Ponencia Cumex Nov 08

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
GERENCIAL CON ÉNFASIS EN

LIDERAZGO EN UNA INSTITUCIÓN
DE SALUD PÚBLICA
DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

INTRODUCCIÓN
EL INSTITUTO DE SALUD PÚBLICA (ISP) ES UNA

INSTITUCIÓN CONSTRUIDA GRACIAS AL ESFUERZO DE
VARIAS GENERACIONES. ES LA INSTITUCIÓN DE
SEGURIDAD SOCIAL MÁS GRANDE DE AMÉRICA LATINA.
CUENTA CON UNA POBLACIÓN DE MÁS DE 370 MIL
TRABAJADORES EN TODO EL PAÍS.
SE CREÓ EL 19 DE ENERO DE 1943 Y HASTA 1950
CONSTRUYÓ SU EDIFICIO CENTRAL, QUE PARA LA
ÉPOCA ERA GRANDE Y MODERNO.
HASTA 1952, CUENTA CON SU PRIMER CENTRO
HOSPITALARIO

INTRODUCCIÓN
SU FINALIDAD ES GARANTIZAR:
•EL DERECHO A LA SALUD

•LA ASISTENCIA MÉDICA
•LA PROTECCIÓN DE LOS MEDIOS DE SUBSISTENCIA
•LOS SERVICIOS SOCIALES NECESARIOS PARA EL
BIENESTAR INDIVIDUAL Y COLECTIVO
•EL OTORGAMIENTO DE UNA PENSIÓN
GARANTIZADA POR EL ESTADO

INTRODUCCIÓN
HOY, LA ADMINISTRACIÓN DEL ISP BUSCA:
•MODERNIZAR Y EFICIENTAR AL INSTITUTO, PARA

INCREMENTAR SUS INGRESOS Y REDUCIR GASTOS NO
PRIORITARIOS.
•LA CONGRUENCIA, EQUIDAD Y CALIDAD EN LA ATENCIÓN A
LOS DERECHOHABIENTES.
•PROPICIAR UN TRATO DIGNO Y AMABLE.
•OFRECER RESULTADOS FEHACIENTES, INFORMACIÓN
TRANSPARENTE Y CONFIABLE.
•ASUMIR EL DEBER DE RENDIR CUENTAS SOBRE EL USO QUE
SE HACE DE LOS RECURSOS PÚBLICOS.
•CONSOLIDAR SUS FINANZAS
•MEJORAR LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS
•HACER FRENTE A LA PREVISIBLE ETAPA DE MAYOR
CRECIMIENTO EN LA COBERTURA DE LA SEGURIDAD SOCIAL.
INTRODUCCIÓN
EL ISP TIENE UNA MISIÓN DISTRIBUIDA EN TRES

PLANOS:
1) EN LA ORGANIZACIÓN SOCIAL DEL TRABAJO Y EN

LA PREVISIÓN SOCIAL
2) EN LA PROVISIÓN DE SERVICIOS
3) EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS CONTRIBUCIONES A
LA SEGURIDAD SOCIAL.

IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
DE ACUERDO CON EL REGLAMENTO INTERIOR DEL

INSTITUTO, SE DESPRENDEN DIVERSAS
RESPONSABILIDADES Y ATRIBUCIONES A LAS
DELEGACIONES ESTATALES
LAS DELEGACIONES SON LAS DIRECTAMENTE
RESPONSABLES DE LA OPERACIÓN DE LOS SERVICIOS
INSTITUCIONALES, EXCEPTO LOS ENCOMENDADOS A
LAS UNIDADES MÉDICAS DE ALTA ESPECIALIDAD.
LA DELEGACIÓN DEL ISP EN EL ESTADO DE SAN LUIS
POTOSÍ FUE CREADA EL 16 DE AGOSTO DE 1958
EL 20 DE NOVIEMBRE DEL MISMO AÑO, SE INICIA LA
PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS MÉDICOS EN ESTA
ENTIDAD.

EL ISP CUENTA CON 13 UNIDADES MÉDICAS

LA ORGANIZACIÓN DELEGACIONAL Y LAS UNIDADES
MÉDICAS SE ENCUENTRAN INTEGRADAS CON UN
TOTAL DE 6816 TRABAJADORES
EL CUERPO DE GOBIERNO DE LA DELEGACIÓN SE
ENCUENTRA INTEGRADO POR 12 FUNCIONARIOS, A
SABER: 1 DELEGADO ESTATAL, 7 JEFES DE SERVICIOS
Y 4 COORDINADORES DELEGACIONALES
DENTRO DE ESTAS ÁREAS, 14 COORDINADORES Y 16
JEFES DE DEPARTAMENTO

DIRECCIÓN DEL ISP, DIRECCIÓN
GENERAL
2008-2012
2007

LÍNEAS ESTRATÉGICAS 2007
1. URGENCIAS
2. CONSULTA EXTERNA DE ESPECIALIDADES
3. CIRUGÍA
4. MEDICINA FAMILIAR
5. BRECHA RECAUDATORIA Y EFICIENCIA EN LA COBRANZA
6. TRÁMITE Y PAGO DE SUBSIDIOS Y PENSIONES
7. ABASTO Y OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE
MEDICAMENTOS
8. NIVELES DE LIMPIEZA E HIGIENE
9. ACREDITACIÓN ADIMSS - PROMADYP

ESTRATEGIA DE LA DIRECCIÓN GENERAL RETOS
2008
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS
COMUNICACIÓN Y PLANIFICACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
“EL
DERECHOHABIENTE LA EFICIENCIA
ES EL JEFE” SATISFACCIÓN COMO OBLIGACIÓN
(CLIENTE) MORAL
ENTREGA EJECUCIÓN Y
OPORTUNA MEDICIÓN
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
EXCELENTES
MEJORA DE LOS FORTALECIMIENTO
SERVICIOS FINANCIERO
•PERSPECTIVA MEJORES
DEL USUARIO PROCESOS DE
RECAUDACIÓN Y
•MEJORES FISCALIZACIÓN
PROCESOS DE EJES
ATENCIÓN RECTORES
MAYOR EFICIENCIA
ADMINISTRATIVA
•MEJORES PROCESOS DE
GESTIÓN
•ESTRUCTURA RAZONABLE
Y RAZONADA

