2º Disciplina - Psicologia Do Trabalho

Psicologia do Trabalho
Marta Cristina Wachowicz
PARAN
Curitiba-PR 2012
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA - PARAN EDUCAO A DISTNCIA Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para o Sistema Escola Tcnica Aberta do Brasil - e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo Reitor Prof. Mara Christina Vilas Boas Chefe de Gabinete Prof. Ezequiel Westphal Pr-Reitoria de Ensino - PROENS Prof. Gilmar Jos Ferreira dos Santos Pr-Reitoria de Administrao - PROAD Prof. Silvestre Labiak Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inovao PROEPI Neide Alves Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Estudantis - PROGEPE Bruno Pereira Faraco Pr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional - PROPLAN Prof. Jos Carlos Ciccarino Diretor Geral do Cmpus EaD Prof. Ricardo Herrera Diretor de Planejamento e Administrao do Cmpus EaD Prof. Mrcia Freire Rocha Cordeiro Machado Diretora de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/EaD Prof. Cristina Maria Ayroza Assessora de Ensino, Pesquisa e Extenso DEPE/EaD Prof. Mrcia Denise Gomes Machado Carlini Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD Prof. Monica Beltrami Coordenadora do Curso Prof. Sergio Silveira de Barros Vice-coordenador do curso Adriana Valore de Sousa Bello Ctia Bonacolsi Giovanne Contini Menegotto Rafaela Aline Varella Assistncia Pedaggica Prof. Ester dos Santos Oliveira Prof. Sheila Cristina Mocellin Ldia Emi Ogura Fujikawa Prof. Cibele Herrera Bueno Reviso Editorial Diogo Araujo Diagramao e-Tec/MEC Projeto Grco
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia - Paran
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante, Bem-vindo ao e-Tec Brasil! Voc faz parte de uma rede nacional pblica de ensino, a Escola Tcnica Aberta do Brasil, instituda pelo Decreto n 6.301, de 12 de dezembro 2007, com o objetivo de democratizar o acesso ao ensino tcnico pblico, na modalidade a distncia. O programa resultado de uma parceria entre o Ministrio da Educao, por meio das Secretarias de Educao a Distncia (SEED) e de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC), as universidades e escolas tcnicas estaduais e federais. A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros. O e-Tec Brasil leva os cursos tcnicos a locais distantes das instituies de ensino e para a periferia das grandes cidades, incentivando os jovens a concluir o ensino mdio. Os cursos so ofertados pelas instituies pblicas de ensino e o atendimento ao estudante realizado em escolas-polo integrantes das redes pblicas municipais e estaduais. O Ministrio da Educao, as instituies pblicas de ensino tcnico, seus servidores tcnicos e professores acreditam que uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao profissional! Ministrio da Educao Janeiro de 2010
Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br
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Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual. Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, filmes, jornais, ambiente AVEA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
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Sumrio
Palavra da professora-autora Aula 1 - Histrico e conceito de psicologia 1.1 Breve histrico da psicologia Aula 2 - Psicologia do trabalho 2.1 Psicologia no contexto organizacional 11 13 13 19 19
Aula 3 - Diversidade e diferenas individuais 29 3.1 Caractersticas de identificao dos indivduos - Personalidade 29 Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o processo perceptivo 4.1 Teorias psicolgicas 4.2 Teoria Comportamentalista ou Behaviorista 4.3 Aprendizagem organizacional 4.4 Teoria Gestltica 4.5 Aprender e ensinar no ambiente corporativo Aula 5 - Formao de grupos e equipes nos ambientes organizacionais 5.1 Estrutura organizacional 5.2 Sociometria e Sociograma Aula 6 - Cultura organizacional 6.1 Pessoas e divergncias 6.2 Cultura organizacional Aula 7 - Aprendizagem organizacional 7.1 Definio de aprendizagem 7.2 Empresa aprendiz Aula 8 - Competncias organizacionais e individuais 8.1 Competncias organizacionais Aula 9 - Liderana 9.1 Liderana empresarial 9.2 Poder e liderana Aula 10 - tica 10.1 Definindo tica 10.2 tica no universo corporativo 33 33 34 36 36 38 41 41 44 47 47 47 53 53 54 59 59 67 67 68 71 71 73 7
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Aula 11 - Mediao de conflitos I 11.1 Gerenciar conflitos 11.2 Sinergia nos grupos de trabalho Aula 12 - Mediao de Conflitos II 12.1 Gesto e empatia 12.2 Emoes e local de trabalho Aula 13 - Negociao I 13.1 Definies 13.2 Comunicao Aula 14 - Negociao II 14.1 Definies 14.2 Etapas de negociao Aula 15 - Motivao I 15.1 Fatores motivacionais 15.2 Gesto participativa Aula 16 - Motivao II 16.1 Crticas no mbito organizacional Aula 17 - Inteligncia emocional 17.1 Definio de perfil emocional Aula 18 - Emoes no contexto organizacional 18.1 Gerncia das emoes 18.2 Papel das emoes Aula 19 - Comunicao organizacional I 19.1 Canais de comunicao 19.2 Rudos na comunicao 19.3 Direes de comunicao Aula 20 - Comunicao organizacional II 20.1 Formas de comunicao 20.2 Ouvir: elemento importante na comunicao 20.3 Escuta ativa Aula 21 - Recrutamento 21.1 Perfil do candidato 21.2 Modalidades de recrutamento Aula 22 - Seleo 22.1 Escolha do candidato 22.2 Ranking de competncias
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75 75 76 79 79 80 83 83 83 89 89 90 93 93 95 97 97 101 101 107 107 108 113 113 115 115 117 117 119 120 123 123 125 131 131 135
Farmacologia Aplicada Dependncia
Aula 23 - Treinamento 23.1 Definies 23.2 Etapas de um treinamento Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas 24.1 Definies 24.2 Processo de mudana organizacional 24.3 Desenvolvimento das carreiras Aula 25 - Psicossomtica 25.1 Definies 25.2 Quem o trabalhador? 25.3 Doenas psicossomticas Aula 26 - Doenas ocupacionais 26.1 Definies 26.2 Sistematizao da patologia do trabalho Aula 27 - Segurana do trabalho I 27.1 Definies Aula 28 - Segurana do trabalho II 28.1 Consequncias da falta de segurana no trabalho 28.2 Acidentes e incidentes Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I 29.1 Definies 29.2 Teoria X e Teoria Y Aula 30 - Qualidade de vida no trabalho II 30.1 Programas de qualidade de vida 30.2 Como implementar um programa de QVT Referncias Atividades autoinstrutivas Currculo da professora-autora
137 137 138 143 143 144 146 149 149 150 151 153 153 155 159 159 165 165 168 171 171 172 177 177 178 181 189 209
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Palavra da professora-autora
Seja muito bem-vindo disciplina de Psicologia do Trabalho! Vamos conhecer o universo que envolve o mundo corporativo. Porm, voc pode estar se perguntando: estudar psicologia em um curso de segurana do trabalho? Claro que sim! Onde h pessoas, deve-se ter um olhar mais focado no indivduo. Como saber da diversidade humana? Por que alguns seguem os procedimentos e normas de segurana, e outros no? Muitas vezes, esta resposta dada como sendo da caracterstica da personalidade. Ou seja, relacionamos tal comportamento com a personalidade de cada pessoa, sendo assim, se o comportamento est relacionado com a personalidade, torna-se fundamental conhecermos essa relao e para isso estudaremos a disciplina de Psicologia do Trabalho. Lidar com processos e tecnologias muito mais simples do que lidar com as pessoas porque estas so, por natureza, sincrticas, ou seja, complexas e confusas. Vamos estudar os comportamentos, as emoes, os fatores que motivam as pessoas, os conflitos decorrentes da dificuldade de relacionamento interpessoal, as diferenas de lideranas e as formas de aplicar o poder nos setores... Tudo isso envolve a psicologia! A ideia da disciplina no tornar ningum um psiclogo, mas apresentar as formas pelas quais se pode conhecer um pouco mais das pessoas com quem iremos trabalhar, e tambm analisarmos a ns mesmos. Alm do seu esforo pessoal, teremos os encontros nas teleaulas, os exerccios, os textos e todo um aparato metodolgico para complementar sua aprendizagem. Em alguns captulos deste livro, voc ir encontrar trechos transcritos da obra da prpria autora das publicaes: Seminrios avanados em administrao de conflitos e Segurana, sade e ergonomia, ambos da Editora IBPEX. Para voc, bom estudo! Tenho certeza que iremos estabelecer mtuas interaes de ideias e sugestes que iro torn-lo um profissional mais competente.
Marta Cristina Wachowicz
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Aula 1 - Histrico e conceito de psicologia

Nesta aula, voc estudar sobre as origens da psicologia antes e depois de se tornar uma cincia. Conheceremos as ideias dos antigos lsofos, suas teorias sobre o estudo do homem, da personalidade e dos comportamentos. Ao longo desta aula, mostraremos como, gradativamente, a psicologia se desassociou do conceito de alma e passou a ter caractersticas mais especcas e cientcas. Bom estudo para voc!
1.1 Breve histrico da psicologia

Cada cincia e rea profissional tm o seu objeto de estudo. A Biologia estuda os seres vivos, animais e vegetais; a Administrao, as organizaes; a Engenharia Civil, as construes de casas, prdios, estradas e pontes; a Antropologia estuda a cultura humana. J a psicologia tem por finalidade estudar a subjetividade humana. E o que subjetividade? So as formas de pensar, sentir, agir, comportar-se e sonhar de cada indivduo. E ser que essas formas so sempre as mesmas para todos em qualquer lugar ou poca? No, elas so histricas e culturais, e nesse contexto as pessoas so por elas determinadas, e ao mesmo tempo so determinantes. O psiclogo ir, ento, observar os comportamentos, investigar as caractersticas de personalidade, ou seja, ele analisar as reaes das pessoas frente s diferentes situaes. Mas o signicado da palavra psicologia sofreu mudanas ao longo dos tempos. Se imaginarmos a pr-histria: ser que existia psicologia naquela poca? Como os seres humanos se relacionavam entre si?
Se estivssemos falando de antropologia, geologia ou mesmo paleontologia, poderamos descrever com preciso o perodo civilizatrio do homem. Para saber a idade de um fssil basta utilizar C14 (carbono catorze) que se pode determinar com exatido o tempo em que aquele fssil viveu. A antropologia estuda os caracteres fsicos dos grupos humanos que existiram desde aquela poca. Mas como vamos saber se o homem tinha emoes na pr-histria? Ele sentia medo, inveja, raiva, amor? Quais eram seus sentimentos, angstias, desejos?
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Para saber mais sobre os desenhos rupestres acessando: http://www.portalsaofrancisco. com.br/alfa/arte-na-antiguidade/ pintura-rupestre-1.php
Para estas perguntas no h respostas, pois precisaramos de algum vivo para contar ou de algum relato por escrito. O que se encontra nas cavernas so os desenhos rupestres que retratam o cotidiano do homem pr-histrico: rituais fnebres, atividades de pesca e caa, e algumas cerimnias comemorativas. E no se pode, atravs da anlise dos desenhos, adivinhar o que nossos ancestrais sentiam. A sociologia, com certeza, vai informar que o homem sempre conviveu em bandos ou grupos como forma de sobrevivncia. A reunio de pessoas possibilitava que tarefas fossem elencadas: enquanto uns caavam ou pescavam, outros cuidavam dos menores ou velhos. O grupo garante que a defesa seja maior, e assim todos ficam mais seguros. Para este perodo da histria humana, podemos apenas fazer suposies; provavelmente, o homem pr-histrico possusse afetos, tivesse emoes, pois somos, hoje, o resultado de muitos processos evolutivos (fisiolgico, anatmico, etc.), ento, se temos emoes, elas j deveriam estar presentes no comportamento humano desde aquela poca. Se dermos um salto na histria humana, vamos descobrir que na Antiguidade a palavra psicologia passa a se denominar o estudo da alma. Claro que no estamos nos referindo alma no sentido de cu ou inferno. Falamos do perodo de Scrates, Plato, Aristteles, Epicuro e Demcrito. Muitos sculos antes do nascimento de Cristo, quando o homem ainda era politesta. A Antiguidade Clssica o bero de todas as cincias contemporneas. Os filsofos buscavam conhecer a realidade atravs de um princpio holstico: conceber os fatos e as pessoas como um todo; ver o geral, o global, a totalidade dos eventos. Havia a preocupao com o culto ao fsico, as Olimpadas tm seu incio nesta poca. Os homens competiam nus entre si como demonstrao de beleza fsica, preparo tcnico, fora e destreza. E como ficava a mente? Os pensamentos? Scrates (469 - 399 a.C.) o autor da clebre frase: Homem, conhece-te a ti mesmo.Mas o que ele quis dizer com isso? Que a investigao para o conhecimento humano precisa abordar as questes da mente e no somente as do corpo.
Politesta: crena em vrios deuses, como tambm o seu culto. A crena em um nico Deus chamada de monotesmo. Na Antiguidade, as pessoas aprenderam a temer as foras da natureza. Encaravam o Sol, a Lua, as tempestades, as estaes e outras foras como seres personalizados. Mais tarde, o povo comeou a cultuar as foras da natureza como espritos ou deuses.
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Conhecer a si mesmo o que chamaramos, hoje, de autoanlise: diante um perigo qual seria sua reao: Choraria? Gritaria? Correria? Teria medo? Seria corajoso e enfrentaria o problema? Sozinho? Seria tico? Percebam quantos questionamentos podemos fazer! Os filsofos, naquela poca, buscavam descobrir estes porqus humanos, sendo assim, a psicologia, neste perodo, busca estudar a alma humana na busca do conhecimento do Eu Interior ou psych. A personalidade humana expressa, para os Antigos, atravs deste sopro divino psych o princpio ativo da vida e, na medida em que o homem cresce e se relaciona com outros da sua espcie, ele se constitui como homem. Forma seu carter, temperamento, tica, valores, cultura, preconceitos, ambies, etc. Esta uma viso psicossocial sobre a formao do ser humano, onde de vital importncia que o semelhante adulto auxilie nos processos de aprendizagem emocional e racional, e assim construa sua personalidade e inteligncia. Sabe-se, depois de Mendel (1822 1884), Pai da Gentica, que o ser humano essencialmente uma formao biopsicossocial, ou seja, apresenta caractersticas genticas (bio), de personalidade (psico) e precisa do contexto social para se estruturar como espcie humana. No somos mais uma Tbula rasa, uma folha de papel em branco, como os Antigos filsofos pensavam. Ao nascer, a pessoa tem guardada a carga hereditria (cor dos olhos, tipo de cabelo, altura, peso...), tudo est previamente marcado atravs dos genes dos ancestrais, entretanto, a forma de se comportar ou sentir no determinada pelos genes. Na Idade Mdia (sculo V a XVI d.C.), perodo civilizatrio, posterior Antiguidade, as ideias ligadas psicologia apresentam uma mudana bem radical. Ela deixa de ser o estudo da alma na busca do autoconhecimento e passa a ser o estudo da alma na busca da f ou da religiosidade. Este o perodo do obscurantismo, onde a Igreja Catlica junto com a nobreza determinam os padres sociais vigentes.
Alguns filsofos, como Santo Agostinho e So Thomas de Aquino, defendiam a ideia de que para se conhecer preciso, antes de tudo, ter f. Para saber mais acesse: http:// www.mundodosfilosofos.com.br/ agostinho.htm Figura 1.1: Eu interior
Fonte: http://d-bedotti.blogspot.com/
Para saber mais sobre viso psicossocial acesse: http://psicopsi. com/pt/visao-psicossocial/
Tbula rasa: O termo significa folha de papel em branco, ou seja, ao nascer, a pessoa est desprovida de qualquer julgamento, ideia, conceito. medida que crescemos vamos convivendo com outros e escrevemos a nossa histria de vida nesta folha que originalmente estava em branco.
Figura 1.2: Linha do tempo

Fonte: http://pedagogiacatolica.blogspot.com/
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Para saber mais sobre as ideias de Nicolau Coprnico e o Heliocentrismo acesse: http://www.infoescola.com/ astronomia/heliocentrismo/
Aps quase 15 sculos, a Idade Mdia d espao ao Renascimento (sculos XV a XVI d. C.), perodo exatamente oposto. O mercantilismo, a Reforma Protestante de Martin Lutero (1483 1546), as ideias de Nicolau Coprnico (1473 1543) sobre o Heliocentrismo, entre outras invenes e inovaes sociais trazem ao contexto a valorizao do homem nas artes, na msica, no comportamento, etc. O conhecimento precisa ter cientificidade e no mais ser justificado mediante determinao da Igreja. Na Modernidade (sculos XVII a XVIII d. C.), as cincias se desvinculam totalmente da religio e os cientistas podem, agora, buscar a origem das causas e dentro deste princpio surgem dois filsofos muito expressivos para a psicologia: o francs Ren Descartes (1596 1650) e o ingls Francis Bacon (1561 1626). Ambos buscam uma forma de padronizar ou de estabelecer um mtodo cientfico de investigao do conhecimento. O francs prescreve o Racionalismo, a Dvida Metdica, onde necessrio duvidar, dividir o conhecimento, induzir e revisar para se ter certeza da verdade. O ingls defende o Empirismo, onde o conhecimento obtido atravs das percepes. A compreenso da realidade ou verdade passa pelo crivo dos cinco sentidos do ser humano. A livre expresso deste perodo tem seu pice com a Revoluo Francesa (1789 1799), onde um conjunto de acontecimentos polticos, econmicos e sociais altera radicalmente a viso de mundo atravs dos conceitos de liberdade, igualdade e fraternidade. Inicia-se a Idade Contempornea. Cada uma das cincias encontra seu objeto de estudo. O que estava, antes, agrupado ou sistmico passa a ter uma especificidade ou particularidade. Na Idade Contempornea, ou seja, na atualidade, a psicologia estuda os comportamentos do homem e os seus processos mentais (memria, ateno, linguagem, raciocnios), e o estudo sobre Deus ou sobre religiosidade passa a ser objeto de estudo da Teologia. A psicologia cientfica tem sua base na filosofia, sociologia e biologia. Estas trs reas do conhecimento do suporte aos preceitos cientficos psicolgicos.
Empirismo: a escola do pensamento filosfico relacionada teoria do conhecimento, que pensa estar na experincia a origem de todas as ideias. O nome empirismo vem do latim: empiria (experincia) e ismo (sufixo que determina, entre outras coisas, uma corrente filosfica). Temos assim, a corrente filosfica do conhecimento. Fonte: http://www.mundoeducacao. com.br/filosofia/empirismo.htm
Existe uma tcnica para a prova do Carbono 14, para conhecer a idade dos restos encontrados por arquelogos. Para saber mais acesse: http://www.brasilescola.com/quimica/ carbono-14.htm
Resumo
Nesta aula, definimos o conceito de psicologia e suas variadas abordagens nos diferentes perodos civilizatrios. Caracterizamos a concepo dessa cincia na atualidade e o reflexo de seus estudos nas diferentes reas de atuao humana. Evidenciamos a importncia da formao psicossocial como caracterstica de personalidade dos indivduos.
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Atividades de aprendizagem
Construa um quadro com as principais caractersticas da psicologia nas pocas trabalhadas no texto.
Assista ao filme: A Guerra do fogo de Jean-Jacques Annaud de 1981. Filme franco-canadense que retrata com maestria o perodo pr-histrico. Procure observar os comportamentos dos homens primitivos e liste os sentimentos ou emoes que analisou no filme. Leia o livro O que psicologia de Maria Luiza S. Teles. Trata-se de uma coleo introdutria sobre os mais diversos assuntos da era de psicologia. O livro em questo traz o ABC da psicologia e sua leitura fcil, pois a autora muito didtica e objetiva nos conceitos. Boa leitura para voc! Pesquise no livro: Psicologias Uma introduo ao estudo de psicologia, BOCK, FURTADO, TEIXEIRA. So Paulo: Saraiva, 1999. Este livro muito interessante para fazer pesquisa, pois contempla 23 captulos, cada um enfocando um tema sobre a psicologia e suas reas de atuao: desenvolvimento, psicanlise, social, sexualidade, adolescncia entre outros temas.
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Aula 2 - Psicologia do trabalho

Nesta aula, mostraremos a aplicao da psicologia no contexto organizacional. Voc vai perceber que no princpio, no perodo da Revoluo Industrial, o foco estava voltado mais para a produtividade do que para o fator humano, ou seja, o trabalhador. Voc ver que estas fases so denominadas por Escolas da Administrao. Boa leitura!
2.1 Psicologia no contexto organizacional

A psicologia do trabalho uma das ramificaes da cincia da psicologia. Um psiclogo pode atuar em: clnicas teraputicas; hospitais; escolas, no auxlio a alunos, professores ou mesmo aos pais; empresas, etc. Junto s organizaes, a psicologia, em parceria com outras reas, como a administrao, economia, sociologia, cria um espao de atuao denominado de Gesto de Pessoas. Mas, aqui, voc pode se perguntar: qual a funo psicolgica do trabalho? Clot (2006, p. 55) afirma que o ramo da psicologia do trabalho visa analisar e modificar os comportamentos e as situaes do Homem no trabalho, no que diz respeito s condies de trabalho exteriores a esse indivduo e por meio dessas mesmas condies, ou seja, deve-se buscar promover, nos espaos organizacionais, ambientes de trabalho onde as pessoas se sintam bem ou motivadas. Ao trabalhar com satisfao, o indivduo preenche seu lado profissional e tambm o pessoal, e, assim, esta pessoa muito mais produtiva, pois encontra razes para executar suas tarefas. As pessoas passam boa parte do tempo em escritrios, lojas, salas de aula, hospitais, fbricas, etc. O local de trabalho deve gerar uma identificao com quem est executando determinada funo. As pessoas que trabalham em empresas devem ser vistas como parceiras, como parte integrante da empresa, ento o respeito, as oportunidades de crescimento ou os novos desafios devem ser situaes desencadeadas pelo setor de Gesto de Pessoas. Gerenciamento de pessoas compe a atividade de todos os cargos, mesmo dos que no ocupam alguma atribuio de comando propriamente dito, como de gerente, coordenador, supervisor ou algo parecido. Imagine que
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ocorra um impasse sobre um determinado assunto ou situao na empresa, com certeza haver a necessidade de gerenciar pessoas e resolver o problema. Para Gil (2006, p. 17), gesto de pessoas a funo que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Esta sinergia entre pessoas, funcionrios e empresa o que a gesto de pessoas busca incorporar na cultura organizacional. Claro que no se trata de uma tarefa muito fcil, pois as pessoas tm suas resistncias, suas individualidades e nem sempre possvel mudar de forma a contento, e acompanhar todas as solicitaes organizacionais. Mas tambm, a incompatibilidade no pode ser tamanha a ponto de impossibilitar o cumprimento das solicitaes da empresa. preciso ter transparncia, flexibilidade e simplicidade, buscar critrios que permaneam ao longo do tempo, e que, tambm, possibilitem renovao e ajustes com a realidade scio-poltico-econmica. A moderna Gesto de Pessoas tem algumas atribuies que, segundo Chiavenato (1999), sugerem alguns processos como: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Agregar significa chamar ou convidar pessoas para trabalhar na empresa; rea especfica do recrutamento e da seleo de pessoal. Aplicar envolve aes voltadas para o desenho de cargos e avaliao de desempenho, o que exige uma srie de ferramentas que no tenham carter tendencioso para se avaliar o trabalho real e de forma imparcial. Recompensar pessoas visa criar um parmetro de equidade para oferecer recompensas, remunerao compatvel com o cargo e responsabilidades, e benefcios, preferencialmente, extensivos aos familiares. Desenvolver pessoas transcende ao treinamento, pois se quer gerar programas de mudanas pessoais e organizacionais para que no se caia no marasmo, ou se preferir dizer, zona de conforto ou acomodao. Manter a motivao, interesse e satisfao das pessoas de competncia de todos, ou seja, de cada indivduo, e, tambm, da empresa, cada uma das partes buscando agregar valor ao que est sendo realizado.
Figura 2.1: Gerenciamento de pessoas

