Lean Accounting para Morelia2 100F 3H

LEAN ACCOUNTING
( Contabilidad Esbelta )
Una nueva manera de mirar los nmeros
Derechos : Ing Alberto E. Novau
Por que Lean Accounting
Principios Lean Manufacturing
Eliminar desperdicios y producir solo lo que el cliente demanda. De la misma manera , tpicamente requiere que de producir por funciones, moverse a trabajo en Celdas donde todos los procesos necesarios para manufacturar un producto , se colocan uno siguiendo al otro en secuencia .Derechos : Ing Alberto E. Novau 3
Principios de Lean Manufacturing

Adems de esto, Lean significa otros cambios : Uso de sistemas de cambio rpido de herramientas Trabajar con lotes pequeos Buscar reducir el Lead Time Reduccin de Inventario Tener un buen cumplimiento de entregas Crear adicional capacidad con maquinas CNC
Derechos : Ing Alberto E. Novau 4
Principios de Lean Manufacturing
Cuando la Empresa se mueve a L M , los Contadores desean suplementar el Estado Financiero Estndar de la Empresa , con informacin adicional que muestre las mejoras resultantes .-
Porqu Lean Accounting

Como muchas Empresas que han aplicado procesos Lean en su manufactura , la Empresa XX ha visto significativos beneficios. El Lead Time de Manufactura bajo 90%, la rotacin de inventario subi al 50% y la capacidad de produccin liberada en un 25% por ao . En contraste con la produccin tradicional en masa, una Compaa Lean enfatiza la eliminacin de desperdicios , aumenta rotacin de inventario reduciendo los niveles del mismo .Derechos : Ing Alberto E. Novau 6
Porqu Lean Accounting

El enfoque es lograr el Ciclo de produccin mas bajo posible y producir solo lo que el cliente demanda. Los beneficios , generalmente son Costos mas bajos Calidad de producto mas alta Mas corto Lead Time
Porque Lean Accounting

Cuando la Empresa implementa esta manera de hacer negocios, su Estado Financiero a menudo muestra un logro temporal en la ultima lnea indicado como Trabajo Diferido . EL Trabajo Diferido es el costo en que la Empresa incurre en producir productos no vendidos, que mantiene en inventario .El costo es diferido hasta que la empresa vende ese inventario .En ese momento el costo se mueve del lado de activos en el Balance al lado de gastos en el Estado de P y G, como Costo de Ventas

Tenemos que el Estado Financiero , puede no reflejar el verdadero beneficio financiero de Lean Manufacturing . Los Contadores comienzan a cuestionar el rol del Costo Estndar en la Contabilidad Se nota la necesidad de usar practicas alternativas de contabilidad para ayudar a las Empresas a entender los beneficios de la Manufactura Lean .Derechos : Ing Alberto E. Novau 9
Que significa Lean

Los principios Lean difieren de los de produccin en masa , en varios aspectos claves . Produccin en masa , tpicamente se concentra en eficiencia y utilizacin de maquinas , que puede llevar a tiempos largos de entrega y grandes niveles de inventario. En Lean , se trata de reducir los desperdicios .Quizs el mayor desperdicio es la sobreproduccin
Significado de trminos
Lean Accounting : Conceptos diseados para reflejar mejor el
desempeo financiero de una Empresa que ha implementado los procesos de Lean Manufacturing, Puede incluir organizacin de costos por Flujo de Valor, cambio en tcnica de valuacin de inventario.Estados Financieros incluyendo informacin no financiera .-
Lean Manufacturing :Estrategia diseada para lograr el mas corto

tiempo de ciclo por la eliminacin de desperdicios .El Objetivo es reducir inventarios y producir solo lo que el cliente demanda.Beneficios incluyen bajo costo, alta calidad y corto tiempo de entrega .-
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Porque no Costo Estndar

La Contabilidad tradicional fue diseada para soportar la produccin en masa. Adicionalmente , la Contabilidad de Costos , fue diseada para presentar la situacin de la empresa , a los externos . Su propsito no fue pensado para ayudar a los administradores a hacer una mejor operacin . Segn algunos , muchos aspectos asumidos por la contabilidad, contradicen a Lean Manufacturing .Derechos : Ing Alberto E. Novau 12
Bajo LM, algunas mediciones , incluyendo lead time, relacin de scrap, entregas en tiempo, muestran significativas mejoras. Estos valores no son capturados en los Estados financieros tradicionales . Por otro lado ,la Utilidad Neta usualmente declina , al menos temporalmente , cuando la Empresa cambia a Manufactura Esbelta .Derechos : Ing Alberto E. Novau 13