EJES RECTORES Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS
COMUNICACIÓN Y
RETROALIMENTACIÓN
“EL MEJORA DE LOS

DERECHOHABIENTE SERVICIOS
ES EL JEFE”
(CLIENTE) •PERSPECTIVA
DEL USUARIO
•MEJORES
PROCESOS DE
ATENCIÓN
SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE
EJE RECTOR
1
EJES RECTORES Y SU RELACIÓN
CON LA ESTRATEGIA
MAYOR EFICIENCIA
ADMINISTRATIVA
•MEJORES PROCESOS DE
GESTIÓN
•ESTRUCTURA RAZONABLE
Y RAZONADA PLANIFICACIÓN
EJE RECTOR
2 LA EFICIENCIA
COMO OBLIGACIÓN
MORAL
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE DEL PERSONAL
EJECUCIÓN Y
MEDICIÓN
PRODUCTOS Y
ENTREGA
SERVICIOS
OPORTUNA
EXCELENTES
EJES RECTORES Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
FORTALECIMIENTO
FINANCIERO
MEJORES PROCESOS DE
RECAUDACIÓN Y
FISCALIZACIÓN
MAYO
COMUNICACI ÓN Y
ADM
RETROALIMENTACI Ó
EJE RECTOR
3
CON BASE EN LOS RETOS DEL AÑO 2007, LA DELEGACIÓN
ESTATAL EN SAN LUIS POTOSÍ, LLEVÓ A CABO UN ANÁLISIS
DE SU SITUACIÓN INTERNA. RESULTADOS:
•NO SE ALCANZARON EN SU TOTALIDAD LOS OBJETIVOS
ESTABLECIDOS.
•FALTÓ MEJORAR URGENCIAS, HOSPITALIZACIÓN Y LA
OPORTUNIDAD QUIRÚRGICA.
•MANTENER EL COMPORTAMIENTO OPORTUNO DE LA
CONSULTA EXTERNA DE ESPECIALIDADES
•REDUCIR TIEMPO DE ESPERA EN MEDICINA FAMILIAR
•ESTANDARIZAR EL NÚMERO DE CONSULTAS POR HORA-
MÉDICO
•INCREMENTAR LA COBERTURA INTEGRAL DE PREVENIMSS A
HOMBRES.
•FALTÓ CUMPLIR CON EL PRESUPUESTO DE FLUJO DE
EFECTIVO
•RECUPERACIÓN Y/O DISMINUCIÓN DE LA MORA HISTÓRICA
RESULTADOS:
•FALTÓ ALCANZAR LA META DE OPORTUNIDAD EN PAGO DE

SUBSIDIOS EN TODOS LOS MÓDULOS
•INCREMENTAR LOS NIVELES DE LIMPIEZA EN TODA LA
DELEGACIÓN
•REDUCIR EL ÍNDICE DE AUSENTISMO
•MANEJO ADECUADO DEL RECURSO FINANCIERO
•MANTENER EL ABASTO EN NIVELES ACEPTABLES EN TODAS
LAS UNIDADES
•FALTÓ SUPERVISIÓN
•COORDINACIÓN ENTRE LAS ÁREAS
•COMPROMISO CON EQUIPOS DE PROYECTO
•TOMA DE DECISIONES CON BASE EN RESULTADOS
•SEGUIMIENTO A LAS ACCIONES REALIZADAS
RESULTADOS:
•VERIFICACIÓN DE SU IMPACTO
•GESTIÓN DIRECTIVA
•FUNCIONAMIENTO DE COMITÉS
•DIFUSIÓN DE RESULTADOS
AVANCE TOTAL A LA FECHA (2008): DEL 2 AL 6% DE LOS

COMPROMISOS ESTABLECIDOS.

SURGE LA NECESIDAD DE HACER UNA INVESTIGACIÓN QUE

DETERMINE EL ESTILO DE LIDERAZGO COMO POSIBLE CAUSA
DEL RESULTADO Y LAS COMPETENCIAS GERENCIALES CON
QUE CADA MANDO TRABAJA EN EL MOMENTO ACTUAL, CON
EL FIN DE FORMULAR UN PLAN DE DESARROLLO QUE LLEVE
A LOGRAR LOS RESULTADOS ESPERADOS:
•EL ISP DE CLASE MUNDIAL

•EL ISP SOBRESALIENTE EN LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS,
Y
•EL ISP CON PROCESOS REDISEÑADOS Y CONTROLADOS.

OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
IDENTIFICAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EXISTENTES

EN LA DELEGACIÓN DE SAN LUIS POTOSÍ DEL ISP, A
FIN DE FORTALECER AL CUERPO DE GOBIERNO, ASÍ
COMO REALIZAR LA EVALUACIÓN DEL
COMPORTAMIENTO A LOS INTEGRANTES DEL CUERPO
DE GOBIERNO, A FIN DE OBTENER LA INFORMACIÓN
NECESARIA QUE PERMITA IDENTIFICAR SUS
COMPETENCIAS PARA MEJORAR SU RELACIÓN CON LA
MEJORA CONTINUA DE SUS PROCESOS, SATISFACCIÓN
DEL PERSONAL, LA CALIDAD DE SUS SERVICIOS Y LA
COOPERACIÓN INTERNA Y EXTERNA.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
1. ¿CUÁL ES EL ESTILO DE LIDERAZGO DE CADA UNO DE LOS

MIEMBROS DE LA ALTA ADMINISTRACIÓN Y DE LOS
MANDOS INTERMEDIOS DE LA DELEGACIÓN ESTATAL DEL
IMSS EN SAN LUIS POTOSÍ, CON BASE EN LA TEORÍA DE
LIDERAZGO DE BLAKE Y MOUTON?
2. ¿CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS DE LA ALTA

ADMINISTRACIÓN Y LOS MANDOS INTERMEDIOS, CON BASE
EN LA METODOLOGÍA BEI, Y CÓMO LAS ESTÁN APLICANDO
EN LA DELEGACIÓN ESTATAL DEL IMSS EN SAN LUIS
POTOSÍ?
3. ¿CUÁL ES EL GRADO DE MADUREZ DEL EQUIPO DIRECTIVO

CON BASE EN LA TEORÍA DE HERSEY Y BLANCHARD?

