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Taiichi Ohno - O Sistema Toyota de Produção[1]

Taiichi Ohno - O Sistema Toyota de Produção[1]

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o CRIAIDOR 00 IjJUST 10 nmE

"

- -

Ta;;clli Ollno

. 0 ~ISTEIOH TOYOTH DE p'RIIDutAO

RUID DR PRODUtHO Ell LORGH ESCIIU

o SIS,TEMA TOYOTA·

"'"

DEPRODU~AO

1945 -"........----~-------------------~-----

JUST- IN -TIME

1'94'9 .. ---------------

Abofldll'!i!. Q~ ,0;1.~~.i)l!i IrrIBmlB!UIllk:is

1918 ... ~~A..I:!rO!ldg"q:;!

:r~~ de rmhd!ll cOi:l~l!Q

1950 t' ~--Ullhas de ii'lormgem II! illIilill!aom Siflt!r!)flt;!:sdaSi

1IJ55 jo. ~-----~-~--,

~1.iiIrt"as. ilfl,mon!.a!jllim ~ dt'l IXIrpo Il!!~ as:

1948 .. --~-----R~~ul;IJ ~i!Ia JI~~ :!I1.!b""(JI;I~1e (1mfHillCirl "QOrfrlllli 00fFeme"')

1953 to --....---~-----~-~-

ailil;~~ de· -Wj:Iermercalio Mlflbfica

HUilr6R.1A. IDa SISTEMA TOYOTA DE PRODUC:AO

1955 ... ------------~--~ Ad0ladQ'~ i!l~M'1t1, dEl qLl!lllliIi::iEiIl~

ne!:e$l.w!iI!~ par:s. pe,.a.~ &UJifIClM

1&53 .. ---~------~----

Sj;$~a ~ ptldlilO Il'i!lra.afa~~

1955 ,.

SisiQf'l'o:ll .llqu~ clreuri:!oi:::ritO (p.eqU!!lRIl: oCe~!1$li!Orte m~)

"1945 -55 .. ~-----------------------------

TI'iO;I;:!I. d!! filrn;m~ (~,i!j :! hoDrEillj

19.57 .... ----Moiado (I pln!1f de proc.tllirolliif[l[l (I!!rilOO:rl~

1947 to ---- 1949 '·5(1 ,. -- ........ ~---- ........ ---~---------

~JlQllicb.nsIlli!I'IlCtiiZllli· R.f.i,prnfilitono!l(flll!n'lll de ;;, au "" m~!.Iin;I!!iI

J1IIkIuln.M {lil1l'-'l-li\! ern tra)".mil em tarrt:lduni 011 rc:IlcJlgul~

para~ (N em !.,)

1950)- -~-COOIlO/e'l'i:llllml.

IllE'lillmiil omd'Ort ./Ido'll!ula,

filii mQl'Ilag~m do meter

1 !Ul5 ~ -~---~-----

Si!>1amil' de' pl'1)!l'u~o d!!I.llllha I1e m;lti~!'it IIi! 'PJ'III~ iJ!@'IClpall'enl1~lI. Jl'IlI!iI!l~ d'~ !illhll, <:8IIl!8 m'IMSJ ('i!!!lI'O.R1&1t·~ -i" iliJlOiliOi'f!~~

A UTO NO MA~Ao

194,5 -~----~---~--------- ....... - ....... -~-~---

--~--------~~----~--~------~--------~~-=-----1975

1961 ii" ----

KM./J.,I]'.de. eBP:B

1962 ,.. ....... ~---- ........ - ,p.:;il"-llifil'l ,aao1l'!If.o ~11'1 'toda ~l:oI!m,!lrl:!1ll!l: {ullilni3i!ilill11i. fOrjai'la. ~ligem do c.nrlK!. elC.)

1961 io -------- 1965 10·

SlsbBma de car!.'iie!il MUI~ !!llUlrmcltio:s A·tlQ~o Qij K;iIlbi!liil j:)U8 t:;;:;mEmdsir

~ara camnDdar ~!j.'S dill ecr!lpB~!i.$ ~'fonl:~h._a M :!Oi!pltnent:o 'l~: 5lsl'&rna l~!! ~~ a :Ilit!' en.'illflOOa aIllBd!Ill

196,9 .. ~~--------------~-

Sistema de lr'ilfiU"t:ri'iriC"(/l (~lllra -t 'mi~a QLll!!t'lltl'! ..,. '8'aiJ

1913.·

:S[:;be-tI\ol!I "IllIr&n!l1Wl!i~ {!;III --Ie Ilfl!rililJ

1962 .' ---~-~~---~-

T..aca de fumlmml '~flilil '!AbIEs, I'IMd,P<a1 fI'!;i, mi!'lUlOB'

1971 Ii>

no eii de 1'em!r.n sola!; na I:!~ prirlClj)a1 II !Ita li.oliM.ill'l1il1i1:hi (l mi;'llliol!l)

1S63··--------------U.!I!!I da eBCf'i'rnr lrnel'llo; ,!Jd'!l!;-!io do

BiIlc-oomiJ ,;3l;J,[OoJnM 2"llZl9iI'~ <Jill! .Ge~~(l

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1963 Ii" O~mu~~CIlI!iiO

1932 " -----~--Cofl1rn!iI kifal das mtil;lu IllBli.

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1,966 ..

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A.ooQIl· TnsiaradQ nil ~IIW 00' ffiGl'ltagem "'o:loM1IIlKIIi:

1971.1IJ!o~--Slalll!mili de< p.ilj,itds, ods pO!oitiia :fiX;!!. Oil men .... sem

1~n... N I VEL. A. rJ E: N T 0

D A

----- - - ---

~~------------- ....... ~~---~~------, 1975

Apresentaciio a EdiCiio Brasileira

A ::indllstlia brasileira vtve, ja algum tempo, urn prccesso de revolu~o nos parametres que definern 0 arobiente que opera", Os ingredienleg, sio teconhecidos - a abertura as importa.¢es,;a passagern da supe:rinl1a~ao pam, a reeessao do infcio dos anos 90~ e. na sequencia, as (,scila95es, associadas ~l, esta'biUl3ga.o da moeda: a retornada de investl.mentos dfretos nactonais e transnacionals na produs;aoj entre outros -e impaetam de forma dlferenclada os diversos setores,

Dentre as estrareglas de ajuste ao nivcl da producao, 0 binornio TQCI JIT (Controle de Qualidade To~Vjust-in~t.tme) tern se mostrado 0 mais enfatizado dos modelos de referencia na lndnstrla de; hens. dtscretos, S6 Isto justificarta rraduzir, para 0 publico brasllelro, as co:nside:mp5es do conduror do processo de formacao do Sistema Toyota de Producao, 0 hoje Jendarlo Tallchi Ohno, sabre sua obra,

o sistema JIT e nao mais do que a tradu~a.o estilizada de um oonjunto de polfticas-padrao das pratic<ls desenvolvidas pelaToyota desde a deeada de 40 I praticas essas t~Q bem-sucedidas que permidrarn it Toyota escapar cia crise que assolou a ecnnomia japonesa em 1973, com Q cheque do petroleo, passando a ser utllizadas par dfversas flrmas nip6nica.s. Estas, por sua vez, vieram a surpreender 0 Ocidente ao final cia decada de 70 e iniao da deeada de 80 justamente pelas vantagens competitivas que 0< JIT lhes proporcicnava, As empresas amerlcanas e europeias se dedicararn, entia, a entende-lc, desenvolver e nnplementar suas versoes do sistema. A difusaoentao rapida e abrangente, chegando ao Brasil em melo ~ decada de, SOt e ganhando :forc;a de movimento generaltzado durante 00 ajustes de 89,· 94.

De fato, se o]IT pode ser entendido como urn "pacote de polltlcas e tI.~cnk::asJ}, entio cabe aqueles responsaveis por sua tmplementacao desvendar a 16gica subjacente ao sistema prodnnvo real que lhe serviu de base .. Por Isro, partllhar das reflexoes de Ohno, entender suas motivaeoes e observacoes, Ilumina nao sO 0 senti do do que ja for feiro, mas permite imaginar 0 que ainda deve ser feito, Trata-se de entender 0 metoda que preside as decisoes de Ohno, diante da reaUdade com 0 qmll a Toyota tinha de lidar,

vii

j.

E aqui a obra se mostra mais vital do que a impressao pede sugerfr, se h~ uma grande propostanas palavras de Ohno, esta nfio e "apliquem 0 que flz" ~ mas: sim seu perene refrao de que e precise criatividade diaTzte do necesstt/ade. NilO sceiear passtvamente 0 que estii escrito no "Manual." ~ aquila que deu cerro em ourros Iugares, em outras circunstancfas, .Nio .. l\([as slrn entender porque deu certo, quais as principles e tecnlcas perrinentes, e como des poderiam servlr para resolver a ,s;ltu:a~o eoncreta em. qu.e 0 sistema produtivo esta metido, Ussr inteI:igencia, estudo e trabalho duro - com. erres, aeertes, aprendizado - para desenvolver possibilidades que enfrentem e superern as adversldades,

As consideracoes do Mestre, portanto, orientam pam uma ;ampUa.{;a.o de honzontes, urn ir alem d.o JIT em sl, Urn exemplo importanre desta . "flexibilidade mental" esta na arual dlsponihilidade de tecnologias de base digital. de baixo custo, deeeentralizedas, e de alta. confiabilidade, Inexistentes ua epoca de Ohno - de quem, alias, dizia-se ter ojeriza a. computadores (em sua epoca, malnframes) para gestao cia produeao - tais tecaologtas possibilitam hoje alternatrvas de solncao tecnlca de alto impacro no desempenho operacional. POl' outro lado, 0:5 melos de transporte e sua gestao Venl barateando 0 acesso as redes de fornectmento e cillJtrlbui,[;ao de produto em. todo 0 planera, Cabe, portanto, perguntar 0 que faria 0000 diante do contexte brasileiro, e com tats e taw posslbfiidades tecnologias e

logjsticas, -

o alcance de suas i.deias nao se Iimlta a industria. Quando se fala 110 aumento da produttvidade dos setores de services, e inevitavel lembrar de Ohno ede seus bem-suoedidos esforcos de incvacao operacional. De fate, qualquer gerente imerso 11'\1 tarefa de repensar s eus processos de negoeio terti. em Ohno urn interlocutor invulgar, relevante e experiente.

Como.Ja se dlsse alhures, 0 Sistema Toyota de Produ~o e ai8t6ria) jii mudou 0 mundo, Talvez 0 livro de Ohno pareea parte desse passado, editado que foi pela primeira vez em 1978, no JapaG" Mas as 1i~Oes que dednz de sua vida na Toyota, as mem6r1as de sell aprendizado e suas observacoes sobre os prindpins b1iskol) da produ~lo industrial pemanecem relevantes, E nos animam :3 continuar na jornada de enarurnaIndristna compeUtiv:a, urn pais renovado euma sociedade rnelhor e mais produtivs.

PRODUTI'iJRE Consu.ltores Associados Nucko :Tecnol6gt(;o (NUClJJC/PPGEPIUFRGS) Grupo de Produ~'ito Integrada: (GPJ/COPP13/UFRGS)

Apresentaciio da Edicdo Inglesa

O Sistema Toyota de Prodccso, sob 0 nome de um kanbanou de urn sistema jUsl-in;-tfme.., se tOL:OOU 0 t6pico de rnuitasconversas emmuitoo Iocais de trabalho e escdt6rlos., HIe tern sido estudado e intrnduaido nos locals de trabalho independentemenre do tipo de industria,

I ~ t' " . E 1" . to e ' , ...a ' " •

eocaLa e mesmo uoa erras nacionais. , , rea, mente, IS "" e U01a ocori .... ncm

feliz.

o Sistema Toyota de Producao evoluiu da necessidade, oertas restri,nes no Mercado exigtram a producao de pequenas quantldades demuitas vartedades sob condi~a.es de balxa dernanda, urn destine que a industria [apo 'n"''''''' enfrento ... n'o periodo do' pos 0"1'1"" ' ...... ''1:'_11".'''''' restr iri'i..=>., """"''''~'T''l'''''''' }a:,' """"",,,,' .. '"":".,, "'U ", ',' ·.t00:, ',' -b~ ..... 'rJ:"". J.::.i5",,,,,",,, " ' :~~~;;; ~1 '';:1..,.;, .• :.,

C01no um criterio para testar se 00 fabrlcantes de carros japoneses poderlarn se estabeleoer e sobrevfver comperindo oo:m os sistemas de prodtl~9.o e de vendas em massa fa esrabelecldos na Europa enos Estados Unidos,

o objetlvo mais importante do Sistema Toyota tern sido aumentar a e:ficiencia da producao pel-a eliminacao conslstente e cornpleta de desperdiclos, Este concelto e 0 igualmente import ante respeno para. COl~, 2 humanidade, que [em sldo passado desde 0 veneravel Toyoda Saktcht (1867- 1930.), fundador cia empress e mestre deJnvencoes, pam sen filho Toyoda KHchlfo (l894-19:5Z)~ primelro presidente da Toyota. e pal do carro de passageiros japones, sao os fundamentos do Sistema Toyota de Producao,

o Sistema Toyota de Produeao fci coneebido e sua implernentacao comecou logo apes a Segunda Guerra Mundial, Mas ele nao tinha atraldo a atencau da .industria [aponesa atea primeira crlse do petroleo no. outono de 1973. Os gerenees japoneses, acostumados a in~an e is alras taxas de crescimento, se viram subitamente confrontados Com erescimento Zero e for~.dos a, lidar com decrescimos de producao, Foi duranteesta emergen-

• . . .... .? •. . . '1· '.. t '." 1 d

eta economtca que e es notaram, peia pnmeira vez, cs resu taos que a

Toyota, esrava consegumdo com a sua implacavel perseguicao a, eUmlm:u;;~o do- desperdicio, Eles comecaram a enfrentar 0 problema de introdnzir 0 sistema nos seus proprios locats derrabalho,

a rrnmdo ja tinha mudado, deuma epoc::a em que a indristria podia . vender tudo que produzisse, para urn sociedade afluente onde ;38 necessiclades materials sao satisfeltas rotinelramente, Os valores socials mudaram, Agom, nito pcdemos vender nossos produtos a 00:0 ser que nos coloquemos dentro dos coracoes dos nossos consumtdores, cada urn. dos quais terucon.ce:i.ros e gostos diferenoes, Hoje, 0 mundo Industrial .foi foreado a dominar de verdade 0 sistema de produ~o multitipo, em pequenas quant:idades."

o conceito inlclal do SIstema Toyot-a de Pr-odu~o fol, como en tenho enfattzado diversas vezes, baseado na completa eliminacao do desperdicto, De faro, quanto mais perto ehegamos deste oblenvn, mais dam flcoua visao deseres humanos mdtviduals com personalidades distinras, Nao existe substancla real nessa massa abstrata que chamames de "0 publico". Descobrimos que a. ind:Cistd:a. tern que aeeitar os pedidos de eada consumidor, e fuza' produros que diferern de acordo com as exigendas indtviduais,

Todos os tipos de desperdicio oeorrem quando tentamos produzir 0 mesmo produto em quanttdades grandes, homogeneas, No fim, os custos

el .,..," " ..... rodu . . .. :t..... d .J~ 0

se evam, 1:; muno rnaia econormco pn . _ uzsr caw nem ae caw. vez, . ...

prlmelro metoda ,~ 0 Sbr:ema Ford de produeao e 0 segundo e 0 Sistema. Toyota de Producso.

Ell nao tenho a intencao de criticar Henry Ford (1863-.f947). Ao conM:rlo, eu sou crftico dos sucessores de Ford. quetern sofrldo de excesslva

. dependencia da autoridade do SIstema Ford precisamente po:rque ele tem sido tilo poderoso e eriou tantas maravilhas em termos de produtividade Industris a l Entretsnto, os tempos mudam, Os fabricanres e 0$ locals de trabelho na.opad.em mais based! a produeao scmente no planejamento de escrivanmha e depois distribuir, ou empurrar, seus peodutos nomercado. Para as consumtdores, Oil usuaries, cada 11m com um sistema de valores diferente, se tornou um habito ficar na linha de frente do mercado e. per assim direr. puxar as mercadodas que des necesskam, na quantidade e no memento que precisam debs.

o Sistema Toyota de Produ~aol entretanto, nao e apenas urn sistema de producao ... Eu estou confiante que ele revela sua for~a como 11m slsrema gerenctal adptado a era. atual de mercados globais e de sistemas computadorizados de informacoes de alto nivel,

Ell apreclarla receber critic as , correcoes e opinloes francas dos meus Ieitores,

Taiichl Ohno

Prefdcio

A sssn como reeonhecemos a grandeza do Sr. Shigeo Sh'ingo~ tambem l'e.·.co.:·nhec.·<?R .. 05.O. gen .. iO.· .. do .. · .. Sr, T~HC.· ... hi .. 0. h,D?. F.·O. j ? ... Sr. O.h. no. q.ll.,e ~.~e-. vena receber 0 credito de tel' criado 0 Sistema Toyota de Producao

just:-in-#ms"

Ell me eneontrei com 0 Sr. obnc, no Japan, na 'Ioyoda Cosei onde ele assumiu a presidencia depois de se aposentar da Toyota Motors, A Toyoda Gosei ·e uma subcontratante da Toyota que fabriea rodas de ~o~ pecas de

~~ ... tubula .., . ..1,., borracha tY.li'n·e-"· de M"'t·t·OO······ e "",.~.. . .. te..-l..",\"

... ""£ ......... , 'COlll0 . ow ' .. ,u\Des 10K; . .....11 <l":', ""', r~··· .:is ' .. ·1 "';;, .. ' ... 0..Ju.W :rIt:J . 1 uu,j.

No nosso ultimo eneontro, perguntel a de onde a Toyctaessava hoje no prooesso de melhoria, Agorca, a empresa deve ter reduzido todo 0 esroque de material serni-acabado - balxando .Q ntvel da agua do rio para expor todas as pedras, possibilnando a eles reduzir todos os problemas ..

"0 que a TOyOt'cl escl, fazendo agora?"; perguntei,

A resposta dele foi muito stmples. .

'''Tudo 0 que estamos fazendo e olhara Iinha do tempo", dlsse ele, "do momenta que (I fregues nos entre sa urn. pedido ate 0 ponto em que [erebemos 0 dinhejro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo QS desperdfctos que nao agregam valor."

Pedido

Dinh~irO

Simples, mas brllhante, Is-to CIa urn loco basrarne nitido da rnelhoria continuad;;a,Enqua:nto nos aquino Ocidente procurariamos lmediatamente algum milagre automatico mag ten, como a Manufatura Integrada par Compueador (Computer Integrated ilfa1'ltifaclu-ring- OM)j rob6tica au b~cnicas avancadas de rabriC<l~oJ os japoneses estao simplesrneete reduzindo desperdicios. E clare Que' alguns desperdkios podem ser removidos pela aquisi~ao de nOV05 equipamernns, mas istD deve ser fer[o por ultimo- nag pnmeiro,

xii

Nao exlste nada mutto cornplexo na magica dos ensinamentos do 31'" Ohno, N:areaHdade~ rnuitas vezes causa, confusao ouvi-lo porque ele fala tao simples! geralmente dizendo aperias para. procurar e eliminar 0 desperdlcio. Nao PQdem08 acredirar que isso sejatao simples - mas e a verdade, Sirnplesmenre reduzira Iinha do tempo pela clim1na~o de qualsquer desperdictos.

A historia simples que 0 Sr, Ohno conta no Iivroe brilhante e deve.ria ser lida pOl' gerente...s em todos os lugares, Nan e apenas uma hist6da sabre

d ._., h' - ~ ia sob . ..:1:" '. •

pro u~ao, e uma lStOna so re como ,U!r.l.glf uma empress com murto SlJ-

cesso . .0 Sr, Ohnovoltou no tempo e reviu como Henry Ford dirigia a sua empresa. Henry Fo.rd fni capaz de extrair mine-rio de ferro numa segundafeira e, usando aquele mesmo minerto de ferro, prodnzir tun. carro saindo cia Ilnha de produeao na quinea-feira de tarde.

Henry Ford tambem se concentrou na ellmtnacao (oral de desperdicios sem valor adicionado, 0 Sr. a hno simplesmente arualizou Henry Ford. Ele , reduziu OS tempos de troca de ferramentas, com a ajuda do Sr. Shingo, de dias e horas para minutes e segundos, Ele elimlnou as classlflcacoes de cargos para dar mais flexlbllidade aos trabalhadores,

Nos ultimos dez a11Q81, visitei 'centenas de fabricas no J:apao e nos Bsrados Unidos. Nunca vi urn trabalhador japon8s, slmplesmente olhando para uma maquina . Nos Est-ados Unidos e 0 contrarlo ~ nunca visiteiuma fabrka americana sem ver urn trabalhador apenas olhando para a maquma,

,. Eu nunca vou esquecer ter caminhado pOI" uma fabrjca de cabos de flbra 6tl.ca ever urn jovem apenas olhando para uma maquina de extrusao. de vidro.

Tude que ele fazla era olhar 0 vidro e os mostradores, esperando 0 vidro quebrar ou ncar fora da tolerancia. Ell nao podia acrediear no desperdielo e na falta de respeito que a ger-enda tinha pard Cow aquele ser burnano. Produzir deve ser dupb.mente eficiente e ter tambem respelto pela pessoa que opera a maquina,

o Mundo deve multo ao Sr .. Taiichi Ohno, HIe nos mostrou como produzlr mais eficientemente, reduzir custos, produzir com mats qualldade, e rambem a aloof criticamenre como nos J enquanto pessoas, trabalha- 11108 numa tabr.i.ca.,

tlma.fabrica [aponesa esti lange de ser perfe ita. As fiibrlcas da Toyota, pelo menos as que visiter, sao l;!o sujas, se n!omais suias, do que muitas

d fabncas : '. . .... . .... )'JI'~.~ nudam ." d

as ra mcas ameneanas que visuer. l'1'~f uma muc anca esta acontecenc o.

o respeito pela humanldade no processo de" producao esta se tornando

uma realidade e 0 Sr, Ohno e um dos lfderes mundiais nesta area. .

Bnquaneo a maioria das empresas se eoncentrava em estimular salaries, o Sr. Ohno acreditou que 0 just ..... in-time era uma vantagem de Pl"OOI.1-;;a.O paraa Toyota .. E, durante muitos moo} de nAo permitiu que qualquer coisa <1:, esse respeito fa sse regi.strada. Ele srgumentava que ern porque a melhorla e sempre um processo inacahado .- e que se ele colocasse por escrjto, 9

xiii

processo ficaria cristalizado, Mas, eu penso que de tambem tlnha medo de que os amerteanos descobrissern esta poderosa ferrarnenta e a usassem contra as. japoneses.

. 0 just-in-Ume ~ multo mais do que-urn sistema de reducso de estoques .. E minto rnais do que reduzlr os tempos de troea de ferramentas, E multo mais do que usar .kianban ocu.Jidoka. It rmnro mats do que rnodernizar a fabrica, EIe e~ num cerro senddo, 0 que () Sr. Ohno diz: fa~e.r uma ftfbrlca fllncioflur prJ:ra a empresa e.xa.ram€!1"lte. como 0 corpo humano jun-

• ~',;I- "'~ 0·' t ;, A • d

cuma r;'-' a 0 ntulMuUO. .. . sistema nervosoautonorruco responc e mesmo

quando estarnos dormlndo. 0 corpo humane funciona saudavelmente quando e5ra adequadarnente cuidado, altmentado e umedecido corretamente, exercitado frequenrernente e tratado com respelto.

E so quando surge urn problema que nos rornamosconaetentes do nosso corpo. Quando respondemos fazendo as correcoes, 0 mesmo aeon. tece numa fabrica. Devenamos rer urn sistema na fabrica que respondesse auromaticamente quando ocorressem pro blemas,

Todos voces deveriam aproveirar para passar alguns momeotos com o Sr. Ohno ep ensar sabre como voces podem melhorar as suas fiib:ricas e umas as outras, melhorar voces mesmos, e aiu dar ill fazee urn mundo melhor para 10000 nos,

Sinto-me exrremamente gratifi.cado par ter sidD capaz, como urna empresa, de trazer para 0 leiter de lingua lnglesa 0 livre dassico do Sr. Ohno sobre 0 Sistema Toyota de Producao .. Quero agradecer as contribuicoes do Sr. Yuzuru Kawashima, proprletario, e do Sr. Katsuyoshi Saito, gerentegeral, da Diamond Inc., a edjtora do original japon{!!s. por nos ter repassado os dlreitos de traduzir e publicar este tra balho ..

Agradecotambem aqueles que ajudaram a crlar esta versao em. Ingles - a editora do liVIU, Cheryl Berling Rosen; Connie Dyer. que esclareceu in.umerns questoes de conteiido, Andrew P. Dillon, que esclareceu iruimeras questoes de traducao, Patricia Slote e Esme McTighe, coordenadores de produ.9lO; Bill Stanton, proledsta do. livro e da capa, e, pot ultimo mas nao menos importante, 0 pessoal da Rndra Press, nossos amlgcs de fe, tipogra-

fos e' artlstas. .

Finalmeote, quero expressar minha dfvida para. com o autor, que Inspirou tantos de nos na nossa busca pOI melhorar a qualidade e a produtividade do local de trabalho dos dias atuais ..

Norman Bodek Presidente Prcductivity, Inc ..

Sumdrio

A· . ~ ., 'Edt;>l E "1-"

.. presentacao a . '.' _' ~~Q ···faSt. eira "."",,.,," ,', .. " , ......••..•• " ' '., .. , v

A,prese:ntJ,''lirao ,da Edi~o Ingles a " .. "" ' " , ,,''"" ,'."' ", .. , ,. ,. r"" Ix

P re :» ,

. reJaClO ' .. "., ..•..... "" .. ' ' " ", ' """ ' " "., " .' Xl

Introducao " ' "" ' ., , " " '.' , ,," 19

1

COM"EI';ANOO DA NEGe.-,sI,OADE , ,., ••• ' •. , e e e e e ,,.,, , •••••• ., 23

A Crise do Petroleo Abrlu nossos Olhos ", ' " ,. 23

o Cresclmento Eco:n6mico Lento Amedronta """ .. ' ,,, .. ,,,, ''' "." .. 24

"Alc:ll:n~l' os Esrados Unldos" , " ' , """ .. , " "'''''''''. 25

jr.Is.t'-"itJ time II.'" """. ~ ' .. i!i' a;1I ~ II h"." .,'1111. !!" 'P"" ~ •••• II '.II, !II ~ Ifill I ililillie! t"t'!II!!''''''' · ••• IIi i "' ." ""' ,1:11. II .,., .. "'" 'I'. !!!! i.~'~ 25

Usando uma Ideia de Born Sensa .. " " , , "" .'" ', : ,,,.,, .. 2.6

D~,r Inteligencla a Maquina " , "" ' H , 27

o Fadel da Habilldade Individual e do Trabalho em Bquipe ,.29

A Redu.;ao de- Custos E 0 Objeti:vo "" " "., ,,; " 30

A Ilusao da Industria japonesa .,,, " , "" ; .. " " 30

Bstsbelecendo a Sineeonia da Producao , " " " 31

Sincronizat;ao da Producao , " ' ; , "".", " "" " 32-

No COIli.eCQ; Havis Necessidade ., ,," ., , ,.,33

E Indispensavel uma RevoJu¢Jo na Consciencia " + , 35

2

EVOU1GAO 00 SISTEMA TOYOTA DE POODuc;AO " " " ' ...•••• ,,, ,37

Repetindo Cinco Vezes por que , " ; .•... , ", .37

Analise Total do Desperdfcio , , ,,, ., ." " " 38

Meu Principio da Fabrica em Prlmeiro .Lugar " ".; " ""' 040

Escrevendo VQc,e Mesmo a. Folha de Trabalho Padrao , ""." .40

o Trabalhc em ,Equipe :E tude ' " ' '.' "" ,,,, ', ,.,4-2

A Habllidade de Passar () Bastao ",. """. " ' " " " .. "". 44

Uma Id~ia de urn Supermereado Americana w "," 44

o que It ,Kanha1f! , , ' H""" "" " "'" " •••• ' 46

o Uso Incorreto Causa Problemas ~." ; " ,,, " "'" 47

16 TAIiClU 0HN0

o Talento e a. Coragern para Repensar 0 que

Chamamos de Born Sensa" ",., , .", , » 4-8

'E b J s·· '. . , ... ' . ....,... ... Co·· ·d···· ~ B·..· 50

. .stane ece:r a . mcromza~"'lO r.a . ·-n l~ . as.ca , .

Use sua Autoridade para Encoraja-los "' · " " ".52

As Monranhas Devem Ser Balxas e os Vales Devem Ser Rases , ••.. 53

Desaflo 30 Nlvelarnento da Producso ."" .. "" " "" .. 55

Nivelamento da Producao e Diverslficacao do Mercado " 56

o Kanban .Acelera as Melhorias " " ,. ., " .. " " 57

Carrinhos de Transperte como Kanbas« ,., " 58

.A Natureza El-!'istica. do Knnba:n. _. ""U"'" ." "" .. " "' " .- __ ,,60.

3

D:ESE1;"fVOI.VIMENTO U"LTERIOR .•.•. , •.• " . .,.,. " •.. ., ,"" " " ••• 63

Uln Sistema Nervnsn Auto:nomic:o na Organizacao Bmpresarial ii 63

Forneca a, Informacao Necessaria quando For Necessano 65

o SIstema. de Informacao Estilo Toyota., .. , ,,, ,. , " .. 66

Ajuste Pin·o " , " "" " ", 68

Enfren'tando Mudancas .. " .,,, " " .,,,. " " " ",69

a que E l,1:ma Verdadeira Ecanomi~ .. "' " " ,. "" ., ", .. 69

Eeexaminando os Etros do Desperdlcio ;, .. ", " .. " ,,: ., 71

Gerar Capacldsdes em E:xcesso " " "" " ; 72

o 'Vialor de Compreender "" ,." , "'" ., .,,, ., 73

UtiHzando 0 Sistema de Trabalho Total "" 75

Nao Faca uma Dernonstracao Falsa " " .. "" " 76

'¥ ~

As Quantldades Sao Importantfssimas " , 77

.A Tartaruga e a Lebre .. .,11 1 ... ," ....... "" ""I ••• m" ... ~II .. '.,,.,.II..,t .. :!~ .. +! ..........•. ~.,; ;, tliili"' ii e a .. IIl .. ~.~'liI!!!'I!"''I!!!!JI''''''~ 7,8

Guide Bern. des Equlpementos Anttgos " " ",..""" .. ., " 79

Olhe diretamente para ;;l. Realidade .. H ., " 80

0,1 Operatic ainda E urn Operario " .. "., . ., s e e e e e e e e ", •• 82

Gerenciamento por ,M11}ustsu " .. "."."' .. "" .. ., , .. ' , "H'"'' " .. " " 8.3

Ern. uma Form-a de Artel a Ae;ao :E Nece.ssHria " H 85

Defendendo uma Engenharta de Pmducao (EP)

Geradora de Lucro " ,," .. " ", .. " ",. ,,86

Sobrevivendo it Bconomia de Crescimento Bconornico Lento ,..87

4

GENEALOGlADO SIstEMA TOYOTA DE Paomxso " 89

Urn Mundo Global an noSr5O Redor , ""."" '"'' 89

Dois Personagens Extraordfnarics : 91

Aprendendo ~l Partir do Espfrito Inquebrantavel " .. " 92

O Toyol:ismo com uma Natureza. Cientifica e Racional uuun 9.3

Provenha Boris Bquipamentos Mesmo que a Fa,briQ'.!.

Seja Simples ." " .,. .. "" , " "" .. "" ,. .. 95

Busca de uma Tecnlca de Produeao no Estilo Japones .. "" , •. 97

Fazendo Produtos que Tern. VaLor " ,"" 98

A Visao de um jogador de Xadre:z " " 99

Na Busta por Algo Ja,pOI'l~S , , e "." '"'' ", .. , .. " .10]

Testemunhando uma Evolu~o Dialetiea ,."' , 102

A VERDADEIRA. I~o DO SJSfBMA FORD , 105

o Sistema Forde 0 Sistem.a, Toyota " " , " .. "" , 105

Prodw;a.o em Pequenos Lotes e Troca 'RiipicL'l. de Ferramentas ......• , 107

A Visao de Futuro de Henry Ford " " , " , •• " , .. 108

Padroes Sao Algo a Ser Estabelectdo par voce M.esmo ., "",, " ,. '". 110

A Prevencao E Melhor do que a Curs "'W'" " 112

Ha urn. Ford depots de Ford? " "" 113

Com:ep~Jto Inverse e Esplrito Empresarial "" " ., .. '" " """ "" 115

Afastando-se da Quantidade e Velocldade ;' " " ' .., 117

6

SOHRI!'I/IV,ENDO AD PERfODO DE C:1l!ESCl.MENTO ECONQMJCO .LENTO ..•.•••• , ..•..• 121

o Sistema Surgido no Periodo de Alto Crescimento 121

Aumentando a Produtlvidade durante 0 Periodo de

Creselrnento ECHllom:i.co Lento ..• , •. , .. , •........... m ; , 1:23

Aprendendo com a Plexjbflldade dos Antepassados , 125

Pos-eserito da Edi~ao Original japonesa " < •• , " 127

Glossarlo dos Principals Termos " " , " ' .. '" " , .. " 12.9

Notas " ' , """ ' , m ""' ' , ••• "" " '.'.,',,.' 139

S.olJire o· Autor ." ', ' " , , '." ,' " , , '.'., .. " , , , .. 141

Nota sobre os Nemes japcnesea .,., "" "." ,,, , 143

:Indice Rennssivo .. "!.,., ...... i.".IIii ..... ItiIlHIlIlIliIlIl~!!""f"f'!!'."" •••••• 1Ii iI+tiii ililljj & ".[11 '. 1: "'''' ~ .. ,;~o!! t~.,'1~ ~ .. ,." .. "" "" 145

Introduciio

E :n.l paLs.es. 21. o redo ..... ~ do .• m~.ndO. "pes. soas .. es .... ta~ eS.t~:dan ..... ~O ....•.. me .. t.{)dOS.de ..• producao, No Japao~ 0 Sistema Toyota de Producao fOl desenvolvido

. ha mais au menos unstrinta anos pelo Sr. Taiicbi Ohno, atualmente vice-presidente CIa Toyota Motor Company .. Este metoda revolucionarlo esta mostrando tremendos resultados hoje e contmuara a. evoluir no futuro.

o sistema de producao de passes rmiltiplos, earaeteristfco de muitos ststemas de producao j envolve metodos de empurrar e de puxar, No metodo de empurrar; urilizado amplamentenas indllstrias, a. quantidade planejada de producaoe determlnada pelas prevlsces de demanda e pelos estoques disponiveis; perfodos sucessivos de produeao sio determlnados a partir de infonna~s padronizadas, preparadas em determinadas ocasioes para carla passe; 0 produto e entao produzldo sequencialmente desde 0 passo urn, No sistema puxado, 0 processo final retira as quamidades neoessarlas do processo preeedente num determinado memento, e este procedimento e repetido na ordem mversa passando par todos os processes anteriores, Cada metoda tern me.t'itos e fraquezas. Escolher ume apliea-lo efetivamente depende da filosofla e cia criatividade pratka de gerentes e de supervlsores.

o Ststema Toyota de Producao e urn. sistema puxa do, Pam compreender a seu trernendo sucesso, e precise se apropriar da filosofia pot tra;s dele sem ser desviado por aspectos particulares do sistema como' 0 kanban. Kanban sao Instrucoes colocadas num plastico transparente que, num olhar dpid<\ comunicam as Inforrnacees necessarlas na esm.~ de trabalho, En tretanto, se 0 sistema ,/tanban for tntrodaztdo gem fazer parte de uma fllosofla total. ell aeho que vilo surgirproblemas, 0 sistema nao foi criado eta noite para. 0 dia, mas atraves de uma serie de Inovacoes - urn metoda desenvolvido durante 30 anos para aumentar a. efici@.nda global e melhorar o ambiente de trabalho,

Por esta razio en penso que e para 0 beneficio do mundo industrial que o Sr. ohno, 0 maier responsavel pelo Sistema Toyota de P roducao, escreveu este llvro para deserever sua filosofia e suas ideias pam reforms.

o Sr. Ohno e urn homem detenninado, com algumas habilidades muito especiais, E]e sempre desaflou conceitos ezlsrenres e f0.1 capaz de conce-

19

20 TAllCHIOHJ:iro

ber e de aplicar melhorias que sao concomhantemenre precisas e rn.pidas .. Sao raras as pessoas que podem fazer isso, 'e eu tenho aprendido multo de

observa-lo e de onvir as suas teorias, .