Fonte: http://www.microcamponline.com.br/
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Monitorar no significa controlar, mas sim saber o que as pessoas esto fazendo, estabelecer um banco de dados ou um sistema de informao gerencial que permita uma relao dialtica entre os setores e as pessoas. Nem sempre, as empresas se comportaram assim como nos dias de hoje. Muito antes da Revoluo Industrial, no sculo XVIII, o trabalho apresentava outras caractersticas dentro das empresas. A produo era muito simples. No havia diviso do trabalho, todas as etapas da produo eram realizadas por uma pessoa, o arteso, ou no mximo, com o auxlio de sua famlia, caracterizando uma indstria familiar. Se uma pessoa solicitasse ao marceneiro uma mesa com bancos, este marceneiro teria de ir mata cortar uma boa rvore, transform-la em tbuas, lixar, pregar, pintar at concluir a produo do que lhe foi encomendado. O marceneiro teria auxlio de seus aprendizes, e todo este trabalho seria realizado em oficinas, geralmente estabelecidas na prpria casa do mestre. A preocupao maior neste processo todo era com a aprendizagem, ou seja, o mestre fazia e, ao mesmo tempo, ensinava aos seus filhos e aprendizes como fazer. No eram estabelecidas relaes de poder, horrio, metas ou algo mais formalizado. A esta forma de realizao do trabalho se d o nome de gesto ou produo artesanal. A indstria que nasce com a Revoluo Industrial possui caractersticas bem evidentes de uma organizao mecanicista ou burocrtica. Segundo Morgan (1996), h a priorizao da mquina (tcnico) em detrimento do homem (social). A caracterstica desta linha de produo est em enfatizar a preciso, a rapidez, a regularidade, a eficincia atravs da mecanizao das aes e alienao do pensamento humano. Surge, ento, a necessidade de padronizar a sequncia do trabalho atravs da especializao das funes e modernizao dos equipamentos a serem utilizados, como tambm, de treinamentos sistemticos para adequar o indivduo mquina, intensificando a disciplina e garantindo a racionalizao do trabalho. Sendo a produo sistematizada, faz-se necessria ainda a criao de uma linguagem, de uma voz de comando para assegurar a eficincia da produo. Compete, agora, aos supervisores, aos chefes de sesso, aos encarregados fiscalizar as formas mecnicas de rotinas de trabalho. A hierarquizao do comando correlata ao poder, cabendo s chefias planejar, treinar, pensar, comandar, e aos funcionrios cumprir as ordens, normas e regras de forma fiel e eficiente.
Figura 2.2: Confeco de calados antes da Revoluo Industrial

Fonte: http://filosofandoehistoriando.blogspot. com/
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Como representantes tpicos do modelo de gesto mecanicista, taylorista ou burocrtico, pode-se apresentar o engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), o engenheiro francs Jules Henri Fayol (18411925) e o empreendedor americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, companhia existente at os dias de hoje. H outros nomes que poderiam ser citados, mas a caracterstica comum entre estes representantes est em seus princpios administrativos, onde a mquina se sobrepe ao homem/trabalhador. Frederick Winslow Taylor tido, dentro da rea de administrao, como sendo o Pai da Administrao Cientfica. Seu objeto de estudo est no controle de tempos e movimentos. A ideia base de Taylor a racionalizao do trabalho na busca da simplificao dos movimentos durante a realizao das tarefas. O autor foi importante, porque antes dele a forma de execuo e produo eram morosas, sem padronizao, portanto sujeitas a erros, perdas e retrabalhos. Para Gil (2006, p. 18):
O taylorismo pretendeu ser algo a mais. Ele envolvia uma verdadeira revoluo mental por parte dos empregados e empregadores, que deveriam abandonar a luta pela repartio do produto do trabalho em favor da coordenao de esforos para aumentar esse lucro.
Todo este pioneirismo, ocorrido nas primeiras dcadas do sculo XX, contribuiu para que a forma de executar as tarefas apresente, agora, caractersticas muito especficas: ritmo, rapidez, qualidade, jornada de trabalho definida, carto ponto, chefia para organizar e controlar as tarefas e mquinas como ferramentas imprescindveis na produo do produto. Um dos reflexos do sistema Taylor para a execuo da atividade laborativa est no adoecimento do trabalhador, ondas de greves, insatisfaes ou acidentes. A exigncia do ritmo e da forma de executar as tarefas no compatvel com os aspectos fisiolgicos do organismo do trabalhador. As polticas e prticas vigentes no focam o lado humano, s o lucro e a maximizao da produtividade. A gesto taylorista estabelece uma diviso muito significativa do trabalho: h as pessoas que pensam sobre como os processos sero executados e esto representadas pelo comando, ou seja, cargos de chefia, encarregado ou supervisor;e h as pessoas que executam, preferencialmente de forma mecanizada ou robotizada, pois formam a base da pirmide hierrquica, o chamado operacional, os auxiliares ou trabalhadores braais.
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Analisando esse perodo, Chiavenato (1999) apresenta a concepo de que as pessoas podem ser vistas como recursos ou como pessoas. Como recursos elas so apenas uma extenso da mquina e, devem estar prontas e dispostas a acompanhar as necessidades de produo, encaixando-se no ritmo imposto pelo aspecto mecnico da produo. J na concepo como pessoas, requerem um olhar mais humano, considerando que o trabalhador tem desejos, ambies, necessidades pessoalizadas, interesses diversos, ritmos diferenciados e que no possvel padronizar todo um processo de produo fundamentado em mdias estatsticas, pois as pessoas so diferentes entre si. Sendo assim, preciso valorizar as relaes humanas dentro dos ambientes de trabalho. Em meados de 1927, o psiclogo americano Elton Mayo (18901949) desenvolve um estudo sobre o aspecto da iluminao na produtividade, associando o ndice de acidentes de trabalho e a fadiga com a baixa luminncia nos postos. Este simples estudo uma clara preocupao com o bem-estar, conforto, segurana, ou seja, uma ateno para com a pessoa que est a executar o trabalho. H a valorizao dos aspectos psicolgicos e sociais nos processos de produo. Gil (2006, p. 19) ressalta que como consequncia, passou-se a valorizar as relaes humanas no trabalho. Assim, temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de superviso passam a ser tambm considerados na Administrao de Pessoa.O autor ainda afirma que a descoberta da relevncia do fator humano na empresa veio proporcionar o refinamento da ideologia da harmonizao entre capital e trabalho definida pelos tericos da Administrao Cientifica. Kwasnicka (1995, p. 34) afirma que as concluses mais significativas do experimento de Mayo foram: determinao do nvel de produo por normas sociais e integrao do indivduo ao grupo; os indivduos no agem isoladamente, mas seguem o grupo; as recompensas e sanes impostas pelo grupo determinam o comportamento da pessoa; o reconhecimento da existncia de grupos informais bem estruturados; as relaes humanas constituem as interaes entre pessoas e grupos; a importncia do contedo do cargo no moral do indivduo.
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Fica claro que o fator humano nos ambientes de trabalho tem uma grande importncia. preciso buscar o consenso entre as necessidades do empregador que visa ao lucro com as necessidades e satisfaes sociais, emocionais e psicolgicas do empregado. A escola da administrao que tem este enfoque denominada de Escola das Relaes Humanas. A Escola subsequente a das Relaes Industriais que se inicia no ps Segunda Guerra Mundial (1939-1945) at o final de 1950. Por causa da destruio em massa na Europa e da morte de milhes de civis, a nfase nos aspectos humanos estava vigente e as empresas buscavam ampliar as melhorias das condies de trabalho. Como resultado das greves e da organizao dos sindicatos, as indstrias do setor secundrio passavam a oferecer benefcios aos funcionrios, e a cumprir os direitos dos trabalhadores garantidos por leis recm-criadas a partir da presso dos trabalhadores. No Brasil, as lutas sindicais se iniciam em 1945 com a criao do MUT Movimento Unificador dos Trabalhadores. A necessidade da consolidao dos benefcios e a unio dos trabalhadores na busca de novas concesses no trabalho, fez com que os sindicatos se tornassem fortes e ativos. um perodo de negociaes trabalhistas, ou seja, no havia mais imposies to expressivas por parte do empregador e chefias para com seus funcionrios. Era preciso estabelecer acordos, travar dilogos para que estes acordos ocorressem e com isso, as relaes interpessoais se incrementassem. Por volta de 1960, a expresso Administrao de Recursos Humanos ARH comeou a substituir a Escola das Relaes Industriais. O Recursos Humanos ou RH passou a ser um departamento dentro da empresa com atribuies bem delineadas como: recrutamento e seleo RS; treinamento e desenvolvimento de pessoas T & D; avaliao de desempenho AD; remunerao ou cargos e salrios CS; higiene e segurana do trabalho HST; departamento de pessoal DP; relaes trabalhistas e sindicais RTS; servios gerais SG; qualidade de vida no trabalho QVT.
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Marras (2003, p. 26) traz uma sucinta descrio sobre a evoluo do perfil profissional de RH e suas respectivas pocas: Fase Contbil (antes de 1930), Fase Legal (1930 a 1950), Fase Tecnicista (1950 a 1965), Fase Administrativa ou Sindicalista (1965 a 1985) e Fase Estratgica (1985 at os dias atuais).
Fase Contbil (antes de 1930): pioneira da gesto de pessoas, tambm chamada de pr-histrica porque se caracterizava pela preocupao com os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contbil: comprava-se a mo-de-obra, as entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Fase Legal (1930 a 1950): aparecimento da funo de chefe de pessoal. Profissional cuja preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das recm-criadas leis trabalhistas da era getulista. O chefe de pessoal passa a ter o poder ou domnio sobre as regras e normas jurdicas impostas pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT). Fase Tecnicista (1950 a 1965): implementa no Brasil o modelo americano de gesto de pessoal e alavancou a funo de RH a status orgnico de gerncia. O RH passa a operacionalizar os servios de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios e outros. Fase Administrativa (ou Sindicalista) (1965 a 1985): criou um marco histrico nas relaes entre capital e trabalho. O gerente de relaes industriais passa a se chamar de gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes. Fase Estratgica (1985 atual): introduo dos primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico das organizaes. Iniciou-se uma nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posio gerencial, de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.
O setor de Recursos Humanos pode ser considerado ecltico, pois diferentes reas de formao profissional podem atuar nele: administradores, psiclogos, nutricionistas, filsofos, pedagogos, socilogos, assistentes sociais, engenheiros, entre outros. Quanto maior a diversidade de profissionais, maior ser sua atuao e competncia porque cada rea de formao ir trazer a sua especificidade e contribuir para a melhoria do clima organizacional, dos sistemas de produo, dos padres de higiene e segurana.
Ecltico: Adj. pertencente, relativo ao ecletismo. S.m. O que segue a filosofia ou mtodo ecltico. O que escolhe o que parece melhor em todas as manifestaes do pensamento.
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Para saber mais sobre a Administrao de recursos humanos leia o livro: Administrao de Recursos Humanos Fundamentos Bsicos, de Idalberto Chiavenato, 7 edio 2008. Editora Manole
essencial ento que o RH tome e mantenha uma postura sistmica para compreender e integrar todos os subsistemas que ele mesmo compe. preciso planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar no somente processos, finanas, recursos materiais, mas manter em consonncia estes aspectos com o fator humano na empresa que so as pessoas. Os subsistemas so situacionais: variam conforme a organizao e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnolgicos, etc. A partir do ano de 1980, o setor de Recursos Humanos vem sofrendo uma srie de crticas em relao a sua atuao nos espaos organizacionais. O RH est sempre descompassado com as reais necessidades dos setores ou sua atuao muito pontual e especfica, o que acaba limitando e estrangulando aes mais expressivas. Qual o papel dos indivduos na organizao? Como o RH deve agir para desenvolver a empresa, os processos, as pessoas e os recursos? Diante dos entraves da ao do setor, da globalizao da poltica e da economia, do foco na preservao do meio ambiente, da tecnologia cada vez mais complexa e competitiva, da rapidez da comunicao interna e externa empresarial surgem novos desafios a serem vencidos e o setor de RH precisa passar por uma alterao de concepo ou de paradigma. O fator humano est cada vez mais proeminente e outros aspectos surgem em decorrncia das necessidades da empresa e das pessoas, como a gesto de talentos, do capital intelectual e do conhecimento, ento a expresso RH amplia sua atuao e viso organizacional e passa agora a ser denominada de Gesto de Pessoas - GP. Dutra (2002) apresenta algumas premissas para a Gesto de Pessoas e enfatiza que esta deve estar integrada ao conjunto de prticas e polticas, objetivando os interesses e expectativas da empresa, mas sempre sustentando uma relao produtiva; deve ter uma ao voltada para a aprendizagem organizacional nos diversos nveis hierrquicos; e o desenvolvimento deve estar centrado nas pessoas respeitando a individualidade. A ao da Gesto de Pessoas deve ser uma via de duas mos: a empresa auxilia e muda processos buscando a melhoria da qualidade de vida para seus funcionrios, e estes, por sua vez, buscam atender s necessidades da empresa, mas dentro das suas reais habilidades e potencialidades. A empresa, os setores, os postos de trabalho tomam uma configurao de espaos para a aprendizagem e crescimento mtuo: empresa e indivduo. No deve haver um posicionamento de explorao ou rivalidade entre empregador e empregados, mas de prticas de transparncia e conciliao.
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A Gesto de Pessoas deve direcionar suas aes para a aprendizagem, diversidade de tarefas, postos, cargos e atribuies com as diferenas individuais. Observar que a competncia no deve ser apenas cobrada do trabalhador, mas estimulada e alicerada pela empresa. O importante ter claro que gerenciar pessoas no exclusividade de alguns que atuem neste setor, mas que uma ao cotidiana de todas as pessoas que trabalham na empresa. A Gesto de Pessoas busca motivar, desenvolver pessoas, mediar conflitos e negociar interesses. No h mais como retroceder, pois o trabalho e o trabalhador contemporneo so muito diferentes da poca da Revoluo Industrial. Hoje, temos um profissional mais crtico, com mais interesses e aspiraes, buscando se desenvolver juntamente com a empresa, e as organizaes no podem estar defasadas, acreditando que pessoas so apenas nmeros, robs ou mquinas.
Assista aos filmes: Tempos Modernos. Filme do cineasta britnico Charles Chaplin, lanado em 1936 onde seu famoso personagem O Vagabundo (The Tramp) tenta sobreviver em meio ao mundo moderno e industrializado. Chaplin satiriza o ritmo acelerado e as relaes de trabalho voltadas apenas para a produtividade sem considerar o lado humano da produo. Eles no usam Black-tie.Filme brasileiro de 1981, de Gianfrancesco Guarnieri. Um operrio engravida a namorada e resolve se casar. Paralelamente, inicia-se um movimento grevista na empresa onde trabalha liderado por seu prprio pai. O personagem resolve furar a greve para garantir o emprego, mas sua deciso provoca enorme conflito com seu pai.
Resumo
Nessa aula, estabelecemos um panorama histrico da Administrao, evidenciando as correntes de pensamentos iniciadas com a Revoluo Industrial at os dias de hoje, e a viso contempornea de Gesto de Pessoas dentro das organizaes. Diferenciamos, tambm, o conceito e as aes do setor de Recursos Humanos RH - para o de Gesto de Pessoa (GP) evidenciando a valorizao das pessoas no processo produtivo e o processo contnuo de desenvolvimento de competncias, caractersticas desse novo enfoque, o de Gesto.
Aps ter assistido aos filmes indicados em Mdias Integradas: Tempos modernos e Eles no usam Black-tie - procure fazer uma anlise crtica sobre os modelos de gesto apresentados. Pondere os seguintes aspectos: 1. O enfoque da produo est nas pessoas ou nos processos?
Leia o artigo de Denlson Nogueira: A histria da administrao. Disponvel em: http://tinyurl. com/7t5w77n Compare o artigo com o texto desta aula. Analise os dados apresentados por Nogueira. Procure complementar as informaes para ampliar sua aprendizagem. Outro texto interessante sobre o tema da psicologia do trabalho um artigo de vrios autores sobre A gesto das organizaes com viso de futuro. O presente artigo trata das perspectivas da administrao, ou seja, de possveis prospeces de gerenciamento de organizaes que primam pelo desenvolvimento compatvel com as necessidades evolutivas do sculo. Disponvel em: http://tinyurl.com/7cjz9b2
2. O trabalho apresenta caractersticas de penosidade ou de realizao pessoal?
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Aula 3 - Diversidade e diferenas individuais

Nesta aula, voc vai conhecer o conceito de personalidade e quais os fatores que compe as caractersticas que identicam os indivduos. As diferenas individuais so apresentadas pelos dados demogrcos, personalidade, etc. Procure tambm observar ao longo da leitura, como a subjetividade humana, ou seja, como a individualidade est presente no cotidiano das pessoas. Bom estudo!
3.1 Caractersticas de identificao dos indivduos - Personalidade

O ser humano ao mesmo tempo um ser genrico, pois trs as caractersticas da espcie humana bipedia (anda sobre dois apoios), polegar e indicador com movimento de pina, linguagem, pensamento, criatividade - e guarda aspectos singulares, prprios de cada pessoa. Neste segundo ponto que se pode afirmar que a caracterstica mais marcante do indivduo a sua personalidade. Este termo pode ser definido como a individualidade ou aspectos que caracterizam uma pessoa em especfico, como carter, moral, ndole, temperamento, cultura, grau de instruo, preconceitos, habilidades, aptides... A palavra identidade acaba sendo utilizada no senso comum como sinnimo de personalidade. A carteira de identidade trs dados especficos do cidado: nome completo, filiao, data de nascimento, naturalidade, nacionalidade, sexo, nmero de registro geral (RG), assinatura e a digital do polegar direito. Estes dados so considerados como demogrficos, pois apresentam caractersticas bsicas que ajudam a reconhecer a formao ou origem de uma pessoa. Schermenhorn (1999) ainda inclui a estes dados demogrficos, fatores como: etnia, profisso, estado civil e capacitao fsica e mental. Simples perguntas como: Qual o seu nome? casado? O que voc faz? Onde estuda? Onde mora? Quantos anos voc tem? Levam identificao e reconhecimento, quem a pessoa e o que ela faz.
Genrico: Adj. Que pertence ao gnero: caracterstica genrica.
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Os estudos em psicologia afirmam que a personalidade formada, na sua essncia, nos sete primeiros anos de vida. medida que o individuo cresce, torna-se um adolescente, adulto e posteriormente idoso, aspectos perifricos ou superficiais da personalidade vo sofrendo mudanas. Algumas crises de identidade, questionamentos, redefinies, dificuldades alteram a forma de ver e de se auto-conceber. No possvel imaginar que ao longo de toda uma vida as ideias que compe a mente e comportamentos de um menino de dez anos permaneam, perdurem exatamente as mesmas at quando ele estiver com quarenta anos ou mesmo mais tarde, aos setenta anos. As pessoas com quem o indivduo convive, atuam de forma muito incisiva nas caractersticas emocionais e afetivas. Outro fator so os genes herdados dos pais e avs que caracterizam o fentipo, ou seja, o tipo fsico que a pessoa apresenta: alto ou baixo, gordo ou magro, cabelos crespos ou lisos, olhos claros ou escuros. No h como caracterizar a personalidade das pessoas em boas ou ruins, fortes ou fracas. O que existe a personalidade em si, a subjetividade do indivduo. O julgamento de valor sobre a personalidade alheia prprio de cada um e comumente est carregado de estigmas ou favoritismos. comum ouvir o seguinte comentrio: ela uma boa pessoa, pois sempre faz o que solicito. Esta colocao no pode ser considerada como verdadeira, pois h poucos valores analisados para afirmar se a pessoa em questo boa, ou seja, tem bom carter - gentil e honesta somente porque atende aos meus pedidos? O psiclogo analtico Carl Gustav Jung (1875 1961), alm das inmeras pesquisas sobre arqutipos, sonhos e smbolos, desenvolveu estudos na busca da explorao do inconsciente humano e determinou os tipos psicolgicos, isto , caractersticas em termos gerais, mas que traduzem uma diferenciao entre os comportamentos e forma de pensar das pessoas. H dois grandes grupos: os extrovertidos, formado por pessoas que apresentam confiana e partem ao encontro ou busca de seus ideais e da resoluo de problemas; e os introvertidos, pessoas que hesitam, adiam ou mesmo recuam, pois no se sentem confiantes para partir ao embate sozinhas.
Arqutipos: s.m. Modelo pelo qual se faz uma obra material ou intelectual. / Filosofia. Modelo ideal, inteligvel, do qual se copiou toda coisa.
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No h aqui julgamento de valor ou uma personalidade melhor que outra. H apenas duas formas distintas de enfrentamento interpessoal. Jung ainda estabelece subgrupos presentes tanto para as caractersticas introvertidas quanto para as extrovertidas: sensao: adaptao da pessoa realidade objetiva; pensamento: aspecto mais racional que busca esclarecer o significado dos objetos e fatos; sentimento: as emoes sempre antecedem as decises; intuio: percepo do ambiente externo por intermdio do inconsciente. Sua teoria finaliza com o cruzamento ou combinaes dos dois grandes grupos com os subgrupos resultando em oito tipos psicolgicos. Desta forma, fica mais fcil compreender porque as relaes interpessoais para alguns algo extremamente complexo e tenebroso, motivo de sudorese excessiva, calafrios e vertigens, se for necessrio iniciar um bate-papo, ou fazer uma apresentao na frente dos colegas de classe ou na sala de reunies da chefia. Isto, provavelmente advenha das caractersticas presentes em indivduos do tipo - pensamento introvertido. Para outros, algo muito tranqui lo, pois comunicao e extroverso no trazem maiores desconfortos.
Leia o texto: A teoria dos tipos psicolgicos de Elvina Lessa, disponvel no site: http://tinyurl.com/7g7c5yu O texto traz de forma complementar as caractersticas de cada um dos tipos psicolgicos prescritos por Jung. Boa leitura!
Assista aos filmes: Jornada da Alma. O filme retrata a histria de Sabina, uma jovem russa de 19 anos, que, em 1905, sofre de histeria e recebe tratamento em um hospital psiquitrico de Zurique, na Sua. Seu mdico, o jovem Carl Gustav Jung (Iain Glen), aproveita o caso para aplicar pela primeira vez as teorias do mestre Sigmund Freud. Crash No limite (2004) O filme mostra o encontro de vrios personagens totalmente diferentes nas ruas de Los Angeles. interessante analisar a diversidade de caractersticas dos personagens e como o preconceito est presente em muitas situaes do cotidiano das pessoas. Babel. (2006) Um nibus repleto de turistas atravessa uma regio montanhosa do Marrocos. Entre os viajantes esto Richard (Brad Pitt) e Susan (Cate Blanchett), um casal de americanos. Ali perto, os meninos Ahmed (Said Tarchani) e Youssef (Boubker At El Caid) manejam um rifle que seu pai lhes deu para proteger a pequena criao de cabras da famlia. Um tiro atinge o nibus, ferindo Susan. A partir da o filme mostra como este fato afeta a vida de pessoas em vrios pontos diferentes do mundo.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o conceito de personalidade e a classificao dos tipos psicolgicos segundo a teoria Junguiana. Apresentamos as diferentes formas dos indivduos expressarem a personalidade nas relaes com outras pessoas e analisamos alguns estigmas referentes ao conceito de personalidade, tais como: categorizaes ou juzos de valor que no procedem. Definimos, portanto, que personalidade um conceito genrico que se relaciona diretamente com a subjetividade da pessoa.
Acesse o site do Instituto Junguiano do Rio de Janeiro e descubra uma srie de eventos, livros e outros artigos para complementar a sua pesquisa. http://www.jung-rj.com.br/
Aula 3 - Diversidade e diferenas individuais
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Aula 4 - Fatores que inuenciam o comportamento e o processo perceptivo