JUSTIFICACIÓN
• SE GENERARÁ UN CONOCIMIENTO SOBRE LOS ESTILOS DE
LIDERAZGO EN EL SECTOR PÚBLICO DE SALUD, ASÍ COMO
SU APLICACIÓN PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES.
• DE GRAN RELEVANCIA PARA LA MEJORA DE LA

ADMINISTRACIÓN DIRECTIVA, YA QUE REVELARÁ LAS
FORMAS EN QUE EL PERSONAL QUE OCUPA PUESTOS
DIRECTIVOS EN EL SECTOR PÚBLICO, ES PERCIBIDO POR
LOS TRABAJADORES, JEFES Y COMPAÑEROS, EN EL LOGRO
DE LAS TAREAS ENCOMENDADAS.
• APORTA EL CONOCIMIENTO SOBRE LAS COMPETENCIAS

QUE CADA UNO DE LOS DIRECTIVOS TIENEN Y APLICAN EN
UNA INSTITUCIÓN PÚBLICA, MISMAS QUE SE REFLEJAN EN
LOS RESULTADOS DEL DESEMPEÑO.
• ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA EL ISP DELEGACIÓN SAN

LUIS POTOSÍ, YA QUE COADYUVARÁ CON LOS
COMPROMISOS ESTABLECIDOS PARA LA DELEGACIÓN
ESTATAL EN CONJUNTO CON LA DIRECCIÓN GENERAL DEL
JUSTIFICACIÓN
• EL CONOCIMIENTO DE LA MADUREZ DEL EQUIPO
DIRECTIVO PARA EL DESEMPEÑO DE SUS TAREAS.
• EL CONOCIMIENTO DE LA MADUREZ DEL EQUIPO

DIRECTIVO PARA EL DESEMPEÑO DE SUS TAREAS.
• EL ISP TENDRÁ LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPOS DE PROYECTO, LAS
AUTOEVALUACIONES EN LAS UNIDADES MÉDICAS, LA
FORMACIÓN Y DESARROLLO DE DIRECTIVOS Y LA
IMPLANTACIÓN DEL MOCERI (MODELO DE COMPETENCIAS
Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS E IMPACTO).
• SER BASE PARA FUTURAS INVESTIGACIONES DURANTE LA

IMPLANTACIÓN DE LAS ACCIONES DE FORMACIÓN Y
DESARROLLO DE LÍDERES Y EJECUTIVOS COMPETITIVOS,
LA CULTURA DIRECTIVA E INSTITUCIONAL COMO
ORGANIZACIÓN INTELIGENTE, DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO Y DE LA GESTIÓN DIRECTIVA
ORIENTADA A LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO.
MARCO TEÓRICO
¿QUÉ ES EL CAMBIO?
CAMBIO QUIERE DECIR PASAR DE UN ESTADO A OTRO. ES

TRANSITAR DE UNA SITUACIÓN A OTRA DISTINTA. SIGNIFICA
TRANSFORMACIÓN, PERTURBACIÓN, INTERRUPCIÓN Y RUPTURA.
TODO CAMBIO IMPLICA NUEVOS CAMINOS, NUEVOS ENFOQUES Y
NUEVAS SOLUCIONES.
CONSTRUCCIÓN Y RECONSTRUCCIÓN. ÉSTE ES EL DESAFÍO DE LAS

ORGANIZACIONES MODERNAS.
HOY, EL TAMAÑO NO ES GARANTÍA. TODO CAMBIA.
SU OBJETIVO PRINCIPAL: MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE LAS

PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, YA QUE LAS
ORGANIZACIONES SOBREVIVEN, CRECEN, PROSPERAN, DECLINAN O
FRACASAN POR EL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS, ES
DECIR, LAS COSAS QUE HACEN O DEJAN DE HACER (HELLRIEGEL,
SLOCUM Y WOODMAN, 1999; KREITNER Y KINICKI,1997; DAVIS Y
NEWSTROM, 2002).

MARCO TEÓRICO
EL LIDERAZGO
DE ACUERDO A LA TEORÍA ORGANIZACIONAL, SE CONSIDERA COMO

UN PROCESO DE GRUPO, AL QUE TODOS LOS MIEMBROS PUEDEN
CONTRIBUIR.
SE DEFINE COMO UN PROCESO DE INFLUENCIA SOCIAL EN EL QUE EL

LÍDER PROCURA LA PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA DE LOS
SUBORDINADOS EN EL ESFUERZO POR LOGRAR LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN.
ES UNA INTERACCIÓN ENTRE MIEMBROS DE UN GRUPO.
EL LIDERAZGO OCURRE CUANDO UN MIEMBRO DE UN GRUPO

MODIFICA LA MOTIVACIÓN O LAS COMPETENCIAS DE OTROS EN EL
GRUPO (ROBBINS, 1999; LUSSIER Y ACHUA, 2002; GIBSON,
IVANCEVICH Y DONNELLY, 2003).

MARCO TEÓRICO
ESTILOS DE LIDERAZGO
DIVERSAS INVESTIGACIONES HAN TRATADO DE DEFINIR LOS

ESTILOS DE LIDERAZGO, TALES COMO EL AUTOCRÁTICO, (LUSSIER Y
ACHUA, 2002); EL SERVIDOR, (DAFT, 2000); EL PARTICIPATIVO; EL
DEMOCRÁTICO; EL ORIENTADO A LA TAREA Y EL ORIENTADO A LA
RELACIÓN (GIBSON, IVANCEVICH Y DONNELLY, 2003).
GIBSON, IVANCEVICH Y DONNELLY (2003), DICEN QUE HABILIDADES

COMO LA DE LLEVARSE BIEN CON LA GENTE, LA CAPACIDAD DE
PERSUADIR, EL SENTIDO COMÚN Y LA DIPLOMACIA O BIEN, LA
PERSONALIDAD, COMO LA CAPACIDAD DE ESTAR ALERTA, EL NIVEL
DE ENERGÍA, LA TOLERANCIA AL ESTRÉS, LA MADUREZ EMOCIONAL,
LA ORIGINALIDAD, LA INTEGRIDAD PERSONAL Y LA AUTO-
CONFIANZA, DEMUESTRAN CARACTERÍSTICAS ADICIONALES A LA DE
SÓLO ENTREGAR EL CONOCIMIENTO TÉCNICO.