As teorias sozinhas, entretanto, nao podem melhorar a. qualldade de Ulna empresa ou aumentar a produtlvldade, Por esta razio. recomendo este livro nso a penas para aqueles assoclados com a producao e a manufatura, mas para todos os gererues ou supervisores, Lendo esre livro e depois usando criativldade e fmagmacao para apllcar as teorias, devern resukar melhorias rnesmo em ernpresas diferentes da Toyota,

Muramatsu Rintarn Faculdade de Oenda e Engenharia U niversldade de 'W'aseda

Sistema Toyota, de Produciio

._;.t. ...

1

Co me cando da Necessidade

A Crise do Petr6.leo Abrhl nossos Dikos

A· crise do petroleo no outono de 1973. segutda derecessao, afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro, Em 19741 a econornia japonesn. hsvla catdo para urn nivel de crescimento zero e multas empresas estavarn com problemas,

Mas na Toyota 1110101" Cotnpany, embora OS lucros tenham diminuido g3l1hos maiores do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e 1.977., A diferenea carla, vez mais maior entre ela e ourras companhias fez com Que as pessoas as perguntassem sobre 0 que estariaacootecendo na 'Toyota,.,

Antes da crise do petroleo, quando en conversava cam, as pessoas sobre a tecnologia de fabricaf'lo e 0 sistema de pr:odu~Q da Toyota, 'as pessoas demonstraram poucointeresse pelo tema. Conrudo, quando 0 r:a.pido crescimento parou, tornou-se baseanre 6bvio que uma empresa ll.ao poderia set lucrativa usando 0 sib"tema eonven donal de producao em mas<E"" am '6""'1· ... a no que h av I' ,. f· ·u'n .... io ·'n" ;I"",. ";:; .. Q be m P·.' 0' r··' .......... to t ,"' ....... po .

..... ~ r' .. 'b..Ii., 'I!.;.,_ .' ", . _. ,,'.::... .. 13., - '._ -'!..rJ. ., ~.'Y-V ~.-. '-.' - _. . -. Li.'lJ...J.! ," :!I"..!iL'U'~'~1I

Os tempos haviam mudado, Iniclalmente, logo apos a Segunda Guer:ra Mundial, ntnguem imaginava que 0 namello de carros produzidos cres- ' ceria parol, 0 ntvel de hoje, Durante decadas os Estados Unidos cia, America baixaram custos produziado em massa urn rnenor mimero de dpos de carros, Era urn estilo de trabalho americano, mas: ni-o japones Nosso problema era Como cortar custos c, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitns tipos de carros.

24 TAIIcm OHNO

Depois, durante 0 perfodo de quinze anos iniclado em. 1959-1960:, 0

J .~ . i . " . idez i Co·

. apao vrvenc au urn cresetmento econonuco C-OID rapu ez mcomum. . .. mo

resukado, a prodccao em massa, ao estilo america-no, era ainda usada com su cesso em muitas areas.

N6s:, porem, eonrtnnavamos a lembrar a nos mesmos que a tmltacao

.a.; , idada do siste "1"""" '1111el1· ""'3 "10··' pc d eria ser p' eri zcsa Produ Z· 'l"r multos

u.e"" y. .... . . . L>L"'. . •. ",.. '" . ......... ". ,,,,",. ~.,,",. . .. '. . 'l;>..... ...~" U\.J.. . . ,t,V,J-

modelos an pequenas quantidades e a custos baixos« nao seria 18S0 alga que podenamos desenvolverr Enos continuavamos pensando que unl sistema de pmducao japones como esse poderla ate superar 0 sistema. de producao em massa ccrrvencional. Assim, 0 principal objetlvo do Sistema Toyota de Producao fol p roduzir muttcs modelos em. pequenas quan tldades.

o Crescimento EcontJmic.() Lento Amedronta

Nos penodos de alto crescimento anteriores a ense do petroleo, 0 ciclo usual de n,eg6dos consistia de dois au t~s anos de prosperidade com, no maximo, sets meses de recessao, As vezes, a prosperidade dursva maw de 'td:s anos,

o crescimento lento, no en tanto, reverte este ciclo, Uma taxa de cresclmento economico annal de 6 a 10% dura no m1h .. rimo de seis mesesa um ano, ocorrendo nos dois au tres anos segulntes ponca au nenhum cresolrnento, au ate mesmo urn crescimento negativo,

De urn modo geral, a industriajaponesa acosturnou-se a uma era em que "tie voce produzir, voc~ podera vender" ~ e a Industria automotiva HaD e exeecao, Temo quepor causa distn muftos geren tes objetivem quantidade.

Na industria au tornotiva, a CU1va. de Maxcy-SiJb.erston 1 tem sidousada com frequencia .. De acordo com esse principle de producao em massa, embora haja limltes pam a amplitude de redu!;tao de custos, 0 custo de urn automovel dtmlnui drasticamente em propOfC-J.O ao aumento das quantidades produzidas, Isto fot mteirarnente comprovado na era decrescirnento eleva do. Estep,dndpi.o flcou gravado Bas mentes das pessoas da industria automotlva.

Mas, na arual era. de cresclmenro lento, devemos mintmtzar 0 quanta antes 00 merJtos 00. producao em massa. Bote. urn. sistema de producao que basque 0 aumento do tamanho dos Iotes (por exempln, operar uma pl:ens~ de matriz para prensar tantas unidades quantas for possivel num dado periodo de tempo) nao e pratico. Alem de produzir todo tipo de desperdfcio, 'urn sistema de producao assimnao e rnais adequadoasnossas neeessidades.

Sistema TOjlOta de Pmdur;ao 25

.'IAf '" . ". ,E ..... "".J~ U 'd", , t.

;. ca.n~ar as r: ~Ul.U.U81U os

Imltar as. Estados Unidosnae e sempre ruim, Aprendemos multo corn o imperio americana de auromoveis. Os Estados Unidos geravam maraviIhosas tecntcas gerenciais tais como controle de qualidade ceQ) e controle de qualidade total (CQT)t e metodos de engenharia industrial (El). 0 Japao irnportou estas ideias e as colocou em pratlca, Osjaponeses nunca deverlam esquecer que estas tecuicas nasoeram nos Estados Unidos.e foram geradas por esforcos americanos.

Poi em 15 de agosto de 1945 que 0 J:apao perdeu :it guerra; essa data. marcou tambern urn novo comeco para a Toyota .. Toyoda Kiich:iro 0894- 1952)t ent~o presldente da T~1Qta Motor C.,ompany;,z dtsse, "Alcancernos as Bstadcs Unidos em tres anos, Case contrarlo J a, industria automobtlisttca do Ja.pan nao sobrevivera . ." Para realizar essa missao, tinharnos que conhecer os Estados Unidos e aprender os metodos amerlcanos.

Em 1937 eu estava trabalhando na unidade de recelagern da Toyoda SP,i7'l'f'ling e Weaving. Cerra vez ouvt urn. homern dizer que urn rrabalhador alemao podia produzir tres vezes mais do que urn trabalhador j'apones," A rn.za,IQ entre trabaJhadores alemaes e americanos era de 1 para 3. Isto fez com que a razao entre as forcas de trabalho americana e japonesa fosse de 1 para 9. :E ai:nda. lembro a minha surpresa ao anvil' que eram preclsos nove japoneses para fazer 0 trabalho de urn arnericano.

A produtividade japonesa teria tido algum crescimento durante a guerra? o presidente Toyoda dizia que deverlamos alcancar OS Estado:s Unldos ern tres. anos, mas seria muito diRdl aumentar a. produtividade em oitoou nove vezes em tal periodo de tempo, Isto significava que 1.m1 trabalho que entao estivesse sendo feitoper 100 rrabalhadores terla que. ser feito por let

AJe:m do mais, 0 dado de urn oitaVQ ou urn nono era urn, valor medic, Se comparassernos a industria automotiva, uma das mats avaneadas nos Bstados Unidos, a razao term sido multo diferente . .Mas sera. que urn americana podia realmente exercer dez vezes rnais esforco ffsk.;;:,.? POt cerro 08

. fa d d d at "Se' d" l' .

Japoneses esu vam nespercncan _0 " guma. 001S1l. ,'., pn essemos eummar 0

desperdicio, a prcdutividade deverla decuplicar. Poi esta ideia que marcou o infcio do arual Sistema Toyota de Producao ..

Just-iu-Z-m'w

A base do Sistema Toyota de Produeao e a absoluta eHmina~o do desperdicio, Os dais pllares neeessartos a sustentacao do sistema ,sao:

.. jUS1:in.-t/.nu;'

• AutonrmMJfao" au aueomacao com um toque humane.

26 TAUOO awao

. '

,';

I

just-in-time signlflca que, em urn processo de fluxo, as partes eorretas necessarlas a rnontagem aleancam a llnha de montagem no memento em que sao necessarlos e somente 113 quantidade necessaria, Uma empress que estabeleca esse fluxo Integralmente pode chegar 010 estoque zero,

Do ponto de vista da gestaQ da producao, esse e urn estado ideal.

Entretantn~ll:m produto feito cam milhares de compcnentes, CDITIO 0 auto. movel, 0 mlmero de prceesscs envolvldos e enorme. Obvlamente, e rnuito diffcfl aplicar 0 just--:-in-tin1(? ao plano de producilo de todos OS processes

de forma ordenada, ' ../

Uma falha na previsao, urn erro no preenehimento de formulanos, produtns defeltuosos e retrabalho, problemas com 0 equ Iparnen to , absentetsmo >- os problemas sao inoo:ntave is, Um problema no infcio do processo sempre resulta em. urn produto defeituoso no final do processo. Isco .ir.\. paw a linha de prodw;ilo ou alter .. ar urn plano, independenremente da sua, vonrade.

Aodesconsiderar tats situacoes e considerando apenas 0 plano de produ~o p-ara cada processo, produzlrismosas partes sem preocupacao com os processes seguintes, Terfarnos desperdicio como resultado ,- componentes defeituosos, de urn lade, tmensos estoques de componentes desnecessarios, de outre, Isto reduz tanto a produtfvidade quanta a lucrativiclade.

Pter ainda, o{to haveria djsl:im;lo entre estados normal eanormal em cada Iinha de montagem, Quando ha urn atraso na :reriflcafao de um estado anormal, muitos trabalhadores estarao fazendo multos componentes, uma situa~o que nao e rapidamentecorrigtda.

Portanto, para, produzir nsando 0 ju.st.:..in-lim.e de forma que cada processo receba 0 item exam necessaria, quando ele for necessario, e na quanridade necessaria, os metodos convencionals de gestiio nao funclonam bem .

Usando uma Ideta de Bom Sensa

Gosto de. pensarrepetidas vezes sabre urn problema. Fiquei pensando sobre come fornecer 0 nnmero de pecas necessanssno memento certo. 0 fluxo de producao ~ a transferencra de materials, 0 modo convenclonal era. fornecer matedals deurn processo fnicial para, urn prccesso final. Asstm, eu tentei pensar sabre a transferencia de materials na direeao inversa.

Na prcducao automotlva, 0 material e transformado em componente, '0 componente e entia montado com, outros numa unldade e lsto flui na dir~ao da Itnha de mootagern final. a material, avanea des processos iniciais para cs flnais, formando o corpo do carro,

Olhemos agora pam. este fluxo de producao na ordem lnversa: urn processo final vat para um processo lnlcial pam pegar apenas 0 compo-

Sistema Toyota de .Produfiio 27

nente exigi do na quantidade necessaria no exato memento necessario, Nestecaso, nao serla 16giico pam. 0 processo anterior fazer somenre 0011- mero de eomponentes retirados? No que' tange a. comunicacso entre os muiros precesses, nao seria suficienre indicar claramente 0 que e quanta e

" ., prOCI,so.

Chamaremos (quadro de sinalizacao) este meio de indlear as necesstdades de Ka:nban e 0 farernos circular entre cada urn dos processes para controlar a quantidade produzida - au reja~a quanttdade necesearia,

Este foi a inicio da ideia,

Experimentamos e, flnalmente, decidimos por um s.istema.. 0 flm da linha de montagem e tornado como 0 ponte lnicial, Baseado nisto, 0 plano de produeao, indicando 00 tipos de carros desejados com sua quantldade e data em que deveraoesrar prOt'lrOSVR1. para 0 final da linha de montagem. Bntao, 0 metodo de transferencla de mareriais e invertido, Para fornecer as componentes usados ria montagern, urn processo final val para am processomictal para retirar apenas 0 mimero de pe~as necessarlas, quando elas sao necessarlas, N esta forma reversa, 0 processo de fabricaeao vai do prodmo acabado de volta para 0 departamento onde teve in:ldoa. momagem dos materials. cada do na corrente ju.st·4n-tiflle esta conectado e sin-. cronizado, Por essa razao, os niveis gerenciais sao tambem deastieamente reduzldos. 0 Kanba:-n. ~ 0 meio usado pam transmitlr info1Illil.~o sabre apanhar ou reeeber a ordern de producao,

o Kanban sera deserito detalhadamente mais tarde, AquJ desejo que o leiter compreenda a postura basica do Sistema Toyota de Prod uo.;ao. Ele ~ sustenrado pelo sistema just-In-Ume, ja discuttdo, e pela autonomacao, deserira a seguir, 0 metodo KaRban e 0 meio pelo qual 0 S.lstema Toyota de Produ~ao flul suavemente,

A outra base do Sistema Toyota de Producao e denominado de 3:utono.ma.cao, que nao deve ser confundido com a simples auromaesc, Ela e' conheelda tambem como autQma~o com um toque hUlI12110.

MuilaS maquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadaa, Mas, as miqujnas de hoje possuern uma tal capacidade de desempenho que pequenM ~norm!alidade.s, como a queda de urn fragmento qualquer em sell interior pode, de alguma forma, danlftea-la. As matnzes ou os' encalxes que bram, por exernplo, Quando isso ocorre, dezenas e em segutda oentenas de componentes defeituosos 8~.o produzidos e logo se acumulam, Com uma maquina automatizada deste tipo, a produc:ao em. massa de produtos defeitnosos BaQ pode ser evitada. Nao existe qualquer sistema de eonferencla automarica embutido pam sanar tats ccmratempos,

.23 T AIICHI 0HN0

,S por lsto que a Toyota. ciaf!l:lfuse fl. autonomacao - maqumas que podem evitar tats problemas "autonomamente" ~ e ru!o a simples auto:m.a~o. A jdeL:"1 surgiu com a invenpto de uma maquina de tecer auto-ativada por Toynda Saklchi 0%7-1930), fundador cia Toyota Motor Compa1'ry.

o tear pamva instantaneamente se qualquer urn dos flos da urdidura au da trama se rompesse, Porque urn disposinvo que podia dtstlnguir entre oo:ndit;Cies normals e anormais fbi inserido na maqu ina , produtos defeituo- 80S nao eram produztdos.

Na Toyotauma maquina automatizada com urn toque humane e aquela que e8ta acoplada a urn dispositive de parada a.utomatica.. Em todas as fabncas da Toyota, a maiorla das nu1iquinas, novas ou velhas, estii equipada rom esses dispositivos, bern como com. varios cutros, de seguranca, parada de po~li~ fll[a~, a sistema de trabalho completo, e sistemas bakayoke a prow de erros para fmpedir produtos defeituosos (veja 0 glossado para mais explica~es). Dessa forma, inteJig@nda humana~o1J urn toque humane, e dado as :mj'q\linas,

.A autonomaea« tambem muda 0 significado da gestao, Nan sed necesearto urn. operador enqusnto a maquloa estiver funcionando normalmente. Apenas, quando a rnaqutna para. devldo a uma slma~ anormal e que. ela reoebe ateneto humana, Como resultado, urn trabalhadcr pode atender diversas rnaquinas, tornando pcssfvel reduzir 0 tnimero de operadores e aumenrar a eficiencia da producao,

Olhando para isto de outre modo.us anorrnalidades jarnais desapareeerao seum trabalhador sempre tornar conta de urna maquina, e flcar parado atento 9. ela pam., quando ocorrer uma anormalidade. Urn velho dltado japones fala sobre neultar urn obieto extrernamente maleheirose apenas cobrlndo-o. Se 0.$0 materials ou as msqulnas sao consertados sem que 0 supervisor de operacoes lome conhecimento disso j melhodas nunea serao atlngidas; sendo assirn, os custos nunea serna reduztdos,

Parar a maquina qu ando OCOITe urn problema forea todos a 'tamar conhecimento do rota. Quando 0 problema ~ claramente ccmpreendido, ::1 melhorla e pcssivel. Expandindo este pensamento, estabelecemos uma regra segundo a qual, mesmo numa linha de pmdu.;;ia operada manualmente, os proprios trabalnadores deveriam acionar 0 botio de parada para interromper a producaQ se surgir q ualquer anormalidade ..

Num produto como 0 autom.6vel, a seguranea deve estar sempre em prirneiro lugar, Pertanto, em qualquer maquina em qualquer linha de produ~ao em qualquer fabrica, as distincoes entre operacees normals e anormats devem ser claras e medidas de seguranca devern ser sempre tomadas a fim de evltar a ocorrencia, :E pot lsso que: eu fizda autonomacao 0 outro pilar do Sistema. Toyota de P.roou~.ao.

Sistema Toyota de P rodu¢o 29

o Poder da ,Habilid..ade Individual e do Trabaiho em Equipe

A tmplemenracao da autonomacao esta a. cargo dos gerentes e superviscres de cada area. da producao, A chave esra em dar intellgencla humans a m.i.quln.a. e, ao mesmo tempo, adaptar 0 movlmento simples do operador humane as maquinas a;u:tonomas,.

Q i" 1·- ' .... " ... " t" ~ h

ual e a re :a~d.O entre l~-tn- tmee automacao com urn toque iuma-

no, os dois pilares do Sistema Toyota, de Prodw;:.ao? Utilizandc a analogla de urn time de belsebola auronomaeaocorrespondente a habilidade e ao talento dos jogadores individuais, ao passe que 0 just-In-time e 0 tm:balho da equipe envolvida em aringir urn. objetivo preestabeleddo""

Por exemplo, urn jogador na area do campo externo nada leta :3. fazer en-quanta 0 jogador que atira a bola. ao batedor nao liver problemas. Mas urn problema - 0 baredor oponente rebatendo a bola, per exemplo - ativa o jogador que esra no campo externo, que pega a bola e a Janca p~ra 0- jog:ador que flea numa das tres bases Just;,.in-Mme pam tirar a eorredor da jogada,

. Gerentes e supervisores numa f§brica. sao como 0 gerente da equ ipe e os treinadores do baredor, do base e do jogador que fica no campo externo. Um time de beisebol multo born ja dorninou as, JO:5,d,das~ os jogadores podem enfrentar qualquer .situ::l.~io emil a. a~io coordenada. N a manufatu-

' L, , . ~1~. '. d'" .' io "h' dor ' '.' do .. '.,... ,,,

ra a equipe oa pro ,w;a.o que 'Len·· a . aormnao 0 sistema Just-T/n-hme e

exatarnente como urn. time de beisebol que joga bern em equipe,

A autonomaeao, POl" outre lado, desempenha urn duplo papel, Ela elimina a Sllpetprodu~a.Oj' um desperdtcio sigaiflcattvo na manutatura, e evira a produ9ao de produtos defeituosos . Pam consegulr isso, prooedimentes de trabalho padrnnizados, correspondendoas habilidades de cada jogador; de-vern. ser obededdcs sempre, Quando surgem anormalidades ~ tsto e, quando a habilidade deum jogador naopode ser manifestada - lnstrucoes especlals devem ser dadas para. trazer 0 jogador de volta ao normal. Este e urn importante dever do rrelnador,

No sistema automartzado, 0 eontrole Visual. ou a l<gestito pela visao," pode ajudar a trazer fraquezas cia produ~o (ou se]a, em carla jogador) it superflcie, IS10 nos permitlra entso adotar medidas que fortalecam o.s. jogadores envolvldos.

Urn time de campeonato combina bom trabalho de equipe com habilidade individual. Da rnesma forma, urna lirsha de prQdu~ao onde 0 just-in-time e a auto:m:a,~ato com urn toque humane funcionam juntos sera mats forte do que outras Iinhas, Sua fo~a esta na slnergia destes dais fsrores,

A Redu(;Qo de Custos E I) Obje:tivo

Preqtientemenre usamos a palavra "eficiencia" ao falar sobre produ~a.o~ gere II cia, e negocio. ~ EficH~:l1:cia," ria inddstri:a moderna e nas ernpresas em geral, slgniflca reduc:ao de custos.

Na Toyota ~ como em todas as jndlistrias manufatureiras, 0 lucre so pode ser 0 btido COUI a redn\;~o de custos, Quando. apllearnos Q principia de custos, preeo de venda lOll lucre + eusto real, fazemos 0 consumtdor responsavel par todo 0 custo, Este princtpto nao tern 108M na arual industria. automodva competitiva.

Nossos produces sao cuidadosamente exannnados pOt" consumidores desobrlgados, raelonais, em mercados llvres, cornpetitivos onde 0 custo de manufanrra de um produro nao possui qualquer importancla, A questao e ee 0 produro tern OU nao valor para 0 -comprador, Se urn preco alto e colocado em virtude do custo do fahricante, os consumidores simplesmente :nilo comprarao,

A reducao de eustos deve ser 0 objetlvo dos :fabdcantes de bens de 'COU8umo que busquem sebreviver no mercado atual, Durante urn penodo de grande crescimento econonnco, qualquer fabricanre pode consegulr custos mafs baixos cam uma prOOUCBO malor, M:asj .110 atual periodo de OO:ixD Cfesci:mento,e diffc:il conseguir qualquer forma de :reduf3.0 de custos.

N:io existe metodo :magko. Ao inves dtsso, e necessaria um sistema. de gestlio torn! que desenvolva a. habilidade hurnana ate sua mais plena eapacidade, a fim de rnelhor realgar a criattvldade e a operosidade, para udllzar bern instala~oes e maqufnas, e eliminar todo 0 desperdlcto.

o S:isr.ema Toyota de Producao, rom seus dois pilares defendendo a absoluta elimill3.l;;ao do desperdiclo, surglu no japao p-ot necessidade, Hoj e, numa era de lento crescimento econornlco no mundo intelro, este slstema de producao represenra umconceito em. admlnistracao que funclonara psra qualquer tipo de negoclo,

Depois da segunds Guerra Mundial, quando Toyota Kiichire, pal da producao de carros no Japio~ advogava 3, equtparacao Com as Escudos Unldos da America. em t:re:s anos, isto se tornoua meta da Toyota. Porque a meta era clara, a atividade na Toyota. se tornou focada e vlgorosa.

Meu trabalno ate 1943 era com tex:tels~ nfio com automoveis, isso foi uma vantagem, De faro, a id~ia, da antomacao com um toque humano surgiu dos teares auto-ativados da planta textU de Toyota, Sakichi. Quando fu.i transferido para. a producao de a utomoveis, embora eu fosse novo I eu pude identlfirar seus meritos e falhas ern compsracao com. a planta textil,

Durante a reabilitacao do p6s-guerra a. industria automotiva ,japones;a, viveu momentcs dlfieeis, A produ~ao domestics em 1949 foi de 25.622 rCa.mjnhoes e apenas 1.00S carros de passeio. Apesar da produ~o domesnca. parecer los.ign:ificante. a fibri<.::a da Toyota estava chela de: peSSQ::lS ansiosas tentando fazer algo .. As palavras do Presidente Toyota "Alcancsr os Estados Unldos" geravam esse espfrlto,

Em 1947 eu era encarregado da Q,fkina de producao ~ :2 tl~ atual fibrica matrlz, em Toyota City. ria eporn, denornlnada planta Koromo, Para alcancar os E.U.A. en pensava em fazer um operadorcuidar de mnttas maquinas e tambem de tlpos diferentes demaquinas, ao inves de ter LIma. pessoa por m1!qu:ina. Portanto 0 prirneiro passe f01 estabelecer urn slscema slncronizado de fluxo na fihrirn"

Nas .fiibricas americanas bern como namalorla das japonesas, um torneiro mecanico, por exemplo, opera. apenas tornos, Em. muitos leiautes de fabricas, ehega a haver 50 ou 100 lomas em um 56 local Quando 11 uainageme completada, os ltens sao coletados e levados para 0 processo subsequente de perfura~io. Com isso terminado, os item sao entao encaminhados para a proeessc de fresagem,

Nos Estados Unldes existe urn. sindicate para cada funcae, corn. muitos , sindicatos em cada empres;=t,., Os torneiros mecanicos scmente podem ope ... " rar tomes. Um trabalho de p erfura~o deve ser levado ao operador da furadelraB porque os operadores tem umannica habilidade, urn trabalho de oolda necesssrio na se~o de rornos nao podera set' felto ali, devendo ser levadoao sokiador, COmo consequencla, existe urn grande nnmero de peSSO".Js e maqulnas, Pam que as Industrias americanas consigam urnaredu!rio de custos sob tais condicoes, a tinica possibilidade e a producao em massa,

Quando grandes quanddades sao produzklas, 0 custo da mao--deohm por carro e a taxa de depreciacao sao reduzidos, Isso requer maquinas de alto desempenho e de al tavelocidsde que Sao duplameme grandes e caras,

Este tipo de producao e urn sistema de producao em massa planejado .0.0 qual cad", proceaso fa:z muftos eomponentes e os ruanda para 0 processo seguinte, ESI:e metooa gera, naturalmente uma 'abundancia, de desperdieio, Do momenro em. que :adoI011 esse slstemaamericano ate a crise do petroleo de 1973~ 0 ]apiio tinha a il.usao de que esse sistema se adequava as suas necessldades.

Estabelecen.da a Slncronia M ProdUflao

E rmnrn dlfidl romper com. atradicao da planta f3hrica na qual GS operadores (@m tarefasfixas, por exemplo, torneiros mecanicos no torno e soldadores na solda, Funclonou no JapJo apenas porque estavamos dis-

postos a fare-,Ja. 0 Sistema Toyota de P.foduC~o comecou quando. eu desaflei .0 sistema antlgo.

Com a deflag~a9io em Guerra da Cor~i-J. em junho de 1950~ a industria japonesa recohrou sen vi,g:or,~, E nesta onda de cresctrnenro, tambem a Indusrria automottva se expandtu. Na Toyota, foi UUl :aDD multo oeupado e agitado~ lnlciando em abril com uma disputa de rres meres cam. a. mao-deobra sobre redueao I1~ forca de trabalho, seguida pela rennncla do Presidente Toyooa, KUchiro, que assumiu a responsabilldade pela greve, Depels dtsso, f01 deflagrada a Guerra da Corela,

Embera houvessem demandas espe culis ocasionadas pela guerra, es .. rav:;nnO$ lange cia produeao em, massa. Ainda estavamos produzlndo pequenas quantidades de muitos m odel os,

Nesta epocaeu era gerente da fiibrl.ca no complexo de Koromo, Fazen-

- do uma experiencia, organlzei 3S v-adas maquinas na sequencia dos processos de usmagem .. .E:sta foi uma mudanca radical do sistema convencional no qual umagrande quanridade do mesmo componente era beneficlada em urn processo e depots levada adiante pant, a processo seguinte,

Em 1947 organizarnos as maq ulnas em Horns paralelas ou em forma de L e tentamos fazer com que urn. trabalhador operasse tres ou quatro maquinas 3.0 longo dol rots. de processarnento. Encontramos, porem, uma forte: resistencia par parte des trabalhadores da proou!;w, embora nan tenha havfdo aumento de trabalho ou 008 horas trabalbadas. Nossos artfflces nan gostaram do novo arranjo que exigia, que des: passassem a funcionar como operadores de nniltiplas habilidades. Eles nan gostaram de mudar de "um operador, uma :m~.quina!J para. urn sistema, de "um operador, muitas maquinas ern processes diferentes,"

A resistencia deles era compreensfvel. Alern do mais, nossos esforcos revelaramuma sene de problemas. Por exemplo, uma maquina deve ser preparada para parar quando a operacao termina, as vezes havta tantos ajustes a fazer que urn operador despreparado aehava 0 trabalho difidl de ser feito,

A. me dida que estes problemas se tornaram mais clams, des me mostravam a dire~ para contlnuar tocando, Embora eu fosse jovem e estivesse ansioso para apressar, decldi nao fazer pressao pDr mudancas rapidas, d:rtistica.s, mas ser paciente,

Num negocio, nada di mais prazer do que pedidos dos cllenres, Com o termino cia dlsputa cam os trabalhadores e as demandas especiais da Guerra da Coreia comecando, uma tensao eletrlzante e tomou conta da fabrica. Como atenderiamos a dernanda por caminhQ€s? As pessoasna fibrlca, estavam frenetlcas,

'':1''1 i:X:J

Havia eseassez de tudo, desde mate[ias-p:rima.s. ate pecas .. Nao pcdiamos conseguir as coisas na quantldade ou no momenta necessirlo. NOSs.os fernecedores de pecas tambem esravarn mal de equipamentos e de mao-de-obra,

Como a Toyota fahricava chassts, quando rnuitaspecas 11ao chegavam em tempo ou nas quantidades certas, 0 trabalho de rnontagern atras av a, PO!' estarazao, nao podiamos fazer montagens durante a prlmelra quinzena do mes, :E:r-a.:mos forcados a junrar as pecas que estavam chegando intermitente e irregularmente e fazer a montagem no final do meso Como na velha C".dn~~O dekansho que fala em dormir rneio ano, esta era uma produ~ao dekansbo e a situaeao quase acabou com. a genre,

Se uma pee-a e necessaria na razao de 1.000 par mes, devenamos fazer 40 pecas por dia durante 25 dlas. .Alem disso, deverfamos distribuir ap:rodu9io de forma ho:mQgene'J., ao longo da jornada de trsbalho. Se a. jornada e de 480 mlnutos, deverfamos ter, na media, uma p eca a carla 12 minutes, Esta ideia., maw tarde, evnluiu pam. 0 nlvelamento da produeao.

Esmhe1ecer (1) urn fluao de ptudufa.o e (2) uma forma de manter urn constanre suprlmento externo de materias-primas para as pecas a, serem usinadas e.1A 0 modo pelo qual 0 Sistema Toyota.. ou japones, de produ~o deveria ser operado, N ossas mentes estavam chelas de icieias. Porque havta escassez de tudo, devemos ter pensado que estava certo aumentar a forca de trabalho e 0 mimero de maqulnas para produzir eestoear itens, Na ~poca" estavamos fazendo n~o mais do que 1.000:1 2.00(l carros por mes, e mantendo urn estoque de um me'S ern cada processo .. Exceto pela necessidade de urn grande deposito, a fa to nao parecia ser um grande incornodo, Bntretanto nos prevlmos urn grande problema se, e quando, a producao aurnentasse,

A fim de evttar eSSE problema potencial, buscamos forrnas de nivelar toda Hi. producao, Desejavamos nos afastar da obrlgacso de produzir tudo por volta do fi1:n domes! entao eomecamosa procurar dentro da propria Toyota. Entilo, quando predsaw:mos de fornecedores externos, pnmeiro ouvfamos as suas necessidades e depois pediamos que cooperassern nos aiudando a. consegulr urna producao nlvelada', Dependendo da situa~o, discutlamos a cooperacao do fornecedor em termos de mao-de-obra, rnateriais e dinheiro,

Ate aqui, descrevi sequencialmente os principles fundamentals do Sistema TOYO'[3 de Producan e sua esnutura W.sica, Gostaria de enfatizar que isso fol realizado porque havia s.empre propostase necessidades claras,

c" N. de: R. T.: Ao longo do texto Thnchi, Ohno dc:IIIornin::l. os fomecedores esiernos da Toyom de mInaS ou empresas colahcradoras (esremas),

Acredlto fortemenre que "a necessidade e am.ae da Jnven~a.o." MeS1UO hoje, melhoriaa nas H.hrica.s. Toyota sao feltas com base. nas necessidades. Eu sinto que chave para 0 progresso nas melhorias da produfio" esti. ell} permkir que 0 pessoal cia fibrlca sinta a necessidade.

Ate rnesmo rneus proprios esforcos para. consrruir 0 Sistema Toyota. de Produ~o. bloco por bloco, tarnbem se baseavam na forte neoessidade de descobrir um novo metodo de producao que elimlnasse 0 desperdieio e

nos: ajudasse a alcanear os Esrados Untdos em tres anos, .

Por exemplo, a. ideia de urn proeesso final ser transferldo para um processo inicial para. apanhar materlais resultou das seguintes circunstanclas. No sistema convenctonal.rurn prccesso infclal enviava condnuamente produros para urn processo final, independentemente das exigenciaB cia producaonaquele dado prccesso, Montanhas de pecas. portanto, podlam se amontoar nos processes finals. Naquele ponte, os trabalhadores gastayam seu tempo procurando espaco para estocagem e catando peD15', ao inves de fazer progresso na pane mais Importante do seu trabalho - a prodccao.

De alguma forma, esse desperdfcio tinha 'que ser eliminado e isso significava parar imediatamente 0 avanco automattco de pecas provenlentes dos processes inicials. Esta necessidade rnarcante nos fez mudar 0 nosso metodo,

A reorganizacao das maqutnas no chao-de .. fl1bdca pam estabelecer urn fluxo de produeao ellmtnou a desperdicio de estocar pe~a.s.Ela (ambern nos auxlliou a atinglr a sistema "urn ope ra do r, munos processes" e

aumentou a eficiencta da producao em dUM e tres vezes, .

Ja mencionel que nos Estados Unidos esse sistema nao poderia set' facilmente implernentado .. Foi possfvel no Japan porque nao nnhamos stndicatos estabelecldos por tipo de tare fa como os da Europa des Bstados Unidns, Consequenremente, a t:ransl.;io do operador unifuncional para 0 multi-funeional ocorreu relatrvamente sern problemas, embora tenha havido. uma resistencta lntcta! per parte dos artfflces. I.5S0 nao signiflca, entretanto, que os slndicatos japoneses sejam mais fracos que os seus equivaIentes e europeus, Muito da diferenca entre des es1a na hist6ria e na cultu-

fa.

