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Trabajo de Decisiones Gerenciales 2 - Guillermo Alegre

HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

El caso nos ilustra la situacin de descontrol que vivan los 5 negocios editoriales (HBR, Press, Video, Reimpresiones y Casos) que daban soporte a la Escuela. Estos fueron afectados por el acelerado crecimiento, por lo que hizo que las organizaciones crezcan de manera desordenada, esto llevo a un problema organizacional ya que no estaba clara la sinergia editorial entre el grupo, por ejemplo: la parte comercial y la parte editorial eran reportados directamente al decano. Luego se form Harvard Business School Publishing (HBSP), de acuerdo a la sugerencia de los consultores, con la finalidad de crear una organizacin separada de la Escuela y la Universidad. Ellos trabajaban bajo la filosofa de poner a disposicin las mejores ideas a quin pueda necesitarlas. Esta organizacin tena como objetivo principal el crecer rpidamente, pero existan ciertos problemas de estrategia, organizacin, direccin e incertidumbre del personal. HBSP cambi su orientacin hacia una organizacin basada en la lnea de productos, cada lnea tena su propio director y su estrategia pero las funciones operativas como TI, RH y sistemas financieros eran compartidos. Adems cambio el objetivo inicial por el de convertirse en una editorial competitiva y con esto se independiz totalmente de la Escuela. A pesar de todos los cambios exista resistencia de los profesores por trabajar bajo un sistema por objetivos, funciones y responsabilidades claras. HBSP sufri una transformacin organizacional que no se daba desde sus inicios y para llevarla a cabo se design a Linda Doyle como su Presidenta. Ella contaba con 20 aos en la organizacin en puestos directivos y era la mano derecha del decano, por lo que contaba con el respaldo de toda la organizacin. Adems se puede rescatar ciertas caractersticas de Linda como la de liderazgo, comunicadora, don de gente, persuasiva, con visin, consigue que las personas asuman como propias las realidades de la organizacin, etc. Linda inici su labor haciendo un diagnstico de la situacin actual de la organizacin y las lneas de productos a detalle (inclusive los nuevos medios y servicios), encontrando diversos problemas y amenazas, como por ejemplo: la canibalizacin de autores o la incertidumbre de la tecnologa. Despus inici la etapa de estabilizacin en HBSP, para lograrlo mantuvo a toda su directiva y pidi que se le juzgue por sus acciones. Linda inici su trabajo con 3 intereses fundamentales: nuevos negocios, deban encontrarse en constante experimentacin o innovacin, aceptando riesgos y nuevas tecnologas; el carrusel, toda la organizacin deba entender y estar sintonizada con la visin; y por ltimo el Proceso de Gestin de Rendimiento, el cual es un sistema de medicin de objetivos, metas y evaluaciones con la finalidad de controlar los costos fijos y animar a trabajar con objetivos comunes en nuevos retos. Linda trabaj en los lineamientos estratgicos como la Misin y Milenio,

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Linda trabaj en los lineamientos estratgicos como la Misin y Milenio, en este ltimo se dio cuenta que HBS y HBSP no se encuentraban en la misma sintona. Esto fue el punto de partida para trabajar en una planificacin estratgica con su equipo bajo la metodologa de Tormenta de Ideas, de las cuales se obtuvieron 160 ideas para mejorar el negocio, pero 14 fueron puestas en marcha debido a una priorizacin por importancia y por la oportunidad comercial que generaban. Lo ltimo decant en el desarrollo organizacional de la empresa, algunos directivos se retiraron porque no encajaban con la visin de Linda por lo que se tuvo que trabajar con directivos nuevos sin experiencia en el mundo editorial. En las reuniones se identific que la nueva directiva no formaba un equipo y no tena claro la nueva estrategia que se haba implementado, por lo que Linda implemento en la organizacin la metodologa de los 6 sombreros de Bono, con la finalidad de ampliar la mente de cada uno de los participantes y a su vez cambiar su forma de pensar, fomentando el trabajo en equipo. Ahora HBSP se enfrenta a nuevos retos como la centralizacin del mercadeo, el cual se daba debido a que responsables de las lneas de negocio no queran renunciar a tener el control de sus funciones de mercadeo, esto se traduce en un problema cultural. Para continuar con el cambio organizacional se estableci evaluar las funciones y definir cules se les asignaba bajo su jurisdiccin a cada uno de las divisiones. A lo largo del caso se pudo apreciar una evolucin a pesar de las presiones externas: mercado en crecimiento y tecnologa cambiante. Me llevo una gran leccin de cmo adaptarme a mercados dinmicos, la cual tiene que ir de la mano bajo una direccin estratgica, organizacin y personas idneas que pueden ser el motor de la generacin de cambio, partiendo de un diagnstico de las fuerzas de Mintzberg, para identificar cmo se encuentra tu organizacin y cules son los ejes principales en los que debes tomar accin con la finalidad de subsistir.

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