Como la Empresa trabaja con su inventario existente, trabajo diferido y overhead se mueve del lado de activos del Balance a lado de gastos en el estado de P y G Aunque el tiempo del declive en la utilidad neta es temporal, esto causa preocupacin entre los Ejecutivos , los Inversionistas y a otros lectores de los Estados Financieros de la Empresa . Con estas dificultades no sorprende que las Empresas busquen una mejor manera de contabilizar el desempeo

Cuando el Costo Estndar fue desarrollado , al principio del 1900, muchas Empresas tenan como estructura un 60% de mano de obra directa 30% de materiales y 10% de overhead. Las Empresas, tpicamente asignaban el costo de overhead a los productos , en la misma proporcin que la mano de obra directa . Se pensaba que el overhead no era significativo , que aunque la asignacin era incorrecta , no afectaba .significativamente los resultados

Hoy en da, el porcentaje de mano de obra directa en muchos procesos de manufactura varia del 5 al 15% O sea que la mano de obra directa no es una medida adecuada para aplicar el Overhead . Ademas, bajo el punto de vista Lean , los inventarios pueden no ser considerados un activo.- Ocupa espacio en el piso y baja el Flujo de Caja.Derechos : Ing Alberto E. Novau 16

En las operaciones Lean, el objetivo es producir solo lo demandado, esta estrategia , reduce el inventario hasta el punto de hacerlo despreciable . Igualmente importante es que los clculos para valuar inventarios son errneos en el ambiente actual de rpido cambio tecnolgico . Se presume vender el inventario al precio de mercado Pero , a menudo se vuelve obsoleto antes de que se venda y termina vendindose por menos que el valor de mercado .Derechos : Ing Alberto E. Novau 17

Adems, las columnas de variaciones del costo estndar , del uso de materiales, de mano de obra estndar en los Estados Financieros , hacen de ellos algo difcil de entender por los no financieros . Si el Costo Estndar no satisface , que se puede hacer al respecto ??
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Veamos un Ejemplo comparativo

Tenemos un proceso con mquinqs distribuidas por funciones Perforacin en CNC 1 min Maquinado en Torno 4 min Rectificado 6 min Inspeccin y empaque 4 min La pieza sigue un recorrido sinuoso entre las maquinas.Tiempo total de trab.: 15 min Costo m de o : 5.00$ Overhead 15.00$ Materiales 1.50 Costo total 21.50 $ Lead time: 6 semanas Inventario 25 dias Lote 2500 ( 10 dias ) Entregas a tiempo 82%
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Veamos ahora el mismo proceso con mquinas distribuidas en Celda Perforacin en CNC 4 min Maquinado en Torno 4 min Rectificado 6 min Inspeccin y Empaque 4 min La pieza sigue un recorrido corrido sin interferencias
Tiempo m de o Costo m de o Overhead Materiales Costo total 18 min 6 .00 $ 18.00 1.50 25.50 $ Lead time 2 dias Inventario 5 dias Lote 250 ( 1 dia ) Entregas a tiempo 98%
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El problema aqu es que Hemos hecho una gran mejora Pero el costo del producto subi Por lo tanto el proyecto es cancelado
De hecho , el cambio sera altamente beneficioso operacional y financieramente Es el Costo estndar el que nos esta guiando en la direccin equivocada
Que haremos
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Consideraciones Lean Accounting

A medida que las Empresas implementan los principios Lean para Manufactura , los Contadores comenzaron a definir que muchas practicas de Costo Estndar ya no tenan sentido Un creciente numero de Empresas estn implementando conceptos de Lean Accounting para capturar mejor el desempeo de sus operaciones .Derechos : Ing Alberto E. Novau 23
Consideraciones Lean Accounting

Como la Contabilidad con Costo Estndar no trabaja bien en una operacin Lean, se ha propuesto una nueva manera de mirar los nmeros .-
En vez de definir Costos por Departamento, ellos los organizan por Flujo de Valor ( Value Stream ), que incluye todo lo hecho para crear valor para un cliente que la Empresa puede asociar razonablemente con el producto o lnea. .