Alguns dizem que OS sindicatos de trabalhadores no Iapao representam uma sociedade dividida ve I tic al mente ; sern mobilidade, ac passe que os slndscatos orientados por funcao na Europa enos Esrados Unidos exempliflcam socledades divididas lateralmente, possuidoras de major mobilidade, Sera que e realmente assJ:m] Nao creio que seja, No sistema

.. amertcano, urn torneiro rnecanfco e sempre urn operador de tomo e urn soldador e urn soldador :~ue a flm, No sistema japones, urn operador possui um espectro mals ample de habilidades, :ELe pode operar urn. rorno, 1id2.1' com uma furadeira, e tarebem fazer funeionar uma fresa .. FJe pede a't~ soldar, Quem poderd dizer qual sistema e 0 melhorr Uma vez que muiras

das d1fe:ren~a:s derlvam da hist6ri.a e da cultura des dois paises, deveriamos procurar OS meritos de ambos,

No sistema japones, os operadores adquirem urn amplo especco de habllldades produttvas que eu denomino de habihdades reanufarureiras e partlelpam na eonstrucao de urn sistema. total na area da producao.

Desra forma .. 0 Indiv:fduo pode encontrar valor no seutrabalho, Neoessidades e oportunldades estao sempre presences, Devemosapenas nos esforcar para encontrar aquelas que sao p.mt:icas. Quais soo as neoessldades essenciais da empresa sob condicoes de cresctmento Ientor Em outras palavras, 'como podemos aumentar a produtivldade qua-ndo a quanndade de preducso nao ema aumentandoj

If lftdispensavel,ima Rev.olufao.na Consciencia

Nao h;1 desperdlcio rnais terrfvel em uma empress do que a superprodu.;;ao. POI que ela oeorrei

Nos sentimos naturalmente rnais seguros comuma quanddade eonsideravel de estoques .. Arues, durante, e depots da segunda Guerra Mundwl,~ comprar e estocar constirufam cornportamen too naturals. Me.smo nesta e:PCJCll de maior riqueza, as pessoas comprararn papel higi£!:nioo e derergente quando ocorreu a crise do petroleo.

Pnderfamos dizer que esta ~ a resposta de uma eomunldade agricola.

Nossos ancestrais cultfvavam arroz para a subs:iste:ncia e 0 estocavam, p:reparando-separa os periodos de diflculdades impastos pela natureza. A partir da nossa experiencia durante a crise do petroleo, aprendemos que a nossa natureza. basica nao mudou multo.

A lad tis-tria moderna tambem pa:rece estar paraltsada neste modo de pensar, Urn industrial pode se inqu ietar com. a sobrevivencla nesta sociedade competttlva sem manter alguns esroques de marerias-prtmas, produtos semi-acabados, e produtos prontos,

Es.te tlpo deestocagem, contudo, ja nao emats pratico. A socledade industrial deve desenvolver a coragem, au. melhor; 0 born sensa, de' buscar apenas 0 quee necessaria qu-ando for neeessario e na quantldade necessaria.

Isso requer aquilo que eu chama de revolucao na consclencia, uma mudanca de atltude e ponte de vista. por parte dos e rnpres arias. Num periodo de crescimento lento manter urn grande estoque causa 0 desperdido da superproducao, Isto tarnbem leva a um estoque de pe~s defein. 0- sas • .0 que e uma serla perda de negoctos. Devemos compreender Mestas situa¢es em profundidade antes que possamos alcancar uma revolucao na eonsciencia.

2

E l -' AS·· ... votucao uO Sistema

'Toyota de Produciio

Repetindo Cinco Vez,es por que

A ~u~=~=:rt~~:'f:~ =~~~!7~:~~;:"

. nha por exemplo que umamaquina parou de funcionar;

1. Por que a maquina psrouf

Porque houve uma sobrecarga e 0 fusfvel queimou, , 2,. POI" que houve uma sobrec-arga?

Porque 0 mancal nio estava suftclentemente Juhriflcado,

3. POT que tlao estava suficientemente l'ubrificado?

Porque a bomba de lubrlfica~ao nao estava bcrnheando suficientemente,

4. Por quenao estava bornbeando suflctentementer Porque oeixo da bomba estava gasto e vibrando.

5. Por que 0 eixoestava gasto?

Forgue nio havia uma tela acoplada e entrava limalha,

Reperindo por qui! cinco vezes, dessa forma, pode aiudar a descobrir a raiz do problema e corngi-Io. Se esse procedlmenro nao tivesse sido realizado, possivelmente ter-se-la apenas subsrauido .0 fustvel oua eixo da bomba, Nesse case, 0 problema reaparecia dentro de poucos meses,

Para dtzer aver-dade .. 0 Sistema Toyota de P roducao rem sido construfdo com base na pranca IE:: na evolucso desta abordagem cie.ntlfica. Perguntando cinco vezes POt qu,e e respoudendo cada vez, podemos chegar a verda-

38 TAlJCEl10HNtl

deira causa do problema, que geralmenre est'll escondido arras de sintomas

ls obvl .

roms Q~OS,

"Por Que uma pessoa na TQYotG Motor CQmptm~pode operar apenas uma maquina, enquanto que na teeelagem Toyota uma moca supervisiona de 40 a SO teares autcmsricosl'

Co:me9ando com essa pergunta, obtivemos a resposta ~~As maquinas na Toyota nao sao programadas para parar quando completada a usinagem, " A partir dtsso, foi desenvolvida a automacao com urn toque humane,

. . A pergunta par que :flao podemos fazer este cornponenre u san do justin·-t(,metJJ veio a resposta "0 processo anterior os produz tao rapidamenre que nao sabernos quantos sao feitos POI' mlnuto, ii:I Dis-to foi desenvolvida a ide:ia de sincronizacao da producao.

A prime.lra resposta a pergunta "Por que estamos produzindo componentes em demasiar' fa!. "Porque MQ existe urn jeito de manter batxaou prevenir a superprodncao,' Is50 levan :l Idela de conrrole visual que, par sua vez, conduzfu a ldeia do kanban. ..

Foi afirmado no capftuleantenor que 0 Sistema Toyota de Producao e fundamentalmeme baseado na absoluta elimina~o do des perdfcl 0 • Em pnmeeo Iugar; par que 0 desperdfeto ~ gerado! Com esta questao, estamos, na verdade, mdagando sabre o sign.ifiaado do lucre, que ~ a. oond.i-;io pam a exLstenci.a continuada de urn negocio . Aomesmo tempo, estarnos per:... guntando por que !IS. pessoas trabalham,

Na Qpe'ra~ao de producao de uma fabrics, os dados sao considerados de grande relev:1n.cia - mas eu considero os fates como sendo amdamais irnportantes, Quando surge lim problema, . se a nossa buses pela causa nao for cornpleta, as a~6es efettvadas podem ficar desfocadas, E par isso que repetldamenre perguntamos por que: Bssa e a base ciennftca do Sistema Toyota ..

Analise Total do Desperdicio

Ao pensar sabre a. elimtna~ao total do desperdicio, tenha em. mente os segulntes pontos:

1. 0 aumento da eflciencia s6 faz senddo quando esm associ ado a redu¢.io de custos" Pam. obter isso, temos que eomecar a produzir apenas aqullo que necessitamos usando urn minimo demao-de-ohra;

. 2" Observe a. eficienda de cada operador e de ada Iinha, Observe entao os operadores oomo urn. grupo, e depots a eficiencia de roda a :f:l;brica. (rodas as linhas), A efidencia deve ser rnelhorada emeadaestagloe, ao mesmo tempo. pam a f:1.bdca. oomo urn todo,

Por exernplo, durante toda a dlsputa sobre a reducao da forca de trabalho 010 longo de 1950 e aposterior expansao dos negoclos ocasionada pela Guerra CIa Coreta, a Toyota lUIOu com a problema de como aumentar

Sistema Toyota de Pradu¢:o 39

a. produ~o sew anmentar a for'Ca. de trabalho, Sendo urn. do'S gerentes da planta de producao, coloquei as mlnhas Ideias em pratica das seguintes formas,

Dig:.am05J par exernplo, queuma linha de producao tern 10 trabalhado res e faz 100 produros par dla, Isto significa quea capacldade cia Hnha e de 100 pecas por din e que a produtividade por pessoa e de 10 pecas, Observando a Iinha e os trabalhadores mais detalhadamenre, entretanto, nota-Be soperproducao, trabalhadores aguardando, e outros movlmentos desnecessarios conforme a horn do dia,

Suponbamos que a situacao fol melhorada e que reduzimos a forea de trabalho em dois trabalhadores, 0 fata de que oito funcionarios pudessem produzir 100 pecas pordia sugere que podemcs produzir 125 pecas par dia, aurnentado :<1 e:fidencia sem reduzir a forca de trahalho, Na verdade, porem, a eapacldadepara rarer 125 pecas par dia existia antes, mas estava sendo desperdicada na forma de trabalho desnecessario e superproducao,

lsto significa que se conaiderarmos npen.fts 0 trahalho que e necessario como trabalho real e deffnlrmos 0 resto como desperdicio, a. equa,~io a seguir sera verdadelra sejam considerados trabalhadores Indlvidualsou a

·I,~._ t...... • . .,.

nnna mte 1ra:

Capacidade aturu = trabalho + desperdlcio

A verdadelra rnelhoria na eflciencia surge quando produzimos zero desperdlcio e levamos a poreentagem de trabalho para. 1. O()vA. Uma. vez 9,UI¢, no Sistema Toyoea de Prod~a? devemos produzlr apenas a quantidade necessaria a forca de trabalho deve ser reduzlda para cortar 0 excesso de capacklade e eorresponder a quanddade necessaria,

o passe prelirninar para a aplicacao do Sistema TOYDta. de Produeao e

ide:ntificar completamente os desperdicios:

.. desperdicio de superproducao,

.. desperdicio detempo disponivel (E-spera); '. desperdfcio em trsnsporre,

.. desperdtcio do proeessamento em si,

• desperdiclo de estoque dtsponrvel (estoque), ., desperdicio de movimenro,

• desperdicto de produzlr produtos defeituosos,

A eJimina~o completa desses desperdiclos (ver 0 Glossano pam expUcat;;ao das categorlas) pode anmentar a efide.nda de operacso por urna ampla margern, Para faze-lo, devernos prodnzir apenas a quantidade necessaria. hberando asslm a forca de trabalho extra. 0 Sistema Toyota de Producao revela claramente 0 exeesso de trabalhadores. Por causa disso, alguns sindiealistas tern. suspekado de que se trata de um mecanisme para despedir operarlos. Mas MOe esta a ldeia.

40 TA!JCHJ OHNO

A responsabilidade da gel"€ncia e idennflcar 0 excesso de trabalhadores e utlllza-los efetivamenre, Contratar pessoal quando os negocios vao hem e a producao est§ em alta s6 para dispensa-las au recrurar 0 pessoal aposentado antecipadamente em tempos de recessao sao praricas ruins. Os gerentes devern usa-las com cuidado. Por outre lado, aeliminacao de fun~6es que: envolvem desperdicios e que nao tern sentido, enfatiza 0 valor do trabalho para 00 trabalhadores,

Meu Principia da Fdbri'ca em. Ptimeiro Lug.ar

A fabric-a e a principal Fonte ,de informacao da manufatnra, EI:a fornece as informacces mais diretas, atualizadas e estimulantes sobre a. gerencia.

seropre acreditei flrmemenreno princfpio cia fabrics em primeiro lugar, talvez porque eu tenha cornecado a trabalhar no chao-de-fabrlca, Mesmo hole, como parte do prlmeiro escalao da empresa, tenho sido inca paz de me separar da realidade enconrrada na planea de producao. 0 tempo que me prove as info:rma<;Ce.s mais vita is sabre a gerencia e aquele que passo na :f'.ab:rlca, e nao na sala de vtce-presidente,

Em. algum memento entre 1937 e 1938, meu chefe na Toyoda Spinning a.ndWeamng me dtsse para preparar metodos de trabalho padrao para a. tecelagern, Era urn -projeto difldL Com base :I111m. livre sabre metodos de trabalho padrao q ue comprei na ly{aruze.n1l consegui cumprir a. tarefa,

Urn procedimento de trabalho adequado, port!~~ nao pode ser escdtc numa escrfvaninha, Ele deve ser testado e revisado muitas vezes na planta de produeao. Alern disso, ele tern que ser urn procedimento que qualquer um possa cornpreender de lmedtato.

Quando cheguel ~, TOjlClta .Motor Cotnpan:)I durante a. guerra, p edlaos meu,s. trsbalhadores que preparassem rnetodos de trsbalho padrao .. Operl, .. rios especialtzados esea varn sendo transferidos da fabrica para os campos de batalha e um. mimero creseente de rnaqulnas estava aOE poucos sendo operadas por homens e mulheres Inexperientes, 11380 naturalmente aumentou a necessidade de metodos de trahalho padrao, Minha experiencia durante aquele periodo estabeleceu a. base para, os rneus 35 anos de. trabalho sabre 0 Sistema Toyota de Producao, Foi tambem a origem do meu principia da fabrica em primeiro lugar,

Escrevendo vocs Me91110 a Folha de Trabalho Padrdo

Em cada planta cia Toyota Mot"()t" Company, bern como nas plantas de producao das empresas cooperadoras que adotam 0 Siscema Toyota de Producao, 00 controle visual e estabelecido integralmente. Folhas de traba-

lho padrao sao aflxadas .em local bern vislvel em cada estacao de trabalho, Quando alguern olha para cima, 0- andon (0 quadro de lnd:lc~u;ao de parada da linha) fica visivel, mostrando fa pidamente a local e a natureza das sltu.:a~aes problema. Alem dtsso, caixas oontendo os componentes trazidas para 0 Iado cia linha de producao, chegam com urn kanba·Tl afixados nebs, o sfmbolo visual do Sistema Toyota. de Producdo.

Aqukentretanto, desejo discutir it folha de trabalho padrao como um meio de: coatrole visual, que e como 0 Sistema Toyota de Producao e adrninistrado.

As foihas de trabalho padrao e 1;\8 infQrJ.l1a.~Oes nelas ccnridas &1,0 elementos. irnportantes do Sistema Toyota de Producao. Para que alguern cia p1"odu~ 0 seja capaz de escrever uma folha de trabalho .pad:rao que Quiros trabalbadores possarn compreender, ele QU ela deve estar

eonvencidora) da sua importancia, -

Eliminamos 0 desperdfcio exarninando os recursos disponfvels, reagrupando maquinas, melhorando processes de usinagem, instalando sistemasautrmomos, melhorando ferramentas, analisando metodos de transporte, e ctimlaando a quantldsde de materials dtspontvels para proeessamenro. A alta eflciencia da producao tambem foi mantida pela prevencto da ocorrencia de produtos defejruosos, enos operacionats, acidentes, e pela mcorporacao das idelas dostrabalhadores, Tudo issoe pos-

sivel per causa. da imperceptfvel folha de trabalho padr-lo. -

A folha de trabalho padrno comhina eficazmente rna teriais, operaries I e maqulnas pam. produzir com dki@hc:ia. Na Toyota, este procedlmentn ~ chamado de uma combina.cao de trabalho,

A folha de trabalho padrao mudou pouco desde a. vez em que me fot pedido pant. elabora-la :tr.i.4O anos 113 tecelagem, Bntretanto, ela esta totalmente baseada em principles e desempenha urn papel Importante no sistema de controle visual da Toyota .. EIa lista com clareza os tres elementos do procedlmento de trabalho padrao como:

1. tempo. de octo:

2. sequencia do trabalho, 3. -estoque padrao,

o tempo de ctelo e 0 tempo aloeado para fazer uma peca ou unldade, Isso e determinado pela quantidade da producao, ou seja, a quantidade n ecess aria. e 0 tempo da opern.;i.\o. A quanndade necessaria, po!' dia e a. quanridade ne cessana por mes dividida pelo n timero de dias de trabalho naquele mes, 0 tempo de cicloe calculado dividindo-se as horas de operas::~i:o pela quantidade necessaria por dia. Mesmo quando 0 tempo de clclo e deterrninado des-SOl. forma, os tempos individuaispodem difer:ir.

No ]apao1 e costume dizer que: "0 tempo- ~ a sombra domovimentn."

Nil maior parte d08 casos, 0 atraso e gerado par diferencas na movimenta~o e ria sequencia do operador, Atarefa. do supervisor de area, chere de

42 T.A'rrcm: 0HN0

:se~ao au supervisor de equipe: ~ treinar trabalhadores .. Eu sempre disse que deveria levar apenas Ires dias para treinar novos operarios nos procedlrnentos adequados de trabaiho. Quando. as :instru~()es esrno clams sabre a sequencia e os movimentos Msicos; os operanos aprendem rapidamente a evnar refazer urn trabalho au a produzir pe~as defehuosas,

Par-a fazer isso, entretanto, 0 trelnador deve realmente pegar as maos dos opersrios e ensina-los, Isso gem. conftanca no supervisor. Ao mesmo tempo, os operanos devem ser ensinadcs a ajudar unsaos outros. Porque sao pessoas q ue estao fazendo 0 trabalho e nio maquinas, havera diferen-

" dlvld . ". . '. d '.~.' tda . ·d-·~'" (';:' .

cas In, rvi 'U3JS nOB tempos :. e operaeao causa as por con. _l';ruw :1.151cas ...

Bssas diterencss serlo absorvtdas pelo primeirooperarto no processo, exatamente como ocorre na zona de passagern do bas-tao numa plsta de revezarnenro, Levar adiante os metodos padronizados no tempo de clclo

. d '.' '." . ·t . d" ~,'''' '.' ,. . .' '" .... .' . ...J: ....

3JU a. 00 crescimen a . anarmoma entre 00 operanos.

a termol'.lsequencia do trabalho" significa ezaramente 0 que esta expressando. Nao se refere ft ordem de processes ao longo dos quais flu em. os predates, Refere-se, Jsto strn, a sequencia de opers.,<;Oes, au a,. ordern de operacoes em que urn operario processa Irens-transportando-os, montando-cs nas maqulnas, removendo-os das mesmas, e asstm por dlanre,

o estoque padrao refere-se au mfnimo de trabalho-ern-processo Intraprncesso necessarlo para que. as operacoes contmuem. Is80 Inclui os itens montados nas maquinas,

Mesmo sem modiflcar 0 leiaute das maquinas, 0 estoque padrao entre processo e geralmente desnecessarto se 0 trabalho estiver sendo realizado nil ordem dos processes de usinagem, Tudo 0 que .~ necessaria sao as pecas rnontadas nas varias m.jquinas,Por QUrIn lado, sera necessaria Un1 item. (au. dais onde d uas pecasestao montadas nas maqulnas) do estoque padrao, se 0 trabalho prosseguir par funcao de rnaquina, ao joves de pelo fluxo do processo,

No Sistema Toyota de' Producao, (I faro de que as peeas tern que chegar j'ust-'in-time significa que osestoques padrao tern que fechar multo mats rlgorosamente.

o Trobalho em Equipe .E Tudo

Toquei no tema da harmonia ao discutir os tempos de ciclo, Gostarla agora. de dedicar algum tempo para. apresentar a voces os rneus pensamentos sabre 0 trabalho em. equipe,

o trabalhc e 00 esportes 'rem muitas colsas em COnium. No Japao; a competiJ;ao e rradtcionalmente individual como ocorre nas lutas de sumo e de judd e na esquina kendco. Na verdade, no Japao nOs na,o "compenmos" nestas atividades if: sim "procursmos 0 caminho e o estudamos" com

devocao. Bssa abordagem tern sua analogia no local de trabalho, onde a arte do artesao tndtvldual ~ altamen te valorizada,

Esportes competitivos de equipe vleram para, 0 Japio depots que a cultura ocidental foi rmpcrtada .. E na tndnstrla moderna, a harmonia entre as pessoas de urn. grupcceomo no trabalho em equipe, estoi em major

demands do que a arte do artesao Indivldual. .

Por exemplo, numa competicao de bar-cos com oito remadores per barco, Hum time de beisehol com nove jogadores, num jogo de v()1e:I com seis pessoas de cadalado, ou num time de futebol com onze jogadores, a chave pa.m.. veneer au perder e 0 rrabalho em. equipe, Mesmo tom urn, ou dais. jogadores que sao estrelas, uma equipe necessariamente MO ganha,

A manufarura tambem e feita atraves do trabalho em equlpe. Pode ser precise 10 on IS operarios, por exemplo, pam levar urn. trabalho de matertas-primas a produto ftnal, A ideia e 0 trabalho em equipe - nao quantas pecas foram usmadas ou perfuradas porum operarto, mas quantos produtoo foram completados pela linha com. urn todo,

Anos arras eu cosmmavacontar aos oped:li!os da producao Ulna das rninhas historlas favoritas sobre um barco remade par Olto hornens, quatro do lado esquerdo e quatro do direito, Se eles nao rernarem corretarnente, 0 barco ldi ziguezaguear a esmo,

Umrernador podera achar que ~ mals forte que 0 outre e remar com esforco redobrado. Mas esse esforeo extra dlfleulta 0 avaneo do barco e 0 lira. do seu curse. A melhor forma de fazer com que 0 barco V'j mats rapido e fazende com que todos distribuam a forca igualmente, remando parelho e ::1 mesma profundidade,

HoJe um time de voId tem seis jogadores, antes havia nove. Se urn time de novejogadores tentasse jogar como urn time de seis usando :1\$ mesmas jogadas, 00 jogadores poderiam se maehucar batertdo uns contra 0$ ourros, Eles provavelmente perderiam porque ter mais jogadores ·:nao e necessariamente uma vantagem,

o trabalho em equipe ecenbinado com. outros fatores pede permitlr que um time menor venca, 0 mesmo e verdadelro num ambiente de trabalho,

Os esportes nos dao muitas indicacces uteis, No beisebol, per exem .. plo, se alguem tracasse hmites ao redor dazona de defesa interna e dlssesse que apenas 0 segundo homem de base podena jogar ali. enquanto que o tercelro homem de base poderia apenas jogar em amra. area. Indicada, 0 jogo nao seriatao divertido de acompanhar,

Do mesmo modo, as coisas nao fundonam necessarfamenre bern no trahalho 86 porque areas de responsabilidade foram atribufdas. 0 trabalho em. equlpe e essencial,

A Habilidade de Passer 0 Bastiio

Ma,is ou rnenos na epoca em, que comecei a trabalhar no Sistema Toyota de Producao, a Guerra, da Coreia estava chegando ao flm. Os jor~ nais estavarn chamando 0 deslgnado paralelo 38 de uma tragedia nacional, o rnesmo e verdade no trahalho, Nao podemos tracar urn i:3B"i paralelo' nas areas. de trabalho uris dos outros,

o local de trabalho e como uma corrid a com revezamento - existe sempre uma area de onde se pede passar 0 bastao, Se de e passado corretamente, 0 tempo total flnal pode ser melhor do que os tempos indlviduais dos quatro corredores, Em uma raia de l1ata~:io, urn. nadador nao pode mergulhar antes que a mao do nadador anterior toque a parede, Nil pista, no entanto, as regras sso dfferentes e um corredor mats veloz pode compensar urn outro rnais lento, Este e urn aspecto interessante ..

Em urn trabalho de manufatura feito por quatro ou cinco pessoas, as pe'91s deveriam ser passadas adiante como se fossem bastoes, Se um operador Hum processo posterior es£2. atrasado, outros deverlam ajudar a troC"2.t:' as ferramentas da sua maquina. Quando a ir:ea de trabalho volta ao normal, aquele trabalhador deverla pegar 0 bastao e todos os demais deveriarn voltar as suas posi~5es" Eu sempre dtgo :'lOS operarios que des devem

ser bons napassagem 'do bastao, '

No trabalho e DOS es porte s, e desejavel que os membros da equlpe trsbalhem com a mesma fO:r{;il" Na verdade, este n~o e sempre 0 (450, partkularmente com novos funcionarios que nio estao familiarizados com 00 trabalho. Na Toyota" charnamos 0 sistema de passagern do bastao de "Carnpanha de Assistencia Mutua." Ela pr:ove a forca para gel"ar urn trabaIho em. equipe mais forte.

Ache que 0 mats importante ponte em comum entre 0:5 esportes e 0 trabalho e acontinua necessidade de praticar e treinar, t meil cornpreender iii. teoria rom a mente: 0 problema e lembra-la COIll Q corpo. A meta e conheoer e fazer instintivamente, Ter 0 espfrlte para agiientar 0 treinamento constitui 0 prhneiro passe not estrada que leva avit6t.i:;l;. ..

Uma Ideia de urn Supermercado Amer,icano

Repetindo, os dois pilares do Sistema Toyota de Producao Sao 0 justin-time e a. autornacao corn lUTI toque humane, ou autonorrracao. A ferramenta utilizada para operar 0 sistema e olean-ban, urna ideia que tlrei dos supermercados arnerlcanos.

Ap6s a Segunda Guerra. Mundia], OS produtosamericanos lnundaram o Japa,o- chlcletes e Coca-Cola, ate mesmo 0 jipe. 0 prlrneiro supermercado de estilo americana apareceu em meados dos anos 50. E, a 'll1edida que rnais e rnais japoneses visltavam as E. U ,A, j des 'Via. rn a estreita relacao que

Sistema Toy(1lt1de Produ{iio 4.5'

ha 'entre 0 supermercado e 0 estilo de vida diario na America .. Consequentemente, esse tipo de loj:a tornou-se moda no Japao devido ~ curlosidade japonesa e a sua mchnacao para copiar;

Em ]956, "'Isitei:as f3hdcas american as da General .MlJtOfS, Ford" e outras ernpresas de rnaquinas. Mas, 0 que mais me impressionou foi Q quanto prevalecern 00 supermercados nos Estados Unidos, A razao para isso ~ que pOl volta do final da deeada de 40! ria oficina da Toyota que eu era gerenciava, j§estavamos estudando os supermercados amerlcanos e aplicando seus rnetodos ao nosso trabalho.

Combinar automoveis e eupermercados pode parecermuito esquisito, Mas, per multo tempo desde que aprendemos sobre a troca de rnercadortas nos, supermercados dos Estados Unidos. estabelecemos uma rela~o entre os su pe rmercados e 0 sistema just-tn-time.

Urn supermercado e conde urn cliente pede obter (1) 0 que l: necessalin, (2) no momenta em que e neeessario, (3) na quanridade necessaria . .As. vezes, edam]. Q cliente pode comprar rnais do que de QU ela precisa. Em p:rin.CipiO~ entretando, 0 supermercado 'e urn lugar ondecompramos conformea necessldade, Os operadores dos supermercados, portanto, devem garantir que. os clientes possam comprar 0 que precisam em qualquer momente.

Ccmparadoaos metodos tradicionsls de vendas japoneses da virada do seculo, tais como mascatear remedies porta a porta, andar a. prccura de clientes pam tirar pedidos, vender mercadorlas pelas ruas, 0 sistema arnericano de supermereado e mais racional. Do ponte de vista do vendedor, a :rnao-de-ob:ra na.o e desperdicada carregando item que possarn nao vender, enquanto que 0 comprador nan rem que se preocupar se compra it-ens extras au naa.

Do supermercado pegamos a ideia de visualizae 0 processo inicial numa Iinha de pl"odu9iO como um tipo de loja, 0 processo final (cliente) vai ate 0 proceS'So inidal (supermercado) para adquirir BS pecas necessarlas (gen.e~) no momenta ena quantidade que precisa, 0 processo inicial fmedlstamente produz ,a quantidade recemrenrada (reabasteclmeeto das pratelelrasj.Esperavamos que isso nos ajudasse a atingira nossa meta just-in-1.tme e, ern 1953, implantamos a sistema na nossa oftcina na fiibrim principal,

Na decada de 50. supermereados no estilo americana apareceram no Japao" trazendo para mats perto alnda Q objeto da nossa pesquisa, E quando estava nos Estados Unidos, em. 1956, finalmente reallzei 11:1eU desejo de visitar, em primetro lugar urn superrnercado,

Nosso major problema com esse sistema fat como evirar causal" confusao no processo iniclal quando urn processo final tornasse grandes quantidades de uma 56 vez ... Apos tentativa e erro, elaboramos a sincnmizacao da prod.uc.~cOi' descrito mats tarde neste llvro,

46 TADCH1 O.HNO

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Falmi~, CGI'lItaI

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CIuaI\OO a Oh.ashi Iron Wa.r;ts (Fmdigao Ohastll) entraga pe~as:lt .fabrica. cenlrm cia To¥O'ta Motam, eI.es usM'll·estf Jfflnb.M de pedido de ~ para ooOOon.tratanl:es. 0 nUmsm SO .reprooerrta. 0 nCtmero do jID® demoeblmenloda Toyota. A varaia e enInl,., ~e a area. de ootocagem ,PI. 0 nllmero 21 ~. " numsro dB ,oontrokl, d9item pam as pe~.

Figura 1. U ma amostra de kanban

O . .' . E" v ~~··b·'J q,ue '. AUU . an.

o m~todo de operacao do Sistema Toyota de Producao e 0 Kanlm,n.

A forma mais freqttentemente usada e urn pedaco de papel denrro de um envelope de vinfl rerangular,

Neste pedaco depapel a l11fo:rnra.c;@..o pode ser dividida em tres categorias. (1) info~ao de cole ta , (2) informaeao de transferencia, e (3) inferma~ao de producao, 0 .J(;(lnban carrega a Informaeao vertical e Iareralmente dentro da propria Toyota, e entre a Toyota e as empresas colaboradoras,

Confcrme disse antes, a Ideia surgiu do supermercado, Suponha que leva,SS'e01OS 0 Kanban para 0 supermercado, Como de fnncicnaria?

As mercadorias compradas pelos ellentes sao reglstrsdas no caixa,

Cart?.· . . ..... .: .... r . -'. ob . .... '.' ld d d

oes que earregam mrormacao sot re 00 npos e. quanti a es . e merca-

dorias compradas sao enrso passados para 0 departamento de oompras. Usando essa informacao, as meecadorias renradas .sao rapidamente substituldas pelascompradas, Estescartoes eorrespondem ao Kanban de movimenta~ao no Sist-em~ Toyota. de Producao. No supermercado as mercadorias exibidas na loja correspondem 30 estoque na fabrica. .

Se 0 supermercado tivesse urna fibr.ica propria nas suas proxtrnidades, haveria. mJ,nban de. producao alem do kanlnnTi de mevtmentacso entre a lola e 0 departamento de producao, Baseado nas instru~es indicadas nesteka.nban., 0 departamento de producao produziria a quanridade de . mereadorlas compradas,

Sistema Toyota de ,Prod"f-do 47

Os supermercados, e cla:ro, nao foram tao longe, Em nQS8a fabrlca, no entanto, temos feito lsso desde 0 initio.

o sistema de supermercado fOl adotado na fahrica par volta de 1953.

Para faze..Jo funcionar, utilizarnos pedacos de papellistando ondmero do componente de urna peca e outras infcrmacces relactonadas COOl 0 trabalho de usinagem. Charnamos 1580 de leanban.

Mats tarde; Isso foi chamado de "sistema kanban.' Sentimos que se este sistema fosse utilizado habilidosamente, tndos os movirnentos na fiibrlca poderlam ser unificados au slsremanzados. Aflnal; um pedaco de papel fOjp.:ecia, num relance as seguintes infonnac6es: quanndade _d~ prod~ucfto, tempo, metoda, qusntidade de transferencla ou de sequencia, hora da.ir..rnsfer&!,cl:l, destine, ponte de estocagem, equlpamento de transferencia, amsasner e assim por diante .. Nessa epoca, eu :D;[O duvidava que esse metodo de transmlttr InformaV<io funcionasse corretamente. ..

Normalmente, numa empress Q Qrffij 0 QUANDO e 0 QUANTO sao estabeleeldos pela se~ao de planejarnento de producao na forma de urn. plano de inieio de trabalbo-plano de transferencla, ordem de prnducao, au pedido de entrega que e passado par toda a fabrica.. Quando esse

" ·t ............ -.: .. do .. ~IQ.· UA·N· DO· .. ,"' .. determin ... d-o .... rb itn ,'.. ..... e' .... .,. p"'sC'I"V':IC

SIS ""-'UR, ~ 'Us:a, ,0.,. -0 . . ... :. .. 'e ...... r' ,1.... .,. . ranarnen~.· <1001 '"". i:" __ "'",?

pensam que estara tudo bem se as pe;a.s chegarem a tempo au antes. 0 gerenciamento das pe~as feitas com muita anteeedencla signiflca, eontudo, o envolvimento de muitos trabalhadores tntermediartos, A palavra "'just' (apenas) 'em just--irt-time (arenas a tempo) $!gnlfi.ca exatamente lsso. Se as pecas chegarem antes de que sejam necessarias - e n.a.o no memento exato ern que sao necesssnas - 0 desperdicio nao pede ser ehminado.

No Sf5tema Toyota de Producao, 0 Kanhan impede total mente a superproducao, Como resultado, nao ha. necessidade de estoque extrae, ceaseqUentemente, :nao hti. necessidade de deposito e do seu gerente, A. prod~a.o de inumeraveis controles em papel tambem se toma desneeessaria ..

o Usa Incorreto Causa Problemas

Com uma ferramenta rnelhor, podernos ccnsegulr resultados maraviIhosos .. Mas sea usarmos lncorretamente, a ferramenta pode tornar as colsas piores,

o Ka,rm/A:n e uma daquelas ferramentas que. se utiltzada inadequadamente, pode causar uma serie de problemas. Para. ussr 0 Karl-ban .. eorreta e habilmente, devemos entender com clareza seu proposito e seu papel e entao estabelecer regras para seu usc ..

o Kanba« e urna forma parn atinglr 0 juss-in-nme sua, flnalidade e 0 iU$t-i·n,.,UmB~ 0 Ka-tiban} emessencia, torna-se Q nerve autonomtco da Hriha de, producao, Baseados nisso, os operance da preducao comecam a trabalhar por eles mesrnos, e a tamar as suas proprias decisdes quanto 9

horas extras. 0 sistema ,mnban tambern debra claro 0 que deve ser fetto pelo gerentes e sup erviso res .. lsso promove, lnquestlonavelmenee, melhorlas

tanto no trabalho como no equipamento, .

O objetfvo de elimlnar desperdicio tambem ~ enfarizado pelo kanban.

Sua u.ti]izacaD mostra imediaramente 0 que e desperdieio, perrnttindo urn. esrudo criativo e propostas de melhorias. Na plant! de producao, 0 kanban e urna forca poderosa para reduzir mao-de-obra e estequee, ellminar pro-

dutos defeituosos, e lmpedir a recorrenela de panes. .