MARCO TEÓRICO
EL GRID GERENCIAL
VALIOSO INSTRUMENTO PARA ANALIZAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y

ESTUDIAR LAS RELACIONES ENTRE EL DIRECTIVO Y SU ORGANIZACIÓN
ES UNA MANERA DE REPRESENTAR GRÁFICAMENTE TODAS LAS

POSIBILIDADES DE ESTILOS DE LIDERAZGO, Y DE VER COMO SE
COMPARAN UN ESTILO CON OTRO.
IDENTIFICA LOS INTERESES DEL LÍDER Y LE FACILITA VER CÓMO

INTERACTÚAN LOS DOS INTERESES.
CINCO DE LAS MUCHAS TEORÍAS O ESTILOS POSIBLES DE

LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN SE DESTACAN CON MAYOR
CLARIDAD Y SON LAS QUE APARECEN EN EL CENTRO Y LAS
CUATRO ESQUINAS DE LA PARRILLA O MATRIZ.
BLAKE Y MOUTON RECONOCEN CUATRO ESTILOS EXTREMOS EN

LA REJILLA ADMINISTRATIVA: 1,1 (ADMINISTRACIÓN
EMPOBRECIDA), 9,9 (GERENTES DE EQUIPO), 1,9
(ADMINISTRACIÓN DE CLUB CAMPESTRE), 9,1 (AUTOCRÁTICOS
DE TAREA) Y 5,5 (MANDO INTERMEDIO).
MARCO TEÓRICO
COMPETENCIAS GERENCIALES
CONJUNTO DE SABERES PUESTOS EN JUEGO POR LOS

TRABAJADORES PARA RESOLVER SITUACIONES CONCRETAS DE
TRABAJO (GALLART Y JACINTO, 1995) .
LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA PARA REALIZAR UNA

ACTIVIDAD, APLICANDO DE MANERA INTEGRAL Y PERTINENTE
LOS CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y ACTITUDES REQUERIDOS
EN UNA DETERMINADA GAMA DE FUNCIONES, EN SITUACIONES Y
CONTEXTOS DEFINIDOS ( PUJOL, 1999) .
CAPACIDAD EFECTIVA PARA LLEVAR A CABO EXITOSAMENTE

UNA ACTIVIDAD LABORAL PLENAMENTE IDENTIFICADA (OIT
(ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO) .
LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO Y GERENCIALES SON EL

CONJUNTO ASOCIADO A LA INTERPRETACIÓN, LA
MOVILIZACIÓN, LA FORMACIÓN Y LA INSPIRACIÓN DE PERSONAS
PARA LOGRAR UNA VISIÓN Y ESTRATEGIAS COMUNES, ASÍ COMO
LAS METAS Y OBJETIVOS DEL ÁREA BAJO SU RESPONSABILIDAD.

MARCO TEÓRICO
GRADO DE MADUREZ
HERSEY Y BLANCHARD DICEN QUE EL LIDERAZGO EFICAZ ES

EL RESULTADO DE AJUSTAR EL ESTILO DE LIDERAZGO DEL
JEFE A LA MADUREZ DE LOS SUBORDINADOS.
MIENTRAS MAYOR SEA ESTE GRADO DE MADUREZ, MÁS

CERCA ESTARÁ EL GRUPO DE CONSTITUIRSE COMO UN
EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO, QUE SE CARACTERIZA POR SU
ALTA PRODUCTIVIDAD Y ALTA MORAL O ESTADO DE ÁNIMO.

MARCO TEÓRICO
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ES EL ESTUDIO Y APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS ACERCA DE

LA FORMA EN QUE LAS PERSONAS INDIVIDUAL Y GRUPALMENTE
ACTÚAN EN LAS ORGANIZACIONES (HELLRIEGEL, SLOCUM,
WOODMAN, 1999).
ES CUALQUIER COSA QUE HACE UNA PERSONA, COMO HABLAR,

ESCUCHAR, REDACTAR, INGRESAR, INSTALAR, ENTRE OTROS
(GIBSON, IVANCEVICH Y DONNELLY, 2003).
OBJETIVOS: DESCRIBIR SISTEMÁTICAMENTE CÓMO SE COMPORTAN

LAS PERSONAS EN CONDICIONES DISTINTAS. ENTENDER POR QUÉ SE
COMPORTAN COMO LO HACEN. PREDECIR EL COMPORTAMIENTO
FUTURO DE LOS EMPLEADOS (DAVIS Y NEWSTROM, 2002).

MÉTODO
LA PRESENTE INVESTIGACIÓN FUE A TRAVÉS DE UN DISEÑO MIXTO,
UTILIZANDO EL ENFOQUE CUALITATIVO Y EL CUANTITATIVO.
FUE UN ESTUDIO EXPLORATORIO
JEFE
COMPETENCIAS
CLIENTES PROGRAMA
COMPAÑEROS
AUTOEVALUACIÓN INTERNOS DE DESARROLLO
(PARES)
Y EXTERNOS
LIDERAZGO
SUBORDINADOS
GRADO DE
MADUREZ

ESQUEMA DE APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

MÉTODO
EL TAMAÑO DE LA MUESTRA SE DETERMINÓ CON BASE EN LA
TABLA DE MILLER, ENCONTRÁNDOSE UN TAMAÑO ÓPTIMO DE
20 PÈRSONAS, LO QUE CORRESPONDE CUANDO MENOS A 80
EVALUACIONES (4 POR PERSONA).
LA INVESTIGACIÓN PARA LAS DOS PRIMERAS PREGUNTAS DE