Necesitamos enfocar nuestro negocio alrededor del valor que estamos creando para el cliente Manufactureros tradicionales se enfocan en el costo Organizaciones Lean se enfocan en crear valor para el cliente La informacin del costo , tambin es importante, se necsita en Lean un buen conocimiento de Costos .Derechos : Ing Alberto E. Novau 25

Los Manufactureros Lean, tienen un panorama claro de cmo el valor es creado El Precio es determinado entendiendo el valor para el cliente. La Mejora Continua se enfoca en crear mas valor, removiendo desperdicio, Todos trabajando en el Flujo de Valor, se enfocan en incrementar el Valor.Derechos : Ing Alberto E. Novau 26
Que puede hacer Lean Accounting

Incrementar Ventas y reducir Costos a travs de una mejora en la informacin para toma de decisiones Identificar claramente los beneficios del potencial financiero de Lean Manufacturing Reducir costos a travs de le eliminacin de transacciones y sistemas desperdiciadores .Derechos : Ing Alberto E. Novau 27
Motivar mejoramientos Lean a largo plazo a travs de informacin enfocada a Lean y a la medicin . Eliminar los problemas causados por el tradicional mtodo de costos .-
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Cual es el problema ?? El sistema tradicional de contabilidad, y medicin : Activamente trabaja contra Lean Manufacturing Es caro y con desperdicios significativos Provee de engaosa, errnea y perjudicial informacin Es compleja y confusa para la gente
Medicin del Desempeo

La manera tradicional de medir el Desempeo motiva la no accin de Lean
Medicin, Eficiencia de la Mano de Obra, la absorcin del Overhead , gua a lotes grandes y altos inventarios
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Medicin del Desempeo El sistema de Costo Estndar cuesta .Realizar y administrar transacciones es un desperdicio y consumo de tiempo Como ejemplo, Una planta de produccin con 159 empleados , 120 productos e ingresos de 15 M requiere arriba de 4 millones de transacciones en el ao Costeo, compras, control inventario, CXP , CXC etc . 38 personas procesan y usan las transacciones .Derechos : Ing Alberto E. Novau 31
Sumarizando - Que haremos ???

Necesitamos una mejor manera de identificar los beneficios financieros de las mejoras de Lean Manufacturing. Necesitamos una mejor manera de entender el costo del producto Necesitamos una nueva manera de medir el desempeo Necesitamos un sistema de contabilidad, de bajo desperdicio para control y medicin de la operacin
Que haremos
Reemplazar el tradicional mtodo por mtodos de Pensamiento Esbelto . La actividad de Lean Accounting soportando a Lean Manufacturing. Usar para contabilidad, control, y mediciones con sistemas que sean de bajo costo , que sean lean , por s mismos.Derechos : Ing Alberto E. Novau 33
Que haremos
Necesitamos una nueva manera de tomar decisiones administrativas como ser, definicin de precio, comprar o fabricar, racionalizacin de producto, ganancia para del cliente ,
Necesitamos enfocar el negocio alrededor del Valor que creamos para el cliente .Derechos : Ing Alberto E. Novau 34
Implicaciones de Lean Accounting para Finanzas y Contabilidad
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Implicaciones de LM para Finanzas/ Contabilidad
En cuanto a Mezcla de Productos

En LM - Produccin de muchas variantes con bajo volumen - Tiempos cortos de Ciclo y de Lead Time .Implicaciones para F y C - Costeo de productos individuales se vuelve bastante mas complejo y pesado .- La asignacin de Overhead es dificultosa .- Necesita mas atencin para el pago del desarrollo y lanzamiento de productos
Implicaciones de LM para Finanzas/Contabilidad
En cuanto a Costo de Mano de Obra

En LM - M. de obra directa es un bajo porcentaje del total del costo de m. de o .- Dificultad para distinguir entre m. de o. directa e indirecta .Implicaciones para F/C - M. de o es una base inapropiada para la asignacin del overhead .- Seguir la pista detallada de m. de o. por producto no es de utilidad .Derechos : Ing Alberto E. Novau 37
Implicaciones de LM para Finanzas/Contabilidad
En cuanto a prcticas de produccin

En LM - Produccin bajo Demanda ( JIT ) .- Produccin es ordenada por una seal de Jalar .- Inventario radicalmente reducido con flujo de una pieza ( One piece flow ) .- Produccin organizada alrededor del Flujo de Valor - En una Celda, cada operario hace mltiples tareas - Cambios frecuentes de produccin, cambios rpidos .Derechos : Ing Alberto E. Novau 38
Implicaciones de LM para Finanzas/Contabilidad En cuanto a prcticas de produccin
Implicaciones para F/C - El valor del Inventario puede no ser significante desde el punto de vista de la Contabilidad - Ya no es necesario un reporte de m. de o .-
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Implicaciones de LM para Finanzas/Contabilidad En cuanto a la Mejora Continua