Nesta aula, o foco est no comportamento das pessoas e como estes acabam por caracterizar a personalidade. Sero analisadas a teoria Behaviorista e a Gestalt, ambas se dispem a estudar o comportamento humano. O foco da primeira est voltado para a aprendizagem mediante o condicionamento por estmulos, reforos positivos e a repetitividade das aes. A segunda a Gestalt, se fundamenta na teoria de que os comportamentos passam por um crivo da percepo, e estes so subjetivos, prprios de cada indivduo.
4.1 Teorias psicolgicas

A maneira como uma pessoa se porta est diretamente relacionada com as suas caractersticas de personalidade. No h como desassociar a forma de ver o mundo, de fazer o juzo de valor sobre outras pessoas e situaes do cotidiano, sem vincular com aspectos mais intrnsecos do indivduo. O comportamento uma ao que, apesar de parecer instintiva ou pontual, est muito mais voltada para a aprendizagem. S podemos fazer o que de fato aprendemos em algum momento de nossa vida: infncia, adolescncia ou maturidade. A todo instante, estamos fazendo aprendizagens que vo desde a vida acadmica at o senso comum, isto , o que aprendemos com outras pessoas sem ler um livro ou ter um professor, como por exemplo, andar de bicicleta. Aprender deixou de ser uma ao relacionada somente s instituies de ensino. No incio do sculo XXI, importante garantirmos o direito de todos - jovens ou idosos - de conhecer a realidade para entenderem as necessidades polticas, econmicas e sociais que a globalizao impe, inclusive para transform-la localmente. Nesse contexto, o conhecimento uma forma de capital intelectual muito valorizada. Para Fonseca (1998, p. 8), a aprendizagem pode ser entendida como uma mudana de comportamento pela experincia de outro ser humano e no meramente pela experincia prpria e prtica de si, ou pela repetio ou associao automtica de estmulos e respostas. Isso acontece porque precisamos de outros seres humanos para aprender.
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Quando o interesse est em aprender, pode-se dizer que h um movimento em prol de se tomar posse de algum fato, evento, estudo, experincia. Para entendermos como esse processo de aprendizagem ocorre nos indivduos, podemos analisar aspectos referentes relao biopsicossocial de cada um ou, at mesmo, de grupos sociais. Ao transpormos esta ideia para o contexto empresarial, iremos tambm associar que a forma pela qual os trabalhadores desempenham suas funes, ou mesmo os setores, est diretamente relacionada s aprendizagens pertinentes ao desempenho e ao alcance dos objetivos. Cada funo solicita das pessoas, que ali trabalham, uma forma muito especfica para alcanar as metas. Na rea de Recursos Humanos chamamos de perfil do cargo. Ao selecionar um profissional com um determinado perfil, avalia-se se ele detm conhecimento sobre o que se pretende executar na empresa, se o recm-contratado tem qualificaes tcnicas, tecnolgicas, culturais, afetivas e psquicas para ocupar o cargo e o que no ser necessrio ensinar-lhe como se deve fazer, pois j apresenta essa aprendizagem, capacitao ou know-how. Para Abbad e Borges-Andrade (2004, p. 237):
A aprendizagem um processo psicolgico essencial para a sobrevivncia dos seres humanos no decorrer de todo o seu desenvolvimento. Sem ele, de nada valeria o investimento em educao feito pela sociedade, ou o esforo feito pelas organizaes para treinar seus membros, ou o desses membros para progredirem no trabalho.
Know-how: um termo em ingls que significa saber como, tambm chamado de conhecimento processual ou o conhecimento de como executar alguma tarefa. O know-how diferente de outros tipos de conhecimento, pois no algo que possa ser diretamente aplicado a uma tarefa. O know-how utilizado para designar uma tcnica, um conhecimento ou uma capacidade desenvolvida por uma organizao ou por uma pessoa.
Sempre que houver um gestor ou modelo de administrao voltado para a repetitividade, monotonia, script rgido, no haver como ocorrer a aprendizagem. Muitas teorias j foram desenvolvidas sobre aprendizagem nas reas de administrao, psicologia, pedagogia, antropologia, biologia, entre outras. Para ns, isso ser de muita importncia na contextualizao da aprendizagem como um processo a ser aplicado nos ambientes da empresa em prol da produtividade. Mas claro que a aprendizagem no um produto acabado ou uma soluo, como uma receita de bolo, para os diversos problemas que ocorrem durante a produo ou prestao de servios.
4.2 Teoria Comportamentalista ou Behaviorista

A teoria comportamentalista ou behaviorista parte do princpio de que a aprendizagem requer um estmulo constante, a presena de reforo positivo e a repetitividade. Os estudiosos dessa rea so Watson, Pavlov, Skinner, entre
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outros, que ao longo do sculo XX buscaram entender o comportamento dos indivduos e como eles aprendem. Para esses estudiosos, a nfase est no estudo das interaes entre o indivduo e o ambiente, e tambm entre as aes desses indivduos (suas respostas ou seus comportamentos) e o ambiente (as estimulaes). O behaviorismo tem como base a relao S R (estmulo resposta), onde todo estmulo elicia uma nica resposta, ou seja, diante de um evento externo, todos os indivduos apresentam um nico comportamento em resposta ao meio ambiente. Para os behavioristas, o reforo o fator desencadeante das respostas ou comportamentos. Para Bock et al (1999, p. 52) denomina-se:
[...]reforo a toda consequncia que, seguindo uma resposta, altera a probabilidade futura de ocorrncia dessa resposta. Pode ser dividido em reforo positivo (todo evento que aumenta a probabilidade futura da resposta que o produz) e reforo negativo (todo evento que diminui a probabilidade futura da resposta que remove ou atenua) [...]
Eliciar: provocar uma resposta automtica de algum ou algo, ou seja, dado um estmulo, tem-se a resposta.
Ou seja, h elementos do meio que atuam para que o indivduo repita muitas vezes o mesmo comportamento, assim, ele ir faz-lo sempre que observar o mesmo estmulo. Exemplos dessa relao: um beijo, um abrao, palavras gentis, um presente, um telefonema de agradecimento ou algo similar. Nos ambientes de trabalho, pode-se considerar que reforos positivos sejam a to desejada promoo, mudana de turno ou horrio de trabalho, folga em um feriado, aumento salarial etc. J a ao do reforo negativo atua exatamente ao contrrio. Sempre que o indivduo apresentar um comportamento ou realizar uma ao, ele receber um reforo negativo que ir impedir que volte a executar esse mesmo comportamento ou ao. Exemplos dessa relao podem ser: uma surra, um castigo, uma proibio ou uma punio, de tal forma que o indivduo se sinta penalizado. Na organizao, as penalizaes so demonstradas atravs de demisses, mudana de posto de trabalho para algo desqualificado, frias em data no desejada, reduo salarial etc. Os autores behavioristas enfatizam que o reforo positivo deve oferecer algum atrativo para o indivduo e, o reforo negativo, a retirada de algo importante para ele.
Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o processo perceptivo
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O foco comportamentalista est em condicionar as pessoas para executarem tarefas sem se dar conta disso. O comportamento condicionado ocorre quando o estmulo permanece constante, seguido de inmeras aes ou comportamentos repetidos (repetitividade), e o reforo positivo no se faz mais necessrio, ou seja, o indivduo vai executar a tarefa independentemente de reforamento.
4.3 Aprendizagem organizacional

Para Fleury e Oliveira Junior (2001), a aprendizagem pode ser entendida como um processo de mudana provocado por estmulos e mediado por emoes que podem no produzir mudanas no comportamento da pessoa. Para esses autores, a aprendizagem decorre de dois modelos: o behaviorista (comportamento mensurado e observado) e o cognitivo (aspectos objetivos e subjetivos da apreenso da realidade). Cabe aqui uma pergunta: a quem compete oferecer esses estmulos e reforos positivos aos trabalhadores? Compete empresa como um todo, ou seja, cultura organizacional em conjunto com os gestores, os quais buscam conceber os indivduos como pessoas e no como recursos (CHIAVENATO, 1999). A aprendizagem organizacional deve ocorrer em trs nveis dentro das empresas: a) individual: processo intrapessoal; b) grupal ou departamental: processo interpessoal; c) organizacional: processo institucional expresso pela cultura organizacional. Independentemente do nvel em que a aprendizagem transcorra, justamente ela quem garante que a empresa permanea aberta e competitiva no mercado diante das mudanas polticas, econmicas e sociais deste e da sociedade.
4.4 Teoria Gestltica

Outra teoria sobre a aprendizagem a ser mencionada a gestltica. A Gestalt uma escola da psicologia do incio do sculo XX, e esse termo alemo significa forma ou configurao. Surge da necessidade de explicar a relao - S R - atravs das percepes e sensaes que o indivduo tem para com o meio em que est inserido. O foco da aprendizagem, nesta teoria, est em conceber o comportamento nos seus aspectos mais globais, ou seja, um estmulo pode eliciar infinitas res-
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postas, pois os indivduos tm percepes de forma pessoalizada, onde cada um v, sente, ouve e fala da forma como percebe o meio e no atravs de um reforo positivo que condiciona ou padroniza aes ou comportamentos. Aqui est a maior diferena entre os gestaltistas e os behavioristas: no possvel que um nico estmulo desencadeie uma nica resposta (Behaviorismo), mas, sim, muitas respostas, pois as pessoas interpretam os estmulos de acordo com sua cultura e personalidade (Gestalt). Para Bock et al (1999), a Gestalt enfatiza a boa forma atravs da maneira como o indivduo percebe um determinado estmulo. A forma pela qual o indivduo interpreta o meio determinante para a ao ou comportamento a ser executado. A relao no se fundamenta mais na repetitividade ou reforos, e sim, atravs da relao figura-fundo-insight. Denomina-se figura todo fato, evento ou aspecto que nos chama a ateno de imediato. Ao conhecer uma pessoa o que mais te chama a ateno? Olhos? Cabelos? Expresso facial ou corporal? Alguma outra parte do corpo? Simpatia? Extroverso? A figura tem por funo criar uma imagem, conceito ou padro que o indivduo considere como o melhor ou ideal. O fundo um componente que participa da figura, no maior ou melhor, to pouco menor, pior ou menos significativo do que a figura. Simplesmente, o fundo guarda uma relao de cara ou coroa com a figura. Uma estrutura complementa a outra. Figura e fundo se somam e formam um nico aspecto, em que o indivduo observa inicialmente a figura ou observa inicialmente o fundo, nohavendo juzo de valor, ou seja, no est certo ou errado analisar primeiro a figura ou o fundo, significa apenas uma maneira diferente de analisar um mesmo elemento, evento, aspecto, setor ou tarefa. O insight uma palavra em ingls que, na teoria gestltica, significa compreender algo que antes no se compreendia ou o entendimento interno. Algumas pessoas relacionam o insight a um click, ou seja, passar a compreender aspectos que antes eram despercebidos. Transferindo esse conceito para o contexto empresarial, equivale dizer que cada indivduo ir realizar suas tarefas da forma como as compreendeu no treinamento, capacitao, reunio. O gestor apresenta uma forma de executar o processo produtivo ou os procedimentos especficos para atender ao cliente. O trabalhador interpreta esse estmulo conforme a sua percepo figura-fundo e realiza os insights de acordo com a sua subjetividade e no, necessariamente, como lhe foi transmitido ou padronizado.
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4.5 Aprender e ensinar no ambiente corporativo

A realidade apresenta muitas vises, pois cada pessoa interpreta seu contexto pessoal e profissional conforme suas percepes do que certo, adequado, cabvel, ou no. O que para o trabalhador A vivel de ser executado, para o trabalhador B parece mais difcil, ou quase impossvel de realizar. Cabe ao gestor ter a habilidade de orientar ambos, sem associar que o trabalhador B apresente maiores dificuldades de aprendizagem, mas, sim, que este revela uma forma diferente de conceber a tarefa. O processo de ensinar requer do mestre ou gestor a flexibilidade para aceitar os indivduos como eles so, e no como gostaria que fossem. Tudo seria muito mais fcil e gil se as pessoas compreendessem de imediato o que se quer que entendam. Ensinar e aprender so processos concomitantes e indissociveis, pois ao executar um, est se realizando o outro. O mestre , ao mesmo tempo, transmissor de conhecimentos e aprendiz, pois todos tm algo para agregar atravs de conhecimento terico, conceitual ou know-why (o saber como fazer, a experincia), e tambm, atravs do conhecimento prtico, operacional ou know-how e das habilidades fsicas necessrias para executar a tarefa. Dentro dos ambientes organizacionais, muitas vezes o ensinar e o aprender ficam estabelecidos pela hierarquia, na qual o comando, representado pelos gerentes, coordenadores ou chefias em geral, tem a funo de comandar e repassar o conhecimento (ensinagem). J os subalternos, funcionrios e comandados, em geral, devem executar tarefas j estabelecidas pelas pessoas que pensaram como fazer da melhor maneira, e aos executantes compete apenas fazer. Esse um triste legado da gesto taylorista, mecanicista, fordista, burocrtica da Revoluo Industrial, em que na empresa deve haver pessoas que pensam e pessoas que executam, e no uma fuso entre essas formas de aprendizagem organizacional. O importante considerar as diferenas e a diversidade de cada um, pois a forma de executar uma tarefa est relacionada s suas caractersticas pessoais. Ter um comportamento mais produtivo ou seguro um indicativo de que a percepo desta pessoa est voltada para estas questes: bem-estar, segurana, conforto, sade, etc. Quando o indivduo no tem esta percepo, no adequado for-lo a ter um comportamento que ele mesmo no conhece ou no acredita ser importante. preciso fazer um trabalho de conscientizao, de educao para as percepes mudarem e se voltarem ao foco da segurana do trabalho. Fica aqui o desafio dos gestores
Acesse a revista especializada na rea HSM Management, disponvel no link: www. hsm.com.br. Pesquise sobre aprendizagem organizacional. Voc ir encontrar assuntos afins e ampliar seus conhecimentos sobre nosso tema da aula.
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de pessoas,buscar a mudana comportamental pela internalizao de novos valores. Mudar as percepes , basicamente, mudar parte da sua personalidade, introjetar novas aprendizagens e valores na busca do bem-estar individual e coletivo.
Resumo
Aprendemos, nessa aula, a importncia do estudo do comportamento para entender as relaes estabelecidas pelos sujeitos. Apresentamos, tambm, as principais correntes de pensamento acerca do comportamento, as escolas Behaviorista e Gestalt e suas caractersticas. Evidenciamos a importncia das organizaes em se tornarem um espao de aprendizagem, promovendo o desenvolvimento nos sujeitos, habilidades necessrias para executar a tarefa, o que definimos como know-how.
Leia tambm o artigo: Construindo o conceito de competncias de Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury, disponvel no site: http://www.scielo.br/pdf/rac/ v5nspe/v5nspea10.pdf.
Leia o artigo: O futuro da aprendizagem organizacional: possibilidades e desafios de Cludia Cristina Bitencourt e Dbora Azevedo, disponvel no link: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S003475902006000000010.pdf. Aps a leitura procure conversar com os colegas e analisar os seguintes pontos: 1. Por que a aprendizagem organizacional vem despertando o interesse dos pesquisadores e das empresas?
2. Como os modelos de gesto interferem nesse processo de implementao da aprendizagem organizacional?
3. Como os nveis de aprendizagem se diferenciam entre si?
4. Quais as vantagens das empresas que buscam desenvolver a habilidade de aprender nas organizaes?
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Aula 5 - Formao de grupos e equipes nos ambientes organizacionais

Nesta aula, o tema est voltado para equipes de trabalho, suas caractersticas e o diferencial competitivo que elas podem oferecer organizao. Os termos equipes e grupos no apresentam o mesmo signicado e, na prtica, sua ao ainda muito mais diferenciada. O grande desao nos ambientes de trabalho estruturar uma equipe de trabalho propriamente dita, ou seja, integrada e harmoniosa. Vamos aprender como as equipes trabalham? Boa leitura!
5.1 Estrutura organizacional

No mais possvel, no sculo XXI, algum profissional afirmar que pode atuar sozinho, sem depender de outros para executar suas funes. A base da estrutura organizacional est contextualizada em: a) micro-organizacional: pessoas ou indivduos; b) meso-organizacional: setores, departamentos ou grupos; c) macro-organizacional: a organizao como um todo. Apesar dos autores abordarem os termos grupos e equipes como sendo sinnimos, em boa parte das referncias, h uma distino de sentido muito ntida e sria entre estas palavras. Para Spector (2010, p. 310),um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados. Equipes, para Wagner III e Hollenbeck (2003, p.171), um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das atividades. Aqui os autores deixam claro que os termos se distinguem pela forma que as tarefas so realizadas: grupos atuam de maneira individualizada ou mais pessoal; equipes atuam integradas e estabelecem uma viso compartilhada do que ser feito, conseguem estabelecer um vnculo de sinergia. Assim, pode-se concluir que todas as equipes so grupos, mas nem todo o grupo pode ser uma equipe.
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Spector (2010) trs alguns conceitos importantes sobre grupos:

Para saber mais sobre a unio das pessoas nas equipes de trabalho leia o livro: Fundamentos do Comportamento Organizacional de Stephen Robbins 7 edio.
Papis: nem todas as pessoas em um grupo/equipe tm a mesma funo ou propsito. Os encargos e responsabilidades so diferentes. H papis formais, especificados pela empresa que compe a descrio de cargos, a formalizao das tarefas a serem desempenhadas; e os papis informais, que surgem das interaes que o grupo/equipe operacionaliza e no seguem regras. Normas: so as regras de comportamento estabelecidas e aceitas pelos membros do grupo/equipe. Muitas vezes, so especificadas a forma de falar, de vestir e o ritmo do trabalho. As normas so teis, pois estabelecem padres que normatizam a produtividade. Coeso do Grupo/Equipe: a soma das foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido; gera motivao e integrao, fazendo com que os integrantes permaneam altamente coesos. Perda no Processo: sugere o tempo e esforo gastos em aes que no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance dos objetivos. Os motivos pelos quais as pessoas se renem e compe um grupo ou equipe so os mais diversificados. Pode ser em funo de status (buscar a promoo de forma mais interesseira), segurana (sentirem-se mais fortes em um contexto mais acolhedor), buscar autoestima (pessoas que criam ou reforam sentimentos crescentes de valor prprio), compartilhar o poder (ficar prximo de pessoas influentes e receber algum favoritismo), realizao de metas (estar com pessoas similares que queiram agregar foras em uma mesma direo), amizade (estar junto com outras pessoas pelo simples fato de gostar delas), etc. Aqui entra a subjetividade humana, ou seja, os interesses so prprios de cada um e os recursos utilizados, para alcanar as metas, partem do princpio de que os fins justificam os meios. Claro que o indivduo no tem como pertencer a um nico grupo ou equipe. H sempre uma interao destas relaes. Pode-se compartilhar de um grupo de trabalho, um time de esporte, um coral, residir em um condomnio, e em todas estas situaes, a pessoa est l
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porque entende que h algum benefcio para si ou que ela mesma contribui para interesses de outros. Quando as pessoas se conhecem e buscam formar um grupo ou equipe de trabalho ou de lazer, elas tendem a seguir umcerto padro para a formao deste conjunto. A etapa inicial pode ser chamada de formao, exatamente porque as pessoas buscam se conhecer, saber do que gostam, expressar suas limitaes e deixar bem claro o objetivo maior de estarem nesta composio. medida que convivem, as diferenas vo aparecendo e assim se estabelece uma nova etapa, a da tempestade. Quando est para chover,o cu escurece, o vento sopra mais forte, surgem os raios e troves, comparao similar aos relacionamentos humanos. Se o grupo ou equipe conseguir vencer esta etapa de conflitos e no se desfizer, as pessoas buscam estabelecer normas e padres aceitveis e compartilhados. Determinam-se as tarefas, o ritmo do trabalho, as prioridades na execuo, o tamanho da equipe, ou seja, o grupo ou equipe se solidifica como conjunto. Depois das normas estabelecidas h a cobrana do desempenho de cada membro. Quem cumpre as determinaes tende a permanecer, se assim o desejar tambm. Para quem est fora dos padres, h um movimento de suspenso ou retirada, pois a pessoa no compactua do perfil do grupo ou equipe. Sempre que houver a entrada de novos participantes no grupo ou equipe, este processo descrito retorna ao incio e precisa ser novamente experienciado, pois os novos membros possuem caractersticas distintas, e se faz necessrio conhecer, estabelecer metas compatveis com as novas pessoas e seus reais potenciais. Quando um grupo ou equipe apresenta maturidade, significa que, naquele momento, ele est funcionando de forma eficaz e interativa, mas esta coeso no necessariamente contnua. Os membros devem estar preparados para enfrentar problemas ou adversidades, permanecer dispostos ou abertos para mudanas, no se deixar levar pela apatia, desmotivao, estresse, etc. Conviver em comunidade, grupos, equipes, famlia, times, etc., requer das pessoas participantes uma grande habilidade para enfrentar a frustrao, o medo, a superao de conflitos; ter como objetivo maior a busca contnua pela melhoria e sinergia nas relaes interpessoais: desenvolver e estabelecer a arte da boa convivncia.
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5.2 Sociometria e Sociograma