INVESTIGACIÓN, SE LLEVÓ A CABO A TRAVÉS DE DOS
CUESTIONARIOS APLICADOS EN LA PRIMERA FASE A LOS
MANDOS INTERMEDIOS Y SUPERIORES Y COLABORADORES
SELECCIONADOS ALEATORIAMENTE, APLICÁNDOSE UN
TOTAL DE 290 CUESTIONARIOS A 145 TRABAJADORES DE LA
DELEGACIÓN, MISMOS QUE EVALUARON A 40 DIRECTIVOS
SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y COMPETENCIAS
GERENCIALES MEDIANTE UN ENFOQUE DE 360 GRADOS.
EL CUESTIONARIO PARA LA DETECCIÓN DEL ESTILO DE

LIDERAZGO ESTUVO COMPUESTO DE 180 ÍTEMS QUE
COMPRENDIERON 12 SITUACIONES TÍPICAS DE LAS
FUNCIONES DE UN DIRECTIVO. EL CUESTIONARIO PARA
EVALUAR LAS COMPETENCIAS GERENCIALES SE CONFORMÓ
CON 31 ÍTEMS QUE CONTEMPLARON 10 SITUACIONES
TÍPICAS DECABALLERO
DR. MARIO ALBERTO ALBA LAS FUNCIONES DE UN DIRECTIVO,
2008
SITUACIONES TIPICAS DE LAS FUNCIONES DE
UN DIRECTIVO
APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS
ESTILOS DE COMPETENCIAS
LIDERAZGO GERENCIALES
Filosofía institucional Liderazgo de Gestión del
equipos cambio
Planeación y
Guía y Pensamiento
fijación de Objetivos
desarrollo de estratégico
personal
Implantación Pensamiento
Comunicación analítico
Evaluación del
desempeño Enfoque y Resolución de
resultados problemas
Empuje de Enfoque a la
personal calidad y servicio
al cliente
MÉTODO
PARA EL PROCESAMIENTO DE DATOS Y LA OBTENCIÓN DE LAS
GRÁFICAS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y COMPETENCIAS, SE
ELABORÓ UN SOFTWARE APOYADO CON EL PROGRAMA EXCEL.
PARA CONOCER EL GRADO DE MADUREZ DEL EQUIPO (TERCERA

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN), CON BASE EN EL MODELO DEL
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD, SE UTILIZÓ
COMO FUNDAMENTO, EL MÉTODO BEI (BEHAVIORAL EVENT
INTERVIEW), CON EL QUE SE ESTRUCTURÓ UNA GUÍA PARA
REALIZAR ENTREVISTAS AL PERSONAL DE LA DELEGACIÓN, EN
DONDE SE EVALUARON A 20 DIRECTIVOS DE LA
ADMINISTRACIÓN CENTRAL, ELEGIDOS AL AZAR, MEDIANTE 11
TEMAS. LA DURACIÓN PROMEDIO DE LA ENTREVISTA FUE DE 30
MINUTOS, PERMITIENDO AL ENTREVISTADO QUE SE EXPLAYARA
EN LA CONVERSACIÓN.
CADA UNO DE LOS 12 TEMAS CONTEMPLÓ 4 APARTADOS

CLASIFICÁNDOSE EL GRADO DE MADUREZ COMO: ALTO (M4),
MODERADO ALTO (M3), BAJO MODERADO (M2), BAJO (M1) Y
MATRICIALMENTE CON EL COMPORTAMIENTO QUE TIENE QUE TOMAR EL
JEFE A LA RELACIÓN. DE ESTA FORMA SE OBTUVO DELEGAR PARA M4,
COMPARTIR PARA M3, PERSUADIR PARA M2 Y DETERMINAR PARA M1.
MÉTODO
PARA LA OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN TÁCITA,

RESPECTO A LA FORMA EN QUE CÓMO LOS FUNCIONARIOS
VEN A LA DELEGACIÓN, SE DESARROLLÓ UN TALLER CON
UNA DURACIÓN DE 7 HORAS, EN DONDE SE UTILIZÓ LA
TÉCNICA DE METÁFORAS, CON LA PARTICIPACIÓN DE 40
DIRECTIVOS (100%), CONFORMÁNDOSE AL AZAR, OCHO
EQUIPOS DE TRABAJO MEDIANTE LOS CUALES SE
OBTUVIERON DIVERSOS ASPECTOS SOBRE LA PERCEPCIÓN
POSITIVA Y NEGATIVA QUE SE TIENE SOBRE LA
DELEGACIÓN.

RESULTADOS
PARA EL ESTILO DE LIDERAZGO, SE ENCONTRÓ QUE 41

REFERENCIAS DE LOS EVALUADORES ESTUVIERON UBICADAS
EN UN ESTILO DE LIDERAZGO AUTOCRÁTICO (9.1),
SIGUIÉNDOLE EL ESTILO DE LIDERAZGO DESERTOR CON 27
REFERENCIAS (1.1). CON 18 REFERENCIAS, SE ENCUENTRA
EL ESTILO MISIONERO (1.1) Y EL ESTILO PARTICIPATIVO
(9.9). DE LO ANTERIOR, LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS
DIRECTIVOS EVALUADOS, SE OBTUVO QUE LA DELEGACIÓN
CUENTA EN SUS NIVELES DIRECTIVOS CON UN LIDERAZGO
QUE VA DE UN ESTILO DE TRANSACCIÓN A PROMOTOR, CON
UNA TENDENCIA A DEMOCRÁTICO, UBICÁNDOSE EN LA
MALLA GERENCIAL DESDE EL 5.5 HASTA EL 9.9, CUANDO FUE
SU AUTOEVALUACIÓN. SIN EMBARGO, ES PERCIBIDO POR
LOS TRABAJADORES EN SENTIDO CONTRARIO, DEL 9.9 AL
5.5.