En LM
- Administracin de la Calidad por prevencin

- Cambios continuos para mejorar la Productividad Implicaciones para F/C - Costo Estndar se vuelve rpidamente obsoleto - Se requiere una continua actualizacin de los precios en base a los costos reales .Derechos : Ing Alberto E. Novau 40
Implicaciones de LM para Finanzas /Contabilidad En cuanto a relaciones con el Proveedor

En LM - Reducido numero de Proveedores .- El Proveedor toma responsabilidad para mantener niveles de Inventario .- Relacin a largo plazo con el Proveedor .Implicaciones para F/C - Las transacciones con el Proveedor se simplifican - La Inspeccin de recibo se elimina .- La comunicacin con el Proveedor puede ser manejada electrnicamente .Derechos : Ing Alberto E. Novau 41
Implicaciones de LM para Finanzas / Contabilidad En cuanto a la Estructura de la Administracin

En LM - Menos estratos ( niveles ) de administracin.- Estructura basada en un Equipo fuerte .- Niveles altos de autonoma del Equipo - Sistemas de medicin basados en la disciplina del Equipo .- Sistemas de Control Visual
Implicaciones de LM para Finanzas /Contabilidad En cuanto a la Estructura de Administracin

Implicaciones para F/C
- El Control de Procesos puede ser delegado a los niveles apropiados en la Organizacin .- Estabilidad de Procesos y capacidades es asegurada con las mediciones locales .- Sistemas de Chequeos Financieros pueden ser eliminados.- Finanzas y Contabilidad pueden enfocarse en proveer informacin de valor adicional para soportar las mejoras .Derechos : Ing Alberto E. Novau 43
Resumen de cambios F / C
En cuanto al rol de Finanzas Tradicional F/C Finanzas busca dirigir y controlar las operaciones Lean F/C Finanzas sirve y soporta las operaciones .En cuanto a la base de Costos Tradicional F/C Costeo basado en productos individuales.Lean F/C Costeo basado el el costo real del Flujo de Valor
En cuanto a Sistemas de costeo Tradicional F/C Uso de Sistema de costeo Estndar Lean F/C Uso de un Objetivo de costo y Kaizen .En cuanto a Transacciones Tradicional F/C Mltiples y complejas transacciones de F y C .Lean F/C Eliminacin de buena parte de las transacciones
Resumen cambios F / C
En cuanto a valuacin de Inventarios Tradicional F/C Sistema complejo para valuacin de Inventarios Lean F/C Valuacin de Inventarios basada en una simple Administracin Visual .En cuanto a Niveles de Overhead Tradicional F/C Alto nivel de costos indirectos Lean F/C Hacer costeo directo en todo lo posible.Derechos : Ing Alberto E. Novau 46
Resumen cambios F / C
En cuanto a asignacin de Overhead Tradicional F/C Costos indirectos asignados segn la m. de o .Lean F/C No se asigna ningn overhead En cuanto a la escala de produccin Tradicional F/C Enfocada a la economa de escala .Lean F/C Buscar el mismo costo de producto, sin considerar el volumen .Derechos : Ing Alberto E. Novau 47
En cuanto a informacin para monitoreo y control Tradicional F/C Contabilidad Financiera y Contabilidad de Costos , usadas para monitorear y controlar operaciones .Lean F/C Contabilidad financiera y Contabilidad de Costos separadas de la operacinUso de informacin financiera simple y directa .Derechos : Ing Alberto E. Novau 48
Mtodos de Lean Accounting

A .- Medicin de Desempeo
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A -Nuevo sistema medicin del desempeo .Celdas, Flujo de Valor, Planta , Estrategias
B .- Costeo del Flujo de Valor

Simple, resumido costo directo
C .-Toma de decisiones Lean

Sin costo estndar
D .- Eliminacin de Transacciones
De sistemas de contabilidad, control y sistema de medicin
A .- Medicin de Desempeo Lean
Mediciones que motiven a los empleados al mejoramiento Lean .-
Mediciones que provean excelente control operacional . Mediciones que reflejen la Estrategia del Negocio en cada nivel. Mediciones que son Lean por s mismas y pueden ser tomadas y reportadas simple y fcil .Derechos : Ing Alberto E. Novau 51
A .- Medicin de Desempeo Lean

Tres niveles de medicin de desempeo Medicin de Celda
Para permitir al team de la celda, monitorear y controlar su propia actividad .-
Medicin del Flujo de Valor

Para guiar al team de mejora continua en sus actividades de perseguir la perfeccin .-
Mediciones de Planta ( Estratgicas )

Para permitir a los Gerentes monitorear el logro de los Objetivos Estratgicos y provocar cambios
A .- Medicin de desempeo Lean

Mediciones en un arranque de Lean ::
Elementos, Estrategi. Incremento Flujo. de caja
Incremento Vtas y % Merc. Cultura de Mejora Cont.
Mediciones Estrategic. Crecim. Vtas. Caja X Operac.

Dias inventario Entregas en tiempo Satisfaccin cliente Vtas x empleado
Mediciones De F de V Vtas x Persona Entregas en tiempo

Tiempo Dock to Dock Costo prom. .x unidad
Mediciones Celda / Proceso Prod.x H x dia WIP

Primera entrega Operacin equipo Efectividad operacin. equipo
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A .- Medicin de Desempeo Lean Medicion en Celdas

Reporte por hora diario
Produccion por hora Completa el Tack Time?
WIP ( Inventario en Proceso )

Se tiene el inventario estandar en la celda ? El sistema Pull esta trabajando bien ?
Efectividad operacional del equipo

Las maquinas estan haciendo el Tack Time ? Hay cuellos de botella ?
A .- Medicin de desempeo Lean Mediciones de soporte

Adicionalmente a las mediciones primarias, muchas Empresas tambin colectan alguna informacin de soporte Seguridad Tareas de entrenamiento Auditorias 5s Numero de Proyectos de Mejora hechos
A .- Medicin de desempeo Lean

X X X
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B .- Costeo del F de V
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Flujo de Valor Mano de obra de produccin Materiales para produccin Maquinas para produccin Soporte operacional Facilidades y Mantenimiento Otros costos del F de V
Todos los elementos directamente dentro del Flujo de Valor .Derechos : Ing Alberto E. Novau 58

INFORMACIN DE COSTO DEL FLUJO DE VALOR
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INFORMACIN DE OPERARIOS Y MAQUINAS
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Costo Promedio del F de V
Costo material Costo Procesos Externos Costo empleados Costos maquinas Costo Facilidades Costo herramental Otros costos Costo Total Costo Conversin Cantidad embarcada 111.431 32.433 49.515 8.113 12.750 4.843 3.290 222.375 110.944 1.876 Costo promedio material 59.40 Costo promedio conversin 59.14 Costo promedio por unidad 118.54
Utilidad por hora Contribucin por hora Costo Conversin / hora Costo por hora
346.22 716.03 369.81 741.25

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B .- Costeo del Flujo de Valor Estado de P y G ( Resultados ) del F de V.

Ventas Costo Materiales Costo Empleados Costo de Maquinas Costo Procesos externos Otros Costos Herramental Utilidad del F de Valor Flujo de Caja Inventario CxC CXP 5 Mayo 05 326.240 por Unidad 173.90 % Ventas 1.876 Uni.
111.431 59.40 34.16 49.515 26.39 15.18 8.113 4.32 32.433 17.29 9.94 16.040 8.55 4.92 4.843 2.58 1.48 --------------------------------------------103.865 55 31.84% ( ROS ) 42 % (Objetivo) 221 163 2.348 928 ( 624.014 ) 8.9 dias 36 dias 28 dias
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B .- Costeo Flujo de Valor Que costo compartido debe ser incluido

Hacer el costo directo , con muy pocas asignaciones,.
Asignar gente completa , con nombres , no cabezas equivalentes . Si en el corto plazo se debe asignar gente , incluirlos en el valor del F de V solo si el plan en incluir un nombre real en el futuro
Normalmente, el Costo de cada F de V puede ser reportado semanalmente .Derechos : Ing Alberto E. Novau 64

Que se debe tener para que el costeo del Flujo de Valor sea efectivo
El Reporte debe ser por F. de V , no por Departamento Idealmente todos ( las personas) asignados a un solo F de V con pequeos o ningn traslape . Pocos ( o no ) departamentos de servicio compartidos Procesos de produccin razonablemente bajo control, con baja variabilidad . Situaciones fuera de control, o excepciones como ser scrap , retrabajo , etc Inventario debe estar bajo control , relativamente bajo y consistente
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Todos los costos son considerados directos y son asignados al centro de utilidades del Flujo de Valor en el Libro Mayor contable Todos los costos del F de V son incluidos
Productivos, no productivos capacidad disponible Direccin , soporte , administracin
No son asignados costos de overhead, solo costos directos.- Si estn en el F de V ellos son directos , si no , son excluidos El Costo promedio es usado como primer valor de medicin del desempeo del F de V .Derechos : Ing Alberto E. Novau 66
B.- Costeo del Flujo de Valor

El Administrador del F de V tiene la responsabilidad por las Perdidas y Ganancias de su F de V .-
Casi todos los costos son asignados al F de V . Los costos no asociados con el F de V son pequeos y asignados a un centro de costos de soporte .Ellos son presupuestados y controlados . La Planta o Divisin , consolida Prdidas y Ganancias de los F de V y los costos de soporte .Derechos : Ing Alberto E. Novau 67

Cual es la ventaja del costeo del Flujo de Valor ?
Simple y con poco trabajo De buen tiempo Semanal Relevante y til informacin financiera Pocas transacciones Atencin enfocada a F de V , cuestiones, problemas y oportunidades Trabajo en equipo, propiedad, contabilizable Presenta la situacin financiera real Todos lo entienden .Derechos : Ing Alberto E. Novau 68
B .- Estado de Resultados
Tradicional
Ingresos Costo de productos vendidos Periodo 1 2.001.443 1 621.169 Periodo 2 2.048.686 1.686.800
Utilidad Bruta 380 274 19% 360 886 18% ----------------------------------------------------------------------------------------------Ajustes Variacin en precio de compra Variacin en uso de material Variacin en m. de o. Variacin en asignacin Overhead
( 60.466 ) 94.533 ( 19.718 ) 38.341
( 59.487 ) 96 733 ( 93.895 ) 182577
Servicios Generales y Administracin 129.889 5% 135.215 7% -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad neta 197.695 10% 99.723 5%
Otra manera mas clara y sencilla ( Lean ) ( F de V )

Periodo 1 Periodo 2 Ingresos 2.001443 2.048.686 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Materiales 829.936 41% 849.526 41% M. de O. directa 305.767 15% 312.984 15% M de O. indirecta 340.245 17% 342.421 17% Maquinas 113.862 6% 116.550 6% Procesos externos 60.043 3% 53.731 3% Facilidades 40.250 2% 41.200 2% Otros Costos 12.009 0.6 % 9.664 0.5% Costo Total 1.702.112 1.726.076 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad Bruta 299.331 15% 322.610 16% ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ajuste Inventario ( 41.593 ) (161.426 ) Asignacon del Corporativo 60.043 61.461 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad Neta 197.695 10% 99.723 5%
B.- Evolucin hacia Lean
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C .- Decisiones en Lean
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El costeo del Flujo de Valor es simple, entendible y poco costoso . Pero.. Como tomar decisiones en la operacin sin tener un costo estndar para cada parte .-
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C .- Decisiones en Lean Como defino el precio de un producto nuevo

El precio es realmente definido por el mercado Es determinado por el valor creado para el cliente
Producto, servicios , intangibles
El precio requiere un cerrado entendimiento del mercado, de los requerimientos de los clientes y de los competidores .Cuanto valor estamos creando para el cliente
Para medir mrgenes ( utilidad ) usamos la utilidad del F de V y el retorno en el F de V No usamos la utilidad individual de un producto La Contribucin es el ingreso del F de V menos el costo directo externo . El costo directo externo incluye:
Compra de materiales y componentes Procesos externos Otros costos directos pagados a terceros
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C . Decisiones en Lean La Utilidad del F de V ser:

Ventas de la semana 4600 unidades Ingreso esta semana $ 54050 Costo material 17986 Costo Conversin F de V 31024 Utilidad bruta del F de V 5040 Retorno sobre Ventas 9.32 %
C .- Decisiones en Lean Aceptacin de una orden nueva

Veamos un ejemplo
Ventas normales 180 unidades con ingreso de 110700 $ Contribucin al F de V de 66 420 $ Nueva orden potencial 18 unidades a 590 $ x unidad Seria: Ingreso 10.620 Costo mater, 4.428 Contribucin 6.192 (10.620 - 4.428 ) Se tiene capacidad : SI Aceptar la orden
Las cuentas en conjunto serian :
Ventas del F de V 198 unidades 121 320 $ 48 708 72 612 29 485 43 127 398.94 150.43
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Ingreso (110.700 + 10.620 ) Costo materiales (110700 - 66420) + 4428 Contribucin total (121.320 48.708 ) Costo de conversin del F de V Utilidad bruta del F de V (72612 29485) Costo produccin promedio Costo de conversin promedio 43 127 / 121320 = 35.5 %
C .- Decisiones en Lean Decisin de Fabricar o Comprar

Asumiendo que la Empresa tiene la capacidad de hacer el producto y lograr el nivel de calidad, la decisin de hacer o comprar depende de la capacidad del F de V . Si el F de V tiene la capacidad , particularmente en el cuello de botella , el costo de hacer el producto es efectivamente cero . Si no tiene capacidad disponible en el F de V entonces la decisin es basada en la contribucin ( ingreso menos costo de materiales ) del F de V total .Derechos : Ing Alberto E. Novau 79
C .- Decisiones en Lean Eficiencia de Empleados y utilizacin de Activos