Nio e ex:age'ro dizer que Q kanban controla 0 fluxo de mercadorias na Toyota. Ele controla a. producao de urna empresa que tern urn faturarnento superior a 4,8 bilhoes de dolares par ano,

Desta forma .• 0 sistema Kan.ban da Toyota clararnente reflete nOSS05 desejos. Ele e. praticado sob regras rigidas e sua eferividade ,e dernonstrada pelos resultados da nOSSa. empresa, 0 Sistema Toyota de. Producao, porern, progride pela supervisso mlnuciosa e constante das regras do kanban como num problema sem flm,

1. Fornecer informa~ao sobre apanhar au transportar

2. Fornecer informacao sobre a pfiO dutt3. 0 .:

3. Impedlr a su perproducac e 0 transporte excessive.

4. Servir como uma ordem de fa-

bri ~ fixad ..~.-., .~I •

mcaeao :aJ.UL<i·3 as mercaeonas,

5" Impedtr produtos defehuosos pela identifica~ao do processo que os produz,

6. Rev-dar problemas existentese mantemo controle deestoques.

Regras para Utlliza~o

1. 00 processo subseqiiente apanha o numero de item; indicados pelo IJanban no processo precedente,

2. 0 processo inicial produz itens na quantidade e seqUencia lndicadas pelo .kanban"

3. Nenhum ite!n i produzido ·QU transportado sern urn kanhan.

4.. Serve para afixar U.111 kanban as mereadorias.

5. Produtos defeituosos nao sao enviados para. 0 processo segutete, a resultado e mercadorias lOC1¥o lfvres de defeitos ..

6. Reduzir 0 mimero de kanbans aumenta sua senslhllidade aos problemas .

O Talento e a Coragem para Repensar 0 que Chamamo.s de Bom Sensa

A primeira regra do KClnMn e que 0 prooesso su bsequente val para 0 precedente pam buscar produtos, Essa regra naseeu da necessidade de olhar ss coisas pelo avesso ou de um ponte de. vista oposto.

Sistema Toyota de. Prodlf.f'Bo 49

Para praticar essa prlmeira regra, uma compreensao superficial nao e suficiente, A cupula diretiva deve mudar seu modo de pensar e se cornprometer a reverter 0 fluxo ccnvenclonal de p:liodu!?o! transferencia e entrega, 1$50 encontrara multa resistencia e exige coragem .. Mas; quanta malar o comprornetimento, tanto mais bem-sucedida sera. a. implementacao do Sistema Toyota de Producao,

Nos 30 anos que se passararn desde que passel da area t~il para 0 mundo dos autornoveis, tenho trabalhado continuamente para desenvolvet' e promovero Sistema Toyota de Producao, apesarde duvidar de mlnha habilidade em ter sucesso ..

Isto pede parecer pretencioso I mas 0 crescimento do Sistema Toyota

d n--~~ ....... id ... ' ldir c . ....". .'. d . '00' ... '·6· .

e .s:-.U .. X • .LUP:lO ten ell. a coincicnr corn a crescimento as nun as. pt· pnas

responsabllldades na Toyota.

Em. 1949~1950t (:QmQ gerente de fabrica do que: 'e agor-a a planta principal, del 00 primeiro passe na dir~ da ideia do ju.~t-in~tifne; Entao, para estabelecer 0 fluxo de p roducao, rearranjamos as maqulnas e adotamos urn sistema multi-processo que destina um operador para 'rr~s Ol1 quatro maquinas, Desde entao, utilize] minha crescente au tori dade , em toda a sua ene.nsao" para expandir essas ideias,

Durante esse perlodo, todas as ideias que euaudaciosamente colocava em pratica tinharn a intencae de melhorar 0 velho e conservador sisterna de producso« e elas podem ter pare cido arbitrarlas. A alta cupula da Toyota observava a SitUJJ;dO em silencio, e eu admire a posicao que des adotararn,

Tenho uma boa. rcazlo para enfatizar 0 papel da alta cupula. na. discus .. sao cia: primetra regra do Kanba«. Existem muttos obstaculos para implantar aregra. de que 0 processo subseqnente deve retirar 0 que precisa do processo preoedente quando for necessario, Por essa razao, 0 comprornetirnento e 0 forte apoio da gerencla 5'ao essenciais a apHca~"ao bem-suoedi-

cia desra prlmelra regr,.1.. .

Para 0 processo precedents entretanto, isso sig;n:ifica eliminar 0 program:a de producso com que: eles conraram durante muitotempo, Os operatios da producao rem uma grande dose de resistencia psicoleglca a ideia de que sirnplesmerne produzirtanto quanta passive} nao e mals uma prioridade.

Tentar produ zir apenas os itens retirados tambem signffica fazer a troca de ferramenras com mais frequencla, amenos que. a linha de produCioesteja dedicada aunt unlco item. N ormalmenre, as pessoas consideram uma vantagem para 0 processo precedente produzir uma grande quantidade de um item, .lV1asj enquaneo se produz 0 item A em quantidadej 0 processo pode ruin dar venelmento it riecessidade do item B. Consequentemente, torna-se necessaria. reduzir 0 tempo de tram de ferramentas e 0 tamanho dos totes.

Dentre os novos problemas, 0 mais dificil vern a tuna quando 0 processo subsequente pega uma grande quantidade de urn item, Quando tsso aconteoe, 0 processe precedente flca lrnediatamente sem aquele item, Se rentar fazer opostcao a isso retendo algumestoqne, mio saberemos que .item sed retirado a seguir e teremos que manter um estoque psracada item: A, B1 e assim pOl' (Ii ante. Se todos os processes Iniciais comecarem a fazer Isso, pilhas de estoqu es serao formadas em. rodos os cantos da fabri-

ca.

Portanro, estabelecer urn sistema no qual Q processo final pesa requer que transformaremos os metoclos de producao de ambos os proces- 50S, 9.p'"ecedente e; osubseqiiente.

Passe a passe, resolvi os problemas relacionados ao sistema de retirada pelo processo subsequente, Nao havia urn manual e: s6 podenamos descobnr 0 que aconteceria se tentassemos .. A5 tensoes aumemavam dianamente .~ medida que tentavarnos e corrlgiamos, e depots tentavamos e corrigfamos outra vez. Repenndo isso, expandi 0 sistema de retirada pelo processo subseqtierrte denrro cia empresa,. Os experimentos sempre foram f.eitos em uma plants dentro da empresa que nan Iidava com pecas requlsltadas de fora. A Ideia era exaurir prlmeiro os problemas do novo sistema dentro da empresa,

Em 1963; comecamos a. tratar da entrega das :P~ que vinham de fora.U:Vou quase 20 anos, Hoje e comum ouvirmos urn montador de chassis soUcltaf it empresa cooperante que tmga pe93S jusl-'t'n~tinze como se 0 just-in-time fosse 0 sistema mats eonveniente. Porem, se usado para busear p~as que sao ordenadas de fora sem pnmeiro modificar 0 memdo de producao na empresa, 0 Kanban Imediatamentese torna urna arma perigosa,

o just-in-ti'rn6 e um sistema ideal no qual os itens necessaries chegern ao lado da Iinha de produ~ao rio momentoe na quantidade necessaria. Mas. 0 montador de chassis nao pede sirnplesmente pedir a. empresa cooperante pam usar este sistema, porque adotar 0 just-in-time sign:lfica. akerar completamente 0 sistema de produ~ao exlstente, Portanto, uma vez que se decida pm ele, deve set empreendldo de forma decisiva e deterrninada,

Depois da Segunda Guerra. Mundial~ nOSS:1 principal preocupacao era como produzir mercadortas cum alta qualidade e ajudamosas empresas cocperantes nesse sentido, Depots de 1955~ contudo, a questao veioa ser como produzir a exata quantldade necessaria. Ent'lo, depois da crise do petroleo, comecamos a ensinar as empresas externas a como produzir mercadorias utilizando 0 sistema Kanhan.,

Antes: disso, 0 Grupe Toyota orlentava as e:mp:resas cooperanres quanta aos metodos de trabalhnou de: producse, no Sistema TOfora. Parece que as pessoas de fora pensarn que o Sistema Toyota. e 0 Kcuxban sio a rnesma coisa .. Mas 0 Sistema. Toyota de Prodncao e 0 metoda de produ,~o e 0 sistema Kanban e a forma comoele e admlnlstrado.

Assim, ale a erise do petroleo, estavamos ensinando os metodos de produt;ao da Toyota, enfatizando como produzir mercadorias, tanto qlllinto possfvel, em lim fluxo continue. Com. esse trabalho basioo ja felto, foi multo .f:lkil orientar as empresas cooperantes da Toyota. sobre 0 Kanbar:

A menos que se eompreenda inteiramente esre metoda de realizer Q trabalho de forma que as coisas fluam, e impossivel entrar direto no sistema Kanban; quando chegar 0 memento de usa-Io . .0 grupo Toyota :foj capaz de adam-to e, de ceria forma, dlgeri-lc, porquea ffibrJca ta eompreendia e pratlcava a Ideia de esta belecer a sincronizacao.

Quando as pessQ'as nao concebem isto, ernuito dil:ldl inrrod uzir 0 sistema Kanban.

Quando tentamos, pela primeira vez, utilizar 0 sistema Kanban na linha de montagem final, 0 fato de ir a oflcina Mum processo precedente para redrar os ttens necessaries no momenro e na quantidade necessaria, nunca funcionou, Mas 1.:5:50 era apenas natural e nao uma falha da of kina. Ccmpreendemos que 0 sistema :n~o funelonana a menos que estabelecessemos uma sincronia da producao que pudesse dar conta do sistema Ka:noofFl voltsndo proce.soo por p.rocesso ..

o Kanban e uma ferramenta para conseguir 0 .Just4n~ttn:te. Para que essa ferramenta funcione relarivamen te hem, os processes de producao devern ser administrados de forma a fluirem tanto quanto posslvel, Esta e realmente a cond:i~ao basica. Outras condicoes Importaures sao nivelar a produpaotanto quanto possivel, e trabalhar sempre de acordo corn meta-

. dos padrnnizados de trabalho, .

N:af.ibrica principal da Toyota, a sincronizacso entre a Iinha de mantagem. final e a linha de usinagem foi estabelecido em 1950 e a sincronizacao comecou em pequena escala, Dali em dlante, coatlnuamos indo para lcls~ na direeao cos processes lniciais, Gradualmente, laneamos a base para a ado~UQ do Kanhan em. {ada a empresa~ de fo.rma que 0 trabalho e a transferencia de pecas pudessem set' feitos sob 0 sistema Ka:nba'n. Isso aoonteceu :lOS poucos, ganhando a compreensao de todas as pessoas envolvidas,

Poi somente em 1962 que conseguimos eer 0 Kanwn histalado em. toda a empresa. Depois de conseguir iss 0 , chamamos as empresas: cooperantese pedimos que 0 estudassem, observando como realmen te func ion ava , Es.sas pessoas nada sabtam 80 bre Kanban e fbi ·difidl fare-las eorende-Io sern urn livre,

Pedimos .. a:s flrmas eooperantes mais proxirnas que vlessern, Lunas: poucas de cada vez, para estudar 0 sistema ... For exemplo, os operadores de prensa:s de estampagem vieram para ver a ope:raf:!;ao das nossasprensas e 0

52 TAU CHI OHNO

pessoal da fabrica veto para. vet a nossa fibrica. Essa forma de ensinar nos deu a habilidade de desmontar urn metoda de producao eficlente nurna fabnca rear. Na verdade, des teriam tido difleuldade para eatender 0 sisterna gem ve-lo em a.~io ..

Este esforco de enslno comecou com as empresas cnoperantes mais pr6:Xlmas e se expandfuate 0 distrito de Nagoya, Mas; no distrlto de Kanto,

. di I fo "1 . 1 . ., . " d' -,' 'U

mais 'IS ante, 0 avanco 01 mars Iersto em parte pe a propna i tstancia .... rna

rn.:z~io maior, no entanto, foi porque os fabricaetes de peeas do distnto de Ranta estavam fornecendo seus produtos nao apenas para a. Toyota~ mas tambem pant outras empresas, Eles acharam que nao podiam usar 0 siste ... . rn.a .Kanban apenas com a, Toyota, 2

Decldimos que isto levaria tempo para que des compreendessem, e comecamos pacienremente, No comeeo, as firmas cooperarrtes vlarn 0 Kaniuln como problematico. E claro que ninguern cia ciipula diretlva se apreseotou, nenhurn diretor encarregado da produ~o au gerentes de produ.~ao apareeeram n.o initio, Geralmente apareciam enearregados de ope~

"'.... ... . i

racao, mas runguem multo mportante.

Acredlto que no comeco muitas empresas vieram sem saber do que se tratava, Mas nos. queriamos que des compreendessem 0 Kanban e, se n~o o faziam, os funclondrios da Toyota lam e OS ajudavam, Aspesscas das empresas pr6ximas compreenderam 0 sistema cedo, embora enfrentassern resiste:nd.a, nas suas empresas, E hoje e urn prazer ver todo esse esforco c 'f' d

rrunncan . O,

Use sua Autaridade para: Encorajd-los

No inicio todos reststiram 30 .Kanban porque de parecla contradlzer a sabedoria tradicional. Pcrtanto, ave queexperunentar 0 Kanban dentro da .rnlnha proprla esfera de autoridade. E claro que tentamos evltar interferir com 0 trabalho habitual em andamento.

Nos, anos40! eu era encarregado da oficina e da linha de montagern.

Na epoC'"d havia apenas uma mho.ca. Ao final cia dlsputa rrabalhista de 1950, havia dols departamentos de producao na fahrlca principal, N21 e W' 2. Eu gerendava 0 ultima. 0 KtJ11i:>annflo podia. ser tentado no Nf! 1 porque seus precesses de. forja e fundleao afetariam a fabncamtelra .. 0 Kanban so poderia ser aplicado nos processes de uslnagem e montagem da N" 2.

Em segulda me tomet gerenre da fabrica Motornachi quando ela foi rerminada em 1959, e comecei a experimentar 0 .Ka.nban HL Mas, urna vez que as marerlas-primas vinharn da planta principal, 0 Kanhan.sO podia ser usado entre a usinagern, as prensas, e a linha de montagem.

Em 1962, fui nomeado gerente da fabrica. principal, S6 entao 0 Kanban foi Implementado na forjae ria fundlcao, fazendo com que ele, finalmente se tornasse um sistema utiljzado em toda a planta,

Sistema Toyow de ProdUfiio 53

Demorou 10 anos para estabelecer 0 Kanban. na Toyota· Motor Company. Embora pareca ser multo tempo, penso que foi natural porque esta vamos introduzindo concehos completamente novas. Foi, sern duvida alguma, uma expenencia valiosa,

Para. fazer COIn que 0 Kanhan fosse compreendido por toda a e:mpre~ sa live que envolver todos, Se 0 gerente do departamento de produ~ao entendesse o sistema e os opersrios .!1aQ~ 0 Kanban nao terla fundonado. . No nfvel da supervisao, as pessoas pareciam bastante perdidas porque estavam aprendendo algo totalmente dit'erente da pratic-a coovenclonal.

Ell podia gritar com. urn supervisor sob 3. miaha ju:risd.ic:a.o. mas nao Com urn do departamento proximo. Asslm, fazer com que as pessoas de todos OS cantos da fabricd eompreendessem naturalmente levou multo tempo.

Durante esse periodo, 0 principal administrador da Toyota era um homem de grande visao que, sern dlzer uma palavra delxou a operacao totalmente a meu enc argo , Quando eu estava - pratlcamente a forca pressionando os supervtsores da fabriea para -que entendessem 0 Kanban, meu chefe recebeu urn rnirnero conslderavel de reclamacoes. Blas expressavam 0 sentimenro de que esse tal de Ohno estava fazendo algo eompletarnente ridicule e devia ser impedido de continuar. Isso deve, as vezes, t~.:- 10 colocado numa posJ.~fio dificil, mas mesmo en.tao de deve ter conflado em rnirn, Nio me' foi ordenado parare por isso sou multo grato.

Em 1962 0 Kanbatl foi adotado em toda a empress, 0 sistema ganheu a seu reconheetmento. Depois disso, entramos em. urn penodo de alto cresctmento ~ o rnomento era excelenre. Penso que a expansso gradual do Kanba n tomou possivelo grande rendimentn 00. p.rodlJgio.

Enquanto estava encarregado d.a Iinha de montagem, euaphcavs nela o sistema just-in4ime. Os processes mais lmportantes para a montagem erarn '08 processes precedentes de usinagern e de pintura da carca~a.

A.scar:c-a~a:s vinham cia seeao de: estarnparia, 0 precesso de usinagem . fof difkil de ligar; via Kan/)an:1. s-e¢lo de rnaterias-primas, mas estavamos satisfeitos por acumular experiencla it medlda que trabalhavamos para Ugar todo 0 prooesso de usinagem, Esse periodo foivalioso porque pudemas Identiflcar as inadequacoes do Kanban.

As ,MonUmhas Devem Ser Baixas e os Vales Devem Ser Rases

Para. fazer a segunda regra. do Kanhan funcionar (fazer com. que 0 processo precedente produza apenas a quanndade rerirada pelo processo subseqnente, a forca de trabalho e 0 equlpamento em cada processo de p:r.odu'9io deve estar preparado, em. to dos osaspectos, para produzir as quantidades necessarlas no memento necessaria ...

Neste caso, se 0 prooesso subsequence faz renradas irregulares em terrnos de tempo e quantidade, o precesso precedente deve ter .nU'io-de-

obra e equipamento adlcionais para aceitar esses pedidos ... tssose toma uma carga pesads. Quanta maiora flutuacao 11.;1 quaatldade retirada, tanto mats capacidade excedente e requerida pelo processo precedente .

. P.ara. tornar as eoisas plores, 0 Sistema Toyota' de P:rodu~ao e ligado via s:incronjz:acao~ nso apenas a cada processo de prcducao dentro da Toyota Motor Company, mas tambem aos processes de prod.u~ao das empresas cooperantes fora da Toyota que utilizam 0 Kanba:n ... Per causa disso, flutuacoes na producao e nos pedidos no processo final da Toyota tem urn impacto negativo sobre todos os processes precedentes,

Para. evnar a ocorrencia de tais eiclos negatrvos, 0 grande produtor de chassis, espeeificamente a Hnha de montagemautomotiva final da Toyota (0 "prlmelIo processo"), deve rebaixar as picas e elevar osvales na produ~ao tanto quanta possivel, de forma que a. superffeie do fluxo seja suave. No Sistema Toyota de Produ!'irao isso e chamado de nivelamenro da produ~ao, on suaviza~aQ de caTg:a.

Idealmente, a nivelamento deveria resultar ern f1utua~ zero na linha de montagem final, au :nQultimo proeesso. Contudo, is-so e muito dificil, porque mats de .200 mil earros saem mensalmente das diversas llnbas de montagem da Toyota, Duma quantidade quase infinlta de variedades,

.A quantidade de vadedades chega <lOS milhares apenas an se considerar as combinacoes de tarnanhos 'e estilos, tipo de carrosseria, tamanho do motor. e metoda de trans miss ao, Se Incluhmcs cores e combinacoes de vari.a.s opcaes, raramente veremos carros totalmente identicos,

Os valorese desejos diversos da sociedade moderns pawn ser vistos emu clareza na varieda de de carros, De fato, ~ certamente esta diversidade que reduziu a efetividade da producao em massa na industria automobilfstlca, Ao se adaptar diversidade, 0 Sistema Toyota de :Froci'llc3o tern sido multo mais eflciente do que 0 sistema fordista de producao em massa desenvclvido nos Estados Unidos,

o Sistema Toyota de Prodl1l;a 0 foi original mente concebldo para produm pequenas quanttdades de mutros tipos p:U:1. 0 ambiente japones, Conseqnenteroenre, com esta base, ele evoluni para um sistema de produt;;;ao que pode enfrentar 0 desafio da diversfficacao,

Enquanro 0 slstematradicional de p roducao planejada em massa nan responde facllmente a rnudanca, 0 Sistema Toyota de Producao e multo elasnco e pode enfrenrar as dificeis cond1~ tmposras pelas diversas exl .. gendas do mercado e digeri-las, a Sistema Toyota. de Producao tem a flexfhilidade para fazer tsso.

Depeis da cdse do petroleo, as pessoas oomecaram a prestar aten;c;~o so - Sistem:a Toyota de Produeao, Gostarra de deixar claro que a razao para isso esta na insuperada flexibilidade do sistema para se sdaprar acondi~oes variantes, Essa capacidade .e a. origem da sua forca, mesmo em urn periodo de baixo crescimento em que a quantidade n~o aument:!l ..

Dewjlo aD Nivelamenso do ProdU,f}alJ'

Vou contaruma hist6rla sabre urn case especffico de nivelamento da prodlu~:ao. Na planta 'Tsutsumio da Toyot-a, a producao e nivelada em duas linhas de montagem que fazem carros de passekx Corona, Carina ·e ceuee.

Em urns Iinha, 0 Corona e D Carina fluem alternadamenre, Bles nao fazem Coronas pela manha e nero Carinas ~ tarde. Isso e para .. manter uma cargs nivelada .. 0 tamanho do lote para pe~as e mantidc tao pequeno quanto possfvel, Muiro cuidado e tornado para evltar gerar flutuacao

inde .. eiad . . ..: '" .', '~""'~;I"

1 ....... """',:;1. a nos processes rruciais.

Mesmo a producao de grandes quanndades de Coronas e ntvelada, Suponha, por exernplo, que fazemos, 10,000 Coronas rrabalhando 20 dias par mes, Imagine que isto ~ escalonadoem :5.000 sedans, 2.500 hardtopse 2500ca:mionetes. 18tO significa que .250 sedans, 125 hardtops e 125

' ~ .. .c' · ,1·' E .. ··· ~ .. Htri'·b Ide . Ilnl d

canuonetes sao rertos dranamenter Estes sao wS ' .. ui ·05 na unna · e pro-

du~30 00. segu:inte forma: urn sedan, urn bardtops, depots urn. sedan, de. pols Ulna camionete, e assim par diante. Destemodo, 0 tamanho do lote e a flutm.L~ao na produeao podem ser minimizados,

A produeao flnalmeo.te aj ustada realizada na linha de rnonragem final de automovets e 0 processo de producao em massa da Toyota. 0 fato de que esse tipo de producao pode ser feito demonstra que processostats como a se~o' de prensa de rnatriz podem se aiustar ao novo sistema. deJlO.lS de se desllgarem do sistema tradiclonal de producao eJTL massa plane- 1a.da.

No comeco, a ldeia de nivelar para reduzir 0 tamanho do lote e minimizar a producao em massa de Itens isolados colocava uma demanda muito pesada ua rec3Q de prensa de matriz, Um. fato longamente aceuo pela produ~i.o em que produzir condnuamente com uma matriz na :p:rensa dimmui os custos. Produzir lotes os maiores possfveis, prensar continuamente sem pa.rar a prensa. era constderado como sense comum,

o Sistema Toyota. de Producao, porem exige }Jl'odupo ntvelada e os menores Iotes possfvels, mesmo que isso pareca contrano a. sabedoria convencional, Entao como foi. que a secao de prensa de matrlz enfrentou este problema?

Produzir ern pequenos lotes significa que nao podernos operar com uma prensa pot muito tempo. Pam responder a estonteante vanedade nos tipos de produto, a matriz deve ser mudada com freqU,€:nda. Consequentemente, os procedimentos de troca de ferramentas devem ser executados rapidamente,

Omesm.o e verdadeiro para outras se93es de maquiaas, 010 10080 de

do c .. .. . ". '., ' M··· ' '. '. '. ad

to ;0 0 peocurso ate os processes imciais.. esmo 25 empresas coopers oras

fomecedoras de peeas esta.o usando palavras de alerta como "reduza 0 tarnanho do lote" e "reduza 0 tempo de troca de ferramentas'"> Ideias oompleramente cor:ttr.irias as praticas do passado,

56 TAOC}UOHNO

N a decada de 40f as trocas de matrizes na Toyota levavam de duas a tres horas .. A. medida que. 0 nlvelamenro da producao se espalhou pels empresa nos anos 50!, os tempos de troca de ferramentas diminufram para, menos de umahora e ate rno pouco quanto 15 minutes. No final da decada de 60, havia batxado para menos de tr& minutes.

Em, . resume, a necessidade das troeas rapidas de marrizes foi criada e foram tomadasmedidas para eltminar OS ajustes - algo nunca discurldo nos manuals de operacao anteriores, Para fazer isto,.lodos contribufam com idelas enquanro os operarlos cram. tremados para reduzlr os tempos de troca de ferrarnentas e matrlzes, Denno da Toyota .MDtor Company e suas firm:as cooperadoras, 0 desejo das pessoas de atingir 0 novo sistema se intenslficou Incrivehnente .. a sistema se tornou 0 produto dos seus esfor~OS.

Nlvelamemo da P roduflio e Diversifi'ct1ftih do Mercado

Como ji mencionei, 0 nivelamento da produeao e multo rnais vantajoso do que (I slsterna de producao em massa planejado pam responder as diversas exig@ncias do mercado de automovets.

Podemos dizer isto com conflanca. Em tef1UOS gerais, enrretanto a diversifica~ do mercado € 0 nivelamento da producao n:;to estarao necessariarnente harmoalzados desde 0 infcio, Bles tem aspectcs quenao se coadunam urn. ac outre.

Ein.egiivel que 0 nivelamento se torna mais difkil :a medlda que se desenvolve a diverslfi~[o. Contudo, desejo mais uma vez enladzar que, com eeforeo 0 Sistema Toyot~a de Produ~ pode lidar multo hem com isso, Para manter a. diversific .. v;;:ao do mereado e Q nivelamento da produ'!;ao em. harmonia! e Importante evitar 0 uso deinstalacoes eequipamentos dedtcados que poderiarn tel' maier utilidade geral,

Por exemplo, tomando 0 Corolla, 0 carro que teve a malor producao em rnassa em 1978, 'urn plano de producao definido pede ser estabelecldo numa base mensal, 0' total de carros necessO'irl.QS po de ser dividido pelo mimero de dias de trabalho (0 nnmero de dias em que a producao real pede ser realizada) para nivelar a nnmero de: carros a. ser produzido POl" dia ..

N l' h d rod ~ , £:,-,' ivel . d ' .

a in 'R • e pn .', ucao, tern que ser reito urn ruve amento airu a mars

sofisticado. Permitir que sedans oucoupes fluam continuamente durante urn intervale de tempo fixe e contnirio ao nivelamento porque se permlte que 0 mesmo item flua em um lote, :g clare que se fossem usadas duas linhas de producao, uma para as sedans e outra p:.:l.1'a os coupes, exclusfvamente, 0 nivelamento seria mais fadl.

Mas isso nao e possivel porcausa das restr195es de espaco e de equipamento, 0 que pode ser feito? Se uma linha de prqdu~ e estabeleclda

Sistema Tayota de ProdU§lJa 57

de forma que tanto sedans como coupes possam ser montados em sequencia! entao 0 nfvelamento serla possfvel,

Vista desta perspectiva, a producao emm:assa usando instalaQ6es dedieadas, que ja fot a anna mals potence na redu~ao de custos, nao e necessariarnente a melhor eseolha. De crescente importanci:a. sao os esfor~o:s para montar process os de producao espe clalizados, mas mesmo asslm versatels, atraves do usa de maquinas e de manta-gens que possam tra balhar quantidades mfnimas de materiais. E precise um. rnalor esforco p-ara

. ericorrtrar as i:nstala.~es e equipamentos mfnimos necessarlos para usc geral, Para. fazer isso, devernos utilizar todo 0 conhecimento dispoaivel para evitar solapar os beneflcios da produeao emmassa,

Estudando cada processo dessa forma, podernos manter a diversificacao e 0 ntvelamento da produc a.a em harmonia e ainda atender os pedldos dos clientes em tempo. A medida que as e:xjgenda.8 do mercado se tornam mais dive rsifica das , devemos colocar mats €:nfa.se ne ..... e pODW ..

o Kanban Acelera as Melhorias

Sob as. suas primeira e segunda regras, 0 Kanban serve como urn pedido de retirada, 'Urn pedido de transporte ou entrega, e como uma ordem de fabricacao, Aregra td!s do Kanban profbe que se retire qualquer material ou que se produza qualquer mereadoria sern urn Kanba n. A regra quatro requer que UID Knnban seja aflxado as mercadorias. A de rnimero cinco exige produtos 100% livres de defeitos (ou sejal nao errvie pecas defeituosas p:.ua a proce..sso subsequente). A. regra sets pede a reducao do mimero de Kanba ns. Quando essas regras sao flelmente pratieadas, 0 papel do Kanhan se expande,

o Kcmban e sempre movido juntamente COITl as mercadorias necessarias e assim se torna uma ordem de fabricacao pam cada processo. Dessa forma, urn Kanban pede evitar a superproducao, que e a major perda na producao.

Paragarantir que terernos prcdutos 100% llvres de defettos, devemas estabelecer urn sistema. que auromatlcamente nos informe Sf: qualquer processo estiver gerando produtos defeituosos, quer dizer, 'lim sistema no qua] 0 process 0 gerador de produtos defeltuosoa possa ser reprtmldo. Este e realmente 0 ponte em que 0 sistema. KanlJatl, eEl inigualavel ..

Processes de prod.u~-:J.o em urn sistema just-in-ti1'J'W naopreclsam de

'. dici . A . .' d & •

estoques ac tcionars, ····8S1Ln, se 0 processo anterior gerar ~s .... ereituosas,

o processo seguinte deve p;~lJ:ar:a linha. Alliim do mais, todos veem quando .isso ocorre e a peea defeltuosa ~. levada de volta ao processo anterior. Esta

58 TAJ:DCHI 0nN0

~ uma sltuacao embaracosa' cujo objetivo e impedir 2 recorrencia de tals

defertos. .

Se 0 significado de "defeltuoso" for alem de pecasdefeitucsas e lncluir trabalho defeltuoso, entao 0 significado da ezpressao "produtos 100% ltvres de defeitos" se toma mais clara. Em. outras palaeras, a. padronizacao e a racion:a1:iz8r;aQ" insuflcientes criam desperdicio (muL1a\ incnfls.js[~nda (mura), e desproposito (mun) nos procedimenros de trabalho e 11M horas de trabalho que, eventualmente, Ievama producac de produrcs defeituo- 80S.

A menos que esse trabalho defeituoso seja reduzldo e diflcil assegurar urn forneclmento adequado para ser retirado pelo processo posterior' all. atinglr Q objetivo de produzir tio barato quanto possivel. Os esforcos para estabilizar e racionahzar completamente os processes sao a ehave para. a bem-sucedidaimplementacao da a utomacao, E somente com esses fundamentes que 0 nivelamento da produ~:lo pode ser efetivo.

:E precise urn. grande esforco para praticar as seis regras do K:auban discutidas acima. Na rea lldade ,. a pratica dessas regras .sign:if:ica nada menos do que a ado-;ao do Sistema Toyota de Producao como 0 sistema de gestio de toda a empresa,

Introduzir 0 KanbiJn. sem efetivamente praticar essas regras, }laO tram. nern 0 controle esperado do Ka:nban nem a reducao dos custos. Assim, uma :itltrodu~ao parcial do Ran-ban traz uma centena de maleficios, mas nero urn ganho sequer, Qualquer UID que reconheca a efetividade do Kanban como uma ferramenta de gestso Cia prodll~o para. reduzlr custos deve estar deterrninado a. observar as regras e a superar todos os obstaculos.

Diz-se que 0 aperfeicoamento ~. eterno e inflnito. Deve ser 0' dever daqueles que trabalham com 0 Jfan.banaperfej~-10 constantemente com crladvidade e inteljgeIlc:ia~ sem permltir que ele se tome cnsralizado em qualquer est:igio.

Carrinhosde Transporte como Kanban

Descrevi 0 Kanban como uma folha de papel deorro de urn. envelope rersngular de vinil, Um papel tmportante do KaniJan. e fornecer as

" N, de R.i.:.A d.evo1u,~oo de uma peca defeiOIosa e embaracosa PQrque, na (:ul'rura jsponess, .a perfe1fao rem uma conota~oeti.co.,moral. rmilto forte. Entao, como OQ~do s6 deve produzlr P.ei;'as perfeltas, quando ele nao 0 faz e expcsto 3.0 :ddiculo perante egrupo, u:m:a vezque a sua i.m.peffei~ao fo:i romada pubUca. Para 05 japoneses esta e .. realmente, Ufi13 s,ituaCllo multo embaracosa, por causa elissa, 0 teabalhador; qualquer que se.la 0 seuuiveJ, vai sempre dar rnais do que 0 rnelhor de' si :parJ! produzfr sew defettos.

tnformscoes que ligam os processes anterior e posterior ern todos os nfvels,

Urn l(anban sempre acompanha os produtos e', portanto, e 0 instrumento de comunicacac essenclal para. a producao ju."lt-in-ti111.l! No caso descrlto a seguir, 0 Ka1'toon fundona amda mats efenvamente quando associado a carrlnhos de tranaporte.

Na fabriea principal cia. Toyota, urn. earrinho de transportecom capacidade: de carga Iimitada eusado para recolher os mntores e tr;arlSH1:1SSOeS que serio montados na Iinha de montagem final, Urn .Kanban por exemplo, e aflxadoao motortransportadc nesse caerinbo,

o carrinho por si so ~ desempenha simukanesmente 0 pspel de urn Kanban. Asstm, quandoe atjngido 0 numero padrao de motores <10 lado da linha de montagem final (de tre.s a cinco unldades), 0 operarlo cia se~o que acopla Q motor ao vefculo leva (I carrinho de transporte vazio pam 0 ponto de montagem do motor (0 precesso anterior), pega urn. carrtnho carregado com os motores neoessanos e dew 0 carrlnho vazio.

Em principio, run Kanban deveria ser afixado, Nease caso, porern, mesmo que 0 proprio /(anban nao seja afixado ao carrinho, os processoe anterior ,e posterior podem se comunicar entre Sl, decidir sobre 0 mimerode carrinhos a SeT usado, e acertar as regras de retirada e mQvimenta.~ao de forma que a mesma efetivldade possa ser atingida pelo simples usa de places numeradas ..

Par exemplo, quando nao ha carrinho vazio na llnha de rnontagem da unidsde, nio hi onde coloesr unidades terminadas . .A superprodncao e au tcmaticamente verirlcada ~ mesmo se alguem qulser produzir mais, A Jinha de moatagem final tampouco podemanter qualquer estoque adicional alem daquilo que esta nos carrmhos de transporte.

A medida q ue a idem basics do KBnban se propaga por rodas as Iinhas de producao, muitos instnrmentos como os carrinhes de transporte podem gel" criados, Entretanto, na.o devemos nos esquecer de sempre usar ad princfpios de Kanba'n..

Usareloutrc exemplo. Em Ulna fabrica. de automoveis correntes transporradoras sao usadas como urns forma de raeionalizar; au melborar, 0 transporte, As pe.~s podern estar penduradas na corrente enquante estao sendo pmtadas on carregadas para 3 linha de montagem, Nao e necessarlo mencionar, ,e claro, que nenh uma p eca pede ser pendurada na corrente sem um Kanban no gaucho.

Quando mutros tipos de pe~s sao carregadas por esta correnre transportadora, 00 indicadores mostrando as pecas necessarlas sao aflxados aos gauchos em intervalos regulares para eliminar qualquer erro no tipo de peca, oa quantldade, au no tempo em que e necessaria. Assim, lnstalar uma forma de transportar apenas aspecas indlcadas, permite estabeleeer, de forma regular a entrega e a retimda das p~a5 necessarias, A :sincronizayao da produt;aO e ~tida pela dn:~ula~io dos indicadores de pes:.l:.S com a corrente,

A Natureza EMstic(.l do Kanban

Gostarla de dar outre exemplo que dernonstra 0 verdsdeiro significado do Kanoo,,/.,

o eixo 00, h~Hce· t! uma peca lmportante do carro que, esporadicamente, causa problemas na montagem, Para hnpedir uma :rota~ irreglllarl as operarios aflxarn pequenos pedacos de ferro como pesos de

balancearnento durante 0 estaglo de acabsmento. , .

Existem cinco tipos de pesos de balanceamento. Um pedaco de ferro adequado paraurn determinado grau de desbalanceamento no elxo da helice e selectonado entre 08 cinco tipos e aflxado, Se nao ha: desbafanceamento, nenhum peso de balaoceamentne necessario.

Em alguns ClSOSj, muuos pedacos de ferro precisam ser afixados. A quantidade de diferentes pesos: usados e Irregular, Djferentemente das pre- 9:lS comuns .. a quantldade necessaria nao ~, conhecida quando 0 plano de producso e eserito. Assim, com essas pecas, it rnenos que a prod.u.~ao S:e,ja.. 'hem administrada"pode surgir uma necesstdade urgente, enquanto que em outros casos, 11m eseoque desnecessarto pede ser acumuladc,

Poderfamos dizer que estenao e urn problema serlo porque se trata apenas deum pequeno pedaco de ferro, Na realidade, entretanto, e urn. grande problema, porque trabalhadores indiretos adlclonais pod-em ser mantidos oclosos. Este e ainda outro desafio ao sistema Kanhan daToyota.

o K.anba:n deve funclonar efetlvamente para. manter 0 fust-:ln-:time' na f:ibrica.E p:a:ra que 0 Kanba« seja efetivo, a e.stabiliza,\=ao e a si:ncroniz~tCa.o da producso sao condlcoes Indispensaveis. Algumas peSSO-.lS, contudo, pensarn que 0 Kanban 56 pode ser usado para adrnmistrar pecas prooessadas em quantidades di{irias estaveis .... mas iss-a e urn erro. Outros pensam que 0 Kanban nio pode ser usado sem umaretirada regular de pecas, Bsee tambem eum pensamento equlvocado.

o Kanba:n foi Introduzido para gerenelar 0 problema dos pesos de balanceamento, urn dos processes rnais diffCe:1S na producao de automovels .. Urna vez que a quantidade nan era estavel, a primeiro passe para gerenciar efetivamente a producao, atransferencia ;e (:.' usa dos pesos de balancearnento foi saber. em cada memento, quantos dos cinco pesos eram mantidos em cada processo, Com essas quantias em mente, nnhsmos de encontrar uma forma de acionar a producac au a ttansferencia, de modo a. evitaro surgimento de urna necessidade urgente ou de um estoque excessivo.

Qual fol 0 resultado?' Affxando-se urn .Kanban· aos pesos de balancearnento usados, os tipos e as quantidades dispornvels podiam ser

"N, de 'R.T.: Oh.1l0 deve estar serefe:rirtdo ao eixo da helice do radiador,

Sistema Toyota de Produ~{iQ 61

precisarnente identificados. Com 0 Kanhan clrculando entre os processes, a producao e a tnln.sfe~nda das pecas podlam ser iniciadas na sequencia necessaria a cada memento, Come resultado, os estoques dos cinco pesos foram mantidos constantes ej por fim, drasticamente reduzidcs.

a sistema Kanban nan e inflexivel au dgldo. Como demonsrra a experiencia da Toyota, com os pesos de balanceamento, 0 Ktlt1han e uma ferramenta efetiva mesrno para 0 gerenciamento de pe;;as especiais, onde a quantldade utilizada e instrivel, e onde 0 Kanoonpode parecer; a principia. maplicavel,

3

.

Desenvolvimento Ulterior

Um Sistema Nervoso AutemlJmico na Orgam'zw;ao Empresarial

U rna &rsaniza~ao empresarial e como 0 corpo humane, 0 ccrpo humane. contern nerves autoncrnicos que functonam independentemen U:: dos desejos humanos e nerves motores que reagem aos OO .... andos humanos para controlar os mdsculos. 0 co:rpo humane tern uma estrutura e operacao Impressionsntes, a sofistkado eqmlfbno e a preclsao com que as: partes do- corpo se ajustam no todo sao algo aindamais maravflhoso,

No co:rpo humane, a nervo autonemsce nos faz salivar quando vemos uma eomida saborosa, Ele acelera nossos barimentos cardiacos durante os exerdcios f:i'sic.oo: de modo a ativar a clrculacao, Ele desempenha ourras fun~ similares que respondem automaticamence a mudancas no corpo.

E'. c: .. ~....." 1I. . . . h .' das . ..... .' ... .. ..... . '.' 1 . . '"

ssas 1 uncoes Sao cesempen . aoas inconscientemente sem quaiquer on en-

ta9Ao do cerebra.

N a Toyota nos comecarnos a pensar sabre como instalar u:m sistema nervoso autonomtco na nossa propria organizacao empresartal que crescla rapidamente, Em nossa planta de produeao, urn nerve autoncmlco sign:ifiea fazer julgamentos autonomamente no nfvel 0 mals baixo passive], par exemplc, quando parar a producao, que sequencta segulr na fahricacao de pecas, ou quando eao necessarias horns extras para produzir a quanddade necessaria.

Bssas discussoes podem ser feltas pelos proprios operarios da fabrica.! sem ter que consulter 00 departamentos de planejamento e controle da

producao au deengenharia, que corresporidemao cerebro no corpo humano. A .fa.br1ca. deverla ser urn lu.gar onde esses julg-amentos. possam ser feitos pelos operarios autonomamente,

No caso da Toyota" creto que este sistema nerve autoncmicc eresceu a medida que a ideia do j'tt51~in,....tJme penetrou ampla e profundamente na area de produ~.oj e que a, adereneia as regras aumentou com owe do Kanban,. A medida que eu pensava sabre a organiza9io empresarial e os

n"""rv' .... E' autonomicos n' o' c'ocpo···· .. ' hum .... ··1o··· os conceitos co·m·· er .. ·...,.,.,.." '" ""'" inter .

'Ii::,; '!..J'.i:) -",_ ,-": .u ~'\...'>;..J -' ,' _, a..t . "!Ii ;j'. "., .:: 'Uoi:) ":, ---"'!:a..L'"" ~, •. t:l.. . .::JllL.... .. ....

relacionar, se sobrepor e a agitar minha i.rnagina~o_

Na p:ratica. empresarial diaria, 0 departamento de Planejamento e Controle da producao, como centro de operacoes envia diversasnormas, Estes planes devem ser entao continuamente modifleados. Como des sao 0 departamento que realmente afeta Q presente e 0 futuro de uma empress, poderiamos dizer que correspondem a colunavertebral no corpo humane,

Os planes mudam muito facilmente . Os negocios mundiais nem sernpre. se desenvolvern conforme 0 planejado e as ordens devem mudar rapidamente em resposta as. rnudancas nas circunstflncias. Se alguem se prende a ideia de que, uma vez estabelecido, urn plano nao deve ser modificado. a empress nao podera eidstir por multo tempo.

Diz-se que quanta mais firme a coluna vertebral, tanto rnais facilrnente ela se curva, Esta elasticidade e Importante, Se algo der errado e a coluna for engessada, esta area vital fica rtgida e para de funclonar, Fixar-se aurn plano uma vel, que ele esteja estabeleeido e como engessar 0 corpo humano, Nao t saudavel,

Algumas pessoas acham que os acrobatas devem ter ossos maclos.

Mas isso nilo ~ verdade-« aerobatas !laO siD moluscos, SU3.8 colunas fortes! flexfveis, permitern que facam movirnentos surpreendentes ..

A. col una de uma pessoa mais velha, como ell" nao se CUl'VR facllmenteo E~UJ.na vez curvada, nao retorna .~ precisao anterior com rapidez, Este e. definittvarnente, urn fenomeno do envelhecimento. Observarnos 0 rnesmo fenomeno em uma empresa,

Penso que uma empresa deveria ter reflexes que possam respo rider instantfinea e suavemente aspequenas mudancas no plano rem tef que Ir ao cerebro, E semelhante ::.1.0 reflexo de pisear os olhos quando h~ poelra au a. acao reflexa de Ulna mao que se afasta rapidamente quando toea alguma coisa quente.

Quanta maier uma empresa, melhores os reflexes de que ela precis a ..

Se uma pequena m udanca em um p lana deve seracompanhada de uma ordem do cerebra para que funeione (por exernplo, 0 departamento de Planejamento e Controle cia prod.u.~11o emltmdo ordens de fabrtcacao e formularros de mudanea no plano), a empresa 8e'J.'3. incapaz de evitar queirnaduras au ferlrnenros e perdera grandes oportunidades.

A construcao de urn mecanisme de sintonia flna na empresa, de forma que a mudanea nao seja sentida como mudanca, e como implantar urn

reflexo nervOS() no corpo, Anteriormente eu disse que 0 controle visual ~ possfvel atraves do just-in-time e cia autonomacao. Acredito flrmemente que urn reflexo nervoso mdustrtalpede set tnstalado atraves do uso destes dois pilares do Sistema Toyota de Producao,

Fomeca a InforfnafaoNecessdria quando Far Necessaria

Salientei qu e uma mente I<;agr:fcola "funCio:nando na era industria] cau- 83 problemas .. Mas sera entao que deverfamos num 'l1n.ioo salto passar uma mente" computadorizada'' (A resposta e nso, Deverla haver uma mente " lnclustrlal" entre as mentes agricola e computadorlzada.

o computador e' realmente tima gr-ande ::inve:n\=ao. Havendo computadares) eum desperdfeio Fazel contasa nJa,Q. A. sabedoria convencional dita que tal tarefa deve ser felta por computadores, Na. realidade, entretanto, a situa~o parece ser djferente,Enql,l:anto prerendemos queos seres humanos os controlern, os cornputadores se tomaram lao ra pidos que agora parece que as pessoas sao controladas pela maquina,

Sera realrnente economtco forneoer mats :lIlforma,-6es do que prectsa .. mas ~ mats rapldamente do que precisamost lsto e, comprar uma maquina grande de alto desempenho que produz multo .. Os Itens extras devern ser estocados emum depoeno, 0 que aumenta os custos.

Multo do exc ess 0 de infor1lli\~oes geradas por eompuradores n.ao e de

d 1 ... -I'" 1'1 b ·c_ .... ~.

ina 0 a~gu.m necessano para. a. p~·ouu~o. n.ece··er mLQr.ma~oes muito .1'apil-

do resulta na entrega preeoce de materfas-prlmas, eausando de spe rdid a .. Inforrnacao em excesso lanca confusa,o na ~rea de producao,

A mente Jndusrrlal exrrai conhecimento do pessoal da fabrlca'91.o, da 0 conhecimento as maquinas que funcionam como extensoes das maos e pes dos operarios, e dese nvolve 0 plano de produ~:ao parol todaa :fibrica, incluindoas flrmas cooperantes exrernas.

o sistema. de producae em rnassa dos Estados Unidos temusado C01TIputadores extensa e efenvamenre. Na Toyota, nao retenamos 0 ccmputador, porque de e essenclal para. planejar 00 prooedimentcs de sincronlzaCao da produ t;aQ e calcular 0 nnmero depeeas necessdrias diariamente. Usamos 0 eomputador Iivremente ~ como uma ferramenta, e tentamos n~o ser manipulados per de. Mas rejeitamos a desumanizacao eausada pelos computadores e a forma com que podem oonduzir a. custos rnais altos ..

A producao just~i'n-time da Toyota e urna forma de entregar a linha da producao esaramenre 0 que ela prectsa quando e precise, este metodo :000 requer estoques extras" De modo semelhante, queremos intormaooes apenas quando elas sao necessarias .. As informacoes envladas a. producao devern. ser exatamente prograrnadas :0.0 tempo,

Urn computador realiza calculos instantaneos que antes demoravam uma hora, seo tempo e inccmpativel com 0 das pessoas. Podernos ser

_66 TAllcm OHNo

conduzidos a sjtua~oes totalmente inesperadas Be nan compreendermos Isto, a processamento por computador de pedidos de clleeres e de informacOes sabre as necessidades e desejos do mercado pode SeC' multo efetivo. Porem, ainforma'Qi,o necessaria para fins de p:rodu.r;30~ embora se cbegue a ela gradualmente, nilo e necessaria com. 10 au 20 dias de antecedencia,

Uma mente industrial deve ser muko realista - e realisrno e 0 que e5ta na base do Sistema Toyota de Producao,

o Sistema de lnfvrma~tio Estila Toyota

A Toyora faz, e clam .. programas de producan - como outras empresas, Simplesmente porque produzirnos jl4St-fn-Nme em resposta is neeessidades do mercado, ou seja, aos pedidos que vern da Toyota. Amomobile Sales Company, nao slgniflca que podemos operar, sern planejar .. Para se obte:r uma operacao tranquila, 0 programa de prodacso cia Toyota e. 0 slstema de informacao devern estar estrettarnen te relaclonados,

Em primeiro Iugar, ::1 Toyota Motor Company tern urn plano anual, Isso significa 0 nWl1e1"Q aproxirnado de earros - por exemplo, 2 mtlhoes« a ser

produzldo e vendldo durante 0 ano corrente. .

Em seguida, existe a programaeao mensal da producao.Por exemplo, os tlpos e as quantidades de carros que serao produzidos emmarco sao antes anunciados internamente e, ern fevereiro, uma programaeao mais detalhada ~ ," estabelecida OJ. Ambas as prograrnacoes sao enviadas as firmas cooperantes externas a medida que sao desenvolvidas, Com base nestes pIanos, a programacao di£i:r.ia. da producao e determinada em detalhe e inclul 0 nlvelamento da producio,

No Sistema Toyota de Producao, 0 metodo de estabelecer esta programacaQ diaria e Importante. Durante a ultIma metsde do nleS anterior, cada Unha de producao e Informada da quantidade de produ~ao diiria pam cada npo de produto, N a Toyota, Isso e denominado de nfvel diario, POI' Dutro Iado, a sequencla diarJa programada e enviada a. apenas U1n lUg-Ma linha de montagem final Esta e uma caracterlsdca especial do sistema de informacao da Toyota, Ern outras empresas, a informa~a.o cia programacao e enviada para. todos os processes deproducao .

.,.,;. . de l f, - d .-. funcl _.-l

C assnn que 00 sistema .: .. e In ormacao na Toyota. unciona na procu-

.;:IO! quando os operarios da linhs de. produpo urilizam pecas ao lade da linha pant montagern, eles redram 0 Kanban. 0 processo precedente faz tailitas pecas quantas foram usadas, eliminando a necessidade de uma programa~.o especial da producao, Em outras palavras, 0 Kanban funciona como urn pedtdo de producao pam OS processes anteriores,

POi' exernplo, a flgura 2 mostra a Imha de monragem final do corpo em.

Ulna fibrlca. de autom6veis. Cada processo de submontagem esti. liJ1.dO a lmha principal no meio para format a lmha de produ~fio. Os nnrneros na

Figura .1. Linha de montagem do antnmovel

figum sao os mrmeros de passagem dos carros, Assim, 0 Carro nQ 1 est!. saindo da llnha e 0 Carro n!;! 20 acaba de entrar no Processo :ng 1 ..

A ordem de producao, au programac:itQ seqnenciada.e emitida para 0 precesso n:i1 1 para cads carro (neste exemplo, as especiflcaeoes para, carro ng 20 sao emlridas). 0 operatic no Processo n.Q: 1 prende uma folha de papel (ordem de producao) neste carro com todas as Inforrnacces necessarias para a sua produeso (ou seta, a fnfbrma~ que indica qual 0 tipo de carro que (:), Os operarios nos processes postertores ao Prnoesso n!2 2 sabem quais pe~as usar na mentagem ac olhar para a carro.

Os operanos nos subprocessos tambem sabem 0 que mer tao Iogo des possam ver 0 carro, Se 0 veiculo naoestiver visfvel por estar atrlls de cohmas au de maquinarloj a Jnformacao e pass.ada. por Kanban d.a segumte forma:

Suponha que os para-choq ues estejam sendo montados na linha principal no Processo A. Vamos chamar 0 processo onde as para-choquea saO' preparados de Subprooesso ,3, 0 Processo A preclsa saber que tipc de para-choque val no Carro 6, Portanto, 0 processo na llnha de montagern principal que est:1 montando Q Carro 6,.passa a lnformacso ao Processo A em urn. .Kanba,Tl. Nenhuma outra informaeao e necessaria,

Cornputadores poderiam passar essas informacoes para cada processo quando necessario. A insralaeso dos cornputadores, no entanto, requer equtpamentos e fiacao que nao sao apenas caros como tarnbem frequentemente nao conflavets. Com OS computadores de hoje, as Informa~es do Ca:rro n:g 2-0 sao enviadas simultaneamente <:1.0 Processo A ea Ilnha

principal, Mas, naquele memento, 0 Processo A s6 precise de infarrraa.~oe'S sabre 0 Carro n!3 6 - nso sabre 0 Carro nl:i 20"

o excesso de informa~ao nos induz a produzir anteclpadamenre e pede tambemcausar urns corfusao na seqij..E!:ncia",. Partes podem nao ser produzidos quando necessaries, au podem ser fenas em demasla, algumas Gas quais cam defenos, Por flm, se rorna lrnposstvel fazer U1n~ simples mudancana prcgramacao da producso.

Nos negdclce, 0 excesso de inforrnacao deve ser conrido, A Toyota contem esse excesso deixando que 00 prod u tos que estdo sendo prodezidos csrreguem :a. infQrm.a~iQ"

Ajuste Fino

Ajustes automaticos sao um eferto lmportanre na producso se organizarrnos 0 slstema de Ioformacao damaneira hi pouco descrita

Com previsoes de Mercado e 0 automovel em ge~al, as quantidades e tipos de produtos rnudarn consranremente com au sem uma grande crise economics. Para Iidar com UBI mercado ern constante .fI.uNa~ao, a Iinha de producao deve set" capaz de responder a mudancas na prcgrarnacao, Na realidade, ersretauto, >0 sistema de informaeoes e as restricoes na producao tornam a modanca relativarnente diffeil,

Uma caracteristica importante do Kan.l.u;ln e que dentro de certos Hm:ites, ele faz ajustes finos, automaticarnente. Urna linha nio tern progmmaQ5es: detalhadas deanremao, e assim nso sabe que upo de carro rnontar ate que 0 Kanban seja removido e lido, POI exemplo, ela antecipa qualm Carro,') A e seis Carros B pan urn total de dez carros, Mas, no fim, a proper~o pode acabar sendo 0 in-verso ,- seis Carlos A e quatro Gums B,

Proporcoes invertidas, contudo, nao fazem com que alguem circule anunclando a mudanea. Ela acontece simples mente porque 0 processo de producao segue a informacao contida no Kanba«. 0 valor do Kanban esti'i no faro de: que ele perrnite que esee grau de mudanca seja passado antomancamente, Se ignorarmos as flutuacoes do mercado e falharmos em fazer os ajustes neeessarics, mais cedo ou mals tarde teremos de faze! Ulna grande mudanca na programacao,

Por exemplo, por manter urn. programa de produC30 por tres meses, apesar de uma queda brusca de 5 a. 10% nas vendas, poderemos sec forcados a cortar, .de uma s6 vez, producao em 30 a 4O%J., quatro au cinco meses mais tarde a guisa de ajuste de estoque, 1:880 causarla problemas nao so derrtro cia e01pre.sa~ comotambem nas flrrnas fornecedoras, Quanta maier o negocio, maier 0 impacto social ~ e isto poderla ;:i;er urn serio problema.

Manter um progrnma urna vez que esteja estabelecido, sem :ralen~.jo 38 clrcunstancias, e as coisas sao feitas numa economia controlada (01.1 planejada), Nao acredao que 0$ ajustes flnos na producao, tornados pcssfveis

pelo usa do Kanban functonarao em economias crmtroladas onde os planos iniciais de producao nunca vartam,

o termo fl~ju:ste fino" possui urn significado oculto que deveria SeT compreendtdo, especialmente pela alta administracao, Todo mundo sabe que as comas nem sempre acontecern de acordo como planelado, Mas, existent pessoas no rnundo que, precipitadamente, tentam forcar uma programacao mesmo sabendo que elap ossa ser Impossivel, Elas dirao"e born seguir a programacao" au "6 urns pen a mudar I) plano" e famo qualquer coisa para faze-lo funcionar, Mas~ como nao podemos prever 0 futuro com exandao, nossas a~ deveriam mudar pam. se adapter a situas;5esmutantes, Na industria .. e importante ca pacitar 0 pessoal da pmduf,;~Q para Ildar com mudancas e para pensar flexivelrnenre.

En mesmo, durante multo tempo, hite! com urn sistema de produeao nan facilmente compreendldo pelos outros, Olhando para 0 caminho que persistentemente trUhel, aeredito que posso recornendar com segurnnpa;. '" corrija 111m erro Jmediatamente - apressar-se e nao dar-se 0 tempo neoessano para corrlgir urn problema causa perda de trabalhomais tarde .. "Eu tambem dlgo "Espere pela oportunidade certa." Essas ideia.s surglram do Xil:nOOn a ferramenta que nos afasta do fraeasso e do mau julgamento ..

Creio que ('I papel dos ajustes flnos nao e apenas indicar se uma mudanca na programa~ao signiflca. urn "continue" OU urn "pare temporariamente" t mas e tambem J>a.r:a nos capacirsr :2. descobrirpor que ocorteu uma parada e como fazer os ajustes fines necessaries para fazer 0 processo andar de novo. 0 Sistema Toyota de Producao ainda n:llo ~ perfejto, tl: precise desenvolver mais 00 aj1Jstes flnos,

Eu naturalmente prefiro uma economia livre a uma economla centrolada, Hoje, porem, 0 valor da empresa privada e frequentemente qu estionado e e impera tivo que todos selam qualitfcadcs e flexlveis 0 sufleterrte pam fazer a justes finos quando des sao necessaries,

o que .E uma Ve.rdadeir-a, Economia

"Eoo:nomi:a'~ l:. urna palavra usada diariarnente, mas raramente compreendidac rnesmo pelas em presas..Especialmeo:te nas empresss a busca da verdadeira economta rem r.eJa.c~o dlrera rom a. sua sobrevfvencia, Portanto, devemos considerar este ponto com seriedade.

No Sistema Toyota de Producao, pensamosa econrrmia em terrnos de reducao da forca de trabalho e de reducao de custos. A relacao entre esses dais elementos fic-a rnais clara seconslderarnos urna polidca de reducao da

70 TAIICHI OFI'NO

mao-de-obra com urn. melo para. consegufr a reducao de CU5to5~ que' >6 a

is 't' •.... das .' 'd'-' . . .' b .'. '" . . . . . ' ato d

rna cnnca as con. icoes para :J,. so revrvencia e 0 crescimen c ' .. e uma

emp:r.e.sa .•

. A reducao cia. forca de trabalho na Toyota, e uma arividade que atinge toda a. empresa. e tern par fim a reducao de: custos. Portanto, 'Codas as consideracees e ideias de melhona devem estar relacronadas a reducao de custos. Dlzendo Isto ao contrario, 0 criteria de todas as doclsOes e se a redueao de custos pode ou nao ser atingida.

Dais outros aspectos. na reducao de custos sao [ulgar 0 que e mats vantaja:ro:,.A au B! eselecionar qual e a rnais econdmica e vantajosa entr-e as dlversas alternatfvas A" B~ C~ e assim por diame.

Consideramos, em prlmeiro Iugar, 0 :UO de julgar, Prequentemente surgem problemas quando se esra julgando a melhor de: duas opt;oes.. POI exemplo, urn determinado produto deve ser feiro lnrernamente au COll1- prado e.xternamente? Ao produzir urn. determinado produto, devemos Comprnr maqumas exclusivamente para aquele flm au utilizarurna maquina de rmiltlplas flnalldsdes que ji temos?

Nao devemos filer tendenctosos :.10 fazer fa-is julgamentns, F~a uma observacao frfa cia s.itU1\;9ao na sua area. Nao basele Sell julgamento numa (ini.ca analise de custos e conclua que serta mais barato comprar de fora do que fazer in[ernamenle.

Na sele!;i.o. podemos considerar rnuitos metodos para consegulr a reducso da fOlq:a. de trabalho, Por exemplo, podemos cornprar maquinas au tom atizadas , oualterara eombmacao do trabalho, au mesmo eonsiderar

de l~A. 'I:',~... ..... £0' .. .. joino· bled . do

a eompra rooos. ~&em mumeras r · . rmas para anngtr urn. Q j vo quam ....

5C est! perseguindo ·Ws ideias de aperfeieoamento, Portanto, deverfamos listar todae as ideias de aperfeicoarnento concebfveis, examinar cada uma em profundidade e) fmalrnente, selecionara melhor, Seuma melhoria e implantada antes. de ser Integralmente estudada, podemos facllmente 3.01.bar tendo urn aperfeicoamenro que. embora consegulndo uma pequem. redueao DOO custos e caro demais para hnplementar,

Por exemplo, suponhamos que h! uma sugesrao para instalar urn disposltivn de controle eletronico de US$ 500,,00 para subsntutr um trabalhadar. Se esse dispositive de US$ 500.,00 pudesse reduzir a forca de trabalho em urn trabalhador, sena um grande ganho par-a a Toyota. Se e ntre 'tan to, UIDa a:n.aHse mais cuidadosa reveler que urn trabalhador poderla ser eliminado sem qualquer custo poralreracoes na sequencta do trabalho, entao gastar US$ 500,00 serla considerado um desperdicio ..

N 05 prim6rciios cia Toyota, quando comprar rnaqumas automaricas parecia tao :f:id1, tais exemplos eram numerosos, Este ~ urn pr-oblema. comum tanto para gran des como para. as medlase pequenas empresas.

A f.ibrlca principal da Toyota - sua mais antiga instalacao - fornece urn exemplo de urn fluxo de producao sem dfficuldades conseguido. pelo rearranjo das maquinas convencionais apos UlU estudo minuclosos da se-

Sistema Toyota de ProdUflio 71

qu8ncia de trabalho .. 0 gerente de urna determieada pequena empresa visitou "ossa. f;ibrlca~ principal corn a idela preeoncebtda de que nada seria relevante para sua firma porque a Toyota ern multo maier, Caminhando pela planta de producao, porem, ele se deu conta de que as velhas maquinas que de tinha descartado htl muito tempo estavam trabalhando bern rra Toyota. Ele firou surpreso e pensou que astivessernos remodeladas ..

E crucial para a planta de producao projetar urn Ieiaute no qual as atividades dos trabalhadores se harmonizam ao inves de lmpedir 0 fluxo de producao. Podernos ehegar a i800 alterando a. sequenCia do trabalho de vadas formas, Mas, se apressadamente eompramos amaquina de alto desernpenhomals avaneada, 0 resultado sed. a superproducso e 0 desperdido.

Reexaminando os Erros do Desperdicio

'0 SIstema Toyota de Producao e um metoda para eliminar integralmente 0 desperdicio e aumentar a produtividade, Na producao, "desperdfcia" se refere a. todos cs elementos de producao que soaumentam 00 custos sern agregar valor - por exemplo, excesso de pesS():9.SJ de estnques e de equlpamento,

o excesso de operarios, equipamentos e produtos apenas aumentarn as custos ecausam desperdfcio secundarlo. Por exernplo, com operarlos demais, inventa-se trabalho desnecessarto que, por sua vez, aumenta 0 uSC! de energia e de materials .. Isso ~ desperdicio secun dario.

O rnaior de todos OS desperdieios eo estoque emexcesso, Se na fiibrlca tlver muit05 produros para estocar, deverernos construlr urn dep6silot contratar trabalhadores pam. carregar as mercadorias para este depostto e, provavelmente, comprar urn carrmho de transpone para cada trahalhsdor ..

No deposito, seria precise ter pessoas para prevenir contra a ferrugem e para a gestae do estoque. Mesmo assim, algumas rnercadorias eseocadas

I: •. . Co. . .:i._.. ..•. p.. ... . .. d'·· ..... . ··,1·· ... "" • .. ... . b.~

enrernnam e SOlfeID winos. or aU.S3 . lSSO. sera necessano ter mats traba-

Ihadores para reparar as rnercadorias antes da sua rernocao do deposito para. 0 uso. Uma vez estocadas no dep osit 0 , as mereadorias devem ser inveotariadas regularmente, lsto requer trabalhaderes adlclonais, Quando a. si'ruacao chega a urn determinado Hi vel, algumaepessoas consideram a compra de computadores pam: controlar os estoques,

Se as quantidades estocadas nan forem completamente cootroladas, podern surgir insuficiencias, Assim, apesar da producao dHirta planejada, algumas pesscas pensarao que as fnsufkiencias sao um reflexo da capacldade de producao. Urn plano para aumentar a capacidade de produ~Q e, consequentemente, cclocado no plano de investimento em equipamenros para 0 proximo ano, Com a compra desre equipsmento, 0 estoque cresce ainda mais,

72 TA·lfCH[ OuNO

o clrculo vlcioso do desperdicio que gera desperdfclo ae esconde per toda a. parte na produ~ao .. Para evitar 1880,. gerentes e supervlsores da producao devern compreender por complete 0 quee 0 desperdfcio e as .sU3S causas,

o exemplo acirna e urn cenario de urn case extreme. Embora eu nao peJ:l.Se que tsso pudesse ocorrer na planta de producao da Toyota. fenomenos semelhantes podem acontecer faeilmente, embora sua. extensao seja menor,

Todos os desperdicios primaeios e secundarios deserkos actms eventualmente se tornam parte doe custos dtretes e indiretos de mso-de-obra do custo de depreciacao, e dos gastos gerais com adnlinis~. Eles contrlbulrlam para aumentos nos custos,

Considerando estes fates, jamais podemos lgnorar os elementos que ger2:ffi aumernos de custos. 0 desperdicio causado POl' um rinico erro ·ira consumir os JUCIOS que comurnente consistem de apenas uma pet} uena porcentagern das vendas e, portanto, colocs em. lisco a propria empresa, Por tras da Ideia de que 0 Sistema Toyota de Pmducao objetfva rednzir custos esta a compreensao, aeans mencionada, dosfaros que geram custos,

A eliminaeao do desperdkio ests especfficamente direcionada para reduzir custos pela reducao da forca detrsbalho e dos esto ques tornando clara a dispornbilldade extra de insta1aC,oes e de equiparnentos, possibilitando diminuir gradualmente Q desperdtcio secundarlo. Independentemente do quanta seja dlto, a adocao do Sistema Toyota de Produ~ao ]laO tera. senndo se nao houver uma compreensao total da elimtnaeao de desperdfclos .. Poi por esta razao que torno a explica ... la.

Gerar Capacidades em Excesso

Mencionei que exist em. muiras maneiras para alcancar 'Urn obJetivo.

Consideramos 0 pensamento da Toyota sabre 0 que e economicamente vantajoso do ponte de vista. da capacidade de producao,

As opintees quanto as vantagens economicas de manter uma eapacldade de producaoextra sao divergentes,

Resumidamentej a capacidade em excessoutiliza trabalhadores e maquinas que de outra forma estartam oeiosos, sem mcorrer emnovos gastos. Em outras palavras, nada custam ..

Consideremos a excesso de capacidade na produ.;;lo intern. a versus a externa. Freq uentemente sao feitas anallses decustos para defirur entre produzir urn. produto Inremamen te oucompra-lo fora. Se ha excesso de capacidade para producao interna, 0 urrico cuero que se Incorre e 0 gasto variavel que aurnenta em. proporcao a quantidade produzida, por exemplo, os custos do material e do combusnvel, Consequentemente, sem rer que consular a comparaeao de custos, a producao mterna sen a vantajosa.

Agora, eonsidere 0 problema da espera. Se urn trabalhador (em que aguardar ate que uma caixa este] a chela para entso transporta-la, faze-lo trabalhar na Imha ou na preparacao nao custarla nada, Esta questao nuo requer qualquer estudo - seria loucura gastar tempo valioso calculando a. forca do trahalho.

EJTI seguida 11a 0 problema de reduzfr 0 tamanho dos lotes. Quando uma maquina de rrniltiplas fiaalidades, como urna prensa de matriz, possui excesso de capacidade, e vanta] oso reduzir 0 tamanho do late tanto quanto possfvel, sem considerar 0 problema da redu~o do tempo de troca de ferrarnentas, Sf: a maqutna alnda tiver excesso de capacidade, e melhor conttnuar areduzir 0 tempo de troca de ferramentas para utiUzd-la.

Conforme vtmos acima, quando existe excesso de capacidade, 2 perda ou 0 ganho sao evidentes sem preclsar de estudos de custos. 0 mais hnpcrtante e saber, dur:anre todo 0 tempo, a extensao do excesso de capacldade, Se nao sabemos se existe ounao excesso de capacidade, estamos fadadosa comerer erros no processo de selecao e mcorrer ern gastos.

Na Toyota, nos vamos mats alem, e tentamosextratr melhorlas do excesso de capacidade .. Isso ocorre porque, com maior capacldade de PIO'" dU'i!aol nao precisamos temer novos CU5tOS.

o Valor de Compreender

Nesta parte desejo enfatizar a importancia de compreender completamente a producao e a reducao cia. forca de trabalho,

"Da forma como operarnos atualmente a linha de producao tern uma taxa de operacao bastante alta e uma taxa de defeitos bastante baixa, Portanto, como urn todo, as coisas parecem estar aeontecendo razoavelmente bern,"

Se nos permitlrmos sentir desta forma descartamos qualquer esperanca de progresso ou melhoria,

"Compreender" e' rninha palavra favorita. Acrediro que ela tern urn significado especifico - abordar poshivamente urn. objetivo e compreender sua. natureza. A :inspe.~a.o cuidadosa de qualquerarea de producao revela desperdiclo e espaco pard melhorias, Ninguem pode entender a rnanufatura stmplesmente caminhando pela are-a de trabalho e olhando para ela, Temosque ver 0 papel e :it funcao de cada irea no quadro geral. Atraves de uma observacao atenta, podemos dividir 0 mcvlmento d05 trabalhadores em desperdtcio e em trabalho:

• Desperdicto - 0 rnovlrnento repetido e desnecessario que deve ser imedlatamente eliminado. Por exemplo, esperar QU empllhar materfals su bmontados,

7'4 T AIlCHI OHI'l'O

., Trabalho - Os dois tipos sao:: trabalho sem valor adicionado e trabalho com 'valor adicionado.

o trabalho sem valor adieionado pode sec considerado como urn desperdido no sentido convencional. Por exemplo, caminhar para apanhar peeas, abrlr a eatxa de mercadoriascompradas fora, oper-ar os botoes de apertar e assim por diante, :sao coisas que tern que ser feiras sob as condlcoes atuais de trabalho, Para ellmina-las, essas condtcoes devem ser pardalmente aleeradas,

o rrabalho cum valor adicionado significa algum tipo de processamento - mudar a forma: ou 0 carater de urn produto ou montagem. Processar agrega valor. Em outras palavras, no processamento, asmaterias-primas OU pecas sactransformadas em produtos pan! gerarvalor adlctonado. Quanro maisalta essa proporcao, tanto maiora efietencia do trabalho,

E1l-e:mplos de processamento sao: rnoruar pecas, fnrjar ma:tt,rjas--pr.lmas, f01:j'a:1l' na prensa, soldar; temperer e:ngrenagens, e pinrar ooIpOS.