Robbins (2002, p. 215) avalia a interao grupal utilizando-se de uma ferramenta analtica denominada de sociometria ou mapeamento da rede social ou, ainda, anlise da rede organizacional. A sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou no, e com quem elas gostariam ou no de trabalhar. Como fazer esta investigao? O autor sugere o uso de questionrios ou mesmo entrevistas com os participantes. Cria-se, ento, um sociograma ou diagrama que mapeia graficamente as interaes preferidas, obtidas atravs das entrevistas e questionrios. Algumas perguntas implicam em respostas sempre interessantes de investigao, como por exemplo: qual a pessoa com quem voc melhor trabalha no setor? O inverso tambm: qual a pessoa com quem voc se relaciona mal no trabalho? Indique algum para ser demitido ou transferido da equipe e justifique. Indique algum que voc considera que jamais deveria sair do grupo/equipe e justifique.
Atravs da coleta destas informaes possvel mapear, traar um ranking das relaes sociais ou profissionais e visualizar quem compe aspanelas, as pessoas isoladas, as coalizes, os agrupamentos prescritos e emergentes, entre outras situaes de relacionamento. Mas o que se pode fazer com estas informaes coletadas no sociograma? O gestor poder prever padres de comunicao, identificar focos de possveis conflitos e as minorias existentes no setor; e prever a rotatividade em decorrncia dos agrupamentos formados, o corporativismo estabelecido entre as pessoas.O sociograma atua como um termmetro das relaes existentes nos ambientes de trabalho. Estabelecer a sinergia necessria para um clima organizacional produtivo e eficaz uma tarefa rdua e constante, pois exige esforos coordenados de vrios setores e pessoas, para que a meta, a misso e viso da empresa perpassem as dificuldades pessoais e a viso de conjunto, o comprometimento, a aceitao, a empatia sejam aspectos de maior valor. Moscovici (1999) relata que possvel transformar grupos em equipes desde que o gestor em conjunto com seus colaboradores busquem a mudana,
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usando de tticas que privilegiem o dilogo, o apaziguamento, a negociao para a confrontao e resoluo dos problemas que se apresentam no setor. A autora reitera que para que isso acontea fundamental desenvolver dentro do contexto empresarial um programa educacional, denominado por ela de Desenvolvimento de Equipe (DE). O objetivo deste programa institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliao das condies que dificultam o funcionamento afetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas (MOSCOVICI, 1999, p. 15). As mudanas comportamentais so o indicativo de que o desenvolvimento de equipe est sendo eficaz. Sentimentos, atitudes, posturas, valores, motivao so alguns elementos tangveis e intangveis desta melhoria nas relaes interpessoais.
Acesse o site: http://tinyurl. com/7b5w2c9. Leia o pequeno texto que h sobre equipes de trabalho. O site da revista HSM Management, especializada na rea de administrao e consultoria.
Assista ao filme: 16 Quadras com Bruce Willis. A trama da histria envolve um policial que deve escoltar um prisioneiro a um tribunal e neste desenrolar, h o conflito entre policiais corruptos e um policial que pretende fazer os procedimentos corretos. Analise o filme sob a tica das etapas de formao de equipes, conflitos e corporativismo.
Resumo
Aprendemos, nessa aula, que a estrutura organizacional est contextualizada em comportamentos micro, meso e macro. Aprendemos, atravs dos conceitos, quais as diferenas de grupos e equipes de trabalho, bem como seus estgios de desenvolvimento e seus principais elementos. Aprendemos o conceito e sobre a aplicao de um sociograma, e a importncia da sociometria para evidenciar os aspectos positivos e as possveis dificuldades dos grupos e das equipes de trabalho.
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Aula 6 - Cultura organizacional

Nesta aula, vamos analisar o conceito de cultura dentro das organizaes, a cultura a forma pela qual a empresa se orienta, ou seja, valores, crenas, procedimentos e processos por ela implementados. Claro que a cultura organizacional acaba por interferir nos comportamentos das pessoas, pois no h como car parte das normas e regras estabelecidas. Tambm, sero apresentados modelos de culturas organizacionais e suas principais caractersticas. Durante a sua leitura procure observar que as organizaes, muitas vezes, mesclam estes modelos entre os diversos setores que as compem. Boa leitura!
6.1 Pessoas e divergncias

Onde h pessoas h divergncias. Integrao de forma harmoniosa e espontnea no uma tarefa fcil ou situao comum. muito fcil encontrar conflitos e desavenas por pequenas particularidades nos ambientes de trabalho. Boa parte dos comportamentos que as pessoas tm dentro dos setores, determinada pela cultura organizacional. Claro que cada indivduo tem suas caractersticas pessoais, e nem sempre tudo que se deseja se podefazer ou dizer para colegas e chefias. Dentro desta concepo, pode-se afirmar que os relacionamentos interpessoais so expressos conforme a cultura organizacional. Em uma cultura mais informal as pessoas tendem a ser mais autnticas e interagem com maior sinergia. O oposto tambm vlido. Mas o que vem a ser este termo: cultura organizacional?
6.2 Cultura organizacional

Os autores, na rea de administrao, apresentam este termo para a relao entre pessoas, tecnologia e a ideologia da empresa. De forma mais simplificada, pode-se dizer que cultura organizacional o jeito da empresa, expresso atravs das regras, normas, modelo de gesto, misso e viso organizacional.
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A palavra cultura tem vrias denies. No dicionrio Aurlio apresentada como um termo originrio do latim - colere o cultivo das plantas, o cuidado com os animais e tambm com a terra (agricultura). Cuidado com as crianas e sua educao; cuidado com os deuses (culto); com os ancestrais e monumentos (memria). O sentido mais comum que o termo possui na sociedade refere-se inteligncia, s artes e ao conhecimento presente nos livros.
Figura 6.1: Voltaire

Fonte: http://plusdemiscellaneous. blogspot.com.br/
Para o filsofo francs, Voltaire (1694-1778), cultura e civilizao representam, ambas, o processo de aperfeioamento moral e racional da sociedade, sendo a cultura a forma de avaliar o estgio de progresso e desenvolvimento de uma civilizao. Cultura pode ser definida, portanto, como o conjunto organizado de vrios modos de vida de uma determinada sociedade: trabalho, religio, cincias, artes, poltica... A aquisio e a perpetuao da cultura so processos sociais, no biolgicos,resultantes da aprendizagem. Cada sociedade transmite s novas geraes o patrimnio cultural que recebe de seus antepassados. Cultura, tambm pode ser chamada de Herana Social, ou seja, o que os antepassados nos deixam de conhecimento de senso comum ou cientfico, para a melhoria e desenvolvimento poltico, econmico e social. Voltando ao sentido empresarial, representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Tambm pode ser apresentada como o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao. No algo que se possa tocar. Ela no percebida ou observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos e conseqncias. Para Robbins (2002), a cultura organizacional pode apresentar aspectos formais e abertos, ou seja, componentes tangveis, visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas do cotidiano:
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a) estrutura organizacional; b) ttulos e descries de cargos; c) objetivos organizacionais e estratgias; d) tecnologia e prticas organizacionais; e) polticas e diretrizes de pessoal; f) mtodos e procedimentos de trabalho; g) medidas de produtividade e financeiras. O autor ainda apresenta aspectos informais ou ocultos, isto ,componentes intangveis, invisveis, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicolgicos: a) padres de influncia e de poder; b) percepes e atitudes das pessoas; c) sentimentos e normas grupais; d) valores e expectativas; e) padres de interaes formais; f) relaes afetivas. Pode-se dizer ento, que cultura organizacional uma interao de elementos, tangveis e intangveis que acabam por influenciar as pessoas, o ritmo de produo, o modelo de gesto e os interesses da empresa. Sendo assim, os valores culturais estabelecidos se constituem em elementos construtores da integridade e responsabilidade que iro definir o que as pessoas e a empresa devero ser e fazer. Se estes valores no estiverem claros para as pessoas, podem ocorrer contradies e rudos operacionais, gerando conflitos e comprometendo a sinergia organizacional. Morgan (1996) apresenta metforas para auxiliar a compreenso das diversas formas de expresso da cultura organizacional. O autor faz comparaes com imagens que permitem ao leitor maior e melhor interpretao desta complexa relao das pessoas com a empresa onde trabalham. Para ele as organizaes podem ser vistas como: Mquinas: organizadas de forma mecanicista/burocrtica, impelindo suas qualidades humanas para um papel secundrio. Organismos: organizaes nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm de se adaptarem a ambientes em mutao. Cria uma imagem relacionada ecologia inter-organizacional.
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Crebros: enfatiza o processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia. Pode ser vista como um computador ou um holograma ressaltando a flexibilidade e a inovao. Culturas: lugar onde residem ideias, valores, normas, rituais e crenas que sustentam as organizaes como realidades socialmente construdas. Sistemas Polticos: delineia a poltica da vida organizacional: poder, comando, liderana, interesses, conflitos, tenses. Prises Psquicas: as formas de relacionamentos pessoais e os aspectos principais da organizao e os aspectos ideolgicos da organizao. As pessoas tornam-se confinadas ou prisioneiras de imagens, ideias, pensamentos e aes pelo sucesso ou pela acomodao, de forma consciente ou inconsciente. Ali vivenciam suas ansiedades, represses, depresses, desejos, apegos (bonecas, ursinhos de pelcia), insatisfaes... Fluxo e Transformao: reside a compreenso das mudanas como forma vida social (egocentrismo X sabedoria sistmica). Instrumento de Dominao: focaliza o processo de dominao que a empresa exerce sobre seus empregados, a comunidade e o mundo econmico para atingir os seus fins e como a essncia da organizao repousa sobre o processo de dominao em que certas pessoas impem os seus interesses custa de outras (grupos explorados). Alguns fatores decorrentes desta dominao podem ser o assdio moral, o estresse, doenas ocupacionais, manias e acidentes de trabalho. A socializao organizacional vai ser estabelecida medida que as pessoas vo se ajustando ao modelo de cultura vigente na empresa. muito possvel que ocorra perda da individualidade como forma de aceitao na empresa e no setor, pois ser necessrio apreender novos valores e normas, e assim estabelecer um comportamento compatvel com a cultura da empresa. Quando este processo ocorre de forma harmoniosa pode-se dizer que o clima organizacional, ou seja, o ambiente de trabalho e como as pessoas se relacionam com os outros e com as tarefas, tambm ser harmonioso e saudvel. O contrrio extremamente prejudicial para a produtividade e lucro, como tambm, para a sade e integridade das pessoas. Ao procurar estabelecer uma cultura organizacional voltada para as questes de segurana sempre bom ter em mente que isto um processo,
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ou seja, exige tempo, persistncia e diplomacia para sensibilizar as pessoas sobre importncia de uma cultura para a segurana. O representante da rea seja cipeiro, profissional do SESMT - Servio Especializado em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho ou do setor de Gesto de Pessoas devem buscar uma metodologia emptica para compreender a percepo do indivduo e buscar que este mude o comportamento para parmetros mais pontuais de segurana. Assim, uma nova cultura vai sendo internalizada de forma gradativa, mediante a constncia de aes voltadas para a segurana, bem-estar, conforto, higiene... O mais importante comear a divulgar esta concepo de cultura voltada para a segurana para que as pessoas passem a aceitar de forma natural algumas regras e valores que promovam o bem-estar coletivo.
Resumo
Nessa aula, evidenciamos o conceito de cultura organizacional e sua influncia no comportamento das pessoas e nos processos dentro da empresa. Apresentamos os diferentes tipos de culturas organizacionais que vo desde os mais rgidos, como a cultura mecanicista, at os mais flexveis, como organismos e fluxo, e transformao. Evidenciamos, tambm, a diferena entre os aspectos tangveis e intangveis da cultura organizacional.
Leia o texto de Carmen D. B. Monteiro, Elvira C. Ventura e Patrcia N. da Cruz sobre cultura organizacional e mudana - Cultura e mudana organizacional: em busca da compreenso sobre o dilema das organizaes. As autoras usam de metforas para explicar a complexa relao entre pessoas e culturas vigentes nas empresas, e ainda, abordam a concepo de Morgan descrita na aula. Acesse o site: http://www.portal-rp. com.br/bibliotecavirtual/ culturaorganizacional/0113.htm Leia o texto sobre: O poder da cultura organizacional, de Irineu Drio Staub e Elis Regina de Paula. Trata-se de depoimentos de funcionrios que comprovam que o embate cultural influenciou profundamente a integrao de duas siderrgicas, uma mineira e outra paulista, aps a aquisio da segunda pela primeira. Seu impacto claro tanto na percepo, como na competio por espaos organizacionais e no formato de organizao resultante. Acesse o site: http://www.hsm.com. br/artigos/o-poder-da-culturaorganizacional Assista ao filme: Sociedade dos poetas mortos. Um carismtico professor de literatura chega a um conservador colgio, onde revoluciona os mtodos de ensino ao propor que seus alunos aprendam a pensar por si mesmos. Observe a dificuldade do professor em buscar mudanas em um colgio de cultura tradicional.
Anotaes
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Aula 7 - Aprendizagem organizacional

Nesta aula, o tema se volta para a aprendizagem que foge do contexto educativo ou escolar e analisa como ela pode ser incentivada e implementada nas organizaes. A competitividade de mercado, que existente atualmente, faz com que as empresas tenham que inovar muito mais rapidamente para manter o mercado e atrair o consumidor de forma diferenciada. Fique atento ao termo aprender a aprender e o seu signicado. Observe que apesar do tema ser instigante sua prtica muito mais complexa, pois no meio do caminho existem pessoas providas de individualidade com maior ou menor resistncia para as inovaes. Vamos conhecer? Boa leitura!
7.1 Definio de aprendizagem

A aprendizagem comea antes do parto. Os cientistas contemporneos afirmam que o nico sentido que o beb no desenvolve no ventre materno a viso, visto que o tero muito pequeno e escuro para que ela ocorra. Os demais sentidos: audio, tato, gustao e olfato so plenamente aprendidos pela criana atravs dos estmulos enviados pela me. O pesquisador suo Jean Piaget (1896-1980) estudou por mais de 50 anos o mapa da rede mental da criana. O objetivo dos estudos desse cientista est focado no desenvolvimento do pensamento dirigido, ou seja, na manipulao dos objetos, que passam a construir, em conjunto com a maturao biolgica e neurolgica, os fatores essenciais na estruturao do pensamento. Fazendo uma analogia com o processo do aprender a aprender, podemos seguir as ideias de Piaget. Essa expresso, aprender a aprender, significa que o indivduo precisa, para se desenvolver com plenitude, de um comportamento que objetive a adaptao s mudanas. Significa que preciso aprender a fazer as coisas de forma diferente, buscando novas formas de conceber um mesmo elemento, processo, evento ou tarefa. Equivale a dizer, conforme Fonseca (1998, p. 9) que qualquer ser humano, independentemente da sua experincia ou idade, da etiologia do funcionamento do seu potencial e do seu contexto cultural, est aberto modificabilidade cognitiva, capaz de se adaptar, independentemente do seu percurso educacional ou social desfavorecido. necessrio ter assimilado e acomodado um conhecimento para poder criar algo novo com essa base estruturada.
Figura 7.1: Feto

Fonte: http://blogmail.com.br/
Conhea a Teoria Psicogentica de Piaget acessando: http:// www.aticaeducacional.com.br/ htdocs/pcn/pcns.aspx?cod=55
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A mediao, nesse processo, a chave para a modificabilidade cognitiva. Peter Senge (2006) reitera esta ideia atravs do termo metanoia, que significa mudana de mentalidade. Nas ltimas dcadas, as empresas passaram por mudanas de tecnologia e equipamentos, a chamada reengenharia. Dessa forma, foi necessrio investir de forma macia na formao de novos procedimentos, logstica, marketing etc., capacitando e desenvolvendo as pessoas para um novo paradigma dos processos produtivos e da prestao de servios. Para Senge (2006, p. 47), entender o sentido da metanoia entender o significado mais profundo de aprendizagem, pois esta tambm envolve uma alterao fundamental ou movimento da mente. As organizaes, para criarem uma vantagem competitiva no mercado, precisam investir na qualificao do saber (domnio da linguagem tcnica), do saber-fazer (domnio dos instrumentos, ferramentas, maquinrio), do saber-estar (agir, interagir e comunicar), do saber-aprender (buscar a atualizao constante) e do fazer-saber (criar e transformar), para, desse modo, recriar uma nova concepo de cultura organizacional voltada para a empresa aprendiz.
7.2 Empresa aprendiz

A empresa aprendiz caracterizada por ser uma organizao na qual as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam; onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes; a aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas (SENGE, 2006, p. 53). Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos e insights (GARVIN, 1993). Essa concepo de empresa aprendiz recente. O termo ganhou notoriedade em 1990, com a publicao de Senge da obra A Quinta Disciplina: Arte e Prtica da Organizao que Aprende, at hoje um best-seller. Porm, os estudos sobre aprendizagem organizacional j eram realizados nas gestes administrativas desde a dcada de 1970, quando autores como Chris Argyris, Donald Schn, Ikujiro Nonaka, Thomas H. Davenport, Hirotaka Takeuschi desenvolveram pressupostos que buscavam orientar ou conduzir o comportamento dos trabalhadores e dos departamentos (grupos) nas empresas atravs da mudana baseada nos conceitos de aprendizagem or-
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ganizacional. Esses autores afirmam que a empresa deve investir na melhoria atravs da participao e envolvimento de seus colaboradores; que deve haver a troca de experincias, positivas ou negativas, o aperfeioamento destas e a incorporao dessas alteraes aos procedimentos organizacionais, criandouma nova perspectiva de realizao das tarefas e produtividade sinergtica, ou seja, um conjunto de foras agindo simultaneamente para um propsito. Uma gesto voltada para o conhecimento no muito fcil de ser implementada. Carvalho (1999) questiona por que as mudanas so to difceis de ocorrer nas organizaes. Ele afirma que elas so resistentes s mudanas que possam mexer ou interferir com os sentimentos de segurana, estabilidade ou permanncia, ou seja, alterar de alguma forma o equilbrio ou estabilidade j alcanados. Assim sendo, o autor aponta alguns fatores pelos quais se manifestam as forma de resistncia s mudanas: as organizaes so sobre determinadas, isso significa que h mltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade como os processos de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao que buscam adequar o perfil do recm-contratado aos padres organizacionais; as organizaes cometem o erro de presumir um determinismo localizado, ou de acreditar que a mudana em um nico ponto no causar impactos na amplitude da empresa. Algumas lideranas acreditam que mudanas operacionais locais podem anular a empresa como um todo; existe a inrcia individual e grupal, ou seja, a fora do hbito difcil de ser superada; mudanas organizacionais podem ameaar grupos ocupacionais dentro das organizaes; a mudana organizacional pode ameaar o sistema de poder estabelecido, deslocando o status para outras reas da empresa; a mudana organizacional pode ameaar aqueles que se beneficiam da alocao anual de recompensas e recursos, isso pode ocorrer tanto de forma horizontal quanto de forma vertical. (CARVALHO,1999, p. 50-51)
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Apesar desse quadro de temor e incertezas organizacionais para mudanas, mudar inerente ao ser humano. Desde os tempos das cavernas, o homem busca alternativas que lhe tragam melhorias fsicas, ambientais, sociais, econmicas, polticas, culturais e geogrficas. Se no fosse assim, o homem estaria restrito a sua caverna, com seu tacape nas mos, almejando sua caa para a sobrevivncia.
Aprender faz parte da natureza humana.

O aprendizado mais eficaz advm da experincia direta do indivduo interagindo com o meio externo e observando suas reaes, habilidades e aptides, e se estas esto adequadas, ou no,para alcanar os objetivos propostos. Compete s organizaes cultivar nos indivduos o comprometimento e instigar neles a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao, quebrando o paradigma mecanicista que prescreve nveis hierrquicos fundamentados na competncia do saber e outros na competncia do fazer de forma bem segmentada ou dividida.
Figura 7.2: Mecanicismo
Fonte: http://www.sistemanervoso.com/
O mais importante, para que uma empresa se torne aprendiz, buscar o comprometimento e a capacidade de inovao dos seus colaboradores; ter uma viso social, ou seja, estar no somente voltada s mquinas, mas tambm para os indivduos, buscando atingir suas aspiraes; criar uma cultura de sinergia com as diversas hierarquias existentes; tornar mais horizontal a comunicao interna, buscando minimizar os rudos; estabelecer nas lideranas um perfil de administrao mediadora; ter um setor de gesto de pessoas voltado para descobrir talentos, criar oportunidades para o indivduo expressar suas habilidades e aptides, como tambm desenvolv-las atravs de aes oferecidas e integradas empresa. Uma vez que a aprendizagem ocorre, nos trs nveis, envolvendo o indivduo, os grupos e a organizao como um todo, ato ou processo de mudanas deve estar associado e comprometido com todos esses nveis. Senge (2006) sinaliza que o processo deve ocorrer de forma descendente, ou seja, as mudanas devem surgir e ser estimuladas por parte da cpula organizacional, a fim de que os funcionrios possam visualizar e sentir que as alteraes iro de fato ocorrer. atravs da aprendizagem que se recriam antigos padres, capazes de superar a ns mesmos e de fazer algo indito, percebemos que o meio est alterado e que nossos comportamentos precisam acompanhar essas alteraes e, principalmente, ampliar nossa capacidade de criar e realizar o aprender a aprender.
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Resumo
Nessa aula, apresentamos o conceito de aprendizagem e a importncia dessa prtica nos espaos empresariais. Evidenciamos a expresso aprender a aprender como algo complexo e de difcil aplicao em culturas organizacionais mais resistentes. Demonstramos os benefcios da transformao da cultura organizacional pautada em uma viso de empresa aprendiz, o que acarreta um crescimento dessa instituio.
Anotaes
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Aula 8 - Competncias organizacionais e individuais

Nesta aula, vamos fazer uma correlao de alguns temas j estudados como personalidade, equipes de trabalho, aprendizagem, cultura e clima organizacional. O termo competncia est associado qualicao do prossional ou da empresa, pois agrega a ideia de conhecimento sobre um assunto, habilidade tcnica de execuo de tarefas e maquinrio, entre outras qualicaes. O importante associar que a competncia ou o sucesso da empresa esto diretamente relacionados com o conhecimento e habilidades das pessoas que ali trabalham, e vice versa. O conjunto ou soma destes elementos, empresa e pessoas, faz o diferencial competitivo no mercado. Boa leitura!
8.1 Competncias organizacionais