Usamos la medicin del desempeo de la Celda y del F de V para monitorear y controlar la actividad del F de V . Nos interesa no la eficiencia sino la utilidad y el retorno logrados por el Flujo de Valor Tambin nos interesa el valor creado para el cliente
Decisiones en Lean Como optimizamos el programa de produccin si hay capacidad limitada

Maximizar la contribucin total del F de V .(Ingreso menos costo material y otros costos externos ) La mezcla de productos es determinada por los requerimientos del cliente y su contribucin al total del F de V .Puede haber otras consideraciones no financieras
C .- Decisiones en Lean Sobre introduccin de nuevos productos

La misma historia . Como el nuevo producto impactar en la utilidad y retorno del F de V total ?? . Productos y procesos deben ser diseados para minimizar la carga en los cuellos de botella . Esto incrementara la contribucin porque mas productos pueden ser procesados en el mismo tiempo .Derechos : Ing Alberto E. Novau 82
C .- Decisiones Lean Sobre la valuacin de Inventarios

Como LM cuida Inventarios el nivel de los mismos, baja sustancialmente .Menores Inventarios , hacen del valor de Inventarios menos significativos . Cuando la Materia Prima es jalada frecuentemente del proveedor e inmediatamente transformada en produccin, el costo de materiales es el costo de materiales de ventas . El WIP es bajo consistentemente por causa de la efectividad del Flujo de V , del diseo en Celda y del sistema Kanban .Derechos : Ing Alberto E. Novau 83
C .- Decisiones Lean Como Valuamos los Inventarios

Materia Prima
Gasto seria en la recepcin , costo de Inventario cero .Si se necesita valuar, usar el promedio de la Orden de Compra .-
WIP
Si el WIP es significativo, hacer valuacin en base al numero de Kanbanes.- Cambiarlo solo cuando el numero de Kanban o de produccin , cambia .-
Producto Terminado
Si hay PT, usar el el promedio de costo real para el F de V de la familia .- Como alternativa usar costo de material .Derechos : Ing Alberto E. Novau 84
C .- Decisin Lean - Inventarios Valuacin de Inventario mas simple

Das de Inventario Calcular el valor por el numero de das Inventario .Inventario como % de la Produccin total Calcular el numero de unidades terminadas como un porcentaje de la produccin total del mes.- El valor de Inventario ser ese porcentaje del total costo del F de V Cambio en Costo promedio Tomar el valor del Inventario al final del ultimo mes y ajustarlo por el numero de unidades y el cambio en costo promedio durante el presente mes.

D .- Transacciones
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D .- Eliminar transacciones
Las Transacciones son para Lean Accounting como el Inventario es para Lean Manufacturing . Transacciones son un desperdicio Las Transacciones son usadas para tener un Control Financiero para un control de proceso fuera de control . Debemos mantener el control y quitar Transacciones
D.- Eliminar Transacciones

L M puede causar ms Transacciones Entregas diarias de los proveedores Produccin en lotes pequeos Flujos de una pieza .Embarques diarios al cliente Idealmente debemos eliminar muchas de las transacciones operacionales porque son responsables de desperdicio, pero debemos mantener el control financiero .Remover solo cuando la razn por tenerla ha sido eliminada .Derechos : Ing Alberto E. Novau
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Cuantas y que clase de transacciones son necesarias Antes Lead Time de produccin es como 6 sem Expeditando frecuentemente WIP varia considerable. Costo Produccin varia mucho Despus Lead Time ( 2.5 dias) Tiem. ciclo ,1 cada 6 min. WIP bajo y consistente Costo Proceso bajo cont. Medicin de desempeo efectiva Equipo de Mejora Conti.. Mejora constante F de V
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Como llegar a eso
Cambiar mejorando procesos.Gradualmente , paso a paso .Eliminando transacciones a medida que llegan a estar bajo control .-
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Cuales acciones podran ser consideradas para bajar transacciones en la Planta, por ejemplo : Tiempo de Ciclo Niveles de Inventario Kanban y Pull Trabajo Estndar Calidad de Proveedores Celda de Manufactura Medicin de desempeo Sistemas Visuales Mtodos de Ingeniera Organizacin y control Eliminacin reportes de m de o Eliminar movim. Material Mtodo de compras y Recepcin.
Resumen
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Lean Accounting
Evidentemente, Lean Accounting es una es nueva manera de ver los nmeros . En vez de hacer los Costos por Departamento , los organizamos por Flujo de Valor .-
Dentro del costo en el Flujo de Valor , estan los gastos que la Empresa incurre para el Diseo , Ingeniera, Ventas, Mercadeo y Embarque del producto. Incluye costos relacionados con Servicio al Cliente, Compras y Cobranza.Derechos : Ing Alberto E. Novau 93
Lean Accounting
El Flujo de Valor , corta a travs de los Departamentos funcionales, as , un Flujo de Valor puede incluir Ventas y Mercadotecnia Produccin Diseo Cobranza de dinero Idealmente, cada empleado es asignado a un solo F de V, en vez de ser repartido entre varios como era tradicional con muchos empleados .-.Definir el F de V , tan bien como se pueda .Derechos : Ing Alberto E. Novau 94
Lean Accounting
Entonces , recoger ingresos y gastos del F de V , para producir un Estado de Perdidas y Ganancias . Los costos de overhead corporativo son acumulados y son mostrados debajo de la lnea en reportes internos de F de V . La razn de esto es que los empleados trabajando en el F de V , no los pueden controlar . Comenzar a reportando por Flujo de Valor a medida que la Empresa se mueve hacia Manufactura Esbelta
Lean Accounting
Con esta informacin , los Gerentes fcilmente pueden ver si el uso de material, porcentaje de scrap y costo de mano de obra , para una lnea de producto esta movindose hacia arriba o hacia abajo . La valuacin de inventario como vimos, tambin cambia en Lean Accounting. El objetivo es producir solo lo que necesario para llenar la demanda del cliente, los inventarios tienden a ser mucho mas bajos que en las operaciones de manufactura tradicionales..
Ejemplo estado Resultados Tradicional

Ventas netas Costo de Ventas Costo Estndar Variacin en precio de compra Variac. en uso de material Variac. en eficiencia m. de o. Variac. en relacin de m de o Variac. en Volumen overhead Variac. en gasto overhead Variac. en eficiencia overhead Total costo de Ventas Utilidad neta Porcentaje Utilidad neta 100 000 48 000 (3 000) (2 000) 7 000 (2 000). 2 000 (2 000) 16 000 __________ 64 000 36 000 36%
97
Ejemplo Estado Resultados Lean

Ventas Netas Costo de Ventas Compras Inventario material (aumento ) / baja Total Costo Materiales Costo de Proceso Salarios fabrica Sueldos fabrica Servicios fabrica Servicios y accesorios Equipo y depreciacin Scrap Total Costo de Proceso
100 000 25 300 6 000 31300 11 000 2 100 7 000 2 200 2 000 2 000 26 300 ( contina )
98
Estado Resultados Lean ( continuacin )

Costo de Ocupacin Depreciacin de edificio Servicios de Edificio Total Costo de Ocupacin Total Costo de Manufactura Inventario ( sube ) / baja Total Costo de Ventas Utilidad Bruta Porcentaje utilidad bruta
200 2 200 2 400 60 000 4 000 64 000 36 000 36%

3
99
Observaciones
Los Contadores pueden animar a las Empresas que se mueven hacia Lean Accounting , a que no eliminen el Reporte Estndar ( Tradicional ) completamente. Pueden suplementar sus tradicionales Estados Financieros con informacin adicional que capture las mejoras que trae Lean Manufacturing .-
100
Observaciones
Lean Accounting es el sistema Administrativo que soporta Lean Manufacturing Lean Accounting aplica Pensamiento Esbelto en todos los aspectos de la Planeacin de la Empresa , Contabilidad, Control , Sistemas de Medicin de desempeo. Lean Accounting ayuda a llevar Lean hacia adelante .Derechos : Ing Alberto E. Novau 101
Observaciones Clave
Introducir Lean Accounting en paralelo con L M Combinar la Planeacin operacional y la Financiera en un solo Sistema Administrar por Flujo de Valor Mediciones y Reportes motivando continuamente a los Grupos de Mejora Continua Reemplazar el Control por Transaccin por el Control Operacional Lean . Nunca dejar de tener Control Financiero .Derechos : Ing Alberto E. Novau 102
Observaciones
El concepto Lean , no surgi del ambiente contable , eso es una realidad . Pero es una realidad tambin que los conceptos Lean nacieron para quedarse y formar parte del futuro de las Empresas. Sus ventajas ya han sido comprobadas universalmente . Encontrar una mejor manera de controlar el valor y la generacin de desperdicios en la operacin , contribuir a garantizar la supervivencia en el futuro . Yo creo que Lean Accounting , va en esa direccin

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