A1~m dlsso, algumas atividades dsproducao estao fora dos procedl .. memos detrabalho padrao, .P<Jr exemplo, pequenos consertos de equlpamentes, e retrabalho de produtos defelniosos. Conslderando estes, chegase a conelusao qu e proporcao de trabalho com valor agregado ~ mais baixa do que a malorla das pessoas pensa ..

:E por lsso queeu freqtjentemente enfatlzo que 0 movimento do operarlo na area de producao deve Bel' movimento de trabalho, ou movimento que agrega valor. Ester se movendc rnlo, s.ignifies esrar trabalhando, Traba-

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• ~rIW,illi!,!iltAt!!I ~~. ~berp;;i!;lli&

• Rerri~r M;. em~~ d&:i ~ Dl'nlpradll!lde~~

• RemCti\ElF pequanaa ~!321 de.p~ lSI: IlrM ~ !',!!'andli

• :M~a:warum MiR! (f@ ~r1Hi:il.~~

Figura. 3. Compreendendo a :funyao manufatura

Jhar siguifica fazer 0 processo -avan~r eferivarnente no sentido de completar a tarefa, Os operarios devem entender Isso.

A redu~iio da forca de rrabalho signiflca aumentar a prQPO~.Q de trabalho com valor agregado, 0 ideal 6 ter 100% de trabalho com valor agregsdo. Esta foia mtnha malar preocupacao durante 0 desenvolvimento do Siste,ma Toyota de Producao,

U tiJiz(llldo o Sistema de Tr-abalJw Total

Para aumentar a proporeao de trabalho com valoragregado, devemos nos preocupar com os movlmentos que n;iio agregam 0 valor; au se]a, a total elimili:a~o do desperdfcic, Em relaeao a este problema. consldere, moo a re<:Ustribu:i~ao do trabalho,

Se vemos alguem esperando au se rncvendo desnecessanamente em uma tarefa felts per uma equlpe de operirios~:na,o e diffcil ellminar o desperdklo, redistribulr a carga de trabalho, e reduzir a, forea de trabalho. Na realidade, entretanto, esse despeedicio costuma ser escondido, fazendo com. que sela diflcil elimina-lo, Vejamos alguns exemplos,

Em qualquer sj;tua,~ao de marrufatura, frequentemente vemos pessoas que: estso trabalhando adlantado, Ao inves de esperar, 0- operario trabalha na tarefa segumte, de forma. que a espera :l1ao aparece, Se eata situa.;ao se repete .. estoques comecama acumular no final de uma Iinha de :produ~ao au entre Iinhas, Este estoque tern que ser movimentado au organizadarnente empithado, Se estes movimentos forem conslderados como "trabalho", em breve serernos lncapazes de diferencar desperdielo de. trabalho. No Sistema Toyota de Producao, este fenomeno e chamado de desperdlcio da superproducao - nosso pior inimigo - porque de aju da a ocukar outros desperdfcios,

o passo mats hnportante na reducao da forca de trabalho e eliminar a superproducao e estabelecer medidas de controle, Para implementar 0 Sistema Toyota de Pl'odu~o na sua pr6p:r.ia. empress, deve haver uma compreensao :integral do desperdicio. A menos que todas as fontes de desperdlcio seiam

deteetadas e eliminadas, 0 sucesso sera sempre a penas urn sonho, .

Observarnos uma medida. Com uma maquina automatlca, suponha que 0 estoque padrao de urn processo seia cmco pecas, se 0 estoque .fkar em apenas tres pecas, 0 processo anterior corneca au tam a ticarnente produzir 0 item ate que haja cinco pecas, Quando (I estoque chega an nU111eTO necessado, 0 proeesso anterior para. a producao ..

Se 0 estoque padrao do processo posterior dnninuir emurn item, a

. duzi da o i

processo antertor comeea a proi uzir e manoa 0 nem para Q processo pos-

terior, Quando 0- esteque :ROOge 0 mimero necessaria. oprocesso anterior pam de produzir..

Assim, em umtal sistema, os esrcques padrao sao sempre mantldos, e as maquinas de carla processc trsbalham juntas para evitar a superprodu-

~o" Chamamos Isso de sistema de trabalho total. '

Para evitara superprodueao e produzir os ttens conforrne 0 necessario, urn. :;I. um, temos de saber quando eles sao necessaries, ASSLmJ 0< tempo de atividade adequado se torna importante.

Tempo medio de saida entre duas unidades' e 0 perfodo de tempo.em minuros e segundos, que se leva para produzir uma peca do produto. Deve sex calculada ao inverse do nrimero de pe~ a ser prodczidos. a tempo medro de saida entre' duas unidades e obtido dfvidindo-se 0 tempo cperaclonal per dia pelo n6mero necessarlo (de pe~) pur dla, 0 tempo operacional 6 0 periodo de tempo em que a produeao pede ser feb. poe dla,

No Sistema Toyota. de Producao, fazernos urna distin~ao entre taxa. de o,pera¢io e taxa. operacional, A taxa de operacao significa 0 reoorde atual da produeao de urns rn.~qulna baseado na sua. capacidade total de operacao, POI' outre lado, a taxa operacional se refere a. disporubllidsde deuma miqulna em condi.~s operaelonals quando for precise, A taxa operacional ideal e de 100% .. Para attngi-la, a manuteucao das maqutnas deve ser constante e os tempos de troca de ferrsmenras devem set reduzidcs ..

Par exemplo, a taxa operacional de urn antomovel ~ a porcentagem do tempo que o carro ira fuacionar sem problemas quando 0 motodsta precisar dele ~ sendo 0 ideal, e claro, de 1000/1),

Por ~UITO lado, a taxa de operacao se refere a quanddade de tempo por rna em que 0 carro ~ efetivarnente dirlgioo. Poucas pessoas dtdgiriam urn carro par mais tempo do que 0 necessado Se al.gtlern dirigisse 0 carro da manhaa noire independente:mente da sua necessrdade, oconsumo constante de gasolina e de oleo aumentaria a probabilidade de problemas, :mecAtJlcos e resultaria em perdu, Logo, a taxa ideal nao e necessariamenre 1 CaM,.

Para estabelecer 0 tempomedic de safda entre doas unldades .. precisamos compreender como sao. decididas as quantidades de producao necessarlas para 0 dia. Mas antes, eu gostaria de mencionar a relacao entre quanridade de producao e 0' numero de trabalhadores. Se esta relacao e vista em termos de eflciencia, devemos lembrar que aumentar a efici,encia e reduziros custos: :nao sao neceesariamente a rnesma coisa,

.. N, de R. T,~ Tempo media de safda entre duas unidades (tac: thttJ"e) fo:i cu nhado por Taiic.M Obl:l.O para djJe.r'¢jlcl~Ao da defhli¢1o cia3Sica de tempo de cit]o da maquina, que E lndeperul~;ni:'e da demanda da rubrIC·:' ..

Sistema Toyala de Pl1:.uluf-ito 77

Por exe mplo , numa linha de prcducao, 1 Q operarios produziram 100 peps do prociuto por dla, Melhorias foram introduzldas para aumentar a eficienc:ia. Agoral. 10 opersrlos poderiarn produzir 120 pecas POt dia, urn aumento CIa endeD eta de 200'0"

A dernanda cresceu neste penodo, entao a producao poderia ser aumentada para. 120 pecas por dia sem ter que aumentar a for~a de trabalho. Obvlamente, esta reducao de custos aumentaria os lucros,

Agora" saponhamos que a demanda do mercado - lsto ~, 0 nnmero necessaria a ser produzido - eata para 100 ou 90 peens POl' dia. 0 que aconteeer Se continuamos a produzir 120 pecas por dia par causa. da nossa rnelhor eficiencia.,tere:mos 20 a .30 peeas de sobra diartamenre, lsto aurnentara as nossas despesas com material e COlU mao-de-obra, e resultara em urn serlo problema de estoque,

Num casu como este 1 como podemes aurnentar :a. eficiencia e ainda reduzir custos?

o problema e resolvido melhorando 0 processo de forma que alto operarios possam produzir as ] 00 pecas diarias necessarias, Se 90 pecas sao necessarlas, sete operanos deveriam ser utilizados. Tudo Isso exige que 0 processo S~::*.~. melho rado,

Na. Toyota, aumenear a eficiencia aumentando :a p'fOOu.;a.o enquanro a demands real ou quantidade necessaria permaneee inalterada, ou mesmo diminui, e chamado de "aumento aparente (aumento no caleulo) cia eflclencia'"

.A.s Qu:antidades Sao lmportantfs simas

As quantidades neeessarias e,s.ta:.Q baseadas nas vend.as isto e deterrninado pelo rnercado, Ccnseqiientemente, a producao e dada. uma q uantidade baseada na demanda au nos pedidos reais - uma quanddade que n:ito pode ser aumentada au diminulda arbitrariamente.

No tempo que se podia vender tudo que se prnduztsse, as pessoas tendtam a esque cer sabre: quantidades neeessarlas. Estaval:n multo oeupadas comprando maquinas de alto desernpenho que [lies permitirlam se manter em dis. com a crescente demands .. Entretanto, mesrno enquaoto esta se preparando para aumentos na producao, uma empresa deve acornpanhar as: mudsneas di~l'las na demanda e estar preparada com urn sistema que possa mudar para uma :ptodu~o menor, se necessario, Na Toyota, a. producao foi estabelecida com base nas quantidades necesssrias,

Conforme descrevi na se~oan.terior! ha. duas rnaneiras pam a urnentar

f'" Il~ OJ

a e IClenCia:

• aumentar as quarrtldades produzldas au

• reduzir 0 mirnero de trabalha do res.

i8 TAlJrnr OHNO

Se sohciradas a escolher entre esses metodos,a maiorla das pessoas na ltnha de producao rendera a escolher aumentar a producao. Jsto aeontece porque prnvavelmente a reducao de trahalhadores e mats dificil e envolve reorganizar a. forea de trabalho, 'Elltretanto, e Irreal nao redueir 0

" de ooera . d d ' • d

nurnero .. e operance se a . emanc a esnver cam· .0.

o objetlvo, como eu tenho dlto freqtientemente, e reduzlr custos.

Portanto, um aumento na eficiencia deve ser alcancado atraves de urn metodo conslstente com este obletivo, Pam elirninar a superproducao e

dual t ... ..1., 1·· " . ti dad ~ .-l " ..:1._._

re uzrr cus os, e aoso: utamenre necessano que as quan I~ . es procuzaoas

sela Iguais as· quantidades necessaria-so

Todas as fabrlcas do. Toyota produzern de acordocom a demands real.

Os revendedores de carros em todo 0 pais enviam seus pedidos diarlamente para 0 escrfrono central da Toyora .Automobile saJes Company, em Nagoya .. Estes pedidos sao classfficados por compuradcr quantoao tipo de carro, modelo, nfvel de desearga de combusnvel, estilo, transnnssso, cor; e asslm pot dlante, as dados resultanres servem de base para as necessidades de produ~ao nas fibrlcas da Toyota"

o proprio sistema de producso e, tarnbem, baseado nestes dados, Aumenrar a efk:1enda pela reducao da mao-de ... obra somente po de see efenvada ellmtnando desperdicios no tempo media de saJda entre duas unidades, 0 qual e calculado pela quanridade necessaria, Bstas melhorlas pod em. capacitar urn operano a. produzir rnals ou auromadzar uma poreao do seu trabalho, A mso-de-obra extra. resultante pode, entao, ser utilizada pant outre tmbalho de producao .. A. taxa de operacao das maquinastam .. bern e determinada desta manelra ...

A Tartarug« e a Lebre

Quando penso a respeito de superproducao, ell frequentemente conto a. hlstoria da tartaruga e da lebre.

Em uma f[brica onde as quantidades necessanas realmente ditam a producso, en gosto de mosrrar que a lenta, porem consistence, tartaruga causa menos desperdicio e e muito mals desejavel que a m.p:ida lebre, que corre a frente e entac para ocasionalmente para tit-at uma seneca. 0 $JS{ema 'Toyota de Producao 50 pode ser realidade quando todos os trabalhadores se tornarern tartarugas,

As maquinas de alto desernpenho esdverarn em evidencia durante um longo penodo antes que 0 termo "alto desern penho" fosse com pletamenee examlnado. Quando dizernos alto desempenho, podernos querer dizer alta prOCiS30 no acabamento, baixo consume de energia, ou a'l:~ mesmo maquinas Uvr;es de problemas. 'Iodos podem estar corretos, Entretanto, urn erro frequenre consiste em. eonslderar as maquinas de alta produtividade e as maguluas de alta velocidade como sendo a. mesma oolsa.

Se pudermos aumentar a velocldade sem baixar a taxa operaclonal QU diminuir a v:ida. do equlpamento.ze umavelocldade maio! n:llo vai mudar os requisites de mao-de-obra au produzir lrnlis produros do que podemos vender - entaa podemos dizer que alta velocidade significa aha produtivldade.

A velocidade !laO tern. sentido sem cOl1tinuidacle" Basta lembrar da tartarugae da lebre. Alem do mais, nio podemcs deixar de pereeber que maquinas que nao sao projeradas para resisttr a aless velocidades terao sua

id .' '1' . CIa .,.;;. ~~1

vi .. 'a. uti encurrad se nos asaceierarmos,

Aumentar a velocidade apenas em. nome da melhoria da produtividade au fOf.l;<lf alms velocidades if"J11. uma maqu:ina que nao resiste aelas ineramente para evitat uma queda na producao pode parecer beneflctar a producao, Entretanto, estas a~s. na verdade, anapalham a producao, Os gerentes e supervisores de producao, assim como outros gerentes.jem de entender lsto,

Cuide Bern. dOB Equipemento« Antigos.

o valor do equtpamento realmente dim.inu:i? No caso de urn trabalha- . dor, anus de ,ex;pe:riencia acrescentam profundidade e 0 valor do opersrio para a. companhia e maior, Uma maqu:ina~ porque nao tern qnalidades hu man as , e descartada apos prestar longo tempo de service, Eu quero defender queJ assim como os rrabalhadores, as msqulnas que prestam Iongo tempo de service devem ser usadas com. muitissimo cuidado.

A linguagem. da economla empresarlal fala de "depreciacao", "valor residual" > orr "valor normal:' - expressoes artlftciais USlIda.S para a. c-ontabllida-· dee 0 cakulo detrnpostos, Infelizmente parece que as pessoas esq ueceram que tab expressoes nao rem relevancia para 0 leal valor de. uma maqulna,

Por exemplo, frequentemente ouvimos: "Esta m~qu:in,a fol depreciada e}a deu 0 sen maximo, portanto, podemos descarta-la a. qualquer momento sem perdas", ou "0 valor nominal desta rnaquina e zero .. Por que gastar dlnheiro e'ID uma retifjca~a.o quando podemos substitul-la par um modele novo, mais avancado ?I

Este tlpo de pensamento ~ urn grande erro,

Se urn equipamento comprado na decada, de 20 e mantldo, e pode gar.antit:. no memento, urn ruvel de operacao proximo a 10004 e se de pode suportar a carga de prndu . .;ll.o a de desdnada, 0 valor da maquina nao dlmlnuiu em. nada, Por outre lado, se uma maquina comprada mo ano passado temreeehido uma manutencao precaria e produz somenre metade do seu ntvel de producao, devemos considerar set! 'valor como tendo diminufdo 50%.

o valor de uma maquina nrio~' determinado pelos reus anos de servi,0 ou sua idade, Ele e determmado pelo poder de' ganho que ela Olinda. pOS5'Ui.

80 TAOCHI OHNo

Quando substirutmcs urn equipamento antigo} podemosconsidera-Io economicamente de varias maneiras, Poderncs eornparar analises de custos ou juros sobre '0 investimento, Mas;pOO,em tais metodos, que psreeem ser tao 16gic.us. ser realmente usados em uma fabrica? Nan devemos perder de vista 0 fate de que estes metodos sao baseados em certas premisses.

Por exemplo, algumas pessoas acham. que a. manutencao convencional e a ullica maneira. Entao elas decidem q ue a perda abso luta so pode ser baseada em varias premtssas, Na pratica .• entretanto, estes metodos :nag podem sequer ser usados como padroes. Apesar disto, diante de uma rnaquina cuj:a. manutencao foi pre cada , e por isso esta se detenorando ~ des apllcam estes metodos e eoncluem que seria rnelhor substltuir a. maquina. Isto e completamente irracional,

Como; entao, devemos decidir substituir au .nao uma maquina antiga?

Minha conclusao e que, se ela receber uma manutencao adequada, a. sua substituiC30 por uma rnaqu ina nova nunca e rnals barata, mesmo se manter o equlpamento antigo exigir alguns gastos, Se realmenre decidirmos su bstitul-Ia, devemos entender que au fomos enganados pelos calculos e tomamosa decisao errada, ou 0 nosso programa de rnanutencao e.sta lnadequado.

Quando perdernos urn argumento economtco, entaoargumertramos a. validade cia substituieao dizendoe 14~ .. muito dificil restaurar a precisao neeessaria" au "nOs queremos retifica-la mas n.t:i.O ha. maquina para substiru:i.la",

Esta argumenracao e errada, RIa mostra que queremos maquinas 00- vasporque nan temos uma ldeia melhor. Quando substitufmos equipamentes antigos, devemos sernpre decidlr caso a. caso,

setam retificadas ou reformadas, se as maqutnas reeebem manuten!f;30 precarla e sao usadas are ~ morre, os custos deeorrentes da suootitui~ao sao enormes, Cornputado como custo de manutencao, por exemple, nao stgnificaria nada, a menos que urn efelto real Fosse alcancado em proporcao ao aumento de custo,

Oihe diretamente par-a a Realidad«

o gerenciamento deuma empres:a deve ser bern rea lis ra, Urna visao do funrro e importante mas eta deve ter os pes no chao, Nesta epoca, uma . . Ieiturn equivocada da realidade e das suas mudancas inlnrerruptas podem :resuItar em U111 declfnio ~nsta.ntaneo nos negocios, Estamos realmente cercados por urn. arobiente turbulento,

Algumas pessoas dizem que a base des negoclos tern que mudar, Etas

.. base econdmi d d l

msistemque, uma vez que a nossa case economlca mu au '.' e a. to para

baixo crescimento, devenamos liquidaremprestlmos e trabalhar somente

dentro dos lmnres do capital dec giro. Entretanto, 1168 devenamoster pensado ntsto no penodo de alto cresclmento.

Durante 0 aim crescimento, tats mudancas nos. negocios poderiam tee

"do' .t:i'· • M······ . . . '.' '.' '.. . . j.,.. '. d -" . .. .

stc .' raceis. '. as, se uma empresa aumenrou iii. preerucao, outras se sennram

inseguras e enliio elas tambem expandiram, Mliquinas e mao-de-obra foram aurnentadas sern se questlonar a sua. efidi!:ndH.. Como resnltado, 08 lucros nita aumentaram na mesrna proporcao das vendas, Aqueles sattsfei-

t .'''' co··m· s , .... • dj·,......,,·"· .. n· .. 'rer urn' menta I'd, d ..... .. e ictamentc jj.;;;; ..•

00 '.: .. lSSO m ... .a.t.c;Ij.,l : . .' <1.11 a. e pre-,gern ~menLO n.:10 m~.us

aceitavel no amblenre exigente do mundo dos negocios,

Uma empress preparada pam eferivar uma verdadeira racionalizacao, ao rnesmo tempo que viv~ncia 0 alto crescirnento, poderla ter rnantldo 0 seu crescimento em 5% sem ter au mentado equtpamentos e trabalhadores, Enquanto :i580., outras empresas teriam aumentado Sl1RS vendas em 100/0. Pazendo isso,. os lucros poderiam ter aumentado 0 suficiente para liquldar "Codas os dehitos e expandlr as instalacoes, Uma acaQ deste tlpo, do ponto de vista da gerencia, terla colocado [I negocto numa s:itua{:io deselavel,

No arual perfodo de baixo crescimento, a concorrencia de mercado tern se tornado moo vezmals forte - uma batalha de vida ou morte .. Neste ambiente, 0 fortaleclmento da base do neg-ado e um requisite absolutepara a sobrevivencta.

No esforco para fazer 0 Sistema de Produeao darovota verdadelramente efetlvo, ba urn limite para aquila quea Toyota .Moto.r Company. uma fabricante de chassis} pode fazer sozinha .. Somenle trabalhando em parceria com as firmas colaboradoras e possfvel aperfeicoar 0 sistema, 0 mesmo e verdade em tefa.;;~I,O a melhoria da qualidade do gerenciamento, A'Loyota so:zinhan~o pode aleancar 0 objetivo se as flrmas eolaboradoras 010 rrabaIharem juntas. Entio,. nos temos pedtdo as nossas flrmas colaboradoras que implementem as polfticas do Sistema Toyota de Producao nos seus prdprios negocios,

Cerca de dez anos arras, eu yis:ite:i. a oficina: de t~mpem de uma outra companhia, Naquela epoca, a nossa producao mensal era de aproximsdamente 70.000 carros,

Ogerente disse r.!N6s temos mao-de-obra e equlpamento suficiente para. atender 0 seu pedido mesmo se voce produzir 10n.000 carros,"

Ai ell perguntel a, ele, "Entio.~ a sua plants fecha dez djas durante 0

:m.e'S?

Hie respondeu: "Nos nunca fartamos uma hobagern dessas,"

, N. de R.T:., AD se :re:f.erir ~ "'mel1taUda.de pre-&en::nd:ilm~lito". ohno e-stii fazendc alusao a. situa~o do gerenciamentc dss f~hrkas antes dos trabalhos der'..Jdonalizacao do ch~o-dem f:ibrica e dos flusos de trabalho dese:nV'ohi.dos pnr Pederiek W~. Taylor- 11.0 lruclo deste seeulo e que constam do seu Uvro . P.dnci:plcs de AdPlilliistrnc~o Ciemlfica"; edaado PO Brasil pela Edit.ora Atlas.

82 TAJ1CID OHNO

Entao eu fut para um processo anterior - a, se!;iio de usinagem. U. eu vi operarl.as trabalbando como animals em maxima velocidade porque elas nw queriam que a. fornalha ficasse octosa,

Fazendo os calculos, 0 preco por untdade ern. bastante baixo, A fornailia na pequena planta detempera.era oompletamenre carregada com. ieens para rratar de forma que 0 eusto de combustive! por unidade seria menor, Porque des rtnham a. capacidade de 100.000 peeas de carro, des acurmrlavarnum extra de 30'.000 pecas pol mes. Mas a Toyota tria pedir somente <0 que era. necessaria ~. assim, a firma de telnpera provavelmente terla que eonstrulr urn depostto,

A crlse do petroleo fez cam que as; pessoas comeeassem a entender 0 desperdtcio cia superproducao, E sO entao elas comecaram a reconhecer 0 real valor do Sistema Toyota de Producao. Ell gostarta que os lekores pudessem vex por si proprios como os depositos estfto desaparecendo urn. a urn. des patios das nossas .firmas colaboradoeas,

0. . .1 Operari» aindaE urn. Operdsio

Nos negoeios nos esrarnos sempre pre 0 cupados emcomo produzlr rnais com menos trabalhadores,

Na nossa companhia, .nos usamos a expressao "poupar rrabalhadores" ao inv ~." de "T"'lr'IUP'a!' m ao-de c-obra" A e .... pressso "PO'uP"l' ....... :>0-...1 .... ob ra" A

. _ J! .. ,:'\:....,..L1! , r .... ~ ~ .. , __ ..... -.--" - '. ". -:..a. " .~~..a,l.. ',', ',.,a J.I,I;U· ~ -", ,'- t::::

de algurna forma faeilmente mal empregado rruma empress manufatura, Os equlpameotos que "poupammao-de-obra" tals como acarregadeira e a maquma de terraplanagem (patrola), utilizad.os especialmente em constru~i)e:slest'ao diretamente ligados 'a reducao da fOT!;a detrabalho,

Entretanto~ nas fabrlcas deautomoveis urn problema mals tmportante e a automacao parcial e localizada. Por exemplo, num trabalho envolven-

~ do 'vadas fases, um dispositive am:omatioo e: Instalado somente no ultimo e:sutgio. Em outros pontes da operacao, 0 trabalho continua a. ser feito manualmente. Eu acho que este tipo de ar;ao para poupar mso-de-obra esta completamente errado, Se a autom.a~o est§. funclonando bern, otimo. Mas, se ela eutHizada simplesmente pard permitir que alguem rique mais a vontade, entao ela e multo cara,

COmo podemos aumentar a pfodu~o com rnenos trabalhadoresr Se constderarmos esta questao em. rermos do mimero de was trabalhados j lsto e urn erro. Devemos considera-la em tennos do nnrnero de operarios. A razao e que 0 numero de trabalhadores rna e reduzido rnesmo cornurna redu.;io de 0,9 dias trabalhados,

Prirneiro, a melhoria do trabalho e do equipamento devem ser conslderadas, A melhoria do trabalho, S02Lnh3'l deveria contrfbuir com metade ouum terce da reducao total dos custos, A seguir, a. sutonomscao, ou methods do equipamento deveria ser considerada, Repiro que devemos

Sistema Toyota de Produplo 83

ser cutdadosos para. nita inverter a melhoria do trabalho e a melhoria do e qulpa mento, Se a melhoria do equipamento ~ feita prfrneiro, os custos

1i-..~.~ - k ...... ·,,~

apenas sooern, nao oaixam.

o iomal cia companhia editou uma palestea que eu dei sobre POUP.1U trahalhadores, Na .. materia a expressao "poupar mao-de-obra" f0:1 impressa erroneamente como "utilizar menos trabalhadores". Nfus~ quando eu ll, pensetr "isto e verdade", "Utilizer menos operujos"atinge 0 coracao do problema de forma. multo melhor do que "poupar mao-de-obra",

Quando dizemos "poupar rnao-de-obra", soa mal porque Impllca a

limi .. de ... balhad p ....• -l. b ··if'

e nunaeao oe urn trat ow..i:a. or', cupar mao-eie-ourasign lea! por exern-

plo, urn trabalho que u tilizava dez trabalhadores no passado agors ~ feito par olto=- ellmlnando duas pe.ssoas "Utillzar menostrabalhadores" pode signifiCJ.r a utilizacao de cinco ou ate mesmo tr@s operarlos, dependendo da quanridade CIa producao - nao hi 11111 nnmero flxo, "Poupar mao-deobra" sugere que 'urn gerente inicialmente contrata varies OperirI.OSI reduzlndo 0 numero quando na.o fo:rem necessaries, "Utilizar menos ope:ra.:rioslil ~ de outre lado, pode tambem slgnlftcar trabalhar com rnenos operanos desde Q infcio, Na realidade, a Toyota teve uma disputa trabalhista em 1950 como resukado da redueso da sua forca de trabalho. Imediata-: mente apos Q acoma, estourou a, Guerra da Corela que trouxe demandas espedais .. Nos arendemos estas demandas :apenas com 0 pessoal suficiente e alnda aumentamos a preducao. Bstaexperieneta foi valiosa e, desde entao, temos produzido amesma quanddade que outras companhjas, mas com 2()Qh. a 30% menos trabalhadores,

Com isto for possfvelr Em resume, Col a esforco, a. criatividade e 0 poder do seu pessoal que permitiram a Toyota colocar ern pr;-anca 08 metados que flnalmente se tornaram 0 Sistema Toyota. de P roducae, E tsro nao e apenas uma expressao de vaidade,

No Sistema. Toyota. de Producso.nes frequentemente dizemosi ""010 faca llhas isoladas, Se os operarios estao espersamente poslcionados aqui e acola entre as maqutnas, tern-se a impressao de que iw poucos operarlos, Enlretanto~ se urn. operario es.t~. sozinho, l:laQ pede haver umaequipe de trabalbo. Mesmo se ha trabalho suflelente apenas pam uma pessoa, cinco ou seis operarios de vern ser agrupados pant trabalhar como uma equlpe, . Criando-se urn ambience sensivel as necessidades humanas, toma-se POSSIvel fmplementar. reallsricamente um sistema que emprega menos trabalhadores,

Gerenciamento por Ninjustsu

Pensar que hens produzidos em massa saom.ais bararos POl" unidade e cornpreensfvele- porem errado.

. .

. "

84 'TAllent 01INO

·0 balanco de uma empresa pode considerar 0 estoque em processo como tendo algum valor agregado e trata-locomo estoque, Mas at e que comeca a eonfusao, A malar parte deste estoque freqtienternente nao e nece.ssa.ria e nao possui nenhurn valor agregado.

Aumentar a producao e um negoclo prospero, Materials sao adquirid.Q'.5 e os opera.rios trabalham horns extras, Mesmo que 0 estoque que eles estelam gerando seja desnecessarlo, OS trabalhadores naturalmente exigem o pagarnento pelas horas extras, bern como urn. bOnus.

Nos nos acostumamos a um ambiente de trahalho em que arnpliar as vendas, aumentar 0 capital, a forca de trabalho e a. maquim.r.m era conslderado born. Os gerentes, em geral, viam 3S afVores e nio a floresta, E, naturalmente, OS gerentes estavam sobretudo preocupados com sua. principal motiV'a~~o! 0 lucre ..

Atualmente podemos fazercalculos muito rapidamente, e isla pode causar problemas. 0 seguinte incidente aconteceu no final de 1966" quando comeeamos a produzlr 0 Corona. as Corollas eram bastante populates e vendlam bern, Nos iniciarnos com urn plano paraproduzlr 5 .. 000 carros. Eu mstrui 0 chefe da ~io de motores para que de produzisse 5.000 unidades e usasse menos de 100 operarioe. Dols on tres meres depois, ele relatou:

"N·"-:· d . . . d .•. 5 000" . '··d·· d' .' . jJ" ." de 8·: 0 . . .... . ."

xos poaemos pro Ul!lr... urueaoes lit izanco .. operanos,

Depots disso, 0 Corolla contmuou vendendo bern, En.tao eu perguntel

a ele. "Quantos operarios podem produzlr 10.000 unidades?"

El·· d • . ...:I.:~Ii-.......... ae ;~160·· .·c e ,. :OJ

e r-espon eu :lm,et,U<!I;,uUuen ec '. op. U.1.:ll0S .. ,

Entao eu grttel com. ele. Na escola primar.ia eu aprendi que duas vezes Of to ~ igual a. dezesseis, Depots de todos 'estes anos, vore acha q'ue en de-yo aprender Isso de voce? Voci!! acha queeu sou idiota?'"

Nao rmuto tempo depois, 100 operados estavam produzindo mats de 10,000 unidades .. Poderiamos dizer que a producao em massa tornou lsto posslvel. M~;s foi em grande parte devido ao Sistema Toyot~-\ de Pl"Odugao em que 0 desperdlcio, as mconsistenclas, e os excesses foram completemente eliminados,

Bu costurno dizer que 0 gerenciamento deverla ser felto, nio pela

- ."' ... ~.~ .1' • . d . . <Lill'd d O'

antmt;Ui..a, mas peto ntnJutsu, a arte oa mVIS1IJ .. a ,e ..... que eu quero

dizer ·e: 0 seguinte,

Ourros 'parses, boje em dig, usam a palavra 0:< magica" em expressoes C,o!110 !'ger-enciamento magtco" au "magica do gerenciamento", No .Ja.p:ao~ entretarito,rlinjtt.tsu e mais adequado para. 0 gel'en.ciamento. Quando era.moseriancas, asslstlmos aos truques de nil1jutsu no cinema - como 0 subito desaparecimento do her6i. Como uma tecnica de gerenclamento, en tretan to. e algo bastante ractonal.

Para mim, 0 gerenciamento pot nt~rJjutsu gjgnmcaadquirir habilidades

de gerenclamento atntve.s de treinamento. Nesta epoca, esrou penossmenteconsciente do faro de que as pessoas tendem a esquecer a. necessidade de treinamento. E elaro, se as habilidades a serem aprendidas nao sao

criadvas ou estimulantes, e se nao sao exigidas as melhores pessoas, 0 treinamenro podenii.o pareeer vsler a, pena, Mas, vsmos dar uma olhada critlca no mundo. Nenhum objetivo, por mellor que seja, pode set alcaneado sem treinamento adequado,

.. Sf! nos Estados Unidos b~, a rnagiea do gerenciamento, entao no Japan nos podemos chama-Io de Sistema Toyota de Producao par ninjutsu, urn reflexo do carater e. cia cultura j apone sa"

Se voce procurar 0 significado da pala vra "engenheiro" em. urn didonario, voce podera encontrar "reenologo", ao passe que em [apones, Q seu

siznif .- do contem 0',· ldeoera ..... .:} "arte" A nal: • sando-se ~,~.a ideo UMm-) v .... r-P..

"'''1E>'-' ~. . , ," . bL J.l.WI• <l'l' .', • t'U . ,1.'''''''' ,~, ~ .•. " ··o P.-/. VLJG

V "'fa'·-' que ele e'~ cnado P ela 1"0"''''· rcao do' Id gr rama "e ,'g';"'u n 0" Ideozrama

..... C" ...... '",," ., 0,.., J¢ ,'.' . ;. , . .;>"' •. ~" .' . , "".'..... .. Xl, . .Li " . J, reoogr.,.::.

j1a.;il.o" . Assim, a arte parece ser algo que exige a~;:i.o.

Na matematica, (I uso do abaec requer pranca, mesmo que 0 usa das contas do abaca pas-sa ser compreendido facllmente por qualquer urn. Forero, uma conta rapida e precisa requer pratica constante,,·

A arte marclal Sb,tn.ai, a espada de bambu, era antes chamada de gekk~ atacar com a espada. Mas j logo se lO1110U kenJu,ts,r .. f.~ a arte de usar a espada, Quando a lura real com espada cessou no lnlclo da ern M.e:i:ji, se tornou kend'tj, 0 caminho da espada. Recentemente, esta sendo charnada de kengij a. tecnlca de usar a espada ..

Na era em que o· oponente mais forte geralmente veneta, ela em gekken, luta com espadas, Mas, a medida em que a forma. de arte se desenvolveu, mesmo urn oponente mais fraco poderia veneer) e entaa ela se transformou esn ke1'ljur.s·u. Quando 0 usa pratico cia espada nao era rna-is neoessano, se transformou em kendo, Na rninha oplniao, a arte do usn da espada avancou mala durante a era ke:njutsiJ" porque se exigia ·a~ao .

.A a.c:lo tambem e exigida em gijuisu (oecnologia) - a. :;lyle real e 0' que conta, 0 ldeogr.ama para 'falar' tambem e pronunciado ju.tsu. Ultimamente I par-ere que se tern mais falado do que pratlcado tecnologia, Ism deverla ser uma questao de grande preocupacso para nos.

Eu sinto que alnda sou urn tecnologo praticante. Posso nao ser um grande orador, mas isso n[o me aborrece, Falar sabre tecnologia e efetivamente pradca-la sao duas coisas diferentes, as computsdores comecarsm a fazer calculos maternaticos ao rnesmo tempo que keryutsu mudou do kendlJ para kengi. Entretanto, uma forma de arre tern sell proprio valor, e ell. ainda sou bastante atraido par ela,

36 T AllClU OJINO

D'e/endendo luna Engenharia de Produtflio (EP)"" Geradora de LUGro

Ap6s a Segunda Guerra Mundtal, os Estados Unidos influenciaram multo oIapao de vadas formas . Atitudes cuhurais amen canss se tornaram bern comuns em todaa na~.oj ate mesmo na politiC'A ..

No mundo da industria, a. America era, de longe, a lfder,

A1c:llll~.r e superara Am.eric:a nao er-a. umtrabalho para set feito em urn. dia,

Para alC"an~-la~ 0 camtnho mais auto foi adquirir a avan;;ada teenologia americana, Assim, eropresas japonesas agresslvas bnportaram e adotaram a tecnologia de produ~o e. de manufarura de alto nlvel americana, Nas universidades e nasempresas uma grande quantidade tecnlcas gerencials arnericanas tambem foram estndadas e discutidas. Por exemplo, as empresas japonesas estudaram cnidadosarnente ;;I. engenhana de producao, urna tecnologla de rnanufatura aplieada em. toda a empress, dfreramente Iigada ao gerenciamento, que fol deserwolvida e posta em. pratlca nos Estados Unidos.

Deflnlr engenharia de produeso pareee ser bastante dificil Quando Jntroduzido pela primeira vez, f01 dlto que 0< Sistema Tarot'a de P:roci:lu;ao era engenharla de metodo (EM) I e nan de engenharia de produeao. Nao se confunda com os signiflcados.

Pam mlm, engenharia de producao naG e uma tecnologia parcial de produ~o,mag sim Ulna. tecnologia total de manufatura, atlngindo toda a. empress, Em outras palavras, engenharia de produ.;;a.o e urn sistema e 0 Sistema Toyota de Produeao pode serconslderado como sendo uma engenharia de producao no estilo Toyota.

Qual a dfferenca entre a engenharia de produ~ tradicional e 0 sistema Toyota? Em resume, 'a engenharia de produ~ estilo Toyota e fl"ijkern ou engenharia de producao geradora de' lucros, conhecida como ElM (Engenharia Industrial Mokeru). A nao ser que a engenharia de producao resulte em redu~;i[o de custos e aumento de lucros, eu acho que eta. nao

tern 8en~l.do algnm, .

Hi!. vadas defin~oes de engenhana de producao, Vm antigo presidente do Sindicato des .Met~l(].rgicos Arnericanos deflniu sua fun~o como sendo a de entrar ns fibrica pam. aperfeicoar metodos e prccedlmentos e para reduzlr CUSl'OS. E e exatamente .1;980.

"-Eng:enhada. de produ");;ao e 0 usa de rernicas e sistemas para melhorar o metodo de manufatura, Em amplitude ela varia da simpU:nca\;ao do uabatho ate planes de investtmentos de capital em grande escala'"

fi<.A engenhana de proch::u;io tern dois 5ignificados. Urn. obletiva melhofar os metodos de trabalho na fa.bdca au em 'Urn trabalbo especffico, 0

• N. de :ft.".: Em: jngLe:s Industrial En.,gi'JiUl.enn:l1, Eventualrnentepode-se USaf a termi:nologia En,genharja Industrial • .dtem:ativa:~te ii. Engenharla de Prod.u~lo.

""t::' d . l' ado d ... s., ~ En

outro SI.,gI1:htC1 0 estu _0 eSpeCI.4ILZ .. ' ie '. 0 tempo e u:a. a~ao" '. rretanto, esre

~ 0 trabalho de urn tecnico,. Essenclalmente, urn engenhetro .ind.ustrIal estuda metodologias sistematicas para obter melhorlas'?

Eu gostarla de acreseentar uma defiflic~,o da scciedade para 0 Avanco do Gerenciamento (Sod~ty for Advancement of :M:armgement)~ uma crganiza!$3,o que sueedeu ~ Taylor SocIety:

,Aen.genharia de producao aplica 0 ccnhecimeotoe as tecnieas da engenharta para 0 estudo, 0 aperfeicoamento, 0 planejamento e a implememacao do seguinte:

1., :m6t:odo e sistema;

2. planejarnento qualitative e quantitativo e v:'1il'ias padroes Jneluindo os diversos proeedimentos na or.ga:niza~o do trabalho, 3, mensuracao de resultados reais sob os padroes e desempenho de a~Oes adequadas,

Isto tude e feito para exereer um melhor gerenciamentocom considera¢es, especiais p:.trn. 0 bern-esrar do funcionario, e n.do restringlros negocios aobaixo do custo dos produtos e dos services rnelhorados .. 3-

Bu lister v<1.das defini~5es de engenhana deproducao ~ cada uma dlzendo coisas hems, porque sao referencias uteis, emretanto, nao e fadlimplementar ellcientemente a engenharia de prod.u~o noseegocios prlvados,

A razao pe la qual eu chama a engenharia de p.rodu~ao da Toyota. de engenharia de prQdu~ao gemdorn de lueros e:s1a no meu dese]o de que 0 Sistema Toyota. de Producao, nasddo e desenvolvido na T~ta .Motor Company, seta.. oomparsvel au supenorao sistema amerlcano de engenharia. de producao de manufatura e de gerenclamenro de negocios.

Nos estarnos multo felizes porque 0 Sistema Toyota de Producao se rornou, como eu queria, uma tecnologia de manufaruta para, toda a rom .. panhia diretamente llgada ao gerenctamerao, E,felizmeute, 0 sistema tam-

bern esta sa estecdendo paraas empresas eolaboradoras externas, .

Sobrevivenda a Eeonomia de Crescimento Ecaflomlcounto

Eu disseantes queacelto calmamente a expressso "cresclmenso lento", Acima de 5% de crescimemo maerceccnomrco retia considerado Como prosperidade ao inves de recess-a 0 j enos considerarfamos 3% a 5%um crescimento normal Urna vel que os ciclos futures podem trazer urn. cresclrnento Hula au negative, nos precisamos esrar preparados,

.A indtistr:La automotlva japonesa passou pelaexperiencla do creselmente negattvo imedtatamente apos a. cnse do petrdleo, e, de' U[D:a so vez, entron em colspso, Contudo, logo apos, as expcrtacees aumentararn e.

88

.

comparada 3.0 estado de lnatlvidade das outras Indnstrias, apenas a industria automottva pare cia gozar de uma boa, sorte.

A siruacio atual, entretanto, nao e necessariamente otimista.

A demanda interna estabilizou durante urn ciclo e, atuaimente, nao se pode esperar uma demanda multo grande. Como consequenda, a expanS:1.o das esportacoes tamhem ha dlminuir, U rna resistencia pohtica e emoclonal contra as earros japoneses tern crescido gradualmente ria Europa e nos Esrados Unidos, Com a valorizacao crescente de yen, tarnbem se pode esperar urn declinio na competlrlvldade dos carros japoneses no mercado internacional, Ale'ffi disso, empresas norte-arnencanas tambem comecaram a produzir carros pequenos, afetando neganvamente as exportacees japonesss.

A industria automoblltstica pode ter sido bnndada com uma dose excess Iva de boa sorte. Jft existe urn perigo oculto, se as demandas internas conttnuarem seu lento cresclmentc, e se as e::!(pcutiL~6es sofreremuma queda, mesmo leve, enfrenraremos uma situa~a.o bast ante seria,

As industdas text,eise de bens intermediarios S~Q consideradas economicamente em depressao e dia-se que a Oaic.a formula para. recuperacao esta em algumas rnudancas basicas nos negoctos. Atualmente, a industria automobiltstica esca em ascencao, mas nao M garantias de que tambem nao i:ta enfrentar tempos diflce:[s.

Numa eeonomia com severa reeessao au de crescimeruo lento, as

. d" ,. ",..,.,..,cf • 0

empresas pnva··.as preClSam perseverar por qllatSquer me.lDS .~.ve1S. ' ... '

Sistema. Toyota de Producso tern sido ststematlco na elimlnacao do deeperdiclo, da inconsistencta, e dos excesses de producao, Bste sistema nao e~ de: forma alguma, urn sistema. de gerenciamento defensive au passive.

o Sistema. Toyota de ProdUi:;:30 representa uma revolucao no pensamento.Porque de exige quemodernos, fimdamentalmente nossa maneira de pensar; eu escuto multo apoio como tambem muitas crlticas .. Acredlro que a causa. para tats crttlcas e 1J0la compreensso insuficiente do que ~ 0 sistema.

Claro. nos nso flzemos um esforco suficieneemenoe grande pant ensinar as pessoas a natureza. do Sistema Toyota de Producao. Bntretanto, nao serla exagero afirmar que de ja. ultrapassou 0$, limites da Toyota, a companhia, pa:ra se tornar urn sistema de producao tipicamente japo:n.~.

4

Genealogia do Sistema Toyota de Produciio

Um Mundo Global ao nOS$QReMr

C O"".'.nl.a-,.Be.: qu .. e u.m.:a. , .. '.'.'\1' .... e. 'z:.".' TOY:oda. ',.',:_,' ,'.'.K. "j!.".ch .. :~.:. O.;,.~., .. Ls.se g,.T.OYQ'ta .. ' ••. E.iJil.' "m. al ....•. p .. re-,'.,'.',"' .. sidente da Toyota, que em uma indnstria abrangente como a manu-

fatura de autorncveis, a melhor manelra de trabalhar seria ter todas as pei,?-s para montar ao lade dalinha fu,st-in-tirne para Q seu uso. N6sja dissernos que esta ided:}. do just-in-time e 0 princtpio por trss do Sistema

'1"'." ." de P' ad' . -. '.'. '" '''' J . '..", ." t" , JJ ", ".' '. t"", ' ' .. ' toJr)'

A ayota, . ,e " t"i. '.' u~ao. £"lob :pau.ayra~ Just -In-lffie 'no momenw en .. ' pro-

nuncladas por 'Ioyoda Kiichfr5 foram urna revelaeao pam alguns gerentes daToyota, urn dos quais se tornou bastante Hg-ado a fde:ia.E eu tenho estado ligado desde entao,

o ,ju51-iTlrtime era alga novo para nos entao, e achamos 0 coneeiro estimulante. A id.fia de as pe~a:5 necessarias chegar em caw processo 11.1 linha de producao no momenta e na quantldade ne cessarias era maravilhasa. Em.boI1l.,pare:cesse center elementos: de fantasia, algo nos fez pensar que serla diffdl mas nao irnpossivel de ser conseguldo. Em todo caso, Jsso

d 'd'" '

IT'Ie eu urna l· era,

Na primavera de 1932, eu me formei no departamento de recnologis mecanica da Nagoya Tecbnical.lIigb School (Escola Tecnica de Nagoya)" e

o! N, doe R.T~: Nt(!.. r~]jdacle, just-in-tlmer, na acep~o d~da 't:ai'lJaj:l'Cl]~ l'oy'Od:;Ii KHcl:dro q uaoto pOL Ohno na Toyota, quer dlze:r"no momenro extlro" em que os [tens 8erao necessaries, "'"' N. de R.i,; A NagoY'.t Technical High. School ~ uma escola teenlca de '2!' grsu, nos rnoldes .;lJ:~S'Cob Tecnica Nacional e clasesoolas tecnic;ar; estaGuais do Brasil.

fui trabalhar na Toyod« Spincn'ing and Weaving(Fiayao e Tecelagem Toyota), Aoompanhja foi fundada por Toyota Sakiehi, que podemos considerar como 0 pal da Toyota.

D01s anos antes, 0 mundo vlu 0 mercado de capitals de Nova Iorque despencar; A decorrente depressao economica rnundial afetou ainda mais profundamente a. economia j aponesa. Os negoctcs tarn mal, 0 desernprego estava crescendo, a ambienda social era vloleota e foi' 0 ano em que 0 Primeiro M1uistro Inukai fOI assassinado,

o que me motivoua entrar para, a TQ:I!Oda Spfnn l~g andWeavtng fOI poder usar rneus conhectmeneos eecntcos, Os ernpregos eram escassos nsquela epoca. Mas. meu pal, urn conhecido de Toyods IGichiroj, me :aiu~ dou a, eonsegutr urn lugar,

Nunca sonhei encontrar Toyoda Kiichiro e 0 mundo des automovets.

Porem, em 1942, a Toyoda 5pinnl,1,g ,and Weaving fOl fechada, Em 1943, fui transfendo para a TOJ,Uta MotCYr Compan~ onde entre! no agitado dominio da Toyoda. :JCiichiro de produzir automoveis pam 0 esforco de guerra,

Aminha experiencia .na area tex;tj] foi valiosa, Seja na producao de carros au de tecidos, a rela.;;:ao entre operarlos e msqumas e bastcamenre a mesma. Para uma empresa prlvada que e parte de urn. setor ind ristrlal secundario, a reducao de custos continua sendo 0 maior preblema cia. gereneta ~ tanto no Ocidente como no Oriente,

Antes da guerra e mesmo do autom6vet a indcistr.ia textil [aponesa

. vinha luta:ndo :aasa,gua$ turbulentas do comercio mundial, A firn de alcancar e superar Lancashire e Yo:rbhire~ as :J:ml:loresregi6es text:eis da Inglaterfa, e para fortalecer a nossa po.si.~.o internacional, nos J:;i estsvamos implementando medldas para reduzir custos. As sim , a mdnstna tfxtil japonesa .fa tinha uma vi.sio globale estava racionalizandoativameote seus metodos de produ~ao ..

Em comparacao, a industria automobiltsnca do J~pao tinha uma hist6- rla curta. Antes e durante a Segunda Guerra Mundial, Toyoda Kiichiro tidelOU dots grupos de engenheiros de automoveis e gerenres de negocles numa rentativa de produzir carros em massa internamente, Mas enquanto a prod upo de caminhoes estava atingindo quantidades razoavelmente altas, a producso de carros de passageiros ainda deixava muito a desejar,

No fmal dos anos 40, Toyoda Kiich:ir~ vlu apossibilidade do sen desejo se co ncretlzar, Em outubro de 1949! a testriv.lo a producao depequenos carros depassagenos fo1 suspensa e 0 controls de preeos abolido. A" elimiml~O do controle de dJsUiblJi~io e a trnnsi~lo para vendas lndependentes chegararn em abril de 1950. Infelizmente, mals ou rnenos nesta epoca,

T ,......,:I. 'f"'!· ·h'· - < '" ·dA• • d bilid d

0,,",, n <1 l:'1..l1C,]liQ renunciou ::<1 presioencia, assurmnco a responsam roa e

pels ocorrencia da disputa trabalhista.

A Tcpotia: $pt.nntng and WeaVing (Fiagio e Tecelagem Toyoda) e a:

TDjJOta Motor Co~n.:Y, mesmo sendo pequenas em escala;possufam um amblente global. Quando eu entrel para a Toyoda Spinning and' Weaving

(Fia~io e Tece1a.gem Toyoda) em 1932, doss mas deposs da mane de Toyoda Saklchi, a heranca do grande inventor Olinda permanecta, Inconsclentemente r parecia que 11.& s:abiamos 0 que era "classe mundial '', Passando pam 0 mundo dos :autom6v:eis, conheci Toyoda Kikbi:r6:.cuja visao nao era ultrapassada por ninguem, Assim t desde 0 iriicio, Q nQ~S:O mundo eorporattvo era orientado glob alme nte,

Dois Personagens .Mtrtwrninarios

Os dais pllares do Sistema Toyota de Prnducao sao aautonomacao e o just-in-lime.

A autonomacao surgiu das ide:i2s e prstlca de Toyoda Sakichi, 0 tear auto-anvado do ttpo Toyota. que de mventcu, era. rapido e equipado com urn dlsposirivo para. parar automaticamenre a maquma quando qualquer urn dos fios torcidos rompesse au 0 flo da trarna fmaltzasse,

Uma c,Qndi~J.o primordial para produzir pelo Sistema Toyota de Produ~o ~ a. total dimina~o de desperdtclos, de inconslstencla, e de excessos. Portanto, e essencial que 0 equlpamenro pare imediatamente se hou--ver qualquer possibilidade de defeitos,

NOs aprendemos Com Toyoda Sakichi que aplicar a in.teHgellda burnaon .Js maquinas ern. 0 (jn~co modo de faze-las trabalharem pam. as pessoas. o trecho seguinte e uma parte de urn artigo escrito por Haraguchi Akira .iDtltuJado "Conversa com Toyoda Sak:icht';

A IndU5tria tex:ti1 naquele tempo nao era tao gmade quanta hOJe .. Na malorra dos CiaS06" as n:mlhere.s mats velhas teclam em casa 3. milo. No mel! ¥iiarcjo; toda farrrlLia cultiwava a terra e carla casa tinha urn tear manual. lnfluenciado pelo rneu amb.ienfe" ::lOS .pou OOS, !;Cunece'j 9. pensar sobre esta.miqu ina de tecer manual, As vezes, eu passava 0 di;J, woo vendo a avo na cas-a ao lado recendo, Eu oonsegul entender COITI.O a miq1Jifla de tecer functonava. 0 pano de ::l!lgodao tecido ern. enrolado em umrolo csdaves milis: espesse. Quanta mais eu observava, mais mteressado ell ftcava,

Toyoda. Saktchi estava falando sobre a primavera de 1888, quando ele rlnha .20 anos, Lendo jS50~ :fiquei Impressionado pelo modo como ele obSe1"VaYa 0 dla inteiro! gradualmente entendendo como 0 tear operavae se tornando rnais interessadc enquanto observava,

Sern nenhum problema, eu sempre perguntopor' qt"e cincovezes, Bste procedimento da Toyota e.t na verdade, adapl:ado do hablto de observacso de, Teyoda S-~kicW.. Podemos falar sobre melhcria do trabalho mas, a na.Q ser que conheeatnos a produGiio tnregralrrente, nao podemos conseguir nada .. Pique na area de producao durante todo 0 dia eobserve -eve:nrualmente,. vore ira descohrir 0 que deve ser felto. Eu 100 posso enfatizar muito isto,

92 TAllon OHNO

Abrindo os nossos olhos e fleando na Hibrica n6s realmente entende- 1l10S 0 que Ii! desperdicio. Tambem descobrimos maneiras de transformar "rnovimentos" em "trabalho", atividades que sernpre nos preocupam,

o .Ju£1-in .. :time surgiu diretamente das ldeias de Toyoda KUchiro. Este segundo pilar da Toyot·at1:lo tinba omesmo objetlvo, came fol 0 caso do tear auto-ativade que induziu {\ jd~ia de autonomacao. Isto cnou roda sorte de dlftculdades,

Toyoda Sakichi fol aos Estados Unidos pela prlmelra vez em 1910~ quando a industria automobilfstica estava recem-comecando, A. popularldade; dos carros estava aumentando e muitas empresas estavam tentando produzi-los .. A Ford estava vendendo omodelo T havia dots anos quando Toyoda Sakichi 00 viu no mercado,

Olhando 0 passado, deve ter sido tremendamente esumulante, sobretudo pa:r::a. urn inventor como Toyoda Sakichi. Durante seus quarro meses na America" ele deve ter entendido 0 que era um automovel e como de poderla se tornar, Ao retornar ao Japao; ele freqnerrternente dizia que ago-

...,; ....l.~,. ]

ra estavarnos na era co automove ..

Concordando com os desejos de Toyoda Sakichl, Toyoda KUchiw entrou no negocto de carros, A sua compreensao da :industr'ia auromobtlfsdca e do papel da America era significa.tivQ. Ele se den conta de grande potenclalldade, bern como da dificuldade, que urn fabricante de automcveis encontrarla lidando com incontaveis empresas perffericas, e desenvolvendo urn sistema empresarial compattvel.

:Eu fui forternente mfluenctadopelas palavras de Toyoda KiiChit'6: justin-time. Depois, eu ficava imaglnando como ele tiona chegado a esta ldeia. Claro, eu nunea posse ser obietivo porque eu nao podia. perguntar dtretamente a ele, Mas esta claro que ele pensou muno sobre como .superar 0 altamente desenvclvido sistema de producao de autornoveis amerlcano,

o jtJst-irJ-time: e urn conceito unfeo .. Constderando 0 quanto e difidl en tende-lo , rnesmo agora, eu nan posse deixar de mostrar respeito pela

". '. . ... -. de T--A. U'"~·:.;-.;L.:,_nca unagmacao . e oyoca fi..UUJ.llO,

Apr1!.ndendo a Partir do Espirito In.quebrantavel

Os dots Teyoda tlnham urn espfrito forte, inquebrantavel, 0 de Toy-ada.

Saki.chi fOl exposto, enquanto Toyoda Kiichiro parece ter mantido 0 sen escondido.

Afilma~oes feitas per Toyoda Sa.kkhi entre 1922 e 1924.se referem, enfatizamente a ldeia de que 0 povo [apones devia desaftar 0 mundo com sua in teligencia,

Siste:rrtA1 TOyruade Prod'uclIo 9,3

Arualrneme, es hraneos (odci.emab) questio:tlam qu.~ds as oontrlbu!9Oes que 00 po'V:o jZl:paneS deu pa:rn, a moderna clviliZ"aC~. Os chineses inventamm :a bussola, Mas, que invem;Cies os ja poneses flrer:am? as japoneses sao meros Imitadores. Isto e o que eles dtzem.

Portanto, os japonesea devem abordar esta situ:~lo serlamente, Nap estou dlzendo p;;tr,l, lula:r,i:i:lilI.5 preclsamos provar nessa irucligencia e nos Ilvrar desra vergooha., Ao lnves de provocar host:l.lidarle pels rorn~ri~.ointe.madonal, :nOs devernos progredlr 0 5uficien.fep:ara mostrar OOOilSO potend'al. N6.:i: 'tfuhamo5 a Tab-Di,astase e 0 Dr. Noguchi Hidey,o.J Mas estas reaJl:~ap5es foram :&:i.tas sob a orier:rtapio de brancos (ocidenta:ts;) com sua ajuda e o usn dos seus equtpamentos, Eu. djg'O que noS devemos atlflgir destaque atraves da capacidade da nossa proprl:l genre, sem a asslscencia de ~.1- nhos,

Nas aflrmacoes de Toyoda Sakichi nos percebemos um nemendo entuslasmo combinado com uma visao inruinva. Quando Toyoda KHdlir,Q nos disse para aleancar a America em Ires anos de nao demonstrou 0 mesrno espfnto de Iuea, Bntretanto, a sua determmacao revela clararnente uma natureza agressiva .. Estes dols homens sao grandes Iideres na histcria da Toyota ..

Em novembro de 1935, na e2qJOS1\"llo dos modelos de earros da Toyota que aCQ.D(eCeU no setor de Shlbaura, em Toqulo, Toyoda Knchiro repetiuo que 0 seu antecessor havia lhe dito: "Bu send 0 nosso pais com I;) tear, Eu quem que YOC~ 0 silva com 0 automove F'. Este fo:i, 0 seu desejo ao morrer e ~ uma hlstoria que as pessoas ainda adoram contar,

Em 26 de marco de 1952, urn POUCQ antes da empresa de a.utom6v-eis da 'Toyota entrar em operacao em escala total, Toyoda Kiichiro faleceu.Foi realmente uma grande perda, Eu acredito que 0 just-in-,fime tenha sldo 0 desejo de Toyoda Kllchlro na hora da sua. morte,

o Toyotismo com uma Natureza CienJf{ica e Racionai

o !<Toyotismo" foi estabelecldo P<Jf Toyoda Kiichirn .. Ele estaheleceu

as seguintes condicoes para o negocio de automovels-

,. foroeeer carros pam, 0 publico em geral,

.. aperfelcoar a industria de cartes pam passageiros: • produzlr carros a precos razoaveis,

'" reconhecer 'a importancia dss vendas na manufarura, e

.. estabelecer aIndustria basica de materials (mat~r,ias-pdmas}

Toyoda Kiichiro escreveu urn arngo, publicado em setembro de 1936.

intituladoTcyota pam 0 Presente" que da Ulna boa descricao do Toyotismo. Na seguinte citat,;:ao:. ele apresenta alguns pontes provocanres:

94 T AllCl-U OHNo

POI' flm. cs carmsda Toyota: estaQ no mereado .. H/es n~.o esl.{io aqul ho"je por causa de urn simp:les passatempo de engenharia .. 05· carroa nasceram de uma lntensa pesquisa denumerosas 'p~as, ums s'fmese de J:delas de djfe· reetes :ireasj e· de eSfOf90fii. dedicados e de inwntaveis fracassos aolongo de multo tempo,

Seda possfvel pr.oduZir carros :p3:rl. apopulaeao do JOjp~O em gerul? Tits anes a.trb, multas pessoas dlrlam que nio. Os que mats serlamente duvldayam eram aqueles CO.11:1 ex;perienciii. na fab:ricu;;:ao de autnrnoveis,

Noo t:Q:me~IJ1.OS a jrabalhar cedo .00 p:rojeto e [11\ pesquisa do motor. A mador parte da prepar:a~o fo!. condulda em 1933, e em l;i1 de sere.mhro, 0- didma :!fli~rio do grande rerremoto" .• n6s formahnente nestomaremos uma empresa produtofa de iliU·t0.i116veis,

.M pesllmlS chamavam 0< Mg&:i.O de impredente. Nos fomos adverudos de: como ern dlfJCU operar uma empresa de auromovels, lPtrdartlo .• sabiamos disto na v-:ldos anos e 'trA.balhElf.l100 arduamente para noe preparsr, NOs acredWivamoo firmemenre que a fot~a. i;:: a experi~nda de Toyoda na manufatura rom 0 tear au:tnm{)!i:co (a:liam com que g, noosa tenwi.w setomasse :poSSI.vel

Entretanto, OS problemas dfferiam daqueles das maquinas de tecer, e nos percebemos que seria diffcil clara. nova emprese. Enti0t pOI" hoes anos nm conduzimos 0 n.eg6c.i.o como se Fosse llJJ1 ~88<iJtempo.

M.aS;. :;1 queda mesperada na fu.bricac;ao de automovels .1i.OS forc;ou atomar uma .a titude empresarial e n-tio uma de ~:n:n.l.dores. A empress agora. ,envo!.ve ·u:ma. obri:ga~~o p-am com 0 pafu. GQStl1issemos ou nao,t:fpha:t1]Qs que faze-.la

funcionar 0 lTI a is rnpkloposswet .

Desde que decidi:m.Os emrai formalmeme na produ-c1lo de carros, 0 que temos :reito?' ... Eu descreverel algumas das nossas prepara~es dos ditint06 I:r'e:s anos,

A irea mail> Importaote na fa.bri~ao de earros e, sem sombra de d(i.vkb., 0 poob!ern:a des :rn.at:erJais. :Hoggjat-se na produ~ de carros sern resolver 0 problema d08 materials c:: como construlr uma easa sem as. flJnda~~.

No Japao. 3. .indostx.ia do aQO ~ b-J.5tant·e aV1lfi~ada e pode fornecer materials adequados exclustvamentepara ~utom6veiis. Mas, transforrnar a. prodLi~:lO de ~-9=l em urn n~g6;;::to e:dgh:ia. urn invesdmento bern C01"1:lO pesquisas conside:rnvef:.s. Nenhum. fabncante de marerlals sena paclente 0 suhd.ente pam dar a assist&tcia. necessaria .. E mesrno $'e fossem, eles na.o pcderlam contlnuar a pesqujs~ necessdrla indefmldame:nte.

o pI'Og~-e:s:so dos fi'i~'1:er:b.is sig:nlfjca :~rperfe:icoa.mento do mo·tor.. E (I progres .. so no: desenvolvimento des motores s.i.gDiIka que os materlals preclsam ser :;'iperfei~oados. Pam obter 00 mated~is essenciats it p-esqu:lsa de motores tlO Ja.pao, nos mesmos precisamos produat-los,

Independememente do quanta UID motor d bern. feito., sua vida sem, curta, seupreco alto, e seu desempenho mediocre se os materiais adequados nao furemutlltzados nornomento cerro. Se nao podemos produzlr os materials, .i.'l1Io podernes reflli~r as pesqulsas necessatias sobre Q 3utorn6vel, Para fazer lsso, 0 Ja.plio gast'aria mais de 2 roilhCies de yens (U$ 500 J1OO) ,

Sera :se:que:r :r.x:ossJ1re:1 que 0 ]"lJpti a produza os :m:3.t~rlais? A mapeir-a. rna:.; rapida de obteruma resposta era perguntar ao professor Hcmrlll. Kowo .. $

Bntl\o fui a.-tea eidade de Senda] e perguntel a de. Ele dlsse que, no mornento, 00 J3Ip~O tinh3. a eapaeidade e que nao havia necessidade de: oonlt:ua:r e.suangei:ros. Bastante alivisdo, en im.oofutrunente comecel a construir uma usina de a~o.

Algun.s vlsltantes da nossa empresa perguntam que porcentagem dos nossos PfiOO.u:tos fundidos t! eprovada notesre dequalfdade, Para sustentar 0 ne:g6- do, 95% precisa. ser aprovada, Ell senti que se esrlvessemcs na trisre situa- 9io de te:r que nos, preocupar acerea da qcalldade dQ8 nossos prodotos :f!Jndidoo, podjamos tambem parar de prcdnzlr carros, Assim, eu encora.je~ OS lI.OSSOS operarIDs .~ f:ibdca. dlzeodo que sella uma ·vergni1:ha pam a Toyota nao produzlr seus pr6pri08 produtos fi.Jndidos ..

Nus falhamos muius ve2ES antes de injerar enm suoesso 00 ctlmdros nas matrizes manila prensas de m:atdz com uma taxa de :(lIProvatil.o de .ma:is de '9{l%. Finalmente cbttvernos SUCei~O mas com as aruiga:ii prensee de marria que noo tfnb<1.11lO5 made rom fornalhas eiottncas pillil funcli:t:'~, flnas pare rn; teares, Memno a.:l~rll.~ 500 a 600 c.ll:indl'os forarn rejeltados •.

D~poki de produz.ir 1.000 pe~?J.$ de urn item, a malorla dos ope-ri:rios se lorna bastaaoe habilli'ada e capaz de produ:zir pet;as sern clefe:itos. Mas ;;1$ 100 p.rhn.eir:1lscar.ridM de pe-;'iilS eonrinuarao a center algumas pet;.tS boas e outras ruins, Ate que as habilidades se estabeleearn, devemoa estar preparados p<lm descartse qualque-;f eoisa que se :aproxime des extreraos, J(!; asslm que es problemas 'com olaten.ais ~ 6~.tisfutorJament.e resolvtdes,

Provenha Bons Equipamentos Mesmo que a F lib,rica Seja Simples

Toyoda Kiichi:ro insistiu em tel" equipamentos da melhor qualidade e trabalhou pam. usa-los efetlvamente:

Nos sabemos que a produ~o de ma.qu:i[Ja.$ pode set' fetta usando ferramentas adequsdas .. Mas 0 problema e produzi-laa de furma bsrata,

A usinagem de produtcs fi.:mdidQs nao 6 multo difeff"Jlte cia fabtica~o de maquioaij tbrteli.>. As :maqui:l]015 tbre1s devem ser prodnzidasem masss are Ulna. quamidade considemvel. 0 mesrnoe verdade rom os auromovels, No caso das m::iqul.t1astexteIS, hi rnuitas var.iedades. Ji 11D C380 dos :a.ulOmovels. os tipos podem ser peucos, mas e precfso ter urna maior precisfto e maqui~ nas :ma:is espeelalizadas, tai:s como P1aqll:inas de fu['<u- e de deSOO-SI:a.r dealta precisao,

Nos podemes consegulr .id~ias em OUUus pafses esnidando os novas equipamentos de f~brica,~D que est1to sendo desenvolvidOli< por 01uros fabf'Jcanres de maqulnseaauromortva. Nesta ar~, e 6bvio que equlp a mentes avan~:ldos ,ime. nos capsdf'-il.t para fazer produros b .. ratos 'tao bons quanta aqueles produzidos em outre lugar.

Ernbom eu acredlte que as i[lstala~e$ de uma f1bri.ca' p~am ser !lto aimples quamo bsrraeoes, leota adquirlr equlpameruce que pOSSf,lnli ter tim dese.mpoe:nha perfeno - tndependenremerne do. custo. NOs realmente ullo·

96 T,I\IICHr OHNo

temOS alrem~tl.w a.~o ser comprar rnaqum;is qu.e custam desde 50.000 yens (US l.:tSOO) :;!,te 60.000 yens (U$ 15.00{)) cada uma, Se naQ esrlvermos preparados pam gast:;.r ciinheJoo com boas, rnaquina5, nao deverfarooa ester fabricando earros,

N~qoela ~pOCil~ eu 'ri~ncei POUl)!lI dinhelm usando barracaee (:omo insm1a¢es, e reduzlr os g'.istQs com pesqulsas. lndependentemeote do quanto rissem de mim. ell ten;a. flcade sem dinheiro se esnvesse contlnuado a com:prar ooisas que n.aa eram necessarias, A elim:inaClGJ de [DuilOS pequeaos despe.mcioollos pe.rmitiu. comprar bans equtpamentos.

A ma<j,uioaria deve ser escolhtda cuidadosamente. .Ii flm de e'ii uar a aqui3:i~ao de miquimls errsdas e a. perda de 30.000 (U$ 7.5(0) a 50.000ien.es (U$ 12.50Q), [ali)Os ill Am.e:ri<:a panl prtmeiro e){!i.!I'i1iru'l-!as.

Uwa vez adquirido este I1':qUlpamenlo caro, temes que aprender :3. manuseaJo correternente, :En:tio estudamos -0 uSC de ferramemss porque, tndependentememe do quanto uma mii.quina se-Ja boa, nso pcdemos produzlr grandes quantidades com preclsso sem ferrameatasadequsdas .. Nos, preclsamos de- ferramenras para a produs:ao em rnassa=- e seu -prejetc e poodlJ~io podem faetlmenre lever de: tre:s .-, quatro anos, Isto e. .0 que n6st:ernns :felto desde que a Toyota cemprcu seu equlpameeto ha (ces ~OS.

Ap65ga5tar tres mllheee de: Ienes em. ma.quinarlal centenas de pessoas: trahalharam arduamenee durante t1-es anos sern eoloear um unlco carro no rnercado. 05 :ac1onlsW c~ram a se preocupar, e imaginar quando os cartes Lam comecar a satr da f.ibrlca,. Os encarregados ,:anlbem. sehsvam que nos deverJa.:rnos de alguma rnanelra, produztr urn au dois earros apenas para mostrar que nos tlSr.l vamos realmente fazendoalguma coisa, En:tretailtD, urn. carro {e.iro desta maneira n\lo se-,rijl. da m:;1<i:i; alta qualidade. EMe ponto e djffdl de ser entendido per gerem.e5 e inve~1idares;. Se nos n110 tiv~:S8emO$ ndo gerentes com cora,gem ~l,Jfiden~e para se cornprorneter audaciosamente com a fa.brica~io de' carros, clio tedarl1.os encontrado in!le..~idores para confiarnos engenbekos e detzar tude 11;15 suas rnii08..