Quem no tem competncia no se estabelece.
Eis a um velho, mas verdadeiro ditado. O universo corporativo implacvel com os que se arrojam a adentrar e permanecer nele. Mas, pare para refletir: quais so as competncias necessrias para um profissional da rea de segurana do trabalho? O que seria primordial para que este profissional consiga sucesso em sua carreira profissional? Para comearmos este assunto temos que deixar claro que as competncias precisam ser analisadas do ponto de vista organizacional, individual e de forma mais aprofundada em termos gerenciais. Para Marras (2003, p. 54), a competncia organizacional est fundamentada em um conjunto de competncias individuais, que constituem competncias organizacionais estveis, as quais no podem ser facilmente copiadas pelos concorrentes. Para Fiorelli (2004, p. 169), basicamente a integrao de recursos tangveis e intangveis e trabalho em equipe. Recursos tangveis so aqueles que podem ser mensurados ou quantificados, como o lucro, descontos, prazos, localizao, patrimnio fsico da empresa, etc. O contrrio so os intangveis, considerados mais abstratos ou subjetivos, pois envolvem a tica, moral, valores, capital intelectual, etc. A empresa como um todo deve ser preparada para que seus setores, postos, filiais, clulas,
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todos em conjunto, possam somar percentuais positivos que fundamentem ou justifiquem a competncia organizacional. Os processos, as rotinas de trabalho, os programas para os clientes, todos, combinados entre si compe uma estratgia de recursos e habilidades que garantem para a empresa uma vantagem competitiva sustentvel. A competncia organizacional induz a que se estabelea uma cultura organizacional diferente, onde a gesto de pessoas crie equipes multifuncionais integradas, flexveis, treinamentos e capacitaes que promovam o desenvolvimento de habilidades individuais; cultura democrtica e participativa, que busque a excelncia no atendimento ao cliente e compromissos com as metas. Hanashiro (2008, p. 219) faz uma sntese muito interessante, pois afirma que as competncias organizacionais no ocorrem de forma aleatria, nem so intermitentes. Adquirem perfil sistemtico e comportamento consistente ao longo do tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas organizacionais. Em decorrncia, caracterizam-se pela durabilidade e perfil de longo prazo. preciso que a empresa estabelea sua misso e sua viso comprometida com as pessoas, com o crescimento destas no mbito empresarial. Lembrando Senge (2006), as organizaes podem desenvolver suas competncias se o fruto deste esforo estiver calcado na modificabilidade, na mudana de mentalidade ou metanoia, buscando desenvolver pessoas, processos, procedimentos, ferramentas. A ideia que a empresa seja vista por todos como uma aprendiz, que tenha uma cultura organizacional de ensino-aprendizagem. Ainda, segundo o mesmo autor, fundamental que as competncias organizacionais tornem possvel o princpio da coletividade ou da viso compartilhada. E o que seria isso? Nada mais do que buscar implantar como cultura na empresa o senso de comunidade, de identidade, de como as diferenas pessoais podem colaborar para se criar a relao de coletividade. O autor cita esse princpio como sendo uma fora no corao das pessoas, de impressionante poder, que as estimula a se sentirem conectadas a algum ou a algo. Oliveira (1997) enfatiza que o trabalho deve ser executado em equipes interdisciplinares, e a competitividade deve ser substituda pela cooperao dos setores, filiais, clulas e departamentos. A vantagem competitiva organizacional compartilhar o conhecimento gerado entre todos. Este o grande desafio para os gestores de pessoas.
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Senge (2006, p. 237) muito enftico ao afirmar que:

[...] no existe organizao que aprende sem uma viso compartilhada. Sem um impulso em direo a uma meta que as pessoas realmente desejam realizar. A viso estabelece uma meta abrangente. A superioridade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Uma viso compartilhada tambm prov um leme para manter o processo de aprendizagem em curso quando o estresse se desenvolve. A aprendizagem pode ser difcil, at dolorosa. Com uma viso compartilhada, estamos mais propensos a expor nossas ideias, desistir de posies extremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais.
Portanto, buscar um novo jeito de resolver problemas e sair dos padres ogrande diferencial das empresas que buscam aplicar a viso compartilhada em sua cultura organizacional. Para isso, necessria a troca de informaes, de dados, de experincias para gerar uma nova concepo, aquela criada atravs da participao coletiva. Assim, todos estariam comprometidos, pois h sinergia desde o estgio de concepo at o desenvolvimento dos processos. Essa uma viso de longo prazo e exige dos participantes um planejamento estratgico. Esta proposta de Senge (2006) no muito fcil, pois exige que as pessoas queiram desenvolver suas capacidades para a cooperao contnua gerando a satisfao de todos os membros e o alcance das metas por meios em comum, atravs de uma interao constante, fazendo com que todos os componentes criem um padro para a aprendizagem holstica da empresa. Para Senge (2006, p. 263), a aprendizagem em equipe:
[...] o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada. Ela baseia-se tambm no domnio pessoal, pois equipes talentosas so compostas de indivduos talentosos.
Holstica: significa totalidade. Considerar o todo levando em considerao as partes e suas inter-relaes.
A competncia organizacional est diretamente relacionada com as competncias individuais dos que atuam na corporao. fundamental ter uma viso sistmica que busca a interconexo de toda a empresa. No h setor, departamento, clula, gerente ou funcionrio melhor do que outro, pois a equidade est presente nesse pensamento. Fazer com que uma organizao cresa, ao mesmo tempo, por inteiro muito mais complexo do que crescer departamentalmente.
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A globalizao pode ser um bom comparativo. Os problemas polticos, sociais, econmicos, o aquecimento global, a fome, a violncia esto presentes em muitos pases. A origem desses fatores diversificada, mas a resultante deles no. A fome dos africanos muito similar da Amrica Latina. A violncia urbana das grandes cidades mundiais expressa pela injustia social, pela desigualdade de renda e de oportunidades, pela falta de segurana, pelos preconceitos em geral de raa, religio, de classe social, que se manifestam de forma muito similar. As alteraes climticas, em decorrncia do aquecimento global, como a elevao dos nveis das guas, o aumento de pragas na lavoura, o surgimento de micro-organismos prejudiciais aos seres humanos e, por conseqncia, o surgimento de novas doenas, ainda sem resposta da medicina j se fazem presentes em muitos pases. A competncia organizacional no deve fazer distino entre os que pensam e os que executam. O sucesso ou fracasso empresarial depende de todos os que esto na empresa. Nos ambientes de trabalho, a colaborao mtua transforma-se em motivao coletiva, e, assim, a produtividade faz-se dentro de um clima organizacional mais harmonioso. As competncias individuais, para Chiavenato (2009),so fruto do conhecimento, habilidade, julgamento e atitude que formam uma base para construir a aprendizagem, objetivando as metas pessoais e organizacionais. Para Fleury e Oliveira Junior (2001, p. 21), a competncia um saber responsvel e reconhecido que implicamobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Os autores associam competncia individual com performance no trabalho ou know-how. Portanto, podemos associar a competncia individual com o desenvolvimento de domnios pessoais. Senge (2006) afirma que domnio pessoal significa que a pessoa tem a posse de um conhecimento ou habilidade, por exemplo, saber tocar um instrumento musical, jogar capoeira, recitar poesias ou contar piadas, cozinhar, falar outros idiomas, etc. O domnio pessoal implica em o indivduo saber fazer, conhecer os procedimentos, ter competncias que viabilizem as tarefas a serem executadas, sendo capaz de atingir as metas. Mas o indivduo se predispe a aprender e desenvolver domnios pessoais pelos quais ele se interessa, que lhe agradem ou que tenham alguma importncia na sua vida pessoal ou profissional.
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A maneira como cada um pensa sobre as mais diversas situaes que interferem no contexto social, poltico, econmico, religioso do indivduo, Senge (2006) denomina de modelos mentais. Para Sartor (2005, p. 95), modelos mentais so imagens, pressupostos e histrias que trazemos em nossas mentes acerca de ns mesmos, de outras pessoas, das instituies e de diversos outros aspectos do mundo e da vida. O autor ainda conceitua que os modelos mentais de cada indivduo so nutridos por crenas e valores que operam desde o nascimento e se estendem ao longo da histria de cada um. Senge (2006, p. 42) afirma que modelos mentais so pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. Esse autor enfatiza que os modelos mentais moldam as percepes das pessoas e do mundo dos negcios e relata num exemplo que uma empresa automobilstica americana, durante dcadas, vendeu seus carros acreditando que os consumidores estariam mais interessados no modelo dos carros do que na qualidade ou na confiabilidade. Mas, medida que outras marcas, como as alems e as japonesas, ingressaram no mercado, o consumidor americano passou a considerar outros aspectos como qualidade, conforto, segurana, quilometragem por litro e preo. Ou seja, o modelo mental dos consumidores mudou em relao a que consideram, de fato, importante em um automvel. Assim, a indstria americana tambm mudou em funo das novas exigncias do seu consumidor interno. A organizao mais tradicional, ou que ainda pratica uma gesto autoritria ou mecanicista, enfatiza sua gesto no controle, na organizao, na sistematizao de processos e tarefas. Na organizao que aprende, o novo dogma ser viso, valores e modelos mentais. As empresas saudveis sero as que conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais possveis para enfrentar qualquer situao que se apresente (SENGE, 2006, p. 208). Arthur Eddington, astrofsico ingls do incio do sculo XX, afirmou que a matria-prima do universo a da mente. Muitas teorias da matemtica e da fsica, consideradas como cincias exatas ou de raciocnio lgico, no podem ser totalmente comprovadas, pois no h subsdios tecnolgicos para tal, mas tambm no so refutadas, pois a linha mental, em que se fundamentam tais teorias, segue um padro lgico, coerente, ou seja, segue um modelo mental, uma forma prpria de pensar.
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Senge deixa claro que o desenvolvimento da capacidade de uma organizao para trabalhar com modelos mentais envolve tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto a implementao de inovaes institucionais que ajudam a colocar essas habilidades em prtica regular (SENGE, 2006, p. 213). Com isso o autor busca elucidar que preciso haver uma mudana significativa na forma de operacionalizar os modelos de gesto dentro da empresa mudar a cultura organizacional, que no deixa de ser um modelo mental da prpria organizao, sua forma de pensar, suas crenas, valores e princpios ticos. A orientao do autor a de que essa mudana deve comear pelos escales mais altos da empresa: os gerentes, diretores e coordenadores. A mudana comportamental e de modelos mentais deve comear pelos que planejam os processos, a fim de que a aprendizagem seja inserida nos ambientes de trabalho para que o crescimento no se volte apenas para a compra de ferramental ou maquinrio de ltima gerao, mas tambm para a capacitao do operariado que ir manusear essa nova tecnologia. Em outras palavras, o autor quer enfatizar que no possvel, somente com um maquinriomais moderno, tornar as pessoas mais eficazes, mas a organizao do trabalho deve ser incrementada, criticada, inovada e repensada. As pessoas que ocupam cargos de comando precisam rever e mudar seus modelos mentais nos aspectos de comunicao, relacionamento interpessoal, forma de exercer a liderana, flexibilidade e tolerncia para com as diferenas individuais. possvel existir, simultaneamente, vrios modelos mentais. A dialtica compe a base para a mudana de modelo mental organizacional, grupal e individual. tarefa de todos ns estabelecer ambientes de trabalho onde a crtica e a sugesto sejam parte de um aprendizado coletivo, transformando o processo de aprendizagem e de ensino em formas produtivas de integrao. A divergncia no deve indicar que os conflitos sejam maiores do que o direcionamento para alcanar as metas. Senge classifica a disciplina de modelos mentais como dimenso pessoal de mudana, porque fundamental que o indivduo queira mudar, permita-se inovar, flexibilize seus conceitos e consiga aceitar que h compatibilidade com outras crenas e valores. Indagar e argumentar deveriam ser aes comuns nas organizaes, mas acabam por no s-lo, muito em decorrncia do medo de crticas, ameaa de retaliaes ou perseguies. A indagao deveria ser recproca, mas para tal preciso se estabelecer canais de comunicao diretos e uma cultura mais integrativa entre empregador e empregados. Quanto mais arraigados so os modelos mentais vigentes nos ambientes de trabalho, mais difcil ocorrerem as mudanas necessrias.
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O clima organizacional sempre um bom espelho a ser mirado, pois, segundo Senge (2006, p. 230), Se no houver uma filosofia e uma compreenso de modelos mentais estabelecidas na organizao, as pessoas percebero equivocadamente o propsito do pensamento sistmico, como traar diagramas para desenvolver modelos elaborados do mundo, e no de aperfeioar os nossos modelos mentais. A concepo do pensamento sistmico na frase significa que se deve dar ateno especial para que as mudanas dos modelos mentais tenham equidade para todos os nveis hierrquicos, para que no dite o provrbio: faa o que eu digo, mas faa o que eu fao. Voltando ao questionamento inicial do captulo:quais so as competncias necessrias para um profissional da rea de segurana do trabalho? Voc consegue visualizar quais so seus modelos mentais? Quais so os melhores domnios pessoais? H algum que voc ainda no tenha e que considera importante desenvolver? Voc consegue trabalhar em equipe? Ou mais retrado e prefere trabalhar isolado? Percebe as questes de segurana de forma sistmica? Ou acredita que as partes isoladas podem superar o todo? No preciso responder a todos estes questionamentos de uma s vez, mas importante refletir sobre eles, pois saber no que somos menos capazes ou competentes um excelente incio para estabelecer uma meta de aprendizagem para desenvolver competncias que levem ao bom desempenho profissional e pessoal.
Leia o artigo: As organizaes que aprendem segundo Peter Senge: A quinta disciplina, de Georges Ayoub Riche e Ricardo Monte Alto, disponvel no site: http://www.mettodo.com. br/pdf/Organizacoes%20de%20 Aprendizagem.pdf . Sugesto para pesquisa e leitura: A quinta disciplina, de Peter Senge, da Editora Best Seller. Este livro aborda uma nova concepo de organizao, aquela que aprende e busca as transformaes necessrias para a competncia e competitividade sustentvel.
Resumo
Nesta aula, voc aprendeu o conceito de competncia organizacional e sua relao direta com a cultura e com os modelos de gesto. Aprendemos tambm, a forma de desenvolvimento de equipes de trabalho para que essas se tornem mais flexveis e integradas. Evidenciamos o conceito de know-how e a relao direta existente entre o indivduo (micro), as equipes (meso) e a cultura organizacional (macro) para o pleno desenvolvimento das competncias organizacionais e individuais.
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Aula 9 - Liderana
Nesta aula, comeamos a analisar o conceito de liderana e poder e como eles esto relacionados. Ser que sempre haver algum para comandar outros, ou h como no existir a gura ou cargo de chea? Qual o perl deste cargo? Estar relacionado com caractersticas de personalidade do indivduo que o exerce? Ou ainda, poderia sofrer interferncia da cultura organizacional? Vamos descobrir que sim e que o papel de lder implica em relaes interpessoais harmoniosas na busca da integrao das diversidades individuais. Boa leitura!
9.1 Liderana empresarial

Provavelmente, voc conhece algum que afirmou que seu maior desejo se tornar chefe para poder fazer tudo ao seu modo. Mas por que chefias e funcionrios sempre apresentam ideias diferentes sobre os mesmos assuntos? Schermenhorn (1999), Robbins (2002), Wagner III (2003) apresentam definies muito similares para a palavra poder. Os autores imprimem a ideia de que o poder uma capacidade ou a habilidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra, de modo que a pessoa influenciada no sinta esta ao de forma direta. O poder exercido por algum que possua um cargo de comando hierrquico: coordenadores, supervisores, diretores ou outra denominao. H chefias que tm o poder porque foram contratadas (trabalho prescrito), mas, s vezes, no cotidiano da empresa a pessoa no tem perfil para tal e acaba se eximindo de suas tarefas (trabalho real). A cena conhecida: ele(a) chefe, mas no sabe mandar! No tem a participao da equipe em suas solicitaes e o setor acaba por ter srios problemas em decorrncia deste fato. Robbins (2002) questiona quais seriam as bases do poder que o trabalhador precisa apresentar para influenciar os demais. O autor apresenta algumas bases como respostas: coero: o poder exercido sob o julgo do medo, intimidao, usando a fora e agresso para controlar as pessoas. O uso de sanes fsicas gera frustrao, desmotivao e, muitas vezes, leva ao adoecimento ocupacional.
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recompensa: a submisso dos funcionrios conquistada atravs de premiaes que o recompensado valorize e se interesse em almejar. Esta premiao ou recompensa pode ser um elogio, privilgios, promoo, alguma situao onde se estabelea um carter diferencial em relao aos demais do setor. legitimidade: o reconhecimento de que algum recebe em decorrncia de sua posio hierrquica formal na empresa. talento: a pessoa que est no comando (poder) apresenta aptides e habilidades especficas para a execuo das tarefas ou cargo. referncia: a pessoa apresenta recursos, perfil ou traos desejveis para aquele setor, em consequncia produz nos outros certa admirao, respeito e considerao pelo que faz. As razes porque as pessoas so indicadas para exercer cargos de poder e o modo como os utilizam nos ambientes organizacionais esto relacionados a muitos aspectos: preparo tcnico ou tecnolgico, conhecimento, interesses pessoais, formao acadmica... Os trabalhadores podem estar ou no em conformidade com o modelo de gesto de poder e, segundo Wagner III (2003), reagem de trs formas bem distintas: obedincia, identificao e internalizao. Funcionrios que reagem por obedincia se conformam, se adaptam s diretrizes para evitar punies ou algum outro desconforto/contratempo no trabalho. Os trabalhadores que se identificam com a gesto de poder o fazem porque aceitam, concordam com as metas e padres estabelecidos para atingir as metas. Quanto internalizao, essa ocorre quando as pessoas adotam comportamentos e atitudes de outros para satisfazer suas necessidades pessoais ou porque aquilo que est sendo exposto compatvel com seus valores. O que acontece, muitas vezes, nas empresas so as coalizes, ou seja, acordos que as pessoas ou os setores fazem entre si para tirarem alguma vantagem.
9.2 Poder e liderana

A ao de comandar pessoas ou equipes de trabalho delega poder ao chefe. Mas, este chefe lder? H diferena entre estes termos tcnicos? Sim, e a diferena grande. Poder comando hierrquico, a chefia pode contratar ou demitir conforme seu critrio de competncia. Liderana no
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impe estes quesitos. Por exemplo: um colega de trabalho, com o mesmo posto hierrquico, pode ser lder sem ser chefe. Liderana a capacidade que algumas pessoas tm de inuenciar o grupo onde trabalham e juntos buscar alcanar os objetivos do setor, da equipe, grupo ou time.
O lder a pessoa que apresenta caractersticas pessoais, profissionais, tcnicas, culturais em consonncia com a equipe e com a empresa. Podem-se apontar habilidades como empatia, saber ouvir, flexibilidade, pacincia, persuaso, etc. Lder a pessoa em que os demais conam e se sentem bem com suas palavras e aes.
Martinelli e Almeida (1998) apontam que existem alguns problemas no cotidiano de um lder: maior responsabilidade em funo dele delegar aes e estabelecer objetivos, controle e interveno de conflitos. Liderana no est relacionada somente ao cargo, mas est muito mais vinculada cooperao das outras pessoas do setor.
O ideal seria que a chefia apresentasse, tambm, caractersticas de liderana, pois haveria a unio do conhecimento terico e tcnico do chefe com a viso mais humanizada e ponderada do lder. Cada lder ir atuar conforme seu padro de personalidade. Spector (2010, p. 336) define que o estilo de liderana um conjunto de comportamentos que representam um enfoque na forma de lidar com os subordinados, e sendo assim, pode-se encontrar trs estilos bem diferenciados de liderana: a) o lder autocrtico ou mando, centralizador e controlador dos processos, da execuo, das pessoas... Dificilmente consegue delegar ou dividir o que acaba sobrecarregando-o de tarefas e responsabilidades; b) o lder democrtico ou participativo que faz o perfil mais mediador, conciliador. Aquele que busca dialogar com os outros e decidir em conjunto para que todos assumam tarefas e responsabilidades de forma mais igualitria;
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c) o lder laissez-faire expresso de origem francesa que significa deixar fazer, deixar passar ou ir. Aqui, o lder praticamente no decide, delega aos outros esta funo ou simplesmente deixa os procedimentos soltos, e os demais acabam por ficar perdidos, pois no h coordenadas nem parmetros estabelecidos de ao.
H um perl ideal, ou melhor, de liderana?

Assista ao filme: Um estranho no ninho, com direo de Nilos Forman (1975). Um condenado passa por louco para conseguir a transferncia para um manicmio. L, ele faz amizade com os internos e os incentiva a agir de forma independente, ganhando tambm a inimizade da enfermeira-chefe. Assista ao filme: Onze homens e um segredo (2001). O diretor Steven Soderbergh leva s telas a histria de Danny Ocean, que juntamente com sua quadrilha de 11 pessoas planeja roubar 3 cassinos de Las Vegas ao mesmo tempo. Este divertido filme demonstra como a ao em equipe eficaz mesmo que seja para executar um roubo.
No. O lder eficaz aquele que sabe mesclar os perfis reconhecendo qual o momento em que ele deve ser autocrtico, democrtico ou deixar as pessoas mais soltas. Autocrtico demais prejudica o clima organizacional, pois torna o ambiente de trabalho estressante; o democrtico pode ser mal interpretado, caso a competitividade dos funcionrios vise conquistar o seu cargo; o laissez-faire no direciona, e as pessoas esperam um parecer do lder para estruturar uma ao conjunta. O momento exato, para o lder se valer de um perfil e no de outro, exige inteligncia emocional.
Resumo
Nessa aula, voc aprendeu os conceitos de liderana e poder, evidenciando a diferena entre eles. Aprendeu, tambm, as bases que constituem o poder dentro das organizaes. Elencamos e diferenciamos os perfis ou estilos de liderana, suas principais caractersticas e suas formas de atuao. Desenvolvemos a ideia da influncia do perfil do lder no desenvolvimento e produtividade das equipes de trabalho.
Leia: Cad os lderes? de Lee Iacocca, da Editora Campus. O livro traz como tema as questes da importncia da liderana no contexto empresarial. Leia: Paixo por vencer de Jack Welch, da Editora Elsevier. Este livro tambm traz como tema as questes da importncia da liderana no contexto empresarial.
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Aula 10 - tica
Nesta aula, o tema a tica nas organizaes. Diante de um mercado to competitivo possvel ainda ser tico? Esta caracterstica compe a personalidade das pessoas e tambm pode estar inserida na cultura organizacional? As discusses sobre tica tm sido mais constantes. As pessoas reetem sobre seus comportamentos e modelos mentais e buscam encontrar uma consonncia com os valores da empresa para que a tica, de fato, possa sair da teoria, para ser aplicada no ambiente de trabalho. Boa leitura!
10.1 Definindo tica