RESULTADOS
ALTA
9
RESULTADOS
EL LIDERAZGO SE LE VE DÉBIL AL CEDER FÁCILMENTE A LO QUE SU
EQUIPO PROPONE, APOYA Y SUSTENTA LAS IDEAS DE ELLOS.
DESTACA LA TAREA Y LAS RELACIONES PARA PRODUCIR EL TRABAJO
EN FORMA ACEPTABLE. ES AMBIGUO Y SE DEJA LLEVAR POR LA
SITUACIÓN, LO QUE ORIGINA QUE SE DESCONFÍE DE ÉL. LE GUSTA
COMPLACER Y QUEDAR BIEN CON LOS DEMÁS. POR OTRO LADO,
CUANDO REALIZA SUS TAREAS, ES METÓDICO, LE GUSTA SER
DETALLISTA Y HACER EL TRABAJO A CONCIENCIA, COMO ES PRECISO
Y RIGUROSO CON SUS TAREAS, PARA ESTAR SEGURO BUSCA
INFORMACIÓN Y DATOS FIABLES, LOS QUE ANALIZA A CONCIENCIA.
EN OCASIONES, ESTE LÍDER SEÑALA DIRECTRICES CONSULTANDO
LAS IDEAS Y OPINIONES CON SUS SUBALTERNOS, SIN EMBARGO, ÉL
TOMA LAS DECISIONES FINALES EN FORMA RÁPIDA Y DECIDIDA.
ESTE LÍDER SE ENCUENTRA MÁS ALLÁ DE LA MITAD DEL CAMINO,

CON UN ESTILO DE MANDO CERCANO AL DE TRABAJO EN EQUIPO
(9,9). PROYECTA EN SUS ACCIONES LA MAYOR DEDICACIÓN POSIBLE
HACIA EL PERSONAL, ASÍ COMO HACIA LA PRODUCCIÓN, SIENDO UN
VERDADERO GERENTE DE EQUIPO. SIN EMBARGO, TAMBIÉN TIENDE A
QUEDARSE A LA MITAD DEL CAMINO, CON UN ESTILO DE MANDO
“HOMBRE-ORGANIZACIÓN” (5,5). BUSCA UN EQUILIBRIO ENTRE LA
NECESIDAD DE PRODUCIR Y LA DE MANTENER LA MORAL A UN NIVEL
SATISFACTORIO, PRODUCIENDO ADECUADAMENTE PERO NO
SOBRESALIENTE.
RESULTADOS
LAS CARACTERÍSTICAS ADICIONALES DEL ESTILO, SON QUE

LA AUTORIDAD NO SE EJERCE DIRECTAMENTE, SINO A
TRAVÉS DE NORMAS, REGLAMENTOS Y PROCEDIMIENTOS,
HACIÉNDOLES CREER A LA GENTE QUE TIENEN
PARTICIPACIÓN, CUANDO ÉSTA NO EXISTE.
SUS EFECTOS EN LA ORGANIZACIÓN, SON LA MODIFICACIÓN

CONTINUA DE LOS PLANES Y LA CREATIVIDAD, QUE ES
RESTRINGIDA, YA QUE SE TEME PERDER O GANAR.
EN GENERAL, EL LÍDER DEMOCRÁTICO ES MAS EFECTIVO

CUANDO LOS COLABORADORES SON COMPETENTES Y
TIENEN, CUANDO MENOS, TANTA INFORMACIÓN Y
CONOCIMIENTO COMO EL JEFE, Y ES MENOS EFECTIVO EN
ÉPOCA DE CRISIS Y CUANDO LOS TRABAJADORES SON
INCOMPETENTES.
EL ESTILO DIRECTIVO ES MAS EFECTIVO CUANDO SE

NECESITA UNA NUEVA VISIÓN O DIRECCIÓN Y NORMAS
CLARAS Y MENOS EFECTIVO CON COLABORADORES QUE
SABEN TANTO O MAS QUE EL LÍDER. .
RESULTADOS
RESPECTO A LAS COMPETENCIAS SE TIENE LO SIGUIENTE

EN LA DELEGACIÓN:
SU MAYOR FORTALEZA SE ENCUENTRA EN LAS

COMPETENCIAS DE “ENFOQUE Y RESULTADOS”,
“PENSAMIENTO ESTRATÉGICO”, “GESTIÓN DEL CAMBIO”,
“EMPUJE”, “GUÍA Y DESARROLLO DEL PERSONAL” Y
“LIDERAZGO DE EQUIPOS”, ENCONTRÁNDOSE COMO ÁREAS
DE OPORTUNIDAD PARA SU DESARROLLO LAS
COMPETENCIAS RELATIVAS A “RELACIONES
INTERPERSONALES”, “PENSAMIENTO ANALÍTICO”, “ENFOQUE
A LA CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE” Y DE
“COMUNICACIÓN”.

RESULTADOS
COMPETENCIAS EJERCIDAS POR EL PERSONAL DIRECTIVO
COMPETENCIA FRECUENCIA ABSOLUTA POR

COMPETENCIAS EJERCIDAS
NIVEL MÁS NIVEL NIVEL
ALTO MEDIO MÁS BAJO
ENFOQUE A LA CALIDAD Y SERVICIO 7 11 1
AL CLIENTE
RELACIONES INTERPERSONALES 10 6 3
PENSAMIENTO ANALÍTICO 6 9 3
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO 12 7 2
GESTIÓN DEL CAMBIO 12 8 1
EMPUJE 12 8 1
ENFOQUE Y RESULTADOS 13 7 0
COMUNICACIÓN 9 10 1
GUÍA Y DESARROLLO DEL PERSONAL 12 7 1
LIDERAZGO DE EQUIPOS 12 8 0
TOTAL 105 81 13
PESO RELATIVO 52.8% 40.7% 6.5%
GRAN TOTAL 199

RESULTADOS
EL GRADO DE MADUREZ SE ENCUENTRA SITUADO EN EL M3-

E3, LO QUE SIGNIFICA QUE ESTOS EMPLEADOS TIENEN LA
CAPACIDAD DE REALIZAR LO QUE SE LES PIDE, PERO SU
VOLUNTAD PARA LLEVARLO A CABO ES POCA O MUY POBRE.
AQUÍ EL LIDERAZGO ADECUADO ES EL "PARTICIPATIVO", ES
DECIR, UNA CONDUCTA DEL LÍDER BAJA EN ENFATIZAR EL
TRABAJO PORQUE EL EMPLEADO SABE HACERLO; Y UNA
CONDUCTA MUY ENFOCADA A LAS RELACIONES, A FIN DE
APOYAR Y MOTIVAR A LA PERSONA. ÉSTO SE LOGRA CON
UNA BUENA COMUNICACIÓN Y FOMENTANDO EN LA PERSONA
LA IDEA DE QUE "PARTICIPE" EN LAS DECISIONES Y SE
INTEGRE A LA TOMA DE DECISIONES.

Alto CICLO DE DESARROLLO
+ 9 Alto apoyo y Alto dirección
baja dirección y alto apoyo
En
8
se ñ
Conducta de apoyo
o
7
anz
oy
Ap
E3 E2
a
6
Relación
Dir
r
4
do
e
ga
ctiv
3
le
De
o
2
Baja dirección Alta dirección
1 y bajo apoyo E4 E1 y bajo apoyo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
+
Bajo - Tarea
M4 M3 M2 M1 Alto
DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO
Conducta directiva
2008
RESULTADOS DEL TALLER CON LA APLICACIÓN DE LA TÉCNICA DE
METÁFORAS
ASPECTOS NEGATIVOS
Trabajo fraccionado Capacitación inadecuada
Insensibilidad
Necesidad de aprender a sistematizar lasActitud paternalista del

enseñanzas sindicato
Infraestructura rebasada Personal sobretrabajado
(turnos, vacaciones)
Personal insatisfecho Falta equilibrio entre lo
pensado y las acciones
Contrato colectivo de trabajo obsoleto Necesario cambiar
estructuras
Necesidad de congruencia Actitudes negativas
Hay gran cantidad de situaciones externas queDebilidad en comunicación
influyen interna
Falta de sincronía entre Unidades Falta reconocimiento
Comunicación no asertiva Duplicidad de funciones y
tareas

METÁFORAS
ASPECTOS NEGATIVOS
Existe divorcio en normatividades Falta personal
Maquillaje de cifras Percepción del usuario
(variable)
Corrupción ( en la acepción de dejar de hacer cosas)Fortalecer áreas de
oportunidad en atención
directa
No todos empujan parejo Bajo ejercicio del
presupuesto
Distribución desigual de recursos Mala planeación
Necesidad de evaluarse y capacitarse Falta de actualización y
capacitación continua
Se tardan las decisiones y acciones en llegar aFalta de actitud positiva
donde se requieren
Áreas descuidadas y caídas. Falta de liderazgo
Existen depredadores y obstáculos que estorban Falta de creatividad e
Innovación
Sobreregulaciòn Falta de Proactividad

METÁFORAS
ASPECTOS NEGATIVOS
Bajos en competencias Falta de supervisión,
seguimiento y evaluación
Desconocimiento de directrices, normatividad,Falta de valores ( lealtad)
leyes, reglamentos
Falta de manejo, uso y medición (irreal) de losFalta de trabajo en equipo
indicadores e información para la toma de
decisiones
Falta de comunicación Falta de identidad
Falta de compromiso Falta de disciplina
Falta de selección Falta de conocimiento
Presupuesto limitado Falta de dirección
Falta de motivación Crisis de autoridad

METÁFORAS
ASPECTOS POSITIVOS
Se tiene rumbo claro Existe gente con iniciativa
Existe personal con experiencia y conSe tiene una organización con valores
empuje
Se practica el valor de la lealtad Se tiene indicadores de clase mundial
Conciencia que se encuentran en elSe aprovechan los recursos existentes
proceso de renovación
Existe disposición al cambio Existe un fuerte sustento legal
Se tiene procesos exitosos Se tiene resultados favorables
Se cuenta con una fuerteSe cuenta con la aceptación de la
reglamentación sociedad
El personal se siente orgullosos de
trabajar en la Delegación

CONCLUSIONES
•DE LAS TEORÍAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL SE OBTUVO QUE NO

HAY UN LIDERAZGO EFECTIVO VÁLIDO PARA TODA LA GENTE, EN
TODAS LAS SITUACIONES Y QUE FUNCIONE PARA TODOS LOS
LÍDERES.
•ES MUY IMPORTANTE QUE CONOZCAN LOS ESTILOS DE TODOS

EMPLEADOS CLAVE.
•LAS COMPETENCIAS ESTÁN FUERTEMENTE RELACIONADAS A LA

CAPACITACIÓN Y PRODUCTIVIDAD Y VINCULADA AL DESEMPEÑO,
POR ELLO, SE DEBE INTEGRAR EDUCACIÓN Y TRABAJO.
•CONOCER EL ESTILO NATURAL DE CADA LÍDER AYUDA A

FLEXIBILIZAR SU ACTUACIÓN Y PODER ADOPTAR OTROS ESTILOS DE
LIDERAZGO QUE MEJOR SE ACOMODEN A SITUACIONES DIFERENTES.

RECOMENDACIONES
•ELABORAR UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN QUE CONTEMPLE, ENTRE

OTROS, ASPECTOS, LA DESCRIPCIÓN DEL ISP Y SUS ATRIBUCIONES,
OBJETIVOS, POLÍTICAS Y FUNCIONES DE LA DELEGACIÓN.
•LAS COMPETENCIAS IDENTIFICADAS DEBEN SER NORMALIZADAS Y

ESTANDARIZADAS.
•DESARROLLAR UN PLAN DE ACTIVIDADES DE ENSEÑANZA.
•SE DEBE CONCEDER EXTREMA IMPORTANCIA AL APRENDIZAJE Y A LA

INNOVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN.
•HACER UN DIAGNÓSTICO DE LO QUE NECESITA LA DELEGACIÓN, EN

TÉRMINOS DE CONOCIMIENTO.
•
•BUSCAR LOS RECURSOS Y LOS MEDIOS PARA PONER A DISPOSICIÓN DE
LAS PERSONAS EL CONOCIMIENTO NECESARIO Y CREAR LAS
CONDICIONES PARA APLICAR Y TRANSFORMAR EL CONOCIMIENTO EN
RESULTADOS.
•IDENTIFICAR A LOS LÍDERES REALES Y POTENCIALES DE LA

ORGANIZACIÓN.
RECOMENDACIONES
•INVESTIGAR QUIÉNES SON LÍDERES EN POTENCIA O TIENEN

CONDICIONES PERSONALES PARA SERLO.
•MOSTRAR RESPETO Y CONFIANZA EN LAS PERSONAS.
•CREAR TODAS LAS CONDICIONES MATERIALES Y PSICOLÓGICAS

NECESARIAS PARA QUE LAS PERSONAS PUEDAN APRENDER
CONTINUAMENTE EN SUS ACTIVIDADES Y EN SUS RELACIONES.
•CONSTRUIR UN AMBIENTE INTERNO DE DESARROLLO PERSONAL Y

ORGANIZACIONAL PROPICIO PARA LOGRAR LA EXCELENCIA POR
MEDIO DE LA ADQUISICIÓN DE HABILIDADES Y COMPETENCIAS.
•POTENCIAR LA CAPACIDAD DE INFLUENCIA DE LOS LÍDERES DE LA

DELEGACIÓN CON VISIÓN DE FUTURO.
•SENSIBILIZAR A LOS LÍDERES SOBRE SU PROPIO ESTILO DE

LIDERAZGO, REFORZANDO AQUELLOS ASPECTOS QUE CONSTITUYEN
SUS PRINCIPALES ÁREAS DE OPORTUNIDAD.

RECOMENDACIONES
ESTRUCTURAR LA INTEGRACIÓN INTERGERENCIAL, GENERANDO

UNA RED DE RELACIONES Y CONOCIMIENTOS.
TOMAR EN CUENTA QUE LA MISIÓN DEL LÍDER, DEBERÁ SER LA DE

ORQUESTAR Y TOMAR LO QUE SE PUEDA CONSEGUIR A LO LARGO DE
LA ACTIVIDAD GENERAL DE LA DELEGACIÓN Y CONVERTIRLO EN
COMPROMISO DURADERO, CON UNA ADECUADA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA, QUE CONTRIBUYA A LOGRAR SUS OBJETIVOS Y
PERMITA QUE LOS MIEMBROS SATISFAGAN SUS NECESIDADES CON
EL FIN DE MANTENER LA UNIDAD.
REALIZAR FUTURAS INVESTIGACIONES, YA QUE LAS

VARIABLES DE ESTE ESTUDIO, SON UNA MÍNIMA PARTE DE
LOS FACTORES DE ÉXITO PARA ALCANZAR LA CALIDAD
TOTAL Y BRINDAR UN MEJOR SERVICIO DE SALUD.

MUCHAS GRACIAS POR SU
ATENCIÓN

Ponencia Cumex Nov 08

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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

GERENCIAL CON ÉNFASIS EN

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

EL INSTITUTO DE SALUD PÚBLICA (ISP) ES UNA

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

•EL DERECHO A LA SALUD

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

•MODERNIZAR Y EFICIENTAR AL INSTITUTO, PARA

EL ISP TIENE UNA MISIÓN DISTRIBUIDA EN TRES

1) EN LA ORGANIZACIÓN SOCIAL DEL TRABAJO Y EN

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

DE ACUERDO CON EL REGLAMENTO INTERIOR DEL

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

EL ISP CUENTA CON 13 UNIDADES MÉDICAS

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

“EL MEJORA DE LOS

•FALTÓ ALCANZAR LA META DE OPORTUNIDAD EN PAGO DE

AVANCE TOTAL A LA FECHA (2008): DEL 2 AL 6% DE LOS

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

SURGE LA NECESIDAD DE HACER UNA INVESTIGACIÓN QUE

•EL ISP DE CLASE MUNDIAL

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

IDENTIFICAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO EXISTENTES

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

1. ¿CUÁL ES EL ESTILO DE LIDERAZGO DE CADA UNO DE LOS

2. ¿CUÁLES SON LAS COMPETENCIAS DE LA ALTA

3. ¿CUÁL ES EL GRADO DE MADUREZ DEL EQUIPO DIRECTIVO

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

• DE GRAN RELEVANCIA PARA LA MEJORA DE LA

• APORTA EL CONOCIMIENTO SOBRE LAS COMPETENCIAS

• ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA EL ISP DELEGACIÓN SAN

• EL CONOCIMIENTO DE LA MADUREZ DEL EQUIPO

• EL ISP TENDRÁ LAS HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA LA

• SER BASE PARA FUTURAS INVESTIGACIONES DURANTE LA

CAMBIO QUIERE DECIR PASAR DE UN ESTADO A OTRO. ES

CONSTRUCCIÓN Y RECONSTRUCCIÓN. ÉSTE ES EL DESAFÍO DE LAS

HOY, EL TAMAÑO NO ES GARANTÍA. TODO CAMBIA.

SU OBJETIVO PRINCIPAL: MODIFICAR EL COMPORTAMIENTO DE LAS

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

DE ACUERDO A LA TEORÍA ORGANIZACIONAL, SE CONSIDERA COMO

SE DEFINE COMO UN PROCESO DE INFLUENCIA SOCIAL EN EL QUE EL

ES UNA INTERACCIÓN ENTRE MIEMBROS DE UN GRUPO.

EL LIDERAZGO OCURRE CUANDO UN MIEMBRO DE UN GRUPO

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

DIVERSAS INVESTIGACIONES HAN TRATADO DE DEFINIR LOS

GIBSON, IVANCEVICH Y DONNELLY (2003), DICEN QUE HABILIDADES

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

VALIOSO INSTRUMENTO PARA ANALIZAR LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Y

ES UNA MANERA DE REPRESENTAR GRÁFICAMENTE TODAS LAS

IDENTIFICA LOS INTERESES DEL LÍDER Y LE FACILITA VER CÓMO

CINCO DE LAS MUCHAS TEORÍAS O ESTILOS POSIBLES DE

BLAKE Y MOUTON RECONOCEN CUATRO ESTILOS EXTREMOS EN

CONJUNTO DE SABERES PUESTOS EN JUEGO POR LOS

LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA PARA REALIZAR UNA

CAPACIDAD EFECTIVA PARA LLEVAR A CABO EXITOSAMENTE

LAS COMPETENCIAS DE LIDERAZGO Y GERENCIALES SON EL

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

HERSEY Y BLANCHARD DICEN QUE EL LIDERAZGO EFICAZ ES

MIENTRAS MAYOR SEA ESTE GRADO DE MADUREZ, MÁS

DR. MARIO ALBERTO ALBA CABALLERO 2008

ES EL ESTUDIO Y APLICACIÓN DE LOS CONOCIMIENTOS ACERCA DE