Seria Bieil Sf:' 0 dinhelro esttvesse ,g;aran.~ldo uma vez que OB carros fossem prcduzldos, Dtnheiro, enrretanto, e sernpre perdido nos pdmeiros anos e e PlOt Isso que esre UpO de negOCio .e t.30' difii:::il de estabelecer, Qual.quer urn que planele uma tal emprenada e nlo Qlhe iI. f.rei1t~ e urn rolQ,.

Nos pdmelrcsanos muxos gererues pensaram desta forma. Cousid¢~livanlme demaslademenre conija:nte:,s.em pensar no futuro,

E mals fil.cil. operar um negoclo j1. testado e aprevado, que l.l.tiliza metcdos conhecldes e ira etaramente gerar dlnheiro, Dar tniclo a urn neg15cio dillcll que ninguem rnals :iri tocar ~ um desa;fio. Mas, se ele n~o del" cerro, 'll.. culpa e totalmente ~ - e voce pode fazer a barakiri com a eonsdeneta Hoopa. Eu irei 0 mais longe possfvel no que se refere a autOi:n6vel,s. Se eu flzer algo, sera para produzir carros que. 00 p\'1blk;Q pcssa comprar, Bn sei que seti.1 dl£kiJ, mas :l.$.to e como. eu comecel,

Busca de uma Tecnica de Producao no EstUo Japones

A missao de Toyoda Klichira, enquanto lan'f;a:va as fund~oes do rregocio automotive, fol desenvolver umatecnica japonesa de producao, Isto exigiu intehgencia.

Uma das rszoes :IX" que. fa!. difkil desenvolver urna indlistIfua a\ltomoitlvs. no ooSSQ paLs; fo1 que 0< corpo do aut:om6ve1 000 pededa ser produzido em. :m.a,s.sl'l como na Ameru.."liI. 11 e difld estabelecera ind6sttii1 ptoo'Uziooo 0 carpel dos carros manualrne.Me. E:ste seIl1pte foi 0 problema msis agoni;ro:nte.

Alguem sugertu a. oontr.t~ de urn estrangetro, Mas Isso ~snificav;a jm~ ponar Q Slstet:oo americano de produ~o em massa e Jsso nso se 3juSt:;Iva II nosss sitna;gao. Nfl epoca, nos fallava quase tudo que se referta a: esta indwtrla, e DOO e.staV"iUTIQS. .naverdade, produzlndo pepas ~. m1'i.o,.

Osjaponeses sao, pOf natureza, urn. povo artesia e fazem muitas eolses it mao. A pmdu~o em ma.s.sa, enrretante, ezige 0 use de pr-emas utillzando mati:lz:e:sL .M:as 11,6::; m..o immos peoduzir dezenas de rn.ilhoes de carros oomo na America. e nita podiamos inv'estir fl. mesma qaanndade de dlnhelro para produzir marrizes .. De algum jeno, tinhamos que ccmblnar as prensas utilizando matrizes e 0 acabamento manual em UlIUl maneira que eV.itasse coptat" exatamenteo metodo ameneano,

Tille que examinar a indUsti':ia.ln.te.lrame.me p;rr;:t ver o quanta els tb:tha ava~do. Assim, vi.:!iit.e.i a.ll unidades na "rea de T6oquio com a a56.iSl€:t.lCW de :K.awarnata Kama" Em. uma visita. ii. Ag:J' SuSi~m.a,. onde eles esta.v:am produzmdo 3!mo1lecedores corn pcenSlis u.ti1iZtndo matrizes, reeebi uma ajuda mesperada,

:8 possfvel que heuvesse outras fabricas f'a2endo urn trabalho similar, mas eu perguntei 01.0 Sr. SUgiyama se ere estariainteressado em. fazer 0 rookie para -0 corpo do cam). Ele dlsse que- slrn, Por eer side 'e5'tOi .<1.. prtmelra ves, e POf' .[lilo termos equipamentos que pudessern .&:oe-10j estudaraos \1i.r.too nteitOdos e fizemos Q acabamenco a. mao"

OulfOS palses, e clare, t€-m rll:lquin<ls para Iazer moldes .. Alg:un$ fi1bric:ante.s, se especiallaam em produzir modeles para dlferentes empresas e, difereotemente do J~p3.o, te.rn.. oondiCljes financelrss para lnstalar .milhfin~.s destas maqulnas • .EDlretanto, porque 0 acabamento manual seria mats .rJpl.ldo e rnenos oneroso, nos decidlmos faze-lo rnanualraente naquela ocas:illo, e produzlr urn prlmetro molde bmto em mats O'IJ menos urn ano e rneio, Est:l:l. lin;a ·pre.;;:i~ de pesqutsas futuras,

o proximo ponto e que folhM de metal de prlmeirisalrna qualidade fadlivam. mojto a p'.rQd.u~ao de moldes pur a :3:B peensas d,em.atr.iz. Noo pedlrecs .:10 professor Mi.shiml Tokusblch! pam estudar folhas de l'tl.eral. Durants !.una V'Jage.m 0.0 e'Xlerio:r; de aprendeu algumas tecniats avaneadas que l.:Mlo nos Col. p:adtal' e aperfeicoar b;;lsb:J:lte OS f.i.i:K5SOS produtos, N6.s temos experi . .e[lc.l:a em reve..srimeJ:1[os e coberturas e nao necessnaremcs de. ;oL~1s~ilcia. nestas areas,

Firulbne:nte, na montagem, n65 precisamos de equipQment08j de !:lucas d~ ferrnmentas, e de habllidade na area, de mootagem, O~ japeneses s-a·c; competenres com suas maos e o tremamento .nao sera prnblema. No futuro

98 T.Arran OAND

proximo, ell tenho certeza de que poderemos preduzir carros melhores mads haratos do que os fabrieantes esWln.ge.if-Os.

Fazendo Produtos que Teru; ValOr

Com a promulgacao, em maio de 1936! da lei das empresas de produ~ao de automcveis.os fabrieantee de carros do pais passaram a 'fer prote~io e assistencia do governo. Segundo esta lett as ernpresas da industria automotiva necessitavam de uma autol"iza'ij:ao do governo e 0 crescimento da industria automohllfstica national sena protegido pela supressao das

. empresas de montagem de carros estrangeiros, Esta fol uma poderosa poIirica proteclonlsta do governo.!

Entretanto, Toyoda KHchiroreoonheceu que 0 mercado sempre demanda produtos a precos .razoavels .. Embora de acreditasse Que alegislacao impediria a. eoncorrencla desenfreada, ele receava que, se a conflanca nela fosse dernasiada, eta ida eventualmente forcar os consumldores a abandonar a . .tndl1stria, nacional, Como umaadvertencia pessoal, os seus escritos revelam sua preocupaeao para com 3 auto-responsabilidade nos negeclos prtvados ,

UtiUzando 0 nosso conheci:m.ent:o anial, podemos pelo menos produzlr a forma de um suromovel, 0 progresso futuro dependers de pesqulsa acaclemica. 'E'ru:retanto, 0 problema arual e que, IDdependentemenre do quan.tD sejf{ bam 0 carro que nOs produzhnos, tsto nada sigl1ific'.lrn,:a menos que 0 fa~a.mo;S e(;artOU)i(4l111.e:nte.

No flm, este problema eS"~ relaeionade ao preco, QlJe quandda.de· devemos produzir :nO' lap-Qo pam nos capaciw-I; a vender carros nad.onai5 ';;1. p:reGQs r:l'zo]:veis.? Njnguem. pede saber este n1imero com eerteza,

OS arms; rem que ser vendtdos a precos que sejam 1'3zoavcis hoje .. M3s 0 que e .raZQfiver~ Sabemos que OS :n0600s carros i100 setJovendiclos se ni'll) forem mats barstcs que 0r5 modelos e5'!I<'lngdrQ8i. Pooe.rfanl.Osconseguir vender de 50 9.100 carros par mes, apelando 'p~II1:a o patriotismo. ~$, vender 200 OIl..! SOO serts d:ifi:ciL No fim os precoa tern que set: eornpetitivos. Um cons .. nnnidor aut.anlilhcame.nt.e fica s~tjsfeit:c ao comp.r-al." ~Iguma eQis:a :lI. urn

PretO menor- .

Cam 3 expedt:ncia que temos na eompra de equipamentcs, sabemos que, algumasvezes, 05 pre'ii;o$ sao rebarxados mats do que Q neeessano. Os carros vendidos para orgaos- gov-emarn.e:ntai:5 podem rer 0 plJ.'e~.o desejadc, mas em O"UUQG cases os pre~os precisam seer rebaix:adO$.. .Ape1ar pam 0 patrioUsmo aqui seria ino·til. Se os peecos n.a.o fa.re-.m rnantidos b.i;I;[XO$, na,Q seremos C3:pazes de vender centenas de csrros por m~s.

Urn bom [ll.adcetii"rg e propaganda bem fejt~8 poder am nos permmr :iludir os c.nm:pt3.ciOreB por um tempo - mas nao par rnuiro tempo .. A medtda que ~5. pessoas souberem 0 valor des carros nacionals, elas somente lrlio adqui-

Sistema T(}:.:~o!a de .Produ¢o99

• l t..-_ •• ""I a" - .. 1 '

fJ-iOS 50:::' OS preeos ",-""em, proPOrc:IOU:US. c.:as nao irao ccrmpr<.i-, os somente

pma Go bem do pafs,

:11 urn prodnro novo, e preelsamcs lnvestlr 0 dinheiro para prcduzi-lo bern e manter oS p.r.;;:~ baixO's.PiJl"'.d Pj'oduzir e vender carrcs 110 mereado lnterno, 00 fabrlcantes preclsarn considersr cuidadosamente se eles podem ou nao equiljbrar suas contas com tals preeos,

FeJlzmente, a legisJ;a~o que regula oa negectos de Produfl.o de :automove:ts: rem sido implemenrada em 'alguns aspectos. Eotretanto, 5C ela sobir 00 precos.janto dos carrns esrrangelros quanta dos d001~.sU.cOS. nos sopoderemos cutpar a nos mesmos, A legis1arii.o devert~ pennitir 0 "ilperfelr;oamen,to da produ.9i.o de carros naclonals de forma que os coosumidores pudessem p-.qpr menos, Soh este aspecro.temos uma grande responsablildsde, mas, ao memn.Qteml~], no comeco l~Q podemos ofereeer Pfe1;~05baiiJw:'t, Podemosrealmente produzir in.rern~nl.ef:ll:e earros econ5m~ Pre!t,Os babsos sao uma colsa 00...'1 -, mas se eles signifi.C<lrem m;J,t,e[.bds JQieriQres,ponc:J., qualidade e. fjllalmente prodntcs rem condi~e.s de usa, nada fot conseguido. Como ireinos romper este dile:ma? A Jegisla.~o sobre ~l proihJifio de automOv,e.l8 seda '11tH n;il ~~o Cbs pressaes da oonoor1f!:nda., especWmente em :rela~ilo ~. baeea dos preeos aquem do valor real prancada pel-as bem esrsbelecldas companhlas escrangeless, Em. co:t''ldi95es de cG:llc'Duencia leal, enteetarrto, precisamos oonf:i~r n;'), nesss ptl6pda eapacidade.

A Vis.a"o de um J 'ogador de K, odrez

Toyoda Sakichi e Toy-ada Kiichiro dveram uma perspeerlva ernpresarial intemacional e foram multo bons em pereeber 0 mundo como urn todo, Eles tinharn 3 visao de ehegar sempre no coracao da quesrso .. Ambos passaram suas vidas basicamente nas a,,!'eas de producao, olhando as cotsas realfstica, calma" e obietlvamente,

Uma, pessoa que fica numa area de producaopode acabar Iirnpando 05 cantos de uma enorrne caixa com uma escova de dentes .. Tcyoda Saldchi e Toyoda Kilehlro eram diferentes, e sempre estudaram a sltuacao globalmente. :E1.es possutam a visio ampla dos jogadores de xadrez e estavam constantemente projetando estrategias, Eles sabiam como dar 0 chequemate.

Na entrevista a Haraguchl Akita, descobnmos que Toyoda Sakiehi foi um inventor genial,

rue ru,o Us, cat:1logos OU lfvros, Ele n?io tlrava nada de revistas ou jornau;, HIe nunca pedra infonna~aes Oil usou algodcs outros para. urna invenrlio. :fIe nunea estu:dou matematiea ou fIs.ic::a. 0 seu pensamento e im,r,'(tfl91o enun cmnpletnnente desenvolvidos poor ele mesmo, Nenh.lI:tl1 professor de malem:HiC".:I on perlro em meetmca podia encontrar defeitos POlS ~u:as, Illven¢eS. A. 51.1'3 16gica se enquadrsvs em todos 0:;: priildpios dentl'nco;s.

100 TAllt'flI OHWO

POfQUC" suasimren25es surgiam diretarnen~e da proitica efe-lin. elss nem sempre segur~m. os prlncipios derulfioos .. Enh"$l'IIO, quando apllcadas suas in.vencOoes produzlam resultados melhores, 1.1e cctocou M 5l.1M Jde.ias ern :a¢es :illo ~11l palavras,

Bles niio milizavi'I consulrores ou ssslstemes, Era ;t.udepencienre e S02lnbQ. Ele nao '[iriba um labrn-at6tlo. especial de pesqulsa ou qugisqu.et" :rnaleri<a'ls de r-eferenda ao seulado .. A sala-de-estar da sua casa ern 0 5CLI laborat6:rio e eSGf.it6rio.. Ere nao recebla visiras e nad telefonava para nl:ngue:rn. Ele ficava da manhll. a nolle $cnt:ado na sala olhando pam 0 tete e. p.ara a superfiele do seu cokha.o. pcnderando ascoisas :s,ilen.dooam.ent.e. Dests forma, ele gerou 1,,111:'19. Coe;rltef.l.a de patentes,

Encornrar urn assunto pam pensar, olhar flxamente para urn objeto are que pratieamente um furo 0 atravesse, e enoontrar a sua natureza essencial, Parar e observar urn dta inreiro 0 trabalho de uma v6 sozinha no tear manual. Foi assim que Toyoda Sakichi se inspirou e lnvestigou os fatos.

HIe fol ao exteriorpara Fitzer observacoes em prlmeira-mao. xso podemos deixar de ficar unpressionados pels sua natureza progressista, Ble expandia uma id.ela. a.te a sua eapacidade total e, no momenta segulnte, a condensava ate a sua menor forma, Em terrnos de xadrez, ele tlnha tanto ums vlS"J.o integral do tabuleiro como rambem a capacidade de dar 0 cheque-mate ..

Em 1911. Toyoda SuJdchi viajou pela Europa e pelos Estados Unidos, Antes disso, sob circunstsnciasadversas e complicadas, de delxou a Toyoda Spinning and Weawing (Companhta Toyoda. de Fia~.o. e 'Ieeelagem). Mas na Am.erica, quando ele viu os teares automaticos cia Northrop and da Ideal System, considerando os avances excepcionais do perfodo, ele reconheceu a superioridade das suas Inveneoes, Assim, depots de viajar pelo exterior; de Be restabeleeeu e novamente mostrou 0 seu inquebranravel espirito,

Naquela epoca na America de tsmbern viu carros, Imediatamente, ele decidiu entrar para a fabrlcacao de automoveis apos 0 tear automatlco. Na sua mente, seus teares e 0 automovel estavarn forrem . ente relaclonados,

o tear autc-atlvado de Toyoda Sakichi e 0 tear do tipo anelado tinham colsas em. COllum com os automovels .. Ambos [uneionavam autornaticamente usando a forca de uma maquma, Tarnbem em termos de idela e apllcacao, Q lear do tipo anelado superando a Hmitapo do comprimento do fto na confeccao textil era similar a, natureza ilirnitada de urn automovel correndo llvrernente rruma estrada rem trllhos ..

A imag,ina~ao de Toyoda Sakichl, embora Ilimlrada, era sempre realista, Ao reternar da America., diz-se que ele anunciour "Deagora em. diante, e 0 automovel".

Assim, na sua mente, alem de teares, estava se formando uma visao da indtistria automotiva ja.ponesa desde uma v'sao de enxadrista,

Sistema Toyo.ta de Prod~l,;{to 101

Na Busca par Algo Japone:s

o camlnho de Toyoda Sakl,chi para Toyoda Kiichir,o e depots pam a atual Toyota Mo(or Company ~ 0 carninho da modernalnddstrta japonesa, que esta se desenvolvendc e amadureeendo. A Ilnha que os une e a busca de uma tecnologla de origem japonesa,

Em 1901t Toyoda Saklchi pensoir pela primeira vez em inventer urn. lear auto-ativado, Vlnte e cinco anos de desenvolvlmento mats tarde, a id~ia estava total mente executada pelo pavo japones, Bste ern a dese]o de Toyooa Sakichi, e ele foi reallzado .

. Analisando os seus registros ~ encontrsmos uma intensa e desafiadora atitude em. relaeao aos europeus, urn senti do de: rivalidade .. Ele mesrno disse que erauma rtvalidade lntehgente uma percepcao que estava ~. frente do seu tempo.

A missao de Toyoda Sakichi na vida, nos: negoclos, e no mundo era cuJt"ra:r e trelnar a .inte1igenci:a natural do povo japones, vender produtos japoneses originals, produzidos par esta inteUge,nda .• e aumentar a riqueza national do japao,

TQyoda Saldchi vendeu Q seubem-desenvolvido intelecto na forma ' das suas patentes. Hoj e podemos chamar 0 deseovolvimento e :2. p:rodw;!ao do teat auto-atlvado de Toyoda Sakichi de uma industria de alta densidade,

. dust '. ..;1 .... 4!;. . .. f: .... -',

urna lll. ustna Uti come azer '.

A platt Brothers, da Inglaterra, comprou a patenre do tear em 1930. E uma b1storla bern conhectdsa de que 0 mllhao de ienes (U$ 500J)()O) que resultou deste acordo foi gasto em pesquisa de autam6veis ..

Eu fico impressionado pela renacidade de 'royoda Sakichl em urilizar a intellgeneia japonesa que de tanto conslderava. Ele acreditava que' as ernpresas japonesas, assim como o pais, contlrruarlam atrasados em rela~ao ao mundo da Europa e dos Estados Unldos, a. menus que a criadvldade e a tecnologia odgJnal dos japoneses fossem descobertas, Construir esta conscienela nacional tornou-se seu objetivo pessoal,

o atual papel do Japao no mundo das eompras e vendas de mercadorias e multo grande. Na verdade, este papel ~ par vez:es,rlo grande que causa atrlto, Superar este problema vai exigfr alguns acordosacertados politicamente quanta a quantidades, Quando penso em termos puramente eCQ'Ilom:icos, chego a conclusao de que temos que exporter mercadorias com alto valor agregado que sejam cornercializaveis tambem nomercado Interne .. Como Teyada Sakichi costurnava dlzer, isto quer dtzer mercadories que exigern muita fo:n;a mental. Ao final] talvez tenhamos queexporrara propria Jnteligencia.

Toyoda Sakichi buseou e desenvolveu urna tecnologia japonesa orig.i.nal, Eu nan conheco exemplo melhor do que 0 de Toyoda Sakichl. que nao se conflnou em uma terre de marfim ~ mas descobrlu coisas para estudar na vida rem, inventando e comercializando 00 tear auto-atlvado, que

10.2 T AlIrnI OHNo

atingiu 0 mals alto rnvel mundial de projeto e de desempenho mecanieo, Bmhora rnuitas grandee idelas surjam do m.undo aeademlcc, poucas inven,~ naseem na industria Oil Sf: tomam -0 princlpio organizador da propria indUstria. No Japan, especialmente, tais exemplos sao raros,

o Taka- Diastase desenvolvldo pelo Dr. Takamine jOkic~l~ fa i obviamente uma cria~ao japonesa, como Toyoda Sakichi ressaltou, mas o traba .. lho fo:i reallzado em urn laborarorio estrangelro. Embora Isto nan dlminua o seu valor ele e. com certeza dfferenre de onde e como a in'Ve:n~ao de Toycda saklch! foi conseguida. Ainda havia poucas reallzacoes ciennflcas japonesas, e 0 solo pam. fazer crescer tais realizaeoes nao era multo fertil. Por esta razao. as realizacoes de Toyoda Sakichi cram unkas.

Em relacao ao perspicaz discernimento de Toyoda Kiichirfi, no seu arugo "Toyota pam 0 Presente" J cit-ado aateriormente, de dlsse que a qualidade da placa de metal usada nag prensas de matriz afeta muitoa elabom~ao do 11101de. E muito mais fa cit fazer moldes ussndo :fOUUIS demetal de alta qualidade, 0 Dr. MIshima Tckushiehl fOI convidado a estudar este problema.

o a~o MK., Inventado pelo Dr. Mishima~ foi uma das poucas descober-

"' .... : ,'~i""V'I- ,.. :. in 'tTo, . ·ih· 'm " ,~ - '"1:. " ..... " . it' me" ,1"'1: '" . tado . '·1

' Ul-S J"".l:'.,:,.nesas. )U, ramerue con a. rern .. a au 0 magneto .... ,0 mventa '. pe 0

Dr. Honda. Kotam, As expecrativas de Toyoda Klichiro eram extremamente elevadas, Infelizmente, acompanhia alema Bosh if.': a General Eletric dos Estados Unidos flzeram grandes esforeos par-a aplicar estas lnven.;,5es .. Mesmo assim, Toyoda Kiichirn 08 observou mais ateruamente do que qualquer outre empresarlo j.a.pon&.

A cada oportunidade, Toyods Kiichiro enfatlzava a hnpOftinda da eooperacao entre a academia e a indfistria no estabelecimento de negoctos como a fahrlca!!;3:.o de carros.

Ele achava que, em. tudo, era essencial urn embasamento solido.

Antes do seu- envolvlmento com automoveis ToyodaK:iichiro trabalhou com maquinas de tecelagem, Muitos. dos nossos ancioes ajudaram Toyoda Sakichl com a sua grande mveneao, oolocando-a pam fundonar nas empresas, Eles trabalhavam nos hastidores, desconhecidos pelo mundo exterior, No inlcio, Toyoda KlichirO trabalhou arduamente sob a autoridade de Toyoda Sakichl, desenvolvendo e comercializando os teares auto- ' midcQs, os vendendo para empresas estrangeirase negociando contratos, e assim par dtante,

Bmbora interessado em automoveis desde Q infeio, talvez tenha sido durante a. sua viagem pela Europa e Bstados Unidos em 1930. quando foi a Inglaterra :para negociar com a Pall Brothers, que ele foi mais fortemente influenciado. Nova Icrque, em especial, deve te-Io chocado com, a inunda-

Sistema Toyota de PradufiJo 103

~o de automoveis, Quando Toyoda KH.chi:rB retornou, Toyoda Saklchl, acamado, pediu que de relatssse em detalhes a situa~o do automovel nos Estados Unidos e na Europa. Entao, Toyoda Sakkhi 0 instruiu pam. gastar aquele urn m.ll.h:lJ..o de Ienes da Plan Brothers ern pesquisa automotiva, urn. surpreendente ate de coragem e v;isao. Toyoda KU.chiro deve te:r sldo tornado por uma tremenda e.xdtaglao e urn sensa de responsahilidade quando recebeu estas instrucces,

0100 para as mudancas no periodo de Toyoda Saklchi a Toyoda.Kiidlfro como uma epoca de evolucso. No mesmo senndo, 0111.0 para as mudaneas desde Toyoda KHchir6 ate hoje como uma evolucao similar e connnua, Nesta evolucao h:i montanhas e vales. H.i sucessos e fracassos .. Ha situa{;oes fsvoraveis e desfavoraveis, Hi movunento e estag~o. 0 fiUl!:o de urn. eorrego e, asvezes, rapido, e oueras vezes lento, e algumas vezes 0 corrego pareee estar secando.

Na evolu.~aQ cla Toyota) alguma coisa no corrego tern sido continua, s6Hdaj e baseada na criasividade japonesa .. TCifoOO. Klichiro se den cents, melhor do que nin:gu~m, de queas eoisas nao podem ser alcancadas em urn 'uwco dra .. ELe estava ansloso para aprender, 0 mais to1p.ido possfvel, as bases ds f:;tbrlcacao de autornovets da General .Motors e da Ford, Ere camprou

. materials dos fabncantes americanos para oompara-los com aqueles produzidos no japao, e entia proeurouurn metoda japones de producso,

Em 1933j Toycda Kiichilro arnmciou 0 objetivo de desenvolver carros produzidos nacionalmente pam 0 publico em geral:

"'Nos aprenderernos tecnicas de pr-odu.;:a.o do :meta do amerlcano de producao ern massa, Mas nos n1oire:moiS copia-las como sao. Usarernos as

.L •. • • ti td d d·' J. " cl ~.

tlOS5aS proprras pesquisa e ena . vroa e pal:':':l .• esenvo ver urn meto 0 ae

p.rodu~{) que sej a adequado a situ:a9ao do nosso proprio pafs",

Ell acrediro que esta foi a origem da jdei~ de just-in-ti,'f"ne de Toyoda KiicWro ...

A inova~.l.o verdadeira - e eu me reflro ;. illo~ao tecnoldgica real - ~a.mb~m traz algum npo de reforrna social. Assim como 0 modele A da Ford, 0 tear auto-anvado de Toyoda Sakichi tambem trouxe urna revolucao industrial,

o mundo do automovel em. que Toyoda KUch:i,ro entrou era, num sentido amplo.uma industria mnlnpla. A fim de diminuir a. diferenca entre as indUst[Jasamericana if! ja ponesa de automovets, e criar urn sistema de produeao nacional, de teve que explorar maneiras para aprendes a tecnologia bdsica, dominar as dlferentes tecaologias de producao, organizar 0 sistema de producao, e encontrar uma tecnologta de producao exclu-

stvamenre [aponesa. .

Assirn, Toyoda KiichjrO deve ter imaginado elaramente 0 just.rtn-nme como 0 pnmetro passe na evolucso de urn sistema japones deproducao ... 18k e~ na verdade, 0 ponto de partida do Sistema. Toyota. de Producao, constlnnndo a suaestrutura basica. Portanto, podemos ver como a busca

104 TAlIlliIOFINO

pela originalidade japonesa £lulu para 0 deserrvolvimento eriativo do SistemaTeyota.

De Toyoda Sakichi 9.te 'Toyoda Kiichiro e ate: 0 pre sente , a Toyota" como urna empresa, tern conseguido evohnr envnlvlda pOI: enormes mudancas internas e externas, urn prooesso que pode ser ehamado de uma evolu~ dialetica,

5

A Ve rdade ira Intencdo do Sistema Ford

O Sistema Ford e o Sistema Toyota

'H' , . enry Foro ( 180.3 - 1947 ) criou, sem dtivida alguma, 0 sistema de pro-

·d· ucao autom .... I-·;"'''"'

. ,. Llh~~.·. (JiI,_ _ •.. VI..J.~~.

, ., Es.ttitamence&llando~ deve haver rantas manelras de se fazer carros quanto h:i companhjas autornotivas ou plantas de fabricaeso individual de automovets. Isto se da porq:ue OS metodos de prcducaoreflerem a filosofla do gereneiamento empresarial, hem coma indlvidualidade da pessoa responsavel pela planta, :Entretanto a base da produ~;Io aueomottva enqU3DIQ industria modema e 0 sistema de produeao em massa que 0 proprio Ford praticou,

o Sistema For-d simbeliza, W.e8mO hoje, a produ~o em massa e as vendas na Amenca, Trata-se de urn. ststema de produ.~lo em massa baseado no fluxo do trabalho, pot' vezes denornlnado sistema de automacao,

Este e 0 verdadeiro sistema de producao emmassa, segundo 0 qual a materia bruta e usinada e transportada em correias rranspcttadoraa para ser transformadaem pecas de montagem, Os componentes de v:irios tl pas sao enrao fomecidos a cada urn dos processos de montagern flnats, sendo que a propria linha de montagem se movimenta 2 uma veloeidade regular enquanta as pec;as sao montadas para flnalmente tornarern-se carros tntalmente montados saindo da Iinha, urn a urn.

A flm de esclarecer a diferenca entre os Sistemas Ford e Toyota de producao, vamos, pnmetramenre, examinar 0 Sistema Ford de Producao, Charles R Sorensen, o primelro presidente da Ford Com.pany. originalmente liderava a. producao e foi, portanto, urn homem importante na

l06 lA-11ml OHNO

hi.5t6da da Foret -0 seu Iivro Mew Quarenta Anos rom Pord, da conselhos e descreve a historla do desenvolvimento da Foro. 0 seguinte excerto retrata de forma viva 0 inicioe a evolucao do Sistema Ford:

Como, se pede lmaglnar; 0 rrabalho de se montar 0 carro era mais simples do que omanuseio do:. rnateriais n.eo=ssi1itio.s a sua. montagem, Cbarlie lewis" a rnals [ovem e ma.is agressIv"Q dos nossos h.omens na llnha demonragem, e eu enfremamos 0 problema. Nos 0 flzemos funcionar gp1du:almente trazendo somente 0 que denoLTIi"niivam~ m:atenaJs de movlmento rapido. As pnnci.pa~p(!~.sli"olumosas., como metorea e efxos, preclsavam de multo espaCO . .A fim de obtt!r I!ste es'pa~, deixamos as peeas menores, mais eompactas e de f1l:ciI manuseio, ern urn deposno 00 canto noroeste da :llbtkd., En tao co.mbinam.os com 0 departamento de estoque par:a que trouxessem em hof.arias regulares as div;l,sQe.s de material que havfamos marcado e empacotado.

:&m simp1ifi.cu;;~.o domancseto aje.r(ou ::IS coisas do PO[lir.'Q de vtsta materlal. Mas, por melber que fosse, [laO gostel, Foi enliio qr+e ffW a id~ia de qj:~e a nUliI1Ulgem: wrna.r-se-ill nuri:s J(jGl"" simpJr3S e rdpida se T.1U:x.,W1femClS 00 chassis jUniO, Jnic:kmao-se em U'lTlU ponta da fabrica cam urna estruluJ"d. e tlcrelfCen.lando os etxos e as roda!S:,' depois mO't.'e.ttdf>-O ate 0 estorpl-(!J ao tJ'tWS de traze.r() esroq1:reamo cbasst$, Pedl ~. Lev;1B que dispusesse omarenal :110 cbao a fim. de que 0 mmerial necesS'J.r.io para se i.nkiar amoutagemestivesae naqucl<l parte da planta e as outraspecas esrivessem ao longo du lfnha conforme 0 chassis fosse sendo movldo, Pa~IJlOS todos 00 domin,goo dejulho fazendo este planejamenmAsslm, num domingo pela rrulnh~ .• depots ii,ue 0 estoque estava coloeadoaaquela dis:pooi.¢l.o, Lewl5 e eu, alem de alguns colaboradares, montamos 0- pdme1ro carro, tenho certeza, jarnals oonstruldo numa llnha rnevel.

Firemos Isso 91mplesmeme colccando :a esnuarra na derrspagem, pusando urn. cabo de reboear pam a porua da frenre e puxsndo a esmnura ;jIIte que os eixos eas rodas fossem coiocados, En.[i1o mL.1.fl1CJo5 0 cha$.'»1s emtalhes para ve1IDOS (I que poderla ser feilO,. Bnquanto demon:str-:ivatUOS esta liaha movel. trebalbamos ernalgumas 00s subrnersagens, tal.$ como a. de completar 'Uill radiador com 'tado:s os seus tubes de modo que pude~e:rnos coJoci':lo rapidamente 00 chassis. Tambem fizemoo isso ~o:m 0 patnel e moruamos a embreagem e a bobi:na.(1)

Esta e a descncsc da oena cia primelra experiencla no estabelecimento do fluxo de trabalho na Ford. A forma baslca deste fluxo de trahalho e comum a todas as empresas automotivas do mun do. Embora hoje alguns fabricantes .- Volvo, pOt exemplo - utilizem apenas uma pessoa para montar todo 0 motor; em. geral 0 fluxo principal de rnanufatura ainda utlltza 0 sistema. de fluxo de trabslho ou automaeao tmplsntado por Ford .. Embord. os eventos descritos por Sorensen tenham aeontecido par volta de 1910, 0 padrao biisic.:o mudou rnuito pouco,

Assim como 0 Sistema, de Ford, 0 Sistema Toyota de Producao esta baseado no sistema de fluxo de trabalho, A diferen~ esta. no fate de que."

SiJten~a. Tuyota de Prvdu¢lQ 107

enquanto Sorensen :preocupCiu~e com oarmazenamento das 'pe~as~ a Toyota

'1++·· . "d- .. ",' .. ~

e:lffilnou 0 .. eposato '

Pwxiupio em Pequenas Lotes e Troca R$idade Ferramentas

Yarer glandes Iotes de' umaunlca peca - isto e, produzir uma grande quanddade de; peeas sem uma troca de matriz - e ainda hoje uma regra de consenso de producao, Esta e a chave do sistema de producao em massa de F OIeL A industria amomotlva americana. temmostrado continuamente que a producao em mas sa planejada tern 0 maior efeltcna :redu~lo de custos.

o Sistema Toy-at;!:. de Producao toma 0 curse inverse, 0 110ss0 slogan de producao e"produ~o em pequenos lotes e rroea.rsptda de ferramentas." Por que somostao diferentes - na verdade, 0 oposto - do Sis lema. Ford?

Por exemplo, 0 Sistema Fordadvoga os grandes lotes, lida com vastas quanddades, e produz multo inventaric .. Por contraste, Q Sistema Toyota trabalhaeom a premlssa de eliminar tctalmenre a superproducao gerada pelo Inventdrio e custos relaclonados a operarios, propriedade e instala- ' goes necessarias a gestae do inventario. Para. atingir :rsto" pratlcamos 0 sistema kanba'1:, segundo 0 qual um processo posterior vai a.te urn procesSQ .anterior para. retirar pe.,;as necessarias apenas-a-tempo (jllst-tn-tim.e).

Para tereerteza de que 0 proces:so anterior prodlllz somente tantas pe~as quantas forum apanhadas pelo proce.sso posterior, 00 operarios e 0 equiparnento em cada processo de prod.u.·s;ao devem estar capaeitados a produzir 0 numero de pecas necessarlas quando forem necessariaa, En tretanto se 0 processo posterior varia sua tomada de marerfais em termos de tempo e quantidade, 0 processo anterior deve estar preparado pam fer dlspcnfvel a quanddade maxima possivelrnente necessaria na situacao de flutuacao, Este e obviamente urn desperdlcio que faz aumentar multo os custos.

A eliminacso total de desperdicio e a base do Sistema 1'oyora de Producao, Consequentemente <1 sincronizacao da producao e prattcada com rigidez e a flutuacao e nivelada ou suavizada. Os tamanhcs dos totes siD diminuidos e o fluxo continuo de urn item. em grande quanrldade e evltado,

Por exemplo, naoconsolldamos toda a producao do Corona durante a manha e a produeao do Carina durante a: tarde. Os Coronas e Carinas sao sempre produzidos em uma sequencia alternada.

Em resume, onde 0 Sistema Ford rem flxa a ide:ia de produzir em uma $6 vet; uma boa quantidade do mesmo item, a Sistema Toyota slncroniaa a producao de cada unidade. A ~,de::la por tras desta abordagem ~ a. de que no mereado eadaconsumidor adquire urn carro dlferente, e assim na fabrics-

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