As questes sobre tica esto muito presentes no cotidiano. Ao assistir um jornal na televiso, ao analisar os comportamentos de amigos, vizinhos ou parentes, etc, sempre acabamos formulando um juzo de valor em relao ao acontecido ou s pessoas: certo agir assim? Esta ao imparcial ou privilegia algum em detrimento de outro? O que seria um comportamento tico? Um comportamento tico aquele que segue os costumes vigentes. Quer dizer que cada sociedade segue uma determinada tica? Sim, pois cada uma tem costumes, crenas e normas diferentes das demais. O que tico no Brasil, pode no ser no Afeganisto. Toda ao discrepante que acabe por divergir do que aceitvel e considerado normal ou adequado pelo grupo social em que se est inserido, considerado antitico. Mas ento, a tica segue um princpio gestltico! Cada indivduo tem seu padro, crena e cultura vigente e pode considerar que a discrepncia ou diferena alheia seja pouco tica! O que tico hoje pode no ser daqui a algum tempo, pois os valores e a sociedade como um todo mudam, so sistemas abertos que alteram padres, ideais e comportamentos. Algumas questes suscitam uma reflexo tica: incesto, aborto, suborno, mentira, falsidade, intrigas, explorao do trabalho alheio, enfim, prejudicar outros de alguma forma. Isso tudo tico? Posso fazer? O que as outras pessoas iro dizer sobre as minhas aes?
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No existe uma tica absoluta ou que seja vlida acima das fronteiras de tempo e de espao. (VALLS, 2008, p. 15) Desde a Antiguidade, o ser humano se questiona sobre a tica, sobre o que aceitvel e permitido e o que no . O filsofo grego Scrates (470-399 a.C.), atravs do seu mtodo de questionamento, a Maiutica Socrtica, buscava descobrir a verdade por meio do confronto de ideias. Ao gerar um questionamento as pessoas expem suas crenas, valores e moral e ficam merc de crticas ou aprovaes por parte dos demais. Scrates considerado o fundador da moral por seus princpios e valores muito corretos e imparciais. No dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, a palavra tica apresenta a seguinte denominao: estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto. O mesmo dicionrio se refere palavra moral como: conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para o grupo ou pessoa determinada. tica e moral so palavras complementares, mas no apresentam exatamente o mesmo significado. Plato (427-347 a.C), discpulo de Scrates, foi quem deixou muitos escritos sobre as doutrinas gregas envolvendo preocupaes ticas: sabedoria, virtude, imortalidade, felicidade, etc. As pesquisas realizadas por Plato privilegiam algumas virtudes como justia, prudncia, sabedoria, temperana, sempre na busca da ordem e da harmonia universal. Os gregos concebiam que o ideal tico estar vivendo de acordo com a natureza, em harmonia com o cosmos. Ser que em pleno sculo XXI podemos seguir esta prescrio? O ser humano tico quando se trata de aspectos fsicos ambientais do planeta Terra? E, no mundo corporativo, por onde anda a tica? Talvez, os principais motivos, pelos quais as pessoas no sejam consideradas ticas, esto na busca do poder, da vantagem, do ganho secundrio, da promoo, dos privilgios, etc. Esta postura tpica de uma relao ganha-perde acaba por no priorizar as virtudes e os valores comuns, e, sendo assim, altamente questionvel o comportamento tico das pessoas em relao aos seus semelhantes. Mas, Martinelli e Almeida (1998, p. 34) fazem uma anlise sobre a origem das questes ticas na gesto das empresas e apontam alguns aspectos que justificam o seu surgimento:
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maiores exigncias de responsabilidade social e econmica em relao aos empresrios e gerentes das organizaes; grande desconhecimento, por parte do quadro gerencial nas organizaes, sobre as caractersticas bsicas dos seres humanos; maior conscincia de que os aumentos de produtividade esto condicionados elevao da qualidade de vida organizacional; a questo tica torna-se rentvel medida que coloca as preocupaes vitais na cultura organizacional; o desenvolvimento de vantagens competitivas se relaciona com o desenvolvimento de habilidades internas nas organizaes; - incoerncia entre valores do ambiente e aqueles que so comunicados pela cultura organizacional.
10.2 tica no universo corporativo

Diante destes aspectos, pode-se afirmar que os gestores apresentam dificuldades ou dilemas ao lidar com a tica no universo corporativo. Uma vez que ela apresenta caractersticas de subjetividade, como ter certeza de que a deciso tomada tica? imparcial? Visa o coletivo? Ou as aes tm um objetivo mais individualista? Blefe, fraude, adulterao justificam o lucro? Sob o ponto de vista da gesto da segurana fundamental discutir com a equipe de trabalho estes aspectos que envolvem a tica. importante saber quais parmetros ticos a cultura organizacional prioriza ou no prioriza, e verificar se o confronto da sua tica com a tica aplicada na empresa compatvel. Caso sim, no h maiores transtornos. O problema se d, se ocorrer alguma divergncia, o profissional de segurana deva priorizar alguns aspectos da organizao e desconsiderar o trabalhador, ou fazer vista grossa para situaes de risco porque a empresa no pretende investir em segurana, e ao fazer isso, este profissional estar garantindo seu emprego, mas expondo a risco a vida de terceiros. Aes ticas devem estar na pauta das conversas, das reunies e, principalmente, nas aes prticas organizacionais.
Leia o livro: VALLS, A. L. M. O que tica? So Paulo: Brasiliense, 2008. O autor consegue traduzir para o leitor de forma muito agradvel os conceitos de tica e ao final do livro voc encontra indicaes de outras leituras para complementar seus estudos. http://dc178.4shared.com/doc/ cQDW5Nv4/preview.html
Voc vai encontrar vrios textos sobre a Introduo ao pensamento filosfico do curso de filosofia da UFRS Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Acesse o site: http:// pensamentofilosofico.blogspot. com/2007/11/links-para-textos-sobretica-online.html. Escolha um ou mais deles e boa leitura!
Aula 10 - tica
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Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de tica, sua origem e seus principais pensadores. Definimos, tambm, a importncia de aes ticas dentro das organizaes. Aprendemos que cada indivduo tem sua forma de concepo dos valores ticos, assim, definimos tica como algo subjetivo. Aprendemos, tambm, a diferena entre tica e moral e sua interdependncia.
Procure abordar este tema com seus colegas de trabalho e analise as diferentes percepes das pessoas. Tente focar em: quais os aspectos ticos da segurana do trabalho so mais importantes? Fique atento s respostas e depois compare com seus padres ticos.
Anotaes
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Aula 11 - Mediao de conitos I

Nesta aula, o tema mediao de conitos, onde vamos conhecer os tipos de conitos que podem ocorrer nas empresas. Eles podem ser decorrentes de diculdades entre as pessoas, os setores, ou mesmo, ocorrer no contexto maior, na empresa como um todo: entre setores, entre matriz e liais, com fornecedores e clientes. No h como evitar totalmente o conito, pois onde h subjetividade humana e diversidade de interesses, o conito quase inevitvel. O importante aqui aprender como gerenci-los. Boa Leitura!
11.1 Gerenciar conflitos

Os ambientes organizacionais mudaram muito desde a Revoluo Industrial. As exigncias pelas metas, as formas de operacionalizar as tarefas, as formas de comando, a capacidade crtica dos trabalhadores, o mercado em si e os consumidores tambm esto mais exigentes e solicitam inovao e diferenciao do servio prestado ou do bem de consumo produzido. Talvez, a tarefa mais complexa para um gestor seja gerenciar as pessoas. Muito mais do que cuidar dos processos, da matria-prima, do aspecto financeiro, da logstica ou qualquer outro setor, esto os desafios para gerenciar os indivduos e como estes esto produzindo. A biologia sinergia se refere reao de duas ou mais substncias, que resulta em um efeito diferente da soma das substncias individuais. Na rea da administrao este termo significa trabalhar de forma coesa e participativa. Sinergia, neste contexto, seria: os departamentos existentes na empresa atuando de forma cooperativa para minimizar rudos, tempo e custos, maximizando a comunicao, ou seja, o todo muito maior do que a soma das partes. Quando a chefia solicita que o funcionrio vista a camisa da empresa, quer dizer que necessrio que ele compartilhe dos valores organizacionais, tenha clareza sobre a misso e o cdigo de tica, esteja disponvel para hora-extra, desenvolvimento de novos projetos ou algo assim.
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Para que o funcionrio compactue com as necessidades da organizao preciso que a sinergia seja autntica. Que se estabelea uma relao de cumplicidade entre indivduo-departamento-empresa, sem ocorrer algum ressentimento, mgoa ou explorao por nenhuma das partes.
11.2 Sinergia nos grupos de trabalho

A pergunta maior : a quem compete criar a sinergia nos grupos de trabalho? Aos gestores, aos funcionrios ou ambos? A resposta correta : a ambos. necessrio que a interao com as pessoas no se estabelea de forma obrigatria, somente profissional ou que gere conflitos. Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relaes pessoais no trabalho mediante aes de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo outro. No ao exclusiva das chefias ter que manter as afinidades de relacionamento no setor. No haveria como os gestores, somente por eles, desencadearem este processo. Faz-se necessrio que cada funcionrio busque, atravs de suas aes, estabelecer a sinergia para que o setor interaja de forma pacca, harmoniosa e criativa.
Para saber mais sobre os conflitos, segundo o autor Schermerhorn leia o livro: Fundamentos de Comportamento Organizacional, 2 edio.
Sempre que nos referimos s relaes interpessoais, pode-se afirmar que haver alguma forma de conflito: de interesses, de status, financeiro, de poder, etc. A falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompatibilidade com colegas e gerncias, a dificuldade de se comunicar, os interesses pessoais se sobrepondo aos profissionais, sempre, h uma situao que desencadeia desconforto no clima organizacional. As relaes pessoais nas empresas podem desencadear alguma situao de desavena. Quando isto ocorre entre diferentes nveis hierrquicos denominado, conflito vertical. Pode ser do funcionrio com seu chefe ou vice-versa. Alguns aspectos como: a forma de comando; a diferena de faixa etria, normalmente chefias mais jovens do que os subordinados, o tempo de servio ou conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas so alguns fatores que podem desencadear ou agravar os conflitos. H, tambm, o conflito horizontal que ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nvel hierrquico. Chefias que apresentam competitividade muito acirrada, escassez de recursos, incompatibilidade com as metas ou privilgios no justificveis so aspectos que potencializam os conflitos.
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Os conflitos descritos causam, nos ambientes organizacionais, situaes de estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucratividade e no clima organizacional de forma desfavorvel. Nesta situao, o conflito descrito como negativo. Um gestor atento importncia das relaes interpessoais e repercusso das aes individuais no desempenho profissional busca estratgias que quebrem ou reduzam as divergncias. Moscovici (1999) apresenta quatro formas de lidar com o conflito, so elas: a) Evitar o conflito: quando utilizada de maneira pontual eficaz, pois impede que o mesmo cresa no setor, mas se a ao de evitar for utilizada de forma prolongada pode encobrir situaes de desconforto relacional e quebrar a sinergia da equipe. b) Reprimir o conflito: fazer de conta que as situaes negativas no existem pode desencadear, em longo prazo, situaes de discordncia e divergncias maiores ainda. A sinergia da equipe tambm fica comprometida. c) Aguar as divergncias: esta abordagem interessante quando se quer examinar as posies dos integrantes. Porm, requer muita ateno por parte das pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar diferenas e danificar a sinergia. d) Transformar as diferenas em resoluo de problemas: a forma mais adequada e construtiva de gerenciar situaes de conflito. Exige das pessoas uma grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias, sentimentos e aes de tal forma que situaes negativas possam ser discutidas e resolvidas reafirmando a sinergia existente na equipe. Este ltimo tpico, a transformao das diferenas individuais em soluo de problemas, uma forma eficaz de gerenciamento de problemas: conflito construtivo ou positivo. Quando o grupo estabelece um grau de comunicao e empatia de envolvimento e identificao, as divergncias tendem a serem resolvidas de forma mais harmoniosa e rpida. As desavenas no conseguem desestruturar a sinergia existente, ento, as relaes interpessoais estabelecem dilogos e vnculos mais autnticos.
Aula 11 - Mediao de conflitos I
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Uma grande diferena competitiva no mercado globalizado criar e desenvolver nas organizaes situaes de crescimento pessoal e profissional. A competitividade muito importante, mas nunca deve estar acima do respeito e considerao pelo colega de trabalho, base da sinergia nos ambientes organizacionais.
Voc sabia?
Sinergia deriva do grego synerga, cooperao sn, juntamente com rgon, trabalho. definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma tarefa complexa ou funo. Quando se tem a associao concomitante de vrios dispositivos executores de determinadas funes que contribuem para uma ao coordenada, ou seja, a somatria de esforos em prol do mesmo fim, tem-se sinergia. O efeito resultante da ao de vrios agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes, se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. O mesmo que dizer que o todo supera a soma das partes. Em sociedades humanas e em ecologia h uma gama de definies visando qualificar a ao coletiva: cooperao, capital social e at mutualismo. Em fisiologia define-se como o ato simultneo de diversos rgos ou msculos para o mesmo fim. Em teoria de sistemas pode-se definir como a convergncia das partes de um todo que concorrem para um mesmo resultado.
(http://www.dicionarioinformal.com.br/definicao.php?palavra=sinergia&id=1570)
Assista ao filme: O diabo veste Prada, com Merryl Streep. Analise as relaes estabelecidas pela chefia em relao s relaes pessoais, ritmo de trabalho, senso de coletividade e os conflitos gerados em funo do modelo de gesto da executiva http://cinemacomrapadura.com.br/ filmes/1949/diabo-veste-prada-o-2006/ Leia o livro: As 17 leis do trabalho em equipe, de John C. Maxwell, da Editora Thomas Nelson Brasil. As leis citadas neste novo livro tm como objetivo aumentar a capacidade do trabalho em equipe e potencializ-lo ao mximo, atravs da utilizao de regras que tornaro equipes ainda mais eficientes e verdadeiras referncias na sua atividade. http://liliancomunica.com.br/site/index. php/tag/maxwell/
Resumo
Nessa aula, aprendemos a importncia de mediar conflitos nos ambientes de trabalho, descobrindo suas origens e causas e avaliando as consequncias dos mesmos. Definimos o significado e a aplicabilidade do conceito de sinergia na mediao de conflitos. Definimos os tipos e nveis de conflitos que podem ocorrer, como tambm, as formas de trabalhar com eles para que se tornem construtivos, no os mascarando, mas buscando alternativas de resoluo dos mesmos.
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Aula 12 - Mediao de Conitos II

Continuamos nesta aula a conversar sobre a mediao de conitos, mas agora sob o enfoque de aes empticas como ferramenta ou estratgia para minimizar os conitos. O conceito de empatia est relacionado com caractersticas de personalidade, pois uma ao prpria de cada indivduo, mas tambm que se pode associar aos termos modelo mental, tica e teoria da Gestalt. Aqui, encontramos novamente um termo que, teoricamente, nos parece simples, empatia, mas sua aplicao prtica requer a aceitao da diversidade do outro. Boa leitura!
12.1 Gesto e empatia

A gesto das relaes humanas depende muito da competncia individual em termos de empatia. Albrecht (1995, p. 43) afirma que a empatia existe no contexto de qualquer forma de interao entre seres humanos, empatia o sentimento de afinidade, a inclinao para ir com a outra pessoa, e em direo a ela. O oposto da empatia a antipatia, que constitui uma sensao de alienao em relao outra pessoa e uma inclinao no sentido de opor-se e afastar-se dela. Mas como difcil se colocar no lugar do outro! Ver a dificuldade pelo prisma alheioe no simplesmente, julgar o outro pelo critrio pessoal. A empatia uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter maior competncia emocional. Goleman (1995, p. 56) afirma que a empatia a capacidade de reconhecer emoes nos outros... desenvolve na autoconscincia emocional, a aptido pessoal fundamental... A empatia alimenta-se da autoconscincia; quanto mais abertos estamos para nossas emoes, mais hbeis seremos na leitura de sentimentos. Encontramos pessoas mais empticas do que outras. Sua origem est associada infncia do indivduo, onde o contexto social (pais, avs, escola, etc.) se preocupou em passar uma relao de compartilhamento, de diviso de tarefas, de que o espao individual termina onde comea o coletivo. Entrar no sentimento do outro. Sentir o estado subjetivo do outro. Respeitar a emoo alheia. Espelhar-se no outro, ser mais altrusta!
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Comportamentos que, inicialmente, nos parecem muito fceis de serem concretizados. Porm, o que se v, muitas vezes, nos ambientes familiares e profissionais uma grande dificuldade, este outro sempre diferente, mais complexo, no entende o que queremos dizer, faz coisas que no concordamos e nos irritamos com isso. Emoes so sentimentos intensos, bons ou ruins, direcionados para algum.
12.2 Emoes e local de trabalho

Temos as emoes sentidas e as demonstradas. As sentidas so as emoes verdadeiras que no escondemos de ns mesmos. Conhecemos a origem, o fato ou a pessoa que nos desagradou ou mesmo nos magoou, por exemplo. As emoes demonstradas so as que consideramos apropriadas para uma determinada situao. Pode-sedisfarar, esconder, dissimular, intensificar, usar uma mscara para no revelar o sentimento verdadeiro sobre a situao ou pessoa. Nos locais de trabalho, considera-se inadequado chorar, gritar, ofender, desdenhar a competncia de outro... Ento, as pessoas vestem a mscara e demonstram apenas o que acham conveniente ou aceitvel, a emoo que no trar complicaes ou desentendimentos no setor, com os colegas ou com a chefia. Oliveira (1997, p. 35) aborda as reaes humanas no contexto organizacional e coloca o bicho-homem como portador de emoes bsicas como o medo, a raiva, a alegria, a tristeza, afirma que:
onde houver vida, haver uma forma de vivncia energtica que denominamos emoo. Nos animais no existe reteno de emoes, pois elas sempre so vividas espontaneamente. A energia flui livremente. Apenas animais em cativeiro apresentam disfunes emocionais que poderamos caracterizar como inadequadas para a espcie.
Para o autor, no h como desvincular o local de trabalho das emoes. No h afeto sem emoo, portanto devemos estudar formas de integrar os comportamentos emocionais aos sistemas produtivos visando aumentar a produtividade e a qualidade de vida no trabalho. (OLIVEIRA, 1997, p. 116). Quando o espao de trabalho propicia que as pessoas possam ser mais autnticas, que expressem suas emoes com franqueza sem serem agressivas, pejorativas ou preconceituosas, o clima organizacional tende a gerar mais sinergia. Os conflitos que possam surgir em decorrncia da dissonncia cognitiva podem ser amenizados com a empatia.
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As emoes so contagiosas, ou seja, so transmitidas e captadas pelos outros a todo o momento. Mau-humor, alegria, satisfao, nervosismo, antipatia, cooperao so expressos nos comportamentos e acabam por interferir e inuenciar as emoes e comportamentos dos outros.
As empresas competitivas j se conscientizaram de que no possvel negar as emoes nos ambientes de trabalho. A gesto de conflitos busca descobrir a origem e as conseqncias dos desentendimentos e o quanto isso compromete a motivao, a produtividade e o crescimento pessoal e profissional. O uso da empatia no uma tcnica fcil, requer das pessoas, chefia ou funcionrios, a busca da melhoria nos relacionamentos atravs do respeito mtuo, expresso na considerao pela forma de ser e pensar dos demais. Avaliaes de desempenho 360 (onde todos avaliam todos, pontos fortes e fracos), criao e manuteno de um espao onde o dilogo franco se sobreponha s adversidades so ferramentas para criar o clima organizacional desejado. A empatia uma habilidade a ser considerada como elemento de enriquecimento dentro das relaes interpessoais.
Voc sabia?
A empatia , segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicria a outras pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada situao de outra pessoa, e no prpria situao. O termo foi usado pela primeira vez no incio do sculo XX, pelo lsofo alemo Theodor Lipps (1851-1914), para indicar a relao entre o artista e o espectador que projeta a si mesmo na obra de arte. Na psicologia e nas neurocincias contemporneas a empatia uma espcie de inteligncia emocional e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva - relacionada capacidade de compreender a perspectiva psicolgica das outras pessoas; e a afetiva - relacionada habilidade de experimentar reaes emocionais por meio da observao da experincia alheia. Pesquisas indicam que a empatia tem uma resposta humana universal, comprovada siologicamente. Dessa forma a empatia pode ser tomada como causa do comportamento altrusta, uma vez que predispe o indivduo a tomar atitudes altrustas.
(http://www.dicionarioinformal.com.br/definicao.php?palavra=empatia&id=945)
Acesse o site: http://www.scielo. br/pdf/epsic/v2n2/a13v02n2.pdf Leia o texto de Carlos Tomaz e Llian G. Giugliano sobre a razo das emoes: Um ensaio sobre o erro de Descartes. Os autores falam sobre as emoes, o controle do comportamento, o dualismo entre o crebro e o corao.
Aula 12 - Mediao de Conflitos II
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Resumo
Aprendemos, nessa aula, que as emoes so contagiosas e podem contribuir para minimizar ou aumentar os conflitos entre as pessoas nos ambientes de trabalho. Definimos que o gerenciamento maior e melhor dos conflitos est diretamente relacionado com a competncia individual do lder e a fundamental importncia da empatia enquanto ao nesse processo.
Anotaes
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Aula 13 - Negociao I
Nesta aula, vamos conhecer as variveis bsicas da negociao e a importncia da dialtica como elemento fundamental no processo. No h uma receita pronta para realizar negociaes ecazes, mas se pode atribuir boa parte do sucesso habilidade da pessoa em saber se comunicar, de ser emptica e de apresentar modelos mentais mais exveis para facilitar a receptividade das diversidades humanas. Saber negociar imprescindvel no universo corporativo da atualidade, e quem ainda no sabe, pode comear a aprender atravs da leitura deste nosso captulo. Boa aprendizagem!
13.1 Definies
Imagine que um funcionrio seu o procura para lhe pedir frias, aumento salarial, um novo equipamento de proteo, uma troca de horrio ou de turno. O que voc faria se no pudesse atender solicitao dele? Provavelmente, vocs teriam que negociar. Chegar a um consenso ou a um fator que seja interessante para ambos. Para Gil (2006, p. 246) negociao a procura comum da regulao das divergncias. Sempre, no contexto corporativo h necessidade de negociar em decorrncia de mudanas sociais, polticas, econmicas, culturais ou de mercado. No h como no negociar, sempre haver divergncias e preferncias. Quando se quer fazer mudanas nos padres de segurana da empresa, por exemplo, precisamos negociar preos, o tempo de viabilidade do projeto, devemos optar entre uma diversidade de situaes e interesses, pois se h mais de uma pessoa envolvida, devem chegar a um denominador comum para a escolha dos termos da negociao. Negociar envolve comunicao, pois requer das pessoas a busca de uma deciso comum.
13.2 Comunicao
O acordo decorrente da negociao pressupe a existncia de afinidades, a existncia de uma base comum de interesses que aproxima e leva as pessoas a conversarem. O dilogo pode ser considerado como o elemento que gera e produz como produto final a prpria negociao.
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O processo da negociao gera movimento, onde os negociadores (parte e contraparte) se mobilizam das posies iniciais, que geralmente so opostas, encaminhando-se para um acordo. Mas para se chegar a este acordo inevitvel que ocorram situaes de barganha, coero e desentendimentos, at finalizar num compromisso. Desde que nascemos estamos a negociar. O beb ao chorar est negociando com seus pais. Ele est dizendo que precisa de ateno, est tentando se comunicar para informar suas necessidades fsicas e emocionais. Depois de crescido o ser humano passa a negociar outros interesses: dinheiro, status, privilgios, promoes, partilha de bens, etc. O que ocorre ao longo do processo de negociao a ao direta da dialtica de interesses. A dialtica tem signicado de dilogo. Basicamente a juno de ideias e no a sobreposio de interesses de uma pessoa ou ideia sobre a da outra.
a soma de interesses, ou seja, deve-se conversar at se ter claro que da parte podem ser compatveis com a da contraparte. So poucas pessoas que aplicam no seu cotidiano a prtica de buscar o consenso, a procura de novos parmetros com base nas ideias em comum ou na soma de interesses. E quem no tem prtica em negociao pode se tornar um bom negociador? Claro que sim! O importante praticar, a pessoa vai aprendendo de forma emprica e assertiva. Mas, o que poderia suscitar uma negociao no mbito organizacional? Ela pode ser decorrente de definies de funes, objetivos, responsabilidades, resultados, mudanas, conflitos, etc. Tudo pode suscitar negociaes. As pessoas so flexveis? Esto procura de um consenso? Sabem aplicar a dialtica nas situaes rotineiras? Ou se busca apenas a imposio de valores? Para Lewicki et al (2002, p. 19) algumas caractersticas comuns a todas as situaes de negociao podem ser apresentadas: existem duas ou mais partes isto , dois ou mais indivduos, grupos ou organizaes. h sempre um conflito de interesses entre duas ou mais partes isto , o que um quer no necessariamente o que o outro quer.
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as partes negociam porque imaginam que podem fazer uso de algum tipo de influncia para, deste modo, mais do que simplesmente se contentarem com o que o outro lado lhes dar voluntariamente ou permitir que seja seu. as partes, pelo menos momentaneamente, preferem tentar chegar a um acordo a estabelecer a luta aberta, permitir a desistncia de um dos lados, o permanente rompimento de relaes, ou levar sua disputa para uma autoridade superior decidi-la. quando negociamos, esperamos dar e receber. Esperamos que ambos os lados modifiquem ou cedam de algum modo seus objetivos iniciais, seus pedidos ou demandas. Estas caractersticas so bem pontuadas pelo autor e uma delas ou uma somatria delas vai ocorrer durante o processo. A negociao sempre vai abranger fatores tangveis e intangveis. Fatores tangveis so mais fceis de serem observados e negociados. H, fundamentalmente, caractersticas mensurveis, quantificveis, palpveis, como por exemplo: negociar preos, prazos, condies de entrega, rentabilidade, termos de acordo... Fica muito claro para parte e contraparte o que est em jogo, as necessidades ou interesses. O contrrio ocorre na negociao que envolve fatores intangveis, ou seja, o que no pode ser visualizado ou quantificvel: afetos, valores, crenas, confiana, credibilidade, honestidade... Os envolvidos na negociao devem acreditar que os fatores intangveis iro vigorar ao longo de todo o processo. Martinelli e Almeida (1998, p. 24) apontam a existncia de trs variveis bsicas no transcorrer de uma negociao. Os autores afirmam que qualquer que seja o objetivo da negociao estas variveis podem ocorrer de forma interligada, mas as trs sempre esto relacionadas entre si. Ainda segundo os autores:
Essas variveis surgem do contato com as pessoas, do aprendizado de situaes vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, enfim, surgem no dia a dia de qualquer indivduo, cabendo a este detectar tais variveis, explorando-as devidamente.
As trs variveis bsicas que condicionam este processo so o poder, o tempo e a informao.
A primeira varivel o poder. Palavra que transmite ideia de superioridade, controle, fora, autoridade, ou seja, direito sobre outros. A parte que apresen-
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tar mais poder no processo de negociao sempre levar vantagens tangveis ou intangveis ao longo do processo. Se uma das partes hierarquicamente superior a outra, ela poder negociar termos mais prximos do seu interesse e desconsiderar a contraparte. Quem apresenta maior poder, barganha mais, impe regras, busca captar melhores situaes para seus negcios. O tempo deve ser bem analisado, pois ele pode ser ponto de apoio e projetar o negcio de forma favorvel gerando satisfao dos envolvidos, mas tambm, se perdemos o controle do tempo o negcio pode encruar e no avanar a contento. O tempo definido por quem negocia. Ele gera tenso para um prazo-limite e pode cair no processo dialtico, isto , a pressa de um, necessariamente, no implica na pressa do outro e se faz necessrio estabelecer um critrio de acordo que satisfaa a todos os participantes da negociao. Os prazos fixados na negociao buscam evitar tumultos, conflitos e concesses desnecessrias. A credibilidade do negcio implica em manter o prazo-limite. A informao o conhecimento do contexto da negociao. Ter posse de detalhes ou particularidades que a contraparte quer esconder ou deixar fora da negociao pode fazer toda a diferena no processo em si. Esta varivel est muito relacionada com o saber ouvir, ter a habilidade de perceber as palavras no contexto no verbal, as insatisfaes expressas no olhar, na postura, na esquiva dos gestos. Um bom negociador aquele que l todas as formas de expresso que os envolvidos tm quando querem informar algo. No h como definir quais variveis sero utilizadas nas negociaes, mas importante que os negociadores se preparem para saber qual o momento mais adequado para utiliz-las.
Negociar uma arte!

Alguns autores buscam caracterizar um perfil de negociador. Acredito que importante o negociador ter algumas caractersticas, mas um perfil especfico muito incerto definir, pois no h receita, cada negociao tem suas particularidades. Mas se podemos apresentar um perfil no se pode deixar de caracterizar o negociador como a pessoa que flexvel, paciente, responsvel, emptico, imparcial, comunicativo, experiente, confivel, honesto, autoconfiante... Aspectos, todos, muito positivos e ticos. Claro que a forma que as partes usaro para a resoluo da negociao est diretamente relacionada com o as caractersticas dos negociadores. No h como algum autor prescrever uma receita ideal ou de sucesso, criar um manual de coisas corretas e coisas que no se deve fazer durante as negociaes. O bom senso, a fora da situao, os ga-
Leia o texto: Negociao de Armando Vernaglia Jr. Disponvel no site: http://blog. armando.fot.br/2007/11/15/ negociacao/ O texto pequeno, mas trata sobre as etapas de uma negociao e o autor enfatiza a importncia do preparo destas etapas para que a negociao possa ser promissora.
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nhos de longo prazo, o interesse em se manter o relacionamento comercial, etc., isto sim, vai determinar as caractersticas mais presentes e/ou definitivas no processo das negociaes.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o significado terico e prtico do conceito de negociao nos ambientes de trabalho. Correlacionamos trs variveis bsicas e suas interferncias no processo de negociao. Aprendemos, tambm, a relao direta que a negociao tem com a habilidade de comunicao das pessoas e com os princpios da dialtica. Evidenciamos as caractersticas comuns a todas as situaes de negociao.
Anotaes
Assista ao filme: O plano perfeito. (2006) Direo de Spike Lee.Todo o filme versa sobre uma negociao onde quatro pessoas vestidas com uniformes de pintor entram no movimentado banco Manhattan Trust. Em poucos minutos elas controlam o local, para a realizao de um assalto planejado em detalhes. http://produto.mercadolivre.com. br/MLB-228736702-dvd-filme-oplano-perfeito-_JM Leia o livro: O que dialtica? De Leandro Konder. O livro faz parte da Coleo Primeiros Passos da Editora Brasiliense. Esta coleo tem uma forte caracterstica: o texto muito didtico e o tema abordado de forma introdutria, ou seja, o autor apresenta os principais tpicos sobre a origem e importncia da dialtica. http://produto.mercadolivre.com. br/MLB-230418056-o-que-edialetica-leandro-konder-_JM
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Aula 14 - Negociao II
Nesta aula, continuamos a apresentar o tema negociao. Vamos conhecer as interdependncias que se estabelecem durante o processo e por que elas ocorrem. Tambm, sero analisados alguns pers de negociadores, pois cada autor traz uma nomenclatura o que torna a caracterizao bem variada. O importante saber que estes pers se mesclam e para cada negociao h a necessidade de planejar estratgias de acordo com as reais necessidades de cada parte. Boa leitura!
14.1 Definies
Voltando ao tema da aula anterior, vamos trazer mais algumas definies do conceito negociao. Para Cohen e Fink (2003, p. 13) negociao o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. Robbins (2002, p. 277) apresenta o conceito como um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Negociao importa em acordo e, assim, pressupe a existncia de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem. (MELLO, 2003, p. 38). Nierenberg apud Martinelli e Almeida(1998, p. 19) afirma que a negociao depende da informao, visto que ela ocorre entre indivduos que agem tanto por si mesmo quanto como representantes de grupos organizados. E neste sentido o autor quer correlacionar os processos de negociao como um elemento do comportamento humano. Se buscarmos mais alguns conceitos do termo negociao iremos verificar que algumas palavras sempre esto presentes, como por exemplo,comunicao, relacionamento humano, interao, afinidades, interesses, comportamento, propsito, resoluo de conflitos, etc. Analisando estes termos pertinentes ao conceito, fica claro que os autores procuram apresentar a palavra negociao como uma ao inerente ao ser humano. Se o indivduo j apresenta estacompetncia, qualquer outro fator pode facilitar e torn-lo um empreendedor de sucesso. Caso isso no ocorra, a pessoa ter que desenvolver algumas habilidades que capacitem o profissional a melhorar seu desempenho.
Institutos britnicos elegem as caractersticas e atitudes que o negociador pode aprender. Leia a reportagem: negociar no uma arte, disponvel em: http:// epocanegocios.globo.com/revista/ common/0,,emi125314-16366,00negociar+nao+e+uma+arte.html
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Depois de ler e escrever, negociar a habilidade mais importante para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios. (POLLAN; LEVINE apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p. 20) A nfase dos autores muito expressiva, pois como se poderia sobreviver na sociedade e crescer profissionalmente se no se fizer uso da negociao? Clientes negociam preo, prazo, data de entrega; colaboradores negociam frias, aumento salarial, folga em recessos; alunos negociam faltas, notas; filhos negociam horrio de deitar, sadas com o automvel dos pais, tempo de permanncia no computador, etc. H muitas situaes do cotidiano onde se no houver negociao, no h relao de troca. O ser humano se constitui na relao com o outro e, sendo assim, no h como no negociar algo com algum em algum momento. As caractersticas das partes durante o processo de negociao tende a cair na subjetividade das pessoas, ou seja, cada qual ir negociar conforme suas habilidades, e o fracasso ou ineficcia ser o resultado das inabilidades, dificuldades ou divergncias estabelecidas e encontradas ao longo da negociao.
Segundo Albrecht o processo de negociao no similar a todas as pessoas. Para saber mais leia o livro: Agregando valor negociao, editora Makrom books, 1995.
14.2 Etapas de negociao

Para uma negociao ter mais chances de gerar um acordo, preciso seguir algumas etapas. Gil (2006) apresenta alguns mecanismos que auxiliam neste processo. O primeiro deles o Planejamento, nunca se deve ir ao encontro da contraparte sem ter claro: qual o objetivo do negcio? quais margens de negociao podem ser oferecidas, ou seja, haver concesso ou barganha? O quanto pretendo ceder neste processo? quais os interesses, expectativas ou necessidades da contraparte? Hipteses devem ser formuladas acerca do comportamento da contraparte. importante preparar o ambiente fsico para o encontro: sala, materiais, caf, gua... Esses so alguns quesitos que tornam o encontro mais amigvel favorecendo a viabilidade do negcio. uma forma de quebrar o gelo, de deixar a contraparte mais a vontade e reduzir as tenses e possveis conflitos. Aps o Planejamento, segue-se o mecanismo do Confronto. justamente a etapa crucial da negociao. As propostas so apresentadas e exigem rapidez
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de raciocnio, pensamento lgico, criatividade e aes que no suscitem dvidas sobre o que foi planejado para a negociao. Uma boa oratria, flexibilidade, ateno para os comportamentos no verbais so pontos a serem analisados no discurso da negociao. Provavelmente, haja a necessidade de se fazer contrapropostas, barganhar, ou at coagir a contraparte em termos das variveis bsicas como tempo, poder e informao. O transcorrer do confronto vai definir se a negociao vai ocorrer ou no. Uma vez realizada a negociao preciso se fazer a Avaliao do processo, ou seja, fazer um balano entre o previsto e o realizado. O que foi planejado efetivamente ocorreu na totalidade? Ou houve alteraes de pontos? Algum aspecto do ambiente prejudicou a negociao? Qual a interdependncia estabelecida? Todos ganharam ou apenas uma das partes saiu com vantagens? A pergunta final da negociao pode ser definida como: valeu a pena fazer o negcio? Para todos estes questionamentos Mello (2003), Lewicki (2002), Martinelli e Almeida (1998) entre outros autores, afirmam que ao final do processo da negociao se estabelecem duas formas de interdependncia: a ganha-ganha e a ganha-perde. A primeira deixa claro que a negociao somente pode ser concluda quando todos os participantes do processo levam alguma forma de vantagem: ganho real em dinheiro, status, ganhos secundrios, destaque na mdia, credibilidade, etc. A vantagem definida pelos negociadores,se o interesse visa somente o lucro em si, ou se pode ter outros objetivos mais intangveis. Para Albrecht (1995), as negociaes sempre deveriam, todas sem exceo, buscar a interdependncia ganha-ganha ou no deveriam ser realizadas. Para este autor, onde no h um ganho coletivo das partes no h como se estabelecer uma partilha, harmonia ou mesmo se criar uma relao recproca de interesses. O ideal seria desenvolver padres de credibilidade e confiana somente atravs do respeito, flexibilidade, empatia, assertividade para ambos os lados ou para todos os participantes. No mundo dos negcios muito comum ocorrer a interdependncia ganha-perde, ou seja, algum sai levando vantagem sobre outro. Nesse modelo de interdependncia, no se deve ter sentimentos ticos de considerao ao menor poder da contraparte, e ambas podem jogar com as informaes paralelas e estabelecer alguma forma de estar acima do outro, ter maiores ganhos, custe o que custar, doa a quem doer. O objetivo maior est em estabelecer alguma relevncia no relacionamento com a contraparte.
Os autores Das e Martnez caracterizam os negociadores como auditivos e visuais, para saber mais sobre o assunto leia o livro: Tcnicas de Negociacion: um mtodo practico. Esic: Madrid, 2001.
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Leia o livro Negociao e soluo de conflitos do autor Martinelli, D. P., 1998: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. Os autores abordam o tema de negociao e conflitos com muita propriedade. H muitos exemplos de que voc pode se valer para uma palestra ou discusso na sua equipe de trabalho. http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/ webapp/detalhes_produto.aspx?prd_ des_ean13=9788522419579 Assista ao filme: A Negociao de 1998. Em Chicago, Danny Roman (Samuel L. Jackson) um policial especialista em lidar com sequestradores, quando os refns tm risco eminente de vida. Mas a situao se inverte quando seu parceiro assassinado e ele se torna o principal suspeito.
A negociao envolve muitos aspectos que tangem as caractersticas das pessoas que esto negociando: fatores externos do ambiente, uso direto ou indireto das variveis de tempo, poder e informao, habilidades pessoais, etc. O que todos os autores deixam claro que no h como no enfrentar, em algum momento da carreira profissional, uma negociao. Ter em mente que este processo uma questo de prtica, de que no se pode fugir ou adiar por muito tempo uma deciso fundamental para a melhoria das relaes interpessoais nos ambientes de trabalho. Na hora que estiver negociando, lembre-se: qual seu objetivo primordial nesta relao; qual interdependncia voc est buscando e, fatalmente, voc mesmo j vai determinar o seu estilo de negociador.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a correlao dos processos de negociao como o relacionamento humano, interao, afinidades, interesses, comportamento, propsito e a resoluo de conflitos. Definimos os perfis ou tipos de negociadores e suas caractersticas mais marcantes, e a necessidade de mesclar os perfis dos negociadores em decorrncia de aspectos como as caractersticas da contraparte, o momento vivido e o tempo disponibilizado para o processo em si. Portanto, aprendemos o significado e a aplicabilidade das variveis bsicas da negociao, e as interdependncias das etapas estabelecidas ao longo do processo.
Acesse o site: http://www.artigonal.com/articletags/negocia%C3%A7%C3%A3o L voc encontra uma srie de outros links com diversos textos sobre negociao. Escolha o texto que mais te interessa e boa leitura!
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Aula 15 - Motivao I
Nesta aula, vamos estudar a motivao e as teorias que estudam este tema. Claro que a motivao subjetiva, ou seja, o que motiva um indivduo, necessariamente no motiva outro, mas para os ambientes de trabalho os autores buscam estabelecer alguns parmetros que estabelecem nveis motivacionais, e como estes nveis podem ser potencializados. Sabemos que quando h motivao para o que est sendo executado, a produtividade muito maior. Procure observar, ao longo deste captulo, como a cultura organizacional pode atuar como um forte agente na promoo da motivao. Bom estudo!
15.1 Fatores motivacionais

Sempre que o tema versar sobre pessoas, o fator motivacional estar em pauta, pois programas motivacionais compem o cotidiano do setor de gesto de pessoas. A questo maior sempre fica: o que motiva uma pessoa? Posso usar diferentes elementos ou aes e com isso conseguirei motivar a todos? H muitas dcadas, os autores das reas da sociologia, psicologia, administrao pesquisam muito o tema sem obter uma resposta precisa. J descobriram aspectos motivacionais extrnsecos e intrnsecos dos indivduos, mas no h como tabelar e generalizar, pois o que motiva uma pessoa,no necessariamente, ir motivar a outra, mesmo que trabalhe no mesmo setor com as mesmas funes. Outra grande questo : quem deve motivar as pessoas? O gestor? A empresa? O prprio funcionrio deve buscar elementosque o automotivem? Parece que quanto mais nos perguntamos mais dvidas aparecem e as respostas se perdem ou se confundem. Para Spector (2010, p. 198), a motivao descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. Ela tem a ver com direo, intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo.
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O autor delimita que a direo a escolha do comportamento que motiva o indivduo; a intensidade se refere ao esforo e empenho na realizao do objetivo; e a persistncia o engajamento constante, no deixando que o tempo ou outros fatores externos desviem da meta. H muitas teorias motivacionais no trabalho. Podemos comentar sobre: 1. Teoria das Necessidades de Maslow: a satisfao das necessidades humanas segue uma hierarquia comeando pelos aspectos fisiolgicos (fome, sede, sono, sexo), passa para a segurana (abrigo, estabilidade), avana para a associao (pertencer a um grupo, filiao), a autoestima (sentir-se bem pessoal e profissionalmente, identificar-se com o que faz), e finalmente, a autorrealizao (consolidao das metas almejadas). O elemento motivador segue estas etapas, e ao final o indivduo cria novas necessidades motivacionais, e o processo se reinicia. 2. Teoria ERC ou de Alderfer: teoria que busca suprir algumas deficincias na hierarquia de Maslow. Aqui h somente trs nveis de necessidades: existncia (objetos materiais), relacionamento (relaes interpessoais) e crescimento (criatividade e produtividade interna ou no ambiente). 3. Teoria dos dois fatores ou de Herzberg:a motivao resultado do trabalho em si e no de recompensas externas ou das condies de trabalho. H duas categorias. A primeira so os fatores higinicos (salrio, relacionamento no trabalho, polticas internas, chefia), e a segunda categoria se refere aos fatores de motivao (realizao, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si). 4. Teoria do reforo: viso comportamentalista onde a motivao se associa com recompensas ou reforos dados ao indivduo aps a realizao de uma tarefa. A recompensa pode ser tangvel (dinheiro, promoo, viagem, prmios) ou intangvel (reconhecimento, elogio). 5. Teoria da expectativa: explica que as recompensas levam a determinados comportamentos, focando os processos cognitivos interiores que levam motivao do indivduo. A expectativa a probabilidade subjetiva que uma pessoa tem sobre sua capacidade de adotar um tipo de comportamento. Se o resultado almejado importante a pessoa se empenha para alcan-lo.
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6. Teoria da autoeficcia: afirma que a motivao est relacionada com a crena sobre o quanto o indivduo pode ser eficiente. a autoimagem sobre a prpria competncia. 7. Teoria da equidade de Adams: as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. Quando h injustias desencadeado um processo inverso, de desmotivao. 8. Teoria da fixao de metas: o comportamento motivado pelas intenes e objetivos das pessoas, que podem estar diretamente relacionados a comportamentos especficos. A meta o desejo e para t-lo no se medem esforos. 9. Teoria da ao: a motivao para o trabalho se concentra no comportamento orientado para os objetivos chamados de aes. O foco est nas aes em si e nos processos que levam a essas aes a atingirem a meta do indivduo ou do setor. Pode-se observar que o que no falta so teorias administrativas ou da rea da psicologia que busquem explicar a motivao.
15.2 Gesto participativa

Mas como o gestor ir envolver os funcionrios? Se cada pessoa tem a sua auto-motivao, como motivar a todos com tanta diversidade de desejos? H como controlar com preciso os fatores externos que motivam as pessoas? E como deni-los?
Robbins (2002) prope a Gesto Participativa onde a ideia motivadora central visa convidar as pessoas a participarem do processo decisrio mediante grupos de representantes. As decises e metas no seriam impostas, e sim dialogadas buscando agregar interesses da empresa, do setor e dos funcionrios. As empresas esto atentas necessidade de manter a motivao dos funcionrios, para que a produtividade tambm permanea alta. H, tambm os funcionrios terceirizados, temporrios, executivos, auxiliares, os que executam tarefas repetitivas, todos buscam desenvolver sua atividade laborativa e com qualidade, e no devem ser esquecidos.
Aula 15 - Motivao I
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Abraham Maslow foi um psiclogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Para saber mais acesse: http://www.infopedia. pt/$abraham-maslow
Manter o respeito, reconhecer as diferenas individuais, oferecer feedback, ter uma gesto com maior equidade acrescida dos planos de recompensas, pode ser uma estratgia eficaz para a motivao ser inerente ao clima organizacional. No existe uma receita pronta, mas todas as pessoas podem auxiliar neste processo: gestores e funcionrios. A motivao compete a todos que buscam bem-estar e realizao nos ambientes de trabalho.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o conceito de motivao e sua importncia nos ambientes de trabalho e as diversas teorias motivacionais e seus principais enfoques. Definimos a concepo da gesto participativa como diferencial competitivo da empresa.
1. Leia o pequeno texto de Armando Correa de Siqueira Neto sobre: Uma anlise da motivao no trabalho. Disponvel em: http://www.educacaopublica.rj.gov.br/biblioteca/comportamento/0049.html
http://www.youtube.com/ watch?v=l3aLGXOg9Gg Assista ao filme: Os melhores do mundo, a histria de Joseph Climber. Existem pessoas que no se abatem por nada, at mesmo os mais terrveis obstculos, so encarados como novos e maravilhosos desafios. A apresentao, alm de ser extremamente engraada, pode ser indicada como uma forma de vdeo motivacional. Joseph Climber retrata bem aquela pessoa que todos ns desejaramos ser e por mais que os problemas apaream, ele sempre d um jeitinho para continuar tocando a sua vida para frente.
Faa uma reflexo sobre quais elementos motivam as pessoas nos ambientes de trabalho. Depois discuta com os colegas e verifique se as impresses so as mesmas. Apontem tpicos similares e verifiquem as diferenas de opinies sobre o texto sugerido.
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Aula 16 - Motivao II
Nesta aula, continuamos a conversar sobre aspectos motivacionais nas organizaes. Vamos abordar a crtica como elemento motivacional. Mas como ser feito isso? Deve envolver situaes de aprendizagem onde a pessoa perceba suas falhas, mas tambm possa ter parmetros do que deve ser melhorado e aprimorado. Caso contrrio, a crtica perde bastante do seu objetivo e torna-se apenas uma ao desmotivacional. Boa leitura!
16.1 Crticas no mbito organizacional

Ningum gosta de receber uma crtica. Quem criticou usou de argumentos que observaram a tcnica ou aspectos pessoais? O dicionrio especifica crtica como arte ou faculdade de julgar, apreciao minuciosa, critrio, censura, condenao, apreciao desfavorvel. Adjetivos todos que se voltam mais para um aspecto negativo, como algo ruim que algum determina de outro. A todo o momento h pessoas criticando outras: a roupa, o cabelo, o modo de falar, de executar uma tarefa, se de reportar chefia ou aos colegas, o atraso, a distrao, etc. Raro mesmo encontrar a crtica construtiva, algum dizer o que est errado, e aps esta explanao sobre a discordncia, tecer um comentrio de ajuda, de estmulo, mostrar qual o caminho correto a seguir. Estabelecer no mbito organizacional a concepo de que a crtica tem valor positivo para a melhoria das tarefas e dos relacionamentos requer tempo e prtica. O staff da empresa pode ser o exemplo: chefias orientadas para oferecer o feedback, ou seja, o retorno do que foiexecutado, de maneira a nstigar o funcionrio a se questionar do por que de seu erro ou inabilidade. Apenas dizer que est errado, no apontando os locais do erro a crtica pela crtica e tende a ter caractersticas pouco construtivas. Ensinar a forma correta de fazer ou de refazer a tarefa, assinalando os pontos fracos e as reais melhorias o processo da crtica construtiva. Para tal necessrio o que j se comentou: flexibilidade de modelos mentais, viso compartilhada do conhecimento, e um incansvel comportamento de ensinagem. Pode-se definir ensinagem como a ao do querer ensinar, de estar disposto a repassar ao outro o que se sabe.
Staff: Termo em ingls que significa: quadro dos dirigentes de uma empresa, de um organismo. Grupo de pessoas que assessora um dirigente, um poltico etc. Grupo de pessoas que trabalham em conjunto; pessoal: staff mdico
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Na atual administrao o exemplo do gestor mediador, das relaes sinergticas nos ambientes de trabalho, na ao de cooperao ou emptica. Goleman (1995) reitera a importncia da ensinagem atravs do que ele chama de crtica habilidosa e descreve-a como o enfoque no que a pessoa fez e pode fazer, em vez de ser um comentrio voltado apenas para o trabalho malfeito. O uso do elogio nos ambientes de trabalho a ao motivacional mais eficaz. E se este elogio for seguido de uma descrio pontual ou especfica do que est bom, a pessoa ter maior clareza e confiana de seus comportamentos. O comentrio crtico, geralmente, est impregnado de estigmas e preconceitos. Inabilidades pessoais no trato com o outro ou a dificuldade que algumas pessoas tm de aceitar ou lidar com o diferente, acabam, muitas vezes, de forma inconsciente, sendo expressas de maneira maldosa, pejorativa, sarcstica, agregando sempre um valor negativo. Se este padro for vigente e prolongado a tendncia que os conflitos se acirrem no setor. A indisposio, a indiferena e a individualidade tendem a se sobressair, pois h pouca empatia no local. Goleman (1995) sugere algumas aes que concentram atitudes mais conciliadoras como oferecer uma soluo indicando a maneira de resoluo, incluindo sugestes e cuidados a serem tomados; acrescentar o elogio como forma de retorno s solicitaes; ser mais sensvel, usar mais da empatia, reduzindo o ressentimento, defensividade e distanciamento; oportunizar as situaes problemas como meio de enriquecimento das relaes interpessoais. A diversidade est presente em todas as situaes, pois cada pessoa guarda a sua histria nica. Generalizar ou desconsiderar este fator no corrobora com a melhoria das relaes. preciso investir no respeito, confiana mtua, reconhecimento, aproximao, eliminao das emoes negativas e valorizao das positivas, este o grande desafio para os profissionais deste novo sculo. As relaes trabalhistas no podem mais estar calcadas apenas na produtividade, assiduidade, pontualidade, conhecimento tcnico ou tecnolgico.
Estigmas: Marca. Sinal. O conceito atual mais amplo; considera-se estigmatizante qualquercaracterstica, no necessariamente fsica ou visvel, que no se harmoniza com o quadro de expectativas sociais acerca de determinado indivduo.
Para saber mais sobre estigmas acesse: http://www.infopedia. pt/$estigma-(sociologia)
http://www.periodicos.ufsc.br/index. php/interthesis/article/viewFile/889/711 Leia o texto de Selvino J.Assmann e Nei Antonio Nunes: Michael Foucault e a Genealogia como crtica do presente. O artigo procura analisar a crtica modernidade expressa na genealogia foucaultiana.
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A competncia interpessoal uma ao valiosa parao crescimento pessoal e profissional. Saber utilizar a crtica como ferramenta positiva no exige muito das pessoas, basta voltar os modelos mentais para a busca da humanizao das estruturas organizacionais.
Acesse o site: http://www.unb.br/fe/ tef/filoesco/foucault/critique.html Leia a Conferncia proferida em 27 de maio de 1978. um bate-papo entre Henri Gouhier e Michael Foucault. Trata-se da anlise do filsofo francs sobre a crtica.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o uso benfico do elogio e da crtica como elementos que contribuem para o aumento da motivao nos ambientes de trabalho. Aprendemos a dificuldade de exercer a crtica como ferramenta motivacional e de aprendizagem. Evidenciamos a importncia do feedback como diferencial integrador na devolutiva do que foi executado, de maneira a instigar o questionamento e melhorar habilidades.
Anotaes
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Aula 17 - Inteligncia emocional

Nesta aula, avanamos para a abordagem da inteligncia emocional. Esta habilidade tem sido muito requisitada nos ambientes de trabalho, pois exige da pessoa alguns parmetros que envolvem controle, motivao, pacincia, empatia, sinergia entre outros aspectos. Pode-se armar que todos tm em diferentes nveis algum grau de inteligncia emocional, mas isso no exime uma pessoa de cometer um ato agressivo ou de descontrole no trabalho. Sabe-se hoje que a inteligncia emocional to importante quanto o grau de conhecimento tcnico, tecnolgico ou de uncia em idiomas. Vamos ento conhecer melhor o que a inteligncia emocional? Boa aprendizagem!
17.1 Definio de perfil emocional

Se voc j participou de um processo seletivo para a iniciativa privada ou para um concurso pblico j deve ter pensado sobre os critrios estabelecidos que so ponderados para selecionar pessoas. H sempre as provas de conhecimento geral (matemtica, portugus, lgica), as avaliaes especficas (idiomas, informtica ou alguma determinada habilidade para a funo), e as to temidas avaliaes projetivas ou mesmo as dinmicas de grupo. Estas duas ltimas buscam investigar se o candidato apresenta perfil emocional para o cargo. Mas o que vem a ser: perl emocional para um cargo? No basta apresentar habilidades cognitivas e tcnicas que demonstrem a eccia do candidato para o cargo?
A resposta no. Hoje os profissionais de Gesto de Pessoas compreendem que s possvel estabelecer um clima organizacional harmonioso mediante a capacidade de interao das pessoas. Esta capacidade denominada de Inteligncia Emocional (IE) ou Quociente Emocional. O psiclogo americano Daniel Goleman (1995) descreve em seu livro algumas formas das pessoas se tornarem mais inteligentes emocionalmente. No se trata de nenhuma receita de medidas corretas para voc se tornar um expert emocionalmente.
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Inteligncia emocional muito mais do que isso: estabelecer a arte da boa convivncia com o outro. Temos, ento, uma situao complexa: como aceitar as diferenas do outro? Opinies, comportamentos, gostos musicais, entre tantas outras trocas que fazemos ao conviver com outras pessoas? Qual o impacto que as emoes representam nos ambientes de trabalho? possvel separar o racional do emocional sem perder a sinergia?
Oliveira (1997) acredita que as organizaes no podem estar parte do universo emocional. A frase da chefia: deixe seus problemas em casa, no os traga para o trabalho, ou no misture sua vida particular com a profissional. Estas so consideraes feitas por gestores que pouco entendem do aspecto humano, e de como este aspecto interfere negativamente quando no considerado. Para o autor (1997, p. 36), preciso lembrar que o aparecimento do fenmeno humano se deu por uma transformao nas relaes emocionais. No h como proibir por muito tempo que as emoes sejam expressas nos diferentes ambientes. Moscovici (1999, p. 13) lamenta que o objetivo final da empresa ainda no a felicidade do homem, mas o seu lucro maior, com isso a autora quer dizer que, os aspectos tcnicos e tecnolgicos so considerados antes das pessoas e que muitos gestores no conseguem ponderar as emoes nos ambientes de trabalho por diversos motivos. Talvez, em decorrncia deles mesmos no saberem lidar com este contexto, ou no h espao na cultura organizacional, ou h dificuldades em aceitar mudanas. Goleman (1995) afirma que a inteligncia emocional uma capacidade adquirida, calcada nas emoes, e que resulta num desempenho eficaz no mercado, podendo tambm ser expresso como Competncia Emocional, e para tal, sugere a necessidade de desenvolver algumas habilidades prticas fundamentais: a) Auto-percepo ou auto-conscincia: instinto, intuio, reflexo. b) Autorregulao ou gerenciamento de emoes: auto-controle dos impulsos destrutivos; focona realidade. Aprender a dizer no e ser consciencioso.
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c) Motivao: vontade de melhorar, de crescer, de evoluir ou de realizar algo. d) Empatia: capacidade de sentir e perceber como as pessoas se sentem, colocar-se no lugar do outro, saber ouvir mais do que falar. e) Habilidade social: aptido natural para os relacionamentos, capacidade de resolver conflitos, habilidades de comunicao e persuaso, noo de equidade. No h como prescrever um roteiro ou padro que ao ser seguido ir tornar o indivduo mais equilibrado e, portanto, mais inteligente emocionalmente. O que o autor especifica que as pessoas possuem duas mentes: uma que sente, e outra que pensa. A mente racional no decide que emoes devemos ter, o que ela pode fazer controlar o curso dessas reaes. (GOLEMAN, 1995, p. 105). De primeira instncia o indivduo sente a emoo atravs dos impulsos nervosos que levam os estmulos do meio externo ao crebro. Ao processar a informao, o crebro processa tambm as emoes.
Ns temos memria emocional e no apenas cognitiva!

Quando a pessoa lembra fatos da infncia, de alguns momentos bons que conviveu ao lodo de outro, possvel voltar ao passado de forma figurativa e relembrar as emoes sentidas: medo, tristeza, raiva, cimes, alegria. Como muitas vezes as emoes so atemporais, o crebro pode reviver uma emoo mesmo depois de muito tempo, e ento possvel reagir no presente como se fosse passado. J comentamos sobre a importncia do aspecto afetivo no desenvolvimento humano. Ento, preciso reafirmar que o quociente intelectual (QI) to importante quanto o emocional (IE).
Um no deve ser superior ao outro, mas estar em equilbrio:mente e corpo.

O ser humano no pode ser dividido, como queria o filsofo e matemtico francs Ren Descartes (1596 1650), em ser pensante (mente) e ser extensa (corpo), deve contemplar a afetividade, sentimentos e emoes, pois muito das relaes interpessoais so ponderadas por este vis emocional. As duas mentes devem operar em estreita harmonia na maior parte do tempo, entrelaando conhecimento e emoo, afeto e razo, indivduo e coletivo.
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As pessoas que apresentam diculdades para estabelecer equilbrio em sua vida emocional acabam apresentando diculdades na capacidade de concentrao e ateno no trabalho. H reduo do raciocnio lgico, da percepo do todo, diculdade de comunicao clara e objetiva porque o foco est direcionado para o emocional.
Gardner (1994) outro pesquisador americano dos processos cognitivos especifica que todos os indivduos apresentam inteligncias mltiplas, ou seja, cada um tem um potencial mais aprimorado do que outro. O autor (1994, p. 46) descreve a inteligncia como competncia intelectual humana que apresenta um conjunto de habilidades de resoluo de problemas capacitando o indivduo a resolver problemas ou dificuldades genunos que ele encontra e, quando adequado, a criar um produto eficaz e deve tambm apresentar o potencial para encontrar ou criar problemas. As inteligncias descritas por Gardner (1994) so: lingustica, musical, lgica, matemtica, espacial, corporal-cinestsica e pessoal.
Leia o artigo sobre o que cartesianismo de Robson Stigar, disponvel no site: http://www. artigonal.com/ciencia-artigos/oque-e-cartesianismo-705720.html o texto explica a origem do termo e a influncia que Ren Descartes teve para as cincias.
Inteligncia Visual e espacial Inteligncia Intrapessoal
Inteligncia linguistica
Inteligncia Interpessoal
A teoria das mltiplas inteligncias de Gardner
Inteligncia musical
Inteligncia Naturalista
Inteligncia lgica e musical Inteligncia Cinestsica
Leia o livro de Daniel Goleman, Inteligncia emocional, da Editora Objetiva. O livro extenso, mas rico em exemplos e comentrios voltados para o contexto pessoal e prossional. http://www.sebodomessias.com.br/ loja/(S(xo2cnj55j0tzxu553b5k2n3m))/ detalheproduto.aspx?idItem=6932
Figura 17.1: Teoria de Gardner

Fonte: http://www.pedagogiaaopedaletra.com/
Todas as pessoas apresentam todas elas, porm, conforme a necessidade ou diculdade desenvolvem ou exploram algumas mais do que outras.
As teorias destes dois autores, Gardner e Goleman, se complementam, pois a inteligncia emocional, tambm compe as inteligncias mltiplas. Intelecto e emoes podem ser compartilhados e assim fazer o diferencial competitivo no mercado de trabalho.
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A gesto das relaes humanas solicita dos profissionais que esto no mercado de trabalho maior habilidade e conhecimento em como lidar com as emoes nos ambientes organizacionais. Isto no diz respeito somente aos gestores, mas a todos os cargos. Nas relaes horizontais, ou seja, de mesmo grau hierrquico, a inteligncia pode ser estabelecida por meio do respeito mtuo, comunicao no agressiva e empatia. No h pessoas melhores ou piores prossionalmente. H, somente, diferenas individuais que acabam, muitas vezes, atrapalhando o bom andamento no ambiente de trabalho.
Leia o texto disponvel no site: http://www.homemdemello.com.br/ psicologia/intelmult.html O tema do texto : A Teoria das inteligncias mltiplas e suas implicaes para a educao de Maria Clara S. Salgado Gama. Como os espaos empresariais tambm so apropriados para o desenvolvimento profissional, analisar as inteligncias mltiplas sobre o prisma da educao um vis instigante. Procure associar o contedo apresentado situaes vivenciadas em sua empresa. Acesse o site da Associao Brasileira de Estudos das Inteligncias Mltiplas e Emocional - ABRAE: http://www.abrae.com.br/acervo/index4. htm Voc vai encontrar uma srie de pequenos textos que abordam temas muito interessantes como: sono, depresso, Alzheimer, terceira idade... Veja qual deles mais lhe interessa e discuta com seus colegas os principais tpicos. H, tambm, entrevistas com Piaget, Goleman, Gardner, Freud e outros pesquisadores na rea do desenvolvimento das inteligncias.
Resumo
Nessa aula, aprendemos o conceito terico da inteligncia emocional e sua aplicabilidade. Evidenciamos as habilidades necessrias a serem desenvolvidas para ampliar o potencial da inteligncia emocional e a relao direta dos fatores cognitivos, emocionais e fsicos que os indivduos apresentam. Definimos o conceito das diferentes inteligncias mltiplas, seus principais aspectos e a correlao que guardam entre si, bem como a necessidade de desenvolver as diferentes inteligncias (mltiplas e emocional) nos ambientes de trabalho para gerar crescimento pessoal e profissional.
Anotaes
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Aula 18 - Emoes no contexto organizacional

Nesta aula, continuamos a analisar as emoes e sua importncia dentro das empresas. Vamos apresentar o conceito de emoes e descobrir por que elas so to difceis de ser gerenciadas. Como j estudado em captulo anterior, a empresa sim local para realizar a aprendizagem da melhoria do conhecimento tcnico do prossional, mas tambm podemos ampliar esta viso e armar que a empresa pode favorecer a expresso das emoes, criando formas de relacionamento e de integrao entre as pessoas.Boa leitura!
18.1 Gerncia das emoes

O contexto empresarial tende a priorizar os elementos mais voltados para a razo: a memria, a linguagem, o raciocnio lgico, indutivo, dedutivo, abstrato, espacial. Os conhecimentos que no se pode apalpar ou medir, ou seja, intangveis, so considerados capital intelectual. Para Chiavenato (2009, p. 134):
O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles passaram a depender do conhecimento. Conhecimento informao estruturada e com significado e que tem valor ou que agrega valor para a organizao. Conduz a novas formas de trabalho e de comunicao, a novas estruturas e tecnologias e as novas formas de interao humana.
Uma empresa bem-sucedida busca selecionar candidatos que apresentem know-how, isto , pessoas que tenham conhecimentos e habilidades fsicas para produzir aes que viabilizem as metas, que otimizem os recursos e o tempo disponibilizado para a produo do bem ou da prestao do servio. Fleury e Oliveira Jr. (2002) comentam sobre a necessidade das empresas captarem pessoas que tambm saibam articular conhecimentos conceituais sobre uma experincia, isto , que apresentem know-why. importante saber executar, como tambm ter uma viso de planejamento, de longo prazo, de busca das solues e no somente de espera da resoluo por uma terceira pessoa.
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Investimentos na rea operacional, em tecnologia de ponta, em treinamentos tcnicos, capacitao para operar novos softwares so muito valorizados por grande parte dos executivos. Pondere, agora, sobre exatamente o oposto: investimentos em programas que visem sensibilizao das pessoas para aspectos ticos, emocionais, afetivos, melhoria nas relaes pessoais ou de integrao de culturas, nem sempre so fatores considerados de relevncia e que valham recursos financeiros e investimentos constantes. Frana e Rodrigues (1999) apresentam a subjetividade humana formada pela inter-relao de trs dimenses: biolgica, psicolgica e social. Esta trade constitui a histria do indivduo. O ser humano a soma de muitas partes: cabea, tronco, membros, razo, emoo, intuio. Exatamente por isso que a falta de homeostase, isto , de equilbrio entre estas partes, acaba por desencadear ou agravar processos de somatizao levando ao adoecimento corporal e mental.
Hipcrates (460 377 a.C.), Pai da Medicina, aprimorou os estudos sobre a concepo de sade atravs dos quatro elementos afetados pela fora vital e que se transfundem em humores ou fluidos vitais depois de assimilados e absorvidos pelo corpo. Estes fluidos seriam: sangue, fleuma, bile negra e bile amarela. Para saber mais sobre Hipcrates acesse: http://www. infoescola.com/biografias/ hipocrates/
18.2 Papel das emoes

Mas qual o papel das emoes na vida das pessoas? Para Goleman (1995), o significado da palavra emoo mover-se, so impulsos que levam a pessoa ao. Mas as emoes tambm atuam como base do desenvolvimento motor e cognitivo. Quando algum est passando por alguma diculdade emocional/ afetiva h uma reduo na capacidade de ateno, memria, motivao,e por consequncia de produtividade.
Figura 18.1: Hipcrates

Fonte: http://irapuanbarbariz.vilabol. uol.com.br/
As emoes alteram a fisiologia do organismo. O que se quer dizer com isso que a respirao, o sono, o processo digestivo, a circulao do sangue alterando os batimentos cardacos, o sistema imunolgico, o crescimento de ossos, unhas e cabelos, o funcionamento da tireoide, a produo e excreo de enzimas, glicose e outros tantos nutrientes necessrios para manter a sade do indivduo, podem sofrer problemas em decorrncia dos aspectos emocionais.
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Reyner (2005, p. 53) acrescenta que o Ar absorvido pelos pulmes se transforma em sangue; a gua, em fleuma; a Terra (contida nos alimentos), em bile negra; e o Calor ou Fogo, em bile amarela. A sade, portanto, depende do equilbrio entre estes uidos vitais, e o seu oposto, a doena, acontece em decorrncia de qualquer desequilbrio desta relao.
O Sistema Nervoso Autnomo (SNA) nos seres humanos apresenta duas pores denominadas de Sistema Nervoso Simptico (SNS) e Sistema Nervoso Parassimptico (SNP) cujas funes so antagnicas.
Figura 18.2: Sistema nervoso autnomo

Fonte: http://www.afh.bio.br/
O primeiro objetiva estimular reaes que mobilizem energia que permita que o organismo responda s situaes de perigo ou estresse. Este sistema acelera o corao e a tenso arterial, dilata os brnquios e retarda as contraes do trato digestivo. O segundo considerado como involuntrio, seu funcionamento independente da vontade do indivduo, e tem por funo estimular atividades relaxantes: reduz os batimentos cardacos e a presso arterial. Os estudos na rea da psicossomtica buscam analisar a relao entre a mente e sua interferncia em quadros clnicos corporais, como tambm o contrrio, as reaes que o corpo produz na psique do indivduo.
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A Medicina Corpo-Mente ou Psiconeuroimunologia (PNI) investiga estas mesmas relaes: por que e como os processos mentais afetam as funes neurolgicas, hormonais e imunolgicas. A anatomia, a fisiologia e a bioqumica so trs importantes reas da medicina que contribuem na busca destas investigaes. Para Goleman (1995, p. 181) o sistema imunolgico o crebro do corpo, como diz o cientista Francisco Varela, da cole Polytechinique de Paris, definindo como o corpo se sente a si mesmo, o que faz parte dele e o que no. As clulas imunolgicas viajam na corrente sangunea por todo o corpo, entrando em contato praticamente com todas as outras clulas. As que elas reconhecem, deixam em paz; as que no reconhecem atacam. Assim o autor especifica que as emoes tm carter txico, ou seja, elas podem atuar de forma a contaminar, prejudicar ou interferir no lado racional (cognitivo) do indivduo, gerando pnico, ansiedade, temores sem justificativa, depresso, TOC (Transtorno Obsessivo Compulsivo), e consequentemente alterar todo o quadro clnico, fsico ou corporal, anteriormente descrito. Ser inteligente emocionalmente nada mais do que saber equacionar as emoes, isto , nem guard-las ou reprimi-las a ponto de prejudicar a parte somtica (corporal) do organismo, to pouco, no poder controlar a raiva, o cime, o medo, o amor. Todas as emoes so importantes, no h como diferenciar emoes boas de emoes ruins. O medo, por exemplo, vlido na medida em que garante a sobrevivncia, no expondo a pessoa a perigos fortuitos, o mesmo se aplica para o amor, tido como sentimento bom, mas quando em excesso desencadeia inveja ou cimes tornando-se prejudicial sade fsica e mental da pessoa.
Acesse o site: http://pt.wikipedia.org/ wiki/Sistema_nervoso_central Leia o texto explicativo sobre o sistema nervoso central: sua fisiologia, anatomia e importncia para o desenvolvimento da espcie humana.
No h como deixar de lado as emoes nos ambientes de trabalho. As pessoas trazem consigo seus desejos, paixes, angstias e inseguranas, sentimentos que podem atuar de forma negativa no setor.
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Um prossional competente e sensvel justamente aquele que no abafa, esconde ou expe as emoes de forma aleatria ironizando as emoes alheias. Ele busca usar da empatia, da habilidade de saber ouvir as palavras e expresses corporais, isto , valoriza as relaes humanas nos ambientes de trabalho.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a importncia da livre expresso das emoes nos ambientes de trabalho. Evidenciamos o diferencial competitivo individual e da equipe, na medida em que se estabelece um equilbrio emocional pessoal e coletivo. Evidenciamos, tambm, as dificuldades existentes no gerenciamento das emoes dentro das corporaes.
Entreviste um colega de trabalho e pergunte sobre algