpo humano. Cuando se intenta un cambio, el cuerpo genera anticuerpos que automticamente se oponen a dicho cambio. Mucha energa y empeo de la direccin son necesarios para combatir los anticuerpos y para llevar adelante la transformacin. Toyota ha gestionado este proceso de cambio en centenares de organizaciones, transformando la propia empresa as como a sus proveedores. Han desarrollado una curva que recoge las actitudes del personal ante el cambio. En esta curva, la actitud ante el cambio est sobre el eje horizontal y sobre el vertical el conjunto de los miembros de la organizacin. Se trata de una clsica curva de campana. Generalmente, entre el 3 y el 5 % de la organizacin acoge voluntariamente el cambio.
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Este porcentaje es activo y normalmente aporta ideas nuevas aunque no siempre sean buenas. De la otra parte de la curva hay un 3-5 % que es opositor directo del primer grupo. stos no cambiarn nunca, y se resistirn tenazmente a todo tipo de cambio. La gran parte de la literatura sobre la gestin del cambio habla del soporte que se debe dar al grupo de los que son claramente defensores. Esto es esencial. Pero es igualmente esencial el esfuerzo para neutralizar la coalicin en contra del cambio. Muchos de ellos habran sido excelentes ejecutores en el viejo sistema. De hecho, saben ser lderes en la organizacin del pasado. Haciendo balance, si se apoya a los defensores del primer momento de la transformacin, los que estn contra el cambio estarn bajo presin por el miedo a dicho cambio y desarrollarn un esfuerzo de quinta columnista para hacerlo fracasar. Pasarn las pausas del caf minando los esfuerzos de conversin. Intentarn convencer a la organizacin de que el cambio perjudicar a la empresa y se dar lugar a un descenso de la calidad, en un lugar de trabajo poco seguro y cosas por el estilo. Basndonos en la experiencia, el Grupo Toyota declara que es necesario neutralizar a estos miembros. Si no se les neutraliza, anularn los esfuerzos de los que han sido defensores desde un primer momento y la organizacin se encontrar en un estado de continua confusin, dado que las dos facciones competirn por el liderazgo de la organizacin informal. Basndose en sus diversas experiencias de cambio, Toyota mantiene que la organizacin no puede continuar con el proceso hasta que el grupo no sea neutralizado. De todos los factores que a menudo frustran los procesos de transformacin en los Estados Unidos, el ms comn es el fracaso en la neutralizacin de los mandos que trabajan para arrastrar a la organizacin al pasado. El impacto de la neutralizacin del grupo es enorme. En este modelo de cambio de direccin, ms del 90 % de los miembros situados en los posiciones centrales de la organizacin estn a la bsqueda de liderazgo. Cuando las dos
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facciones luchan en direcciones opuestas, los miembros posicionados en el centro no saben a qu grupo seguir y, consecuentemente, no acaban de decidir la postura que deben tomar. Por otra parte, si se apoya al grupo que est a favor del cambio y se neutraliza eficazmente al grupo que se resiste a l, entonces la curva completa se mueve hacia la nueva direccin de tal manera que el 90 % al que hacamos referencia, comienza a seguir el liderazgo del grupo que desea cambiar. Identificar o neutralizar la quinta columna que est en contra del cambio, es uno de los temas ms importantes y necesario de afrontar en la realizacin de toda transformacin mayor. Esto es especialmente cierto en el proceso de reconversin de la Produccin Lean donde la resistencia al cambio es enorme. Uno de los axiomas de los pilotos de la Segunda Guerra Mundial era que tendrs la mayor cantidad de fuego enemigo cuando ests encima del objetivo. Ser lo mismo cuando te dirijas a la faccin que est contra el cambio. Uno de los instrumentos para gestionar el proceso es la idea de la Lnea Modelo (Model Line). La idea de la Lnea Modelo consiste en tomar una familia de productos en una instalacin y trabajar slo en esta rea para poner en prctica todos los nuevos planteamientos que forman parte de la Produccin Lean. Esta postura tiene dos ventajas 1. Restringiendo el cambio a un subconjunto de la organizacin, los riesgos de un fracaso se reducen significativamente. 2. A causa del largo proceso de este planteamiento, la estructura modelo permite centrarse en el aprendizaje y en la aplicacin de muchos instrumentos de la Produccin Lean en un rea, eliminando todos los defectos de la implementacin. Cuando los primeros resultados comienzan a llegar, habr una presin del directivo para acelerar el proceso. Es el momento de mantener un combativo y constante ritmo para conducir el cam-
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bio de tal manera que permita tener en todo momento a la mayor parte posible de la organizacin fuera del estado de sentimiento de abatimiento.
Implementacin en diversos lugares

Las diversas argumentaciones expuestas ms arriba estn orientadas principalmente a la experiencia de una determinada estructura o lugar. Cuando se gestiona una conversin en distintos lugares, estos temas se repiten muchas veces. La consideracin clave es que el lugar o estructura no estar en la curva hasta que el directivo de cada unidad y los cuadros de la estructura interioricen en cambio. Lo que hace ms complicado el proceso es que ste se desarrolla con una curva de aprendizaje de cuatro aos siempre refirindonos a los que aceptan el cambio. A causa de la naturaleza de esta experiencia de aprendizaje, es improbable que un directivo de unidad acepte el cambio y que llegue a comprenderlo suficientemente como para gestionarlo bien, si no apoya la curva de aprendizaje individual, si no es un miembro estable de los grupos de mejora. Situar a los directivos de las unidades productivas en los equipos de mejora Un modelo que ha sido razonablemente eficaz es el de solicitar a los directivos de unidad que estn durante 12 semanas, a tiempo completo, en los equipos de mejora durante el primer ao de transformacin. Esta experiencia les facilita la formacin bsica para iniciar el proceso. Otra posibilidad es elegir al agente de cambio ms activo entre los propios directivos de unidad e iniciar la transformacin de esa unidad en una estructura modelo.
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Actuando de esta manera, se reducen los problemas del cambio y se asegura que no se est intentando llevarlo a cabo en una unidad donde el directivo est totalmente en contra. Este planteamiento permite comparar los resultados de la estructura modelo con todas las otras unidades y permite adems a los otros directivos propensos al cambio emplearse en las acciones de transformacin. Cuando un directivo de unidad se ofrece voluntariamente a tomar parte en el programa de la estructura modelo es el momento de apoyar su esfuerzo. Finalmente, el directivo que no est interesado en adoptar el cambio intentar lograrlo tambin l, basndose en los resultados observados en otras lneas o, en todo caso, se dar cuenta de que es el momento de considerar otras opciones. Este es un comienzo lento en las organizaciones ms grandes, pero en realidad es el nico planteamiento que tiene una alta probabilidad de xito, dados todos los problemas referentes al cambio en el mbito de la direccin. Producir mejoras que se reflejen en los indicadores econmicos El xito del proceso de cambio puede tambin desembocar en problemas. Es irreal esperar que muchas de las personas que forman parte de la alta direccin sean capaces de sacrificar su tiempo para realizar el proceso de aprendizaje. Es verdad que el consejo de administracin no ser capaz de dedicar tiempo para avanzar en este proceso. Lo mejor que se puede esperar es tener una comprensin general de los principios y la direccin para obtener slidas mejoras de tal manera que el apoyo se mantenga, basado en los resultados. Cuanto ms alto est en la organizacin la persona que evala, tanto ms probable ser que los indicadores financieros sean el instrumento de medida. Por lo tanto, parte del proceso de cambio sirve para lograr mejoras que puedan ser interpretadas en trminos financieros.
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Afortunadamente con la conversin a la Produccin Lean esto es bastante posible. Muy rpidamente debe ser visible el cashflow por efectos de la reduccin del inventario y de una lenta reduccin de los gastos como un resultado de las ganancias en la productividad. Las reducciones del Lead Time y las mejoras de calidad sern patentes para los clientes pero la alta direccin emplear ms tiempo para ver los beneficios en estas reas. Mantener la mejora centrada en una lnea modelo y/o en una estructura modelo es importante a fin de que se pueda gestionar el proceso de cambio, pero tambin a fin de que las mejoras puedan generar resultados que adquieran credibilidad en el consejo de administracin.
De Conan a entrenador
En la fase inicial de un proyecto de Produccin Lean, el nico modelo eficaz ha sido el modelo Top Down. Se trata de un importante cambio organizativo, y slo alguien con un significativo peso directivo es capaz de dirigir el proceso. La dificultad se manifiesta en el hecho de que cuando se comienza, pocos, si no ninguno entre los miembros de la organizacin, comprenden verdaderamente qu se est haciendo. Despus, si estn en el rea de la escuela, aprenden haciendo. As, por definicin, existirn muchas actividades del tipo dos pasos adelante y uno atrs. El ir hacia delante incluso con un paso atrs, requerir un liderazgo de gran peso por parte de la alta direccin. Ser necesario en muchos casos adoptar el mtodo de Conan el Brbaro y pedir que la organizacin contine trabajando en el proceso de cambio. Lo ms difcil es que necesariamente la organizacin institucionaliza el proceso slo cuando todos sus miembros comprenden sus principios y se implican en el proceso de mejora.
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La obligacin de un directivo es la de continuar llevando el proceso hacia delante, con empuje y continuidad, mientras controla que los empleados adquieran la fe. Adquirir la fe Existen dos fases para adquirir la fe en la Produccin Lean. Fase 1) El individuo comienza a creer intelectualmente que esto es lo que se debera hacer y trabajar en el proceso pero no ir ms all de una accin de carcter instintivo. Fase 2) El individuo llega a creer firmemente en los principios del sistema y se ofrecer con gusto a aplicar estos mismos principios Cuando una persona llega a la fase 2 los directivos de mayor antigedad deben meterse en el papel de formadores y ayudar al progreso individual. Esto parece bastante fcil, pero dependiendo del momento las personas se encuentran en distintos niveles de su curva individual de conversin. El dirigente del cambio debe identificar en qu fase se encuentran las distintas personas en su camino personal de crecimiento y adaptar su estilo desempeando el papel de Conan o de entrenador segn sea necesario. Un indicador de madurez de la Produccin Lean se refleja en el momento en que el directivo puede ser un coach (entrenador) a tiempo pleno.
Qu esperar, ao tras ao
Al inicio de este captulo he dado gran importancia a los resultados que se pueden obtener con este proceso de conversin. Me
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refiero a los resultados fruto de un periodo de cinco a diez aos que, cuando se alcanzan, revolucionan la posicin de la empresa en su sector. El modelo normal para los primeros dos aos no es, sin embargo, de slido progreso. Por el contrario, se producirn muchos altos y bajos y sucesos inesperados. Al hacer la conversin a la Produccin Lean, la direccin deber mantenerse inflexible durante estos primeros aos. Ao 1. Quizs esto funcionar Durante el primer ao el progreso es lento puesto que la mayor parte de las personas se est introduciendo en los principios y est trabajando para aplicarlos. Existirn distintos casos de dos pasos adelante y uno atrs, que es tpico de la fase inicial. Adems, existen siempre algunos casos en los que los principios se aplican mal debido a la falta de familiaridad con el proceso, obteniendo como efecto un paso adelante y dos atrs. Esto es normal en esta etapa inicial de aprendizaje, pero es muy difcil de explicar a los que no quieren ningn cambio. Si bien esta fase es confusa, los casos de mejora de los proyectos individuales facilitan a la direccin el sentido del quizs funcionar. Ao 2. El jurado est todava indeciso Normalmente el segundo ao es el ms peligroso para la conversin. Hasta este momento el grupo de la quinta columna que resiste al cambio est en plena fuerza. Son los que se encargan de resaltar cada caso como un paso adelante y dos atrs tratando de convencer a la empresa de que es el momento de abandonar esta accin sin sentido.
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Por otra parte, lo que estn trabajando para efectuar el cambio sern todava novatos en la aplicacin de los principios y continuarn todava cometiendo distintos errores de realizacin (que inevitablemente se producen durante el proceso de aprendizaje pero que son difciles de explicar). Lo ms importante, los costes de la formacin y de la realizacin de la transformacin, sern fcilmente identificables por la direccin administrativa, mientras que cosas como un aumento de productividad del 10 % no se contabilizarn claramente. Para mantener el proceso en movimiento durante el segundo ao, es necesario continuar la formacin y acelerar las actividades en las secciones, que en este punto del proceso de aprendizaje del personal es todava moderadamente ineficaz. Al final del segundo ao, el jurado estar todava indeciso. Existirn resultados concretos pero tambin costes y muchas personas estarn en su periodo de abatimiento. Un clsico comentario para resumir podra ser: parece una buena idea pero no estoy seguro de que funcione. Ao 3. Estamos haciendo progresos El tercer ao de implementacin es en el que el conjunto de los resultados comienza a manifestarse de una forma que no puede ser fcilmente justificado por cualquier otro motivo. Los defensores del cambio han adquirido mayor experiencia y casi siempre actan del modo dos pasos adelante y un paso atrs, comenzando a alcanzar el nivel de dos pasos adelante sin ningn paso atrs. Adems, en este punto, los indicadores financieros muestran resultados positivos y los clientes comienzan a percibir tiempos de respuesta y calidad mejores. Al final del tercer ao, el comentario general es estamos haciendo grandes progresos.
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Ao 4. El orgullo comienza a crecer En el cuarto ao, el proceso comienza a estar claramente institucionalizado. El personal, los clientes y el consejo de administracin estn convencidos de que este es un proceso que funciona. El mayor impulso se basa ahora en la organizacin que comienza a obtener fortuna y el proceso de cambio avanza a toda mquina. Las tasas ms altas de mejora se producen frecuentemente en el tercer ao, pero la institucionalizacin de los procesos garantiza que un gran porcentaje de crecimiento, reflejado en todos los indicadores, continuar durante aos. En adelante la organizacin continuar destacando cada vez ms de sus competidores. Si bien el cambio no ha concluido completamente, los miembros de la organizacin se dan cuenta ahora de que existen nuevas reglas. Ellos han experimentado personalmente distintos cambios en su rea y perciben cada nueva transformacin menos estresante que en el pasado. El orgullo comienza a crecer con el constante deseo por parte de la organizacin de cambiar y mejorar. En este momento es cuando una organizacin se convierte en un verdadero peligro para sus competidores.
Piensa en el largo plazo y avanza

Cuando se considera la longitud de la curva de aprendizaje de la Produccin Lean y se observan los aspectos significativos que estn implicados en el cambio, no es demasiado sorprendente que la mayor parte de las organizaciones no inicien el proceso o no consigan llegar demasiado lejos. Hasta en Japn, la mayor parte de las empresas no ha iniciado este proceso, a no ser que se encuentren en crisis. Si bien el proceso est bien afianzado en Toyota, desde finales de los sesenta, muy pocas empresas al margen de este grupo han aceptado el desafo del cambio.
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De hecho, solo cuando las empresas japonesas tuvieron que afrontar los riesgos del fracaso por el efecto de la primera crisis del petrleo de los aos sesenta, algunas organizaciones externas al grupo Toyota iniciaron el proceso de transformacin. El xito ms importante en la aplicacin de los principios de la Produccin Lean lleg, sin embargo, de su aplicacin en una empresa saneada. El nivel de mejora realizado en una empresa sin crisis la llevar a conseguir una posicin dominante dentro de su sector. Naturalmente, lograr un fuerte respaldo en el esfuerzo de cambio radical ser mucho ms difcil en una organizacin con xito. Este proceso de conversin requerir de cinco a diez aos. Esto parece demasiado tiempo para la direccin de las empresas americanas que estn tradicionalmente orientadas al breve plazo. La larga duracin del proceso de conversin es la buena noticia; una vez iniciado, generar mejoras evidentes ante los clientes y en las transformaciones financieras para todo el periodo que dure la conversin. Cada uno puede hacer su propia valoracin sobre lo que puede favorecer a su organizacin el hecho de duplicar o triplicar la productividad, incrementar la rotacin del almacn, mejorar significativamente la calidad percibida por el cliente y los tiempos de entrega. El viaje hacia la Produccin Lean es largo y a veces tortuoso. Para todos aquellos que se sienten sin fuerza y buscan un camino sencillo, todo lo que puedo decir es que eso no existe. Para aquellos voluntariosos que estn dispuestos a tomar carrerilla, es necesario volver a leer el principio de este captulo y sacar enseanza de las palabras que Nicols Maquiavelo escribi refirindose al cambio. Nada que tenga verdadera importancia se obtiene fcilmente, especialmente cuando se est cambiando y reorganizando el modo en el que se hacen las cosas.
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LA OTRA REVOLUCIN
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Segundo apndice
Las principales tcnicas de la produccin LEAN
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LA OTRA REVOLUCIN
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Premisa
En este apndice se indican las tcnicas que son esenciales para la aplicacin del Sistema de Produccin de Toyota. Si se excluye el Quality Function Deployment, todas las otras tcnicas han sido creadas y puestas a punto por Toyota. La menos conocida entre estas tcnicas es el Value Stream Map, llamada en Toyota Material and Information Flow Mapping. Esta ltima ha sido muy valorada y difundida por Lean Enterprise Institute del que es presidente el profesor Womack. Las otras tcnicas, 5S, TPM, Kanban y SMED, son conocidas desde hace muchos aos pero frecuentemente se han aplicado sin gran conviccin y a falta de una visin clara del Sistema de Produccin de Toyota. De forma muy resumida, el papel de estas tcnicas es el siguiente: 5S TPM Kanban SMED orden y limpieza en el puesto de trabajo. mantenimiento excelente. sistema automtico para el flujo de los materiales. reduccin de los tiempos de cambio de producto.
La caracterstica fundamental de estas tcnicas se encuentra en el compromiso tcito de los trabajadores en todas las operaciones
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productivas. Este compromiso se debe dirigir a utilizar al mximo la inteligencia de los propios trabajadores. Desde este punto de vista, el Sistema de Produccin de Toyota puede considerarse el mejor de todos los conocidos. Esto es as porque permite utilizar al mximo la inteligencia del personal. El QFD se desarroll en Bridgestone Tires a finales de los aos sesenta y se perfeccion en los primeros aos de la dcada de los setenta, por el profesor Y. Akao en Mitsubishi Heavy Industries. Toyota es una de las empresas que mejor ha comprendido la importancia estratgica de esta tcnica, haciendo de ella un amplio uso para la puesta a punto de los productos.
1. El Value Stream Map (VSM)

1.2. Definicin El Value Stream (Flujo del Valor) es el conjunto de todas las acciones (ya sean con valor aadido o sin l) necesarias para llevar un producto a travs de los dos flujos principales: el flujo de la produccin: de la materia prima hasta las manos del cliente; el flujo de la planificacin: del concepto hasta su lanzamiento. El Value Stream Map es su representacin grfica. Se realiza en dos fases: a) Seguir el producto en el Flujo del Valor en el estado actual, y anotar cada fase que implique material o informacin. b) Representar el estado futuro segn se desea hacer fluir el valor, acabando con los muda del estado actual.
LAS PRINCIPALES TCNICAS DE LA PRODUCCIN LEAN
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1.2. Objetivos El Value Stream Map tiene los siguientes objetivos: ayudar a ver el flujo, ms que a centrarse en cada proceso ver dnde est el muda y cules son sus causas; acordar un lenguaje para hablar de produccin, que sea comn a todos los niveles de la organizacin; visualizar los efectos de las mejoras para implementar el flujo; reunir los conceptos y los instrumentos de la Produccin Lean, evitando elegir tcnicas imprevistas; constituir la base de un plan de accin; mostrar la unin entre el flujo de material y el flujo de la informacin. 1.3. Principios El Value Stream Map se base en los principios que se ilustran seguidamente: El objetivo es el flujo La produccin Lean tiene como objetivo obtener un flujo continuo que vaya de la materia prima al cliente final, con el mnimo muda, el menor lead time y la mejor calidad. Existen algunas lneas maestras que conducen a dicho objetivo, y que deben ser consideradas cuando se observa el estado actual y se quieren reducir los muda en el estado futuro: producir al ritmo del Takt Time; intentar la produccin de flujo continuo; adoptar supermercados (con Kanban) donde sea imposible obtener el flujo continuo; sincronizar toda la produccin con una sola fase del proceso (llamada pace-maker);
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nivelar la mezcla, evitado picos del mismo artculo; nivelar los picos de cantidad; desarrollar la capacidad de producir toda la mezcla en la unidad de tiempo (en un da, un turno, etc.). Flujo del material y flujo de la informacin Cuando se habla de produccin estamos habituados a considerar slo el flujo del material. En realidad existe siempre otro flujo, el de la informacin, que indica en cada proceso qu, cunto y cundo producir. Los dos flujos son las dos caras de la misma moneda, y el VSM contempla ambos. El flujo se refiere a una familia de productos Cuando hablamos de flujo, y por lo tanto de VSM, nos referimos siempre a una familia de productos. Una familia es un grupo de productos que pasa a travs de fases productivas, mquinas e instalaciones anlogas. En una fbrica existen frecuentemente ms familias de productos. Habitualmente la diferenciacin se produce en los procesos aguas abajo en la medida en que las fases aguas arriba del Value Stream son grandes mquinas por las que pasan ms familias de productos. 1.4. Instrumentos y metodologa El Value Stream Map del estado actual El Value Stream Map del estado actual se traza: permaneciendo fsicamente en la seccin; recorriendo personalmente el Flujo del Valor; basndose ms en lo que se ve, que no en las informaciones que se dan. Los datos tiles que se deben recoger dependen del tipo de proceso que se est estudiando y de qu estado futuro se prevea.
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Despus de haber realizado el grfico de algunos estados actuales y futuros, se habr obtenido una experiencia que har inmediata la individualizacin de los datos para cada caso. En la figura siguiente se muestran los iconos ms usados para representar el Value Stream Map. Las fases previstas para la realizacin del mapa son cinco.
Operario Kanban de transporte Kanban de produccin Push Mejora necesaria Almacn Supermercado Informacin manual Informacin electrnica Flujo Kanban
a) Los clientes y sus peticiones Definir cul es el volumen medio de ventas, anotar esta informacin, representar grficamente a los clientes.
Clientes
460 pz/da
b) Los procesos, los datos y los almacenes Disear un bloque (icono) por fase y unirle un cuadro de datos fundamentales. En el ejemplo de la figura que sigue se han registrado el ciclo temporal, el tiempo de set-up y el uptime (funcionamiento sin averas).
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Conocer a los trabajadores implicados; contar las piezas paradas aguas arriba y aguas abajo de la fase, anotarlas y representarlas con un tringulo. Repetir estos pasos para todo el Value Stream de la fbrica.
Soldadura
1100pz Ciclo Setup Uptime
2250pz
c) El flujo de los materiales Una vez representados todos los procesos, dibujar un plano y reflejar los flujos de los materiales externos a la fbrica, y la frecuencia de sus entregas (ver figura en pgina siguiente). d) El flujo de la informacin y el push de los semielaborados Informarse sobre cmo se planifica cada fase y cul es el sistema de previsin de los consumos y de gestin de los pedidos. Dibujar un esquema del movimiento de los materiales que se empujan (push) desde el sistema de planificacin hacia los procesos aguas abajo. e) El time line (plazo de realizacin) Disear un time line en la base del mapa. Convertir los stocks en tiempo de cobertura (que provoque la prolongacin del lead time). Distinguir sobre el time line el tiempo de proceso (tiempo de autntico proceso) del plazo de entrega debido a los stocks. Calcular los tiempos de proceso y plazos de entrega totales.
Proveedores
Clientes 460pz/g
1/set
1/g
Estampacin
Soldadura
Soldadura
Ensamblaje
Ensamblaje
Envo
7 gg
ciclo 5 sec setup 1 h uptime 90 %
2500pz
ciclo 40 sec setup 15 min. uptime 75 %
1100pz
2250pz
700pz
3500pz
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350
Proveedores de bobinas
Previsiones a 1 mes 1 fax/sett
Planificacin mrp
Previsiones a 2-3 meses Pedidos diarios
Clientes
460pz/g Plan de previsin semanal 1/sett Entregas diarias 1/g
Estampacin 7 gg 2500pz
Soldadura 1100pz
Soldadura 2250pz
Ensamblaje
Ensamblaje
Envo
ciclo 5 sec setup 1 h uptime 90 % 5 seg
ciclo 40 sec setup 15 min. uptime 75 % 40 seg
700pz
3500pz
7 da
5,4 da
2,4 da
4,9 da
1,5 da
7,6 da lead time = 28,8 da

Proceso de tiempo = 180 seg
Value Stream Map (estado actual).
351
El VSM del estado actual se completa de esta manera y se representa en la pgina anterior:
Value Stream Map (estado actual)

Los derroches que se pueden evidenciar son: la carga de trabajo de las personas est desequilibrada; existen demasiados stocks (y, por lo tanto, hay tambin muda de espacio); algunos set-up son demasiado altos; algunas mquinas son poco fiables (bajo uptime); el recorrido de la produccin (lead time) es excesivo respecto del tiempo de proceso (processing time).
Anlisis del estado actual y Value Stream Map del estado futuro
Tomando como punto de llegada el flujo, para combatir los muda en tiempos relativamente breves en un estado futuro, es necesario plantearse algunas preguntas fundamentales. a) Cul es el Takt Time? Para calcularlo se deben considerar las ventas del periodo y el tiempo del que se dispone para la produccin b) Los productos se fabrican contra pedido del cliente, o se hacen contra stock? Depende de diversos factores. El ms importante es la regularidad de los pedidos, referida a los set-up y a la fiabilidad de los procesos En el ejemplo que figura en la pgina siguiente, se ha optado por una pequea reserva gestionada por Kanbans y dispuesta aguas arriba de los envos.
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Proveedores de bobinas
Previsiones a 1 mes 1 fax/sem
Planificacin
Previsiones a 2-3 meses Pedidos diarios Clientes
Entregas diarias 1/g
460pz/da
1/da
Estampacin
Clula de soldadura + ensamblaje
Envo
setup >10 min
takt 60 seg ciclo 55 seg setup 0 min uptime 100 % 1 da 2 da 165 da

lead time = 5 das Proceso de tiempo = 170 sec
2 da 5 da
Value Stream Map (estado futuro).
353
c) Dnde se puede obtener un flujo continuo? El flujo se puede obtener donde: el tiempo ciclo es igual o ligeramente inferior al Takt Time; los set-up son bajos; la calidad y la fiabilidad del proceso (uptime) son ptimas. En el ejemplo de la figura de la pgina anterior, las cuatro fases de soldadura y ensamblaje se han convertido en una clula nica a flujo. Los operarios han pasado de cuatro a tres. d) Dnde es necesario el supermercado para el flujo? El supermercado se dispone inmediatamente aguas arriba del flujo. Gracias al supermercado, el flujo obtiene el material para su fabricacin. e) Cul es el pace-maker donde se refleja la produccin? El pace-maker es la primera fase aguas arriba del flujo. Aguas abajo, los semielaborados se deslizan segn la lgica FIFO, una pieza cada vez, sin necesidad de planificacin. Aguas arriba, la produccin se regula mediante los Kanban. f) Qu mejoras son necesarias para realizar el estado futuro? Las mejoras necesarias son las que hacen posible el flujo y, donde el flujo no se puede realizar por motivos tecnolgicos, las que permiten los supermercados reducidos al mnimo. Si las mejoras al proceso se llegan a realizar, el estado futuro ofrecer una organizacin donde muchos muda habrn sido eliminados, y en particular se tendrn: Lead time y stocks sensiblemente menores respecto al estado actual; Posibilidad de trabajar con una persona menos. Menor espacio ocupado. Menos deshechos.
354
Teniendo presente estos puntos se puede disear el Value Stream Map del estado futuro, el cual se puede ver en la figura de la pagina 352. 1.5. Ventajas que se pueden obtener Toda reorganizacin Lean debera comenzar con el Value Stream Map. Contemplar la fbrica desde la perspectiva del Flujo del Valor significa detectar de forma global los muda, evitando limitarse a los procesos individuales. Con el uso del VSM se espera obtener un avance en la mejora compartido por todos los niveles empresariales. De esta manera se evitan iniciativas lanzadas por unos pocos pero que el resto de la organizacin no las siente como propias. Adems el VSM garantiza un camino coherente en las prioridades y los plazos, centrando la atencin sobre reas que en un periodo dado constituyen los verdaderos nudos gordianos de la reorganizacin.
2. 5S
2.1. Definicin Las 5S, mtodo definido como orden y limpieza, es decir dirigido a poner en orden el puesto de trabajo (seccin, cadenas, oficinas), son el punto de partida operativo para cualquier empresa que quiera implementar con xito el Sistema de Produccin de Toyota (TPS). El nombre 5S, deriva de las iniciales de cinco palabras japonesas, seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que indican las cinco fases de implementacin de un programa 5S. El significado de cada una de las fases es el siguiente:
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Seiri = separar Separar las cosas tiles de las intiles y eliminar estas ltimas. Seiton = ordenar Ordenar las cosas tiles de manera que todos puedan utilizarlas fcilmente y conocer rpidamente cul es su lugar. Seiso = Limpiar Mantener el puesto de trabajo limpio e inspeccionar, mediante la limpieza, mquinas e instalaciones. Seiketsu = Estandarizar/Comunicar Estandarizar las actividades del puesto de trabajo e informar a todos de las modalidades operativas correctas de la forma ms sencilla y eficaz posible. Shitsuke = Respetar Crear un puesto de trabajo que respete los estndares definidos. 2.2. Objetivo El objetivo de una intervencin 5S es definir y estandarizar las condiciones ptimas de los puestos de trabajo de tal manera que se puedan detectar y evidenciar todas las anomalas respecto a los estndares definidos. Los estndares establecidos se convierten a su vez en el punto de partida para nuevas actividades de mejora, contribuyendo as a ciclos de mejora continua (Kaizen) que estn exactamente en la base de la realizacin del TPS en una empresa. La mejora continua del puesto de trabajo mediante las 5S est representada en el esquema siguiente: Todas las actividades necesarias para implementar los principios indicados se desarrollan en grupos de trabajo constituidos por personal que trabaja en las reas interesadas en la intervencin.
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Anlisis de las condiciones actuales del puesto de trabajo
Acciones de mejora (5S)
Nuevas condiciones estndar del puesto de trabajo
2.3. Principios Una intervencin 5S se realiza aplicando los principios que figuran en la tabla que sigue.
Fase 1. SEIRI = Separar 2. SEITON = Ordenar Principios Mantener en el puesto de trabajo slo las cosas necesarias Un lugar para cada cosa, cada cosa en su lugar Objetivo Eliminar y evitar tener cosas intiles en el puesto de trabajo Hacer las cosas tiles fcilmente identificables, utilizables y que se puedan encontrar Volver a las condiciones operativas ptimas de funcionamiento y los estndares de mantenimiento de las mquinas y los equipos Comunicar los estndares operativos y de mantenimiento de las primeras 3S
3. SEISO = Limpiar
Inspeccionar durante la limpieza
Evidenciar los 4. SEIKETSU comportamientos = Estandarizar/ correctos y las Comunicar anomalas Comunicar con todos de manera simple y eficaz 5. SHITSUKE = Respetar Desarrollar las actividades diarias de forma coherente con los procedimientos y los estndares definidos en las primeras 4S
Definir los instrumentos de verificacin (ej. Check list) necesarios para evaluar peridicamente el grado de adecuacin a los estndares
357
2.4. Instrumentos y metodologas Durante un proyecto 5S, los grupos de trabajo siguen metodologas y utilizan instrumentos desarrollados a propsito para cada una de las fases.
Fase 1. SEIRI = Separar
Metodologa 1. Identificar el rea de intervencin 2. Definir los criterios de separacin 3. Separar fsicamente el material til del intil
Instrumentos Cartelito rojo (para identificar los materiales intiles) Ficha de estratificacin (para clasificar los materiales intiles segn los criterios definidos) Colores Seales visuales Cdigos Mapas
2. SEITON = Ordenar
Check list de las actividades de 1. Definir las condiciones limpieza operativas ptimas Fichas de 2. Limpiar e inspeccionar las resumen de la mquinas limpieza efectuada 3. Definir estndares operativos y de mantenimiento Gestin visual 4. SEIKETSU = Estandarizar/ 1. Distinguir sistemticamente los materiales intiles de los Comunicar tiles 2. Hacer difcil o imposible guardar los objetos en otros lugares equivocados Gestin visual 5. SHITSUKE Check list 1. Definir los parmetros de = Respetar evaluacin 2. Efectuar comprobaciones peridicas de las reas 3. SEISO = Limpiar
1. Definir la frecuencia y la cantidad ptima de utilizacin 2. Codificar los objetos 3. Identificar claramente la posicin de cada objeto
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Algunos instrumentos se utilizan en todos los proyectos (como por ejemplo los cartelitos rojos utilizados para identificar el material intil), otros, sin embargo, los definen directamente los grupos de trabajo cada cierto tiempo. En particular la cuarta y quinta S prevn la misma utilizacin del Visual Management (Gestin a la vista). El Visual Management es un instrumento para el control de las actividades operativas que permite a cualquier operario verificar en cualquier instante el estado del sistema productivo, especificar eventuales anomalas y comprender sus causas. La caracterstica fundamental del Visual Management es la transparencia y la inmediatez en la comunicacin y en la gestin de las informaciones, obtenidas fundamentalmente mediante seales visuales, de tal manera que las informaciones puedan ser utilizadas por cualquiera. La simplicidad de este planteamiento permite al personal participar activamente en la mejora de los puestos de trabajo. El Visual Management puede ser utilizado para comunicar y compartir cualquier informacin necesaria para el mantenimiento y mejora de los estndares operativos, tales como:
Gestin a la vista de las instalaciones.
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reas delimitadas para el almacenamiento.
Tabln para la programacin de la seccin.
Gestin de los materiales: contenedores coloreados en los estantes para la reorganizacin de los materiales en el almacn, reas delimitadas para el almacenamiento de los materiales, muestras de piezas conformes, panel para guardar herramientas.
360
Muestra para la identificacin de los componentes.
Gestin de las mquinas e instalaciones: tableros para las actividades de mantenimiento programado, check list de control de las instalaciones, fichas de registro de las anomalas detectadas. Indicadores de proceso: grficos indicadores de objetivos, resultados y diferencias1. Actividades de mejora: buzn para recogida de sugerencias y propuestas, tablones CEDAC2, tablones para las ideas implementadas, reas delimitadas para reuniones de seccin.
1 Los objetivos pueden ser relativos a cualquier parmetro del proceso que se considere oportuno tener bajo control como, por ejemplo: tiempos de parada de las mquinas por problemas o set-up, nivel del work in process en las secciones, volmenes de produccin diaria, horas dedicadas a la formacin, etc. 2 CEDAC Diagrama Causa Efecto con Adicin de Tarjetas (Cause and Effect Diagram with addition of Cards) del libro Managerial Engineering de R. Fukuda, ISEDI 1985 (p. 23).
361
2.5. Ventajas que se pueden obtener La implementacin del mtodo 5S permite alcanzar diversos resultados y en particular: Hacer evidente a cualquiera comportamientos del sistema y de las personas que se apartan de los objetivos o de los estndares definidos3. Crear en las personas el hbito de mantener su puesto de trabajo ordenado y limpio y realizar pequeas pero continuas mejoras de las condiciones de trabajo. Utilizar de forma ptima el espacio disponible. Reducir las prdidas de tiempo debidas a la bsqueda de materiales, herramientas y documentos. Reducir las paradas de las instalaciones debidas a mal funcionamiento. Hacer el puesto de trabajo ms ordenado y, por lo tanto, ms seguro. Finalmente, como ya se ha sealado, otro resultado que se obtiene gracias a la aplicacin de las 5S es el de sentar las bases para una correcta implementacin del TPS como se indica en la figura siguiente. El papel de las 5S se ilustra seguidamente. 1. Las primeras 2S (seiri, seiton), centrndose en el flujo de los materiales, eliminando todo lo que es intil y previendo un lugar para cada cosa til, se centran en tener en el puesto de trabajo slo la cantidad de material estndar necesaria para el desarrollo de las actividades: en otros trminos slo lo que sirve, cuando sirve, en la canEl objetivo no es el de identificar al culpable del comportamiento incorrecto, sino tener inmediatamente visibles las anomalas para especificar inmediatamente las acciones correctivas necesarias (mejoras).
3
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Focalizarse en el tiempo
Sistema Productivo Pulsante

El encargado y los equipos Direccin por polticas
Estandarizacin
Jidoka
Pull One Piece Flow Takt Time
Operario y equipo Direccin por polticas

Proceso de Preparacin de la Produccin
Value Stream 5S
El encargado y los equipos
Just in Time
Toyota Production System

TPM QFD
Heijunka
SMED
KANBAN
tidad que sirve, tal y como define el principio del Just in Time. 2. La tercera S (seiso), inspeccionando las mquinas y las instalaciones del puesto de trabajo con el objetivo de garantizar el mximo funcionamiento y fiabilidad, representa el primer paso hacia la implementacin de un programa de Total Productive Maintenence (TPM): un programa TPM bien hecho conduce al principio del Jidoka, es decir a mquinas capaces de detectar anomalas y de pararse autnomamente, sin la intervencin del hombre y sin producir defectos. 3. La cuarta y la quinta S (seiketsu, shitsuke) apuntando sobre la estandarizacin de los comportamientos y el respeto de lo que ha sido establecido con las primeras 3S, representan el punto de partida para la definicin del trabajo estndar en los puestos de trabajo.
363
3. Total Productive Maintenance (TPM)

3.1. Definicin El Total Productive Maintenance (TPM) es una orientacin al mantenimiento para minimizar las paradas por averas de las instalaciones y maximizar su empleo. Es una filosofa de mejora continua y de trabajo en equipo, dirigida a la implicacin de la totalidad de los trabajadores, de los encargados del mantenimiento y de los supervisores, de forma que ellos mismos puedan ejercitar un control directo sobre el funcionamiento correcto de sus maquinarias. Uno de los objetivos es lograr una actitud de mayor responsabilidad y atencin en las instalaciones en las que se trabaja cotidianamente. El TPM considera el ciclo completo de vida de una instalacin, incluyendo su diseo, su montaje, su gestin y su desaparicin. Las secciones de diseo y de construccin de tales maquinarias deben, por lo tanto, estar implicadas en el objetivo de evitar errores de diseo o de ensamblaje. Adems un buen diseo, debe tener en cuenta la simplificacin que se requiere en el desarrollo de las actividades de mantenimiento durante su utilizacin. 3.2. Objetivo La atencin del cliente hacia la calidad de los productos y hacia entregas fiables, a un precio competitivo, requiere necesariamente que las instalaciones y los procesos de la empresa sean altamente fiables y eficientes. El concepto de eficiencia se hace explcito, en el mbito del TPM, mediante la introduccin del indicador de eficiencia global de las instalaciones (Overall equipment effectiveness, OEE). El objetivo final del TPM es, por lo tanto, hacer que el OEE de la instalacin sea elevado (mayor del 90%), creando las con-
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diciones adecuadas para evitar las reparaciones de urgencia y enfatizando el aspecto de la prevencin de los problemas, desde la fase de planificacin y para todo el ciclo de vida de las instalaciones. Para alcanzar este objetivo, el concepto tradicional de mantenimiento de las instalaciones debe ser ampliado. As, debe recoger el significado de mantenimiento y mejora de la calidad de todo el proceso de produccin constituido por las mquinas, por los mtodos, por las instalaciones y por las personas que aaden valor a nuestros productos y servicios. 3.3. Principios Los principios en los que se basa el TPM son los siguientes: Obtener un sistema de mantenimiento fiable, capaz de impedir paradas frecuentes en las instalaciones En un sistema Just in Time, con stocks reducidos al mnimo y materiales que deben fluir rpidamente desde nuestros proveedores hacia los clientes finales mediante la fabricacin, las paradas de las mquinas son un fenmeno muy perjudicial. Adems se debe tener en cuenta la consideracin de que las empresas, concentradas en la contencin de los costes, no pueden aceptar la adquisicin de mquinas ms veloces de lo necesario slo para compensar la ineficiencia de paradas frecuentes. El operario es la persona que mejor conoce la mquina Desde el momento en el que el operario debera ser la persona que conoce mejor la maquinaria sobre la cual trabaja, es oportuno que tome parte en el equipo de trabajo. El efecto beneficioso que se obtiene es una serie de mejoras unidas principalmente a valiosas informaciones, fruto de su experiencia, que son sin ms propuestas y aplicadas por l mismo.
365
Estas mejoras deben tender a eliminar anomalas de las caractersticas iniciales de las instalaciones que surgen como consecuencia del deterioro debido al uso intenso. Es tambin importante hacer que las mquinas sean ms eficientes, ms seguras y ms sencillas de utilizar. Muchas mejoras deben referirse no solo a la maquinaria, sino tambin al rea de trabajo que la rodea, con particular atencin a los recorridos de los operarios y a las actividades que desarrollan al borde de las mquinas. Limpieza, lubricacin, ajuste e inspeccin son elementos fundamentales para la reduccin del nmero de problemas Si para cada problema se buscan de forma intensa las causas que pueden haberlo determinado se descubre, en la mayor parte de los casos, que limpieza, ajuste y lubricacin estn en la base de un buen mantenimiento preventivo. Una de las causas ms comunes de desgaste y de averas de una maquinaria es el efecto nocivo causado por distintas fuentes de suciedad. El polvo, los fragmentos metlicos, el agua, las prdidas de aceite y otros factores causan el deterioro prematuro de las maquinarias y hacen difcil la verificacin de las operaciones La limpieza inicial, actividad preliminar para una instalacin que aplique los principios del TPM, permite tambin, durante su ejecucin, una eficaz inspeccin. De esta forma es posible eliminar rpidamente todas las pequeas anomalas que se han acumulado con el tiempo debidas al uso. Es evidente que a continuacin debe ser programada una limpieza diaria y una lubricacin peridica, realizada, y esto es importante, directamente por el operario que trabaja en la instalacin. Una frecuente inspeccin permite ejercitar, de forma simple pero eficaz, un continuo mantenimiento preventivo por parte del operario.
366
Mantener el coste de mantenimiento bajo control El factor coste ha llevado a revisar la forma tradicional de realizar el mantenimiento por parte de las personas encargadas de l, sean los operarios o los responsables. Los primeros, con el tiempo, han asumido siempre mayor importancia en el mantenimiento de las condiciones iniciales de la instalacin, actuando sobre todo en trminos de prevencin. Los segundos, en cambio, deben actuar de forma ms especializada: para ejecutar las intervenciones de mayor complejidad y sobre todo para el mantenimiento de la mejora de las instalaciones. El mantenimiento de mejora, realizando modificaciones oportunas en las instalaciones y en las mquinas, tiene el objetivo de permitir desarrollar todas las actividades de produccin y de mantenimiento requeridas, de forma sencilla y, por lo tanto, ms econmica. 3.4. Instrumentos y metodologa Clculo de la eficiencia total de las instalaciones Para mejorar la productividad de las instalaciones es necesario medirla: por este motivo el TPM hace uso del parmetro Eficiencia Total de la Instalacin (Overall equipment effectiveness, OEE). La eficiencia total de las instalaciones se expresa relacionando dos tiempos: Tiempo de carga, es decir, todo el tiempo durante el cual la instalacin ha sido empleada en producir los volmenes solicitados. Tiempo operativo til, es decir, el tiempo durante el cual la instalacin ha producido nicamente piezas conformes. Se calcula considerando el tiempo de ciclo ptimo de valor aadido neto.
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Tiempos relativos a la utilizacin de las maquinarias y de las instalaciones
Seis principales causas de prdidas
Tiempo de carga
1. Averas e imprevistos
Tiempo operativo
Prdidas por paradas
2. Set-up y reglajes
Tiempo operativo neto
Prdidas de velocidad
3. Funcionamiento en vaco y pequeas paradas
4. Reducciones de velocidad
Tiempo operativo til
Prdidas por defectos
5. Desechos
6. Desechos en puesta en marcha
Para una empresa media, no es infrecuente obtener valores de eficiencia global de las instalaciones del 45 %. Basndonos en la experiencia, dicho indicador debera ser superior al 85-90 %.
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Mantenimiento preventivo y predictivo As como la medicina preventiva ha reducido la incidencia de las enfermedades y ha aumentado significativamente la esperanza de vida, de igual modo el mantenimiento preventivo acta sobre las mquinas. Con la lubricacin, la limpieza, las intervenciones atentas (tales como apretar los pernos aflojados) y las sustituciones programadas de las partes averiadas, el deterioro de las mquinas se puede prevenir y las roturas se pueden evitar. La disminucin de la fuerza y el desgaste de los componentes son factores extremadamente dainos, capaces de provocar vibraciones excesivas, acelerando as la aparicin de fallos y averas. Cuando se aplica el TPM se define como estado de avera cualquier condicin de la instalacin que conlleve una disminucin de sus prestaciones iniciales tal como la reduccin de su capacidad de producir piezas conformes segn las caractersticas requeridas. Esta definicin obliga a mantener siempre la instalacin en perfectas condiciones de funcionamiento El mantenimiento preventivo, si se realiza correctamente, disminuye el nmero de averas y aumenta la duracin media de la vida de la mquina, sin aumentar los costes de mantenimiento. La consideracin, obvia a primera vista, de que es mucho ms econmico organizar una instalacin de manera preventiva ms que esperar su completo deterioro, podra ser refutada si se excede en las sustituciones de las partes propensas al desgaste, especialmente si son costosas. Los expertos de mantenimiento saben bien que en tales casos es oportuno realizar inspecciones en las instalaciones, desmontando los subgrupos de la instalacin o utilizando aparatos de diagnstico adecuados, de forma que permita averiguar el estado de deterioro real y, por lo tanto, de posible rotura, y proceder, slo en este caso, a la inaplazable sustitucin de la pieza. Esta forma de mantenimiento preventivo, que se define como predictiva o bajo diagnstico, tiene tambin la necesidad de
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dimensionar, por evidentes razones de coste, el nmero de las inspecciones a efectuar en relacin con la probabilidad de advertir a tiempo la aparicin de un estado posible de avera. Mantenimiento autnomo El mantenimiento autnomo tiene el objetivo, con la implicacin de personal operativo, de realizar un sistema de gestin que mejore la fiabilidad de las instalaciones. Es necesario tener presente que el logro del mantenimiento autnomo se obtiene mediante un proceso de formacin del personal on the job, dirigido por la estructura empresarial. El objetivo es lograr que el personal, que debe conocer a fondo y con seguridad las instalaciones en las que trabaja diariamente, sea capaz de sugerir mejoras que minimicen la posibilidad de mal funcionamiento. Este nuevo planteamiento conlleva una revisin del servicio de mantenimiento que se aligera de las tareas operativas, convirtindose en asesor y regulador de las actividades de mantenimiento peridico. Por lo tanto, se confan al operario todas las actividades de mantenimiento de primer nivel tales como limpieza, lubrificacin, ajustes, reglajes, puesta a punto despus de una parada y algunas sustituciones de piezas sencillas. El hecho de que el operario est permanentemente presente y cercano a la mquina, permite, adems, que pueda desarrollar numerosas actividades de monitorizacin y control en la instalacin, aligerando notablemente los costes de inspeccin requeridos por el mantenimiento predictivo. Las actividades de inspeccin propias del encargado se encuadran en todas las que pueden ser desarrolladas utilizando los cinco sentidos, sin desmontar partes de la instalacin. Recursos tales como el crter de proteccin transparente, manmetros e indicadores situados en posiciones ergonmicas para facilitar la lectura, sensores de datos y otros dispositivos similares ayudan muchsimo al encargado en esta nueva configuracin.
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3.5. Ventajas que se pueden obtener Los verdaderos costes de produccin estn frecuentemente escondidos. Habitualmente debido a su dimensin, se les compara con un iceberg del que normalmente solo apreciamos la parte visible. Los costes generados durante toda la vida de una maquinaria a causa de las intervenciones de mantenimiento pueden ser ms del doble del coste inicial de adquisicin. Por este motivo, el TPM puede ser ventajoso para una empresa en la medida en que: aumenta la vida til de las instalaciones; aumenta la capacidad productiva de las instalaciones y reduce de manera significativa el coste por unidad producida; la experiencia demuestra que el efecto de mejora de la eficiencia de las maquinarias se traduce en un aumento de productividad, en general, igual al 50-60 %; los costes que la empresa debe mantener inicialmente para la implementacin del TPM se compensan rpidamente con los beneficios, desde el momento en que la productividad aumenta. Estos resultados no se consiguen en breve tiempo; para obtenerlos es necesario de media de dos a tres aos. Es indispensable, como para todos los planteamientos innovadores que utilizan la implicacin de toda la estructura, un fuerte apoyo y compromiso por parte de la direccin.
4. Quality Function Deployment (QFD)

4.1. Definicin El Quality Function Deployment (QFD) es una metodologa para el desarrollo de nuevos productos, capaz de asegurar la calidad desde la fase de diseo.
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Mediante su aplicacin, una empresa es capaz de traducir las necesidades especficas de los clientes en indicaciones tcnicas para la produccin del bien o del servicio (o sea aquellas caractersticas del producto/servicio a las que el cliente atribuye valor). Para obtener este resultado, es importante reorganizar todas las actividades de planificacin y desarrollo, que se orientan de forma estructurada, lineal y precisa hacia las necesidades del cliente. Acompaando y guiando todas las fases del desarrollo de los nuevos productos, el QFD permite gestionar a vista todos los elementos considerados prioritarios, como por ejemplo la evaluacin de la evolucin tecnolgica, el anlisis de la competencia, la evaluacin de distintas alternativas de soluciones, los tiempos y los costes. 4.2. Objetivos Los principales objetivos del QFD se pueden especificar en los puntos que se mencionan seguidamente: Desarrollar una visin compartida de las necesidades y de las verdaderas prioridades del cliente El QFD representa una gua que orienta las elecciones que aumentan la satisfaccin del cliente. Por lo tanto, permite desarrollar los productos que tengan caractersticas de calidad tales como satisfacer las exigencias implcitas, expresadas y latentes de cada uno de los clientes. Reducir los tiempos y los costes de desarrollo El hecho de centrar la atencin en los aspectos fundamentales que un producto/servicio debe tener para satisfacer al cliente permite a las distintas funciones implicadas en la empresa no derrochar recursos en aspectos considerados marginales por el cliente, permitiendo as una optimizacin de las energas empleadas. Adems, este instrumento per-
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mite reducir drsticamente, y al mismo tiempo anticipar, las modificaciones que acompaan normalmente el proceso de desarrollo. Esto permite disminuir los tiempos y los costes de ejecucin del producto y limitar incluso la actividad de mejora cuando el producto est ya en el mercado. Minimizar los errores de lanzamiento Los productos planificados y proyectados correctamente junto a tcnicas de produccin requieren menos modificaciones cuando pasan a la fase productiva. Promover la innovacin La satisfaccin del cliente es siempre el objetivo prioritario. En este sentido, responder a las expectativas explcitas y latentes obliga a una continua innovacin.
4.3. Principios Los principios inspiradores del QFD pueden ser resumidos en los siguientes puntos: Satisfaccin del cliente Para ser verdaderamente capaces de satisfacer a los clientes, antes de todo es necesario asegurarse de que la voz del cliente se oiga. El Quality Function Deployment es la tcnica que asegura dicha voz y gua todos los procesos de la empresa en las actividades de desarrollo de los productos y de los servicios. Suministrar calidad al cliente El cliente percibe la calidad segn distintos aspectos: Calidad negativa: falta de satisfaccin de las expectativas del cliente en un modo u otro.
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Calidad positiva: deseos del cliente. Calidad implcita: lo que el cliente espera y da por descontado pero no cita explcitamente. Calidad expresada: lo que el cliente solicita. Calidad latente: la calidad que no es solicitada porque el cliente ni siquiera imagina que exista. El QFD explora a fondo estas reas, tratando de satisfacer al cliente desde todos los puntos de vista, incluso dotndolas de una cualidad atractiva. Hacer las cosas correctas desde el primer momento Es importante reducir los tiempos y el coste del producto: por lo tanto tambin reducir la probabilidad de tener que realizar modificaciones y correcciones. El QFD ayuda a tener en mente desde el inicio todos los factores implcitos para hacer las cosas bien desde el primer momento. Por ejemplo, los clientes internos deben ser consultados a propsito de sus existencias desde las primeras fases de concepcin del producto o del servicio. Integracin de las funciones empresariales Para conseguir que las ideas y los recursos se empleen correctamente, cada persona implicada en el proyecto interacciona durante el proceso de desarrollo de los nuevos productos, desde las fases de desarrollo y planificacin. Empleo del lenguaje grfico El QFD utiliza plenamente las potencialidades de la representacin grfica de las ideas y de las expresiones verbales. De hecho, las informaciones se reproducen en grficos y diagramas simples, de manera que todas las personas interesadas tengan la posibilidad de acceder a ellas fcilmente. De esta forma incluso fenmenos complejos pueden ser encuadrados de forma objetiva, haciendo ms fcil el tratamiento de las informaciones para resolver los problemas satisfactoriamente.
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4.4. Metodologa El corazn del instrumento es la Casa de la Calidad (ver la primera figura que muestra todos los elementos que se toman en consideracin).
Evaluacin de la competencia Problemas y puntos crticos sobre los productos actuales
Exigencias de los clientes
Evaluacin de las tecnologas
CASA DE LA CALIDAD
Imagen empresarial
Evaluacin de los procesos productivos
Evaluacin de la fiabilidad
Evaluacin de los costes
Toda Casa de la Calidad es una realidad concreta que toma forma en una serie de planillas (ver la segunda figura). Estas planillas constituyen un instrumento de integracin de las informaciones. El hecho de hacer converger en el mismo esquema informaciones distintas con las distintas planillas ayuda a la toma de decisiones globales. Se ilustran brevemente cada una de las planillas. Zona 1 En esta zona primero se determinan y despus sucesivamente se relacionan y se estructuran todas las necesidades del cliente relativas al producto que se va a desarrollar.
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rbol de las necesidades rbol de las caractersticas 1
5 3
Matriz necesidadescaractersticas Evaluacin de las necesidades (importancia, satisfaccin, etc.) 2
Matriz caractersticas caractersticas
6 7
Evaluacin de las caractersticas Objetivos (especficos)
Casa de la calidad.
La finalidad de esta fase es llegar a una plena y correcta percepcin de los deseos del cliente, es decir, de aquellos que disfrutaran del producto. Es necesario, por lo tanto, prestar atencin al conocimiento de las necesidades expresadas as como a las necesidades de tipo latente o a las implcitas. Zona 2 En esta zona se expresa, mediante una puntuacin, el peso de cada necesidad para el consumidor/cliente. Tambin se desarrolla una comparacin subjetiva del producto con los similares de la competencia (cmo las distintas marcas o modelos se consideran capaces de satisfacer cada una de las necesidades, es decir, cmo son percibidas por los clientes). Zona 3 En esta zona de deployment de las caractersticas de calidad se representan los requisitos tcnicos necesarios para
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hacer el producto final en funcin de las necesidades; en la prctica se trata de traducir la calidad requerida en caractersticas de calidad medible y representable con precisin. Zona 4 Dentro de esta zona se realiza una matriz en la que estn presentes los smbolos que indican el tipo de correlacin entre las exigencias de los clientes (zona 1) y las caractersticas suministradas por los productos (zona 3). Es el corazn de la Casa de la Calidad. Zona 5 El techo de la casa muestra el tipo de correlacin existente entre las caractersticas tcnicas de los productos. La correlacin puede abarcar de muy negativa a negativa, positiva o muy positiva. Zona 6 Se expresa una valoracin de las caractersticas de los nuevos productos/servicios, desde el punto de vista tecnolgico as como del econmico. Adems, en esta rea tambin se realiza una comparacin grfica entre el producto de la empresa y los de sus competidores, en trminos de caractersticas tcnicas. La elaboracin conjunta de todas las informaciones provenientes de las zonas precedentes y de las recogidas en esta zona, permite prepararse para la definitiva redaccin de las estrategias prioritarias de desarrollo del nuevo producto, definiendo los objetivos numricos de cada una de las caractersticas. Zona 7 Basndose en todo lo visto anteriormente, en esta rea se introducen los valores numricos que representan el objetivo para las caractersticas tcnicas del producto.
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La lista de valores que deriva de estas fases constituye el punto de partida sobre el que basar los siguientes pasos del desarrollo. 4.5. Ventajas que se pueden obtener Las principales ventajas que ofrece el QFD son: Garantizar la correcta comprensin de las exigencias del cliente El objetivo de la matriz es el de mostrar clara y resumidamente los datos necesarios para la toma de decisiones concernientes a la definicin, la planificacin, la produccin y la entrega del producto. Con la matriz, se evidencian las informaciones necesarias, se incrementa la atencin al detalle y aumenta la comunicacin entre los miembros de diversos grupos. Conservar y difundir experiencias y conocimientos El proceso de implementacin del QFD da lugar a una participacin interfuncional en el desarrollo de los productos. Adems une los intereses del marketing, de la planificacin y de la produccin, manteniendo la atencin sobre las necesidades del cliente. Integrando las diversas actividades en grupos de trabajo comunes, el proceso minimiza las diferencias entre lo que el cliente quiere y el producto final. Reducir los tiempos y los costes de desarrollo de los productos Si bien el proceso de aplicacin del QFD requiere un tiempo ms largo para realizar un borrador inicial del proyecto, el tiempo para desarrollar el proyecto definitivo es menor, principalmente porque esta tcnica mejora la comunicacin y acelera el proceso de decisiones. Todo ello conlleva la
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ventaja de la reduccin del nmero de modificaciones en fase de produccin.
5. Kanban
5.1. Definicin El Kanban o mejor el Sistema Kanban, consiste en un sistema automtico de gestin de la produccin para alimentarla siguiendo sus variaciones con una funcin autorreguladora. El sistema es probablemente de los que mejor representan uno de los principios bsicos de la Produccin Lean: hacer las cosas de la forma ms simple. El trmino kanban consiste en una tarjeta portador de una serie de informaciones que circula peridicamente entre el proveedor (sea interno o externo) y el cliente, suministrando a ambos la informacin necesaria para la gestin diaria de los materiales en el proceso de produccin. En palabras sencillas, el Kanban es un sistema que permite tener el material en el sitio justo, en el momento justo, de forma automtica sin que exista una mente externa (normalmente un ordenador). 5.2. Objetivos Implementacin del Pull El instrumento ms difundido para implementar el Pull es el Kanban. Se trata de una tarjeta que indica el artculo, la cantidad a producir y pocas informaciones ms: expresa una solicitud por parte del cliente hacia el proveedor (sea interno o externo). Una vez que llega al proveedor, la tarjeta se interpreta como un pedido formal. Apenas se produce el artculo, el Kanban viajar con l.
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Los centros de trabajo producen y entregan los artculos deseados slo cuando reciben un Kanban del cliente: si llegan tarjeta se puede producir, sin necesidad de parar. En este sistema, la peticin surge del cliente final y vuelve hacia atrs, a lo largo del proceso, hasta los proveedores externos. El objetivo ltimo de una gestin Kanban es el Pull, que consiste en un sistema que se activa slo frente a la solicitud del cliente final. Sistema visual y planificacin autnoma El avance de la produccin es verificable con una rpida observacin de los Kanban y de los propios materiales, y las pequeas fluctuaciones de la demanda se gestionan autnomamente y automticamente sin necesidad de intervenciones por parte de una planificacin central. El Kanban avisa de cundo hay que producir y cundo hay que pararse. Todos los encargados estn permanentemente al corriente de la situacin. Una rpida mirada al tabln que recoge los Kanban que se tienen que satisfacer ofrece al supervisor el estado de la situacin. Tambin los proveedores externos son fcilmente verificables mediante una exposicin por fecha de entrega de los Kanban emitidos. La planificacin de la fbrica se hace autnoma porque se gestiona mediante los Kanban de los mismos encargados. Por este motivo se hace innecesaria la presencia de oficinas y de sistemas informativos dedicados a este objetivo. Velocidad de respuesta a las variaciones del nivel de reservas e inmunidad a los errores de inventario Este sistema permite, de manera muy rpida, ligar la produccin a las necesidades del cliente. De hecho, no estn previstas planificaciones y pasos administrativos, sino solo cartelitos que viajan a lo largo del proceso, movindose de aguas arriba hacia aguas abajo y viceversa.
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Por lo tanto, el proveedor sabe rpidamente cuando es necesario el material. En la mayor parte de las realidades industriales es prctica consolidada gestionar la programacin de los materiales mediante sistemas informticos. stos, sin embargo, tienen un gran punto dbil reflejado en la fiabilidad de las informaciones que gestionan y elaboran. De hecho, a menudo la permanencia de material en las secciones no se corresponde con el dato que muestra el sistema informtico, causando al mismo tiempo carencias y excesos indeseados. Al contrario, el Kanban arranca la fabricacin slo cuando realmente el material est a punto de agotarse. Instrumento para la mejora continua El sistema Kanban es en s mismo un instrumento para la mejora continua. Haciendo transparente el flujo completo de materiales y de informaciones, los problemas emergen y las mejoras son fciles de encontrar tanto en el nivel micro como en el nivel macro. 5.3. Principios Se produce slo si se recibe el Kanban En un sistema de produccin tradicional, muchos problemas nacen cuando el proceso aguas arriba contina produciendo y mandando piezas al proceso aguas abajo, sobre la base de una planificacin. De esta manera, el proceso aguas arriba produce cosas de la que el proceso aguas abajo no tiene necesidad en ese momento, sin preocuparse de lo que suceder. Esto causa distintos problemas tales como reservas de piezas no solicitadas, piezas que faltan para los procesos aguas abajo, retrasos en las entregas y prolongacin del lead time general.
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El proveedor debe trabajar con pequeos lotes y ser rpido El hecho de trabajar con pequeos lotes permite mantener dimensiones no excesivas del supermercado (en cuadro siguiente).
El supermercado en el sistema Kanban En el sistema Kanban se crean uno o ms supermercados tomando este modelo de los supermercados de alimentacin. Las caractersticas en un supermercado de alimentacin son las siguientes: 1. Los consumidores son capaces de elegir los productos directamente y pueden adquirir libremente lo que desean. 2. Ya que los mismos consumidores se ocupan del transporte de los productos a casa, disminuye el trabajo de manipulacin de los productos. 3. Debido a que el sistema prev abastecerse slo de los productos que se venden, se reducen las reservas innecesarias, situacin bien distinta de la del abastecimiento establecido basndose en la previsin. El supermercado en el sistema Kanban aplica los mismos conceptos. La parte fundamental que ha sido trasladada al sistema Kanban es la siguiente: Debido a que el sistema prev abastecerse slo de los productos que se venden, se reducen las reservas innecesarias, situacin bien distinta de la del abastecimiento establecido basndose en la previsin.
Adems, el hecho de ser rpido permite al proveedor tener una inercia muy baja a las variaciones de solicitudes del cliente y el supermercado no tendr necesidad de reservas de seguridad. El cliente debe retirar solo lo estrictamente indispensable El cliente no debe retirar material en previsin, porque esto conlleva el aumento de las dimensiones del supermercado. El mismo efecto negativo se obtiene si el productor produce basndose tambin en la previsin.
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Los Kanban estn identificados y no se pierden Otro punto importante de la gestin con Kanban es la importancia que reviste la tarjeta; en la empresa deben sealarse a todos la importancia del Kanban y el riesgo potencial ligado al extravo aunque slo sea de una de las tarjetas. Esto refuerza la necesidad de una gestin de la fbrica orientada a la limpieza y al orden (ver 5S). 5.4. Instrumentos y metodologas Metodologa de funcionamiento del Kanban En el esquema que figura ms abajo se muestra el flujo fsico de una tarjeta Kanban entre dos secciones de una misma empresa, perfectamente susceptible de ser propuesto tambin entre empresa y proveedor externo. Inicialmente el Kanban est situado junto al material sobre estantes a propsito para ello, llamados tambin supermercados por su lgica de utilizacin. Igual que el cliente del supermercado, el encargado del proceso B retira el material (1) que necesita (hace la compra) para la produccin y, cuando el contenedor relativo al Kanban se vaca, la tarjeta se entregar (2) al proceso aguas arriba con el objetivo de evidenciar la necesidad de reposicin del material.
2 Supermercado 1
Tarjeta Kanban
Proceso Proveedor
Proceso cliente
Producto 4 Producto + Kanban
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Para el gestor del proceso A, el Kanban es una orden de trabajo real y autntica para darle curso (3); una vez ultimada la produccin, la tarjeta se devuelve (4), junto con el material, al supermercado del proceso B para volver a poner en marcha el ciclo descrito. Queda por subrayar que la orden de trabajo determinada por el Kanban para el cdigo de que se trate, une de forma rgida la produccin del material con su utilizacin, evitando mudas de sobreproduccin. Este concepto coincide con la lgica Pull, de acuerdo a la cual un determinado cdigo es puesto en produccin slo cuando es necesario. Las aplicaciones Kanban en la empresa pueden ser de diversa naturaleza en funcin de las exigencias; el Double Bin y el Signal Kanban seguramente se encuentran entre las ms difundidas. Double Bin Kanban El Double Bin (doble contenedor) es muy sencillo de aplicar y est basado en la lgica del doble contenedor: cuando el contenedor que se est utilizando se vaca, el Kanban se enva a la seccin aguas arriba (o al proveedor) y, en espera de su reposicin, se utiliza el segundo contenedor lleno. Est claro que la cantidad de piezas existentes en los dos contenedores, que tiene que ser la misma, debe tener presente el pedido medio de piezas a utilizar y el lead time del reparto aguas arriba. Este tipo de aplicacin est generalmente muy difundida en las fases de introduccin del Kanban en la empresa, ya que las personas se habitan a la gestin visual sin reducir necesariamente al mnimo las existencias. Signal Kanban Otra aplicacin frecuente la constituye el Signal Kanban, cuyo funcionamiento est basado en el concepto del punto de pedido: se procede a la reposicin del material slo cuando se ha alcan-
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La reposicin se realiza ante la situacin de contenedor vaco
Proveedor o seccin de produccin
zado un nmero preestablecido de contenedores vacios lo que representa el punto de pedido (ver figura anterior). Una vez llegados al punto de pedido, se procede a la reposicin del cdigo por una cantidad igual a la indicada en la tarjeta que se enva seguidamente al supermercado. El Signal Kanban se aplica generalmente en el caso en el que sea necesario producir las cantidades de reposicin por lotes, por ejemplo a causa de largos tiempos de set-up en la seccin de produccin. La gestin de Kanban cubre la funcin de producir coherentemente con la demanda, pero est claro que es necesario trabajar sobre los tiempos de set-up para la reduccin de la cantidad de reposicin hasta, all donde sea aplicable, el One-PieceFlow. 5.5. Ventajas que se pueden obtener Simplificacin y racionalizacin del trabajo La correcta aplicacin del Kanban genera ventajas de diversa naturaleza, a partir de la inmediata simplificacin del trabajo, tra-
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dicionalmente basado en complicadas planificaciones de los centros de produccin. Reduccin de las existencias Como ya se ha dicho, el Kanban permite al proveedor tener una inercia muy baja a las variaciones de peticiones del cliente; adems, la inmunidad a la desadecuacin del inventario y la gestin visual, son aspectos que permiten la reduccin de las existencias. La reduccin de las existencias implica diversos beneficios: recuperacin de espacios en las secciones; recuperacin de dinero empleado en los stocks; aumento de la velocidad de recorrido de la produccin. Facilidad de cambiar el material defectuoso Discurso aparte merece la facilidad de cambiar el material no conforme. Un inventario bajo entre productor y consumidor permite tanto una gestin ms gil del material no conforme como una bsqueda ms inmediata de las verdaderas causas del problema. De hecho, en el caso de que se detecten defectos, el nmero de no conformes ser bajo, gracias a la distancia entre productor y consumidor y, por el mismo motivo, ser extremadamente simple remontarse a las causas que han generado el problema. De este modo, el seguimiento de los pasos del material, entendido como la posibilidad de remontarse a los factores de la produccin (mquinas, hombres, materiales, mtodo) que han generado el problema, es inmediato. Es as posible reducir drsticamente el porcentaje de defectos. Puesta en marcha del Kaizen Dado que el sistema hace transparente todo el flujo completo de los materiales y de las informaciones, los problemas se evidencian y al hacerlo, se activa la mejora.
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6. El sistema SMED
6.1. Definicin El sistema SMED (Single Digit Minute Exchange of Die) es el sistema desarrollado por Toyota, con la colaboracin de Shigeo Shingo, para reducir drsticamente los tiempos de set-up4 hasta llevarlos a una duracin que puede ser expresada en minutos, con nmeros de una sola cifra (single digit minute). Shingo, mediante esta tcnica, ha sido capaz de reducir para una prensa de 1.000 toneladas, el tiempo de set-up de 4 horas hasta llegar, mediante mejoras sucesivas, a 3 minutos. l afirma: la reduccin del tiempo de cambio de matrices y de las herramientas no depende de problemas de dedicacin en el trabajo sino que deriva de un cambio conceptual logrado con mtodos cientficos y basado en una idea revolucionaria. La tcnica SMED puede ser aplicada para los set-up de todos los tipos de mquinas pertenecientes a cualquier tipologa del proceso. 6.2. Objetivos El objetivo final de la tcnica SMED es el de permitir al sistema productivo producir slo lo que realmente solicita el mercado. Los lotes de grandes dimensiones La razn que lleva a producir lotes de grandes dimensiones deriva del hecho de que histricamente las operaciones de set-up han requerido siempre tiempos elevados de parada de las mquinas; por ejemplo, en el caso de un set-up de la duracin de 4 horas de una prensa que realiza piezas con un tiempo de fabricacin de 1 minuto.
4 El tiempo de set-up es el que transcurre entre la produccin de la ltima pieza A y la primera pieza B a velocidad nominal.
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a) Con un lote de 100 piezas, el tiempo dedicado al set-up es el 70 % del tiempo total (tiempo de fabricacin + tiempo de set-up). b) con un lote de 1000 piezas, el tiempo dedicado al set-up desciende al 20 % del tiempo total. En consecuencia, ya que el objetivo tradicionalmente perseguido es el de reducir la incidencia de los costes de set-up sobre los costes totales, la eleccin recaer sobre la solucin que aumenta la dimensin del lote y minimiza el nmero de set-up. Sin embargo de esta manera: 1. Se produce en lotes grandes y no una pieza cada vez (o en todo caso en lotes lo ms pequeos posible). 2. Consecuentemente se llega a la inevitable creacin de stocks, que prolongan el lead time del proceso. 3. Por lo tanto, la produccin no puede darse sobre pedido del cliente sino sobre programa, con la consiguiente produccin de bienes en cantidad y tipologas no siempre requeridas por el mercado, aumentando los riesgos de obsolescencia y la necesidad de espacio para almacenamiento del material. El lote econmico es un planteamiento puramente contable que no conlleva esfuerzos de mejora; de hecho, mientras el problema es el largo tiempo de set-up, una parada de la mquina y por lo tanto un muda, se interviene aumentando las dimensiones del lote, causando por lo tanto un segundo problema todava ms nocivo: el inventario de material. 6.3. La Transformacin Lean La reduccin de los tiempos de set-up permite emprender el camino hacia la transformacin de la empresa a un sistema productivo Lean que prev:
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producir los bienes al ritmo con el que son requeridos por el mercado; una produccin nicamente tirada por el cliente, sea interno o externo; una cantidad de WIP la ms baja posible, tendiendo a cero. Por lo tanto, slo reduciendo la incidencia del tiempo de setup es posible cambiar frecuentemente las mquinas para producir piezas diferentes. 6.4. Principios Los principios fundamentales en la base tcnica SMED son dos: 1. Reconocer que el tiempo de set-up no es un dato inmutable sino una variable que es posible mejorar como cualquier otra transformacin empresarial. Esto es fundamental y para nada banal; de hecho, es suficiente recordar que en el planteamiento tradicional del lote econmico el tiempo de set-up se trata como un dato constante mientras que la tcnica SMED prev que se pueda reducir drsticamente. Las lgicas tradicionales se derriban: la empresa no debe preguntarse ms sobre cual es la dimensin del lote que satisface los requisitos de coste requeridos, sino cunto debe descender el tiempo de set-up para reducir los stocks a los niveles mnimos. Esto comporta una reduccin de los costes que influye no slo sobre el aumento del tiempo de disponibilidad de la mquina, sino tambin sobre la reduccin de los lotes y de los bienes obsoletos. 2. Darse cuenta de que el set-up de cualquier instalacin est constituido por dos fases: un set-up interno (IED; Inside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio
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que se deben desarrollar cuando la mquina est parada; un set-up externo (OED; Outside Exchange of Dies), compuesto por todos los elementos del proceso de cambio que se pueden desarrollar cuando la mquina est en produccin. Interviniendo separadamente sobre ambas fases es posible minimizar el tiempo de parada de la mquina con el fin de llegar a los resultados deseados. 6.5. Instrumentos y metodologas La realizacin de un programa SMED se articula en cuatro fases: 1. Anlisis de la situacin inicial. 2. Separacin clara entre set-up interno y set-up externo. 3. Conversin, cuanto ms sea posible, del set-up interno en set-up externo. 4. Mejora de los procedimientos de set-up interno y externo. 1. Anlisis de la situacin inicial (Fase I) Generalmente no se hace ninguna distincin entre set-up internos y externos: son todos tratados como si fueran internos, es decir, operaciones que se realizan con la mquina parada. Por ejemplo, si bien el material y las herramientas necesarias para la nueva fabricacin pueden llevarse cerca de la mquina mientras est en marcha, generalmente estas operaciones no se hacen hasta que la fabricacin en curso no ha terminado y la mquina no est parada. As, la mquina permanece inactiva durante todo el tiempo necesario para terminar estas operaciones. Para poder analizar las diversas fases tambin se realizan filmaciones de las fases de equipamiento.
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Tiempo
Set-up externo Set-up interno
Fases
Fa s e1 Fa s e2 Fa s e3 Fa s e4
Fases de mejora de los tiempos de set-up.
2. Separacin clara entre set-up interno y set-up externo (Fase 2) En esta fase no es necesario pensar en cambios radicales de la mquina o del mtodo, sino slo poner en evidencia las operaciones que podran ser realizadas, con pequeos recursos, con la mquina funcionando. Los muda ms recurrentes son: transporte de materias primas y/o productos acabados con la mquina parada; preparacin y limpieza de las herramientas con la mquina parada. 3. Conversin del set-up interno en set-up externo (Fase 3) El objetivo principal es el de reducir el tiempo de set-up interno, transformndolo, en la medida de lo posible, en set-up exter-
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no. Esto tiene generalmente como resultado, una notable reduccin del tiempo de set-up interno, frecuentemente del orden del 50 %. El criterio es el de modificar la mquina, las herramientas y las herramientas para ejecutar el mayor nmero posible de operaciones con la mquina en marcha. 4. Mejora de los procedimientos de set-up interno y externo La reduccin de los tiempos de set-up se centra en la simplificacin y en la estandarizacin de los procedimientos relativos a las maquinarias existentes. Es decir, por ejemplo, para las fases externas: organizar kit de material y su secuencia para el montaje de grupos y subgrupos; mejorar el lay-out y los pedidos en la seccin; mejorar los transportes. Para las fases internas: adopcin de fijaciones manuales, enganches rpidos y recursos anlogos (ver figura siguiente);
Sistema de enganche rpido entre la prensa y el molde. Permite eliminar tornillos y tuercas, reduciendo notablemente los tiempos de equipamiento.
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estandarizacin de las alturas de los niveles, de los carritos; eliminacin del ajuste, por ejemplo asegurndose de que el acoplamiento bsico para todos los objetos no requiera reglajes necesarios de posicionamiento; ejecucin de operaciones en paralelo para aumentar el tiempo de disponibilidad de la mquina. 6.6. Ventajas que se pueden obtener Las principales ventajas de la tcnica SMED pueden sintetizarse en los siguientes puntos: Permite realizar un sistema sincronizado con el mercado Mediante esta tcnica, en instalaciones que tienen tiempos de set-up de horas, tiempos de detencin de mquina de pocos minutos, gozando de las innumerables ventajas que de ello se derivan: producir lotes muy pequeos, o como mucho, una sola pieza a la vez; producir no ya sobre programa, tratando de prever las necesidades, sino sobre la peticin real del cliente aguas abajo; eliminar de esta manera la presencia de muda y de piezas obsoletas. Su aplicacin conlleva beneficios en trminos de organizacin La mejora de los tiempos de set-up pasa tambin por el empleo de tcnicas de direccin visual, visual factory y 5S. Con estas tcnicas se obtienen estos beneficios: saber exactamente lo que se debe hacer y cuando se debe hacer de manera automtica, inmediata y visual; establer exactamente lo que sirve, asignarle un lugar al alcance de la mano y encontrar cada cosa en su sitio.
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Se obtienen grandes mejoras con inversiones de dinero limitados Adoptando este mtodo (anlisis-separacin-conversinmejora) y repitiendo el ciclo se obtienen resultados de gran inters incluso utilizando nicamente soluciones organizativas sin coste.
ANLISIS
SEPARACIN
CONVERSIN
MEJORA La mejora de los tiempos de set-up como proceso de mejora continua.
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LA OTRA REVOLUCIN
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El Grupo Galgano es una Firma de Consultora creada en 1962, por tanto con ms de cuarenta aos de experiencia, y est presente en el mercado espaol desde 1991. En Espaa cuenta con oficinas en Madrid y Barcelona, estando prevista la apertura de nuevas sedes (Comunidad Valenciana y Aragn) en prximas fechas. En el extranjero tiene oficinas en Miln (sede central), Roma, Npoles y Pars. Sus ms de 400 Clientes activos, ms de 100 consultores especialistas, junto a su larga trayectoria de servicio e innovacin metodolgica, hacen del grupo Galgano un socio ideal para desarrollar proyectos de consultora de mejora de operaciones industriales en los que se deban aplicar las metodologas ms innovadoras. Sus servicios, en el rea de Operaciones cubren, entre otros, los siguientes temas: Lean Manufacturing: Diagnstico Lean Implantacin de proyectos Formacin y sensibilizacin Integracin con otras tcnicas (Six Sigma, Kaizen, TPM) Semana Gemba Kaizen
Six Sigma Diagnstico Six Sigma Auditora Six Sigma Planificacin y seleccin de proyectos Implantacin de proyectos Formacin y sensibilizacin Integracin con otras tcnicas (Lean Manufacturing, Kaizen, TPM)
Otras Tcnicas Planificacin estratgica de la fabricacin Total Productive Maintenance (TPM) 5S Value Stream Mapping Reduccin de tiempo de cambio de formato (SMED) Just in Time Sistemas avanzados de planificacin de la produccin Formacin a medida Asistencia en procesos de certificacin ISO 9000:2000, QS 9000, etc. Sistemas de Gestin medioambiental (EMAS, ISO 14000,etc.) Gestin avanzada de compras Gestin de stocks (mejora de fiabilidad de inventario, optimizacin de stocks, etc.)
Ponemos a su disposicin en nuestra pgina web (www.galgano.es) ms informacin complementaria sobre productos, servicios y equipo humano. Asimismo, all encontrar toda la informacin necesaria para ponerse en contacto con nosotros.
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Una historia increble: a pesar de los excepcionales resultados obtenidos por las organizaciones que han aplicado seriamente Lean Manufacturing, actualmente slo el 5% de las empresas de todo el mundo han aceptado el enfoque Lean. Por qu?. Alberto Galgano responde a esta pregunta, revela la esencia del enfoque Lean y sobre todo indica cmo iniciar el proceso que puede transformar la historia increble en una realidad de xito. El autor sostiene que es necesario poner en prctica tres revoluciones: La primera implica redescubrir el papel predominante del producto entre los tres flujos fundamentales: el flujo fsico de los materiales, el flujo de los pedidos del cliente y el flujo del diseo. El producto debe ser el centro de la atencin, como en su da lo fue el cliente. La segunda revolucin requiere una nueva visin del mercado estrechamente ligada al sistema productivo, sistema que debe pulsar con el mercado, siendo capaz de seguirlo gracias a una extraordinaria flexibilidad productiva. En el enfoque Lean las expresiones Just in Time, Sistema Pull, flujo pieza a pieza (one piece flow), entre otras, adquieren un significado diferente al que estamos acostumbrados, sentando las bases de la mejora continua. La tercera revolucin tiene que ver con el concepto velocidad que se concreta en los eslganes: hazlo y hazlo rpido y mejor rpido y basto que lento y elegante. Si no hemos conseguido mejoras significativas en un plazo medido en das, es que nos estamos equivocando en algo. Este libro es fruto de la colaboracin del Grupo Galgano con la Consultora japonesa formada por los herederos de Taiichi Ohno, el gran directivo de Toyota al que se debe el enfoque Lean.
Alberto Galgano es el presidente del Grupo Galgano, Firma de Consultora con ms de cuarenta aos de presencia en el mercado siempre a la cabeza de la innovacin metodolgica en entornos de produccin. El grupo cuenta con oficinas en Espaa, Italia y Francia y presta sus servicios profesionales a compaas tanto multinacionales como locales, industriales y de servicios.
Ms informacin en: www.galgano.es

ISBN 84-7978-604-3
9 788479 786045

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Caza del desperdicio: Doblar la productividad con la Produccin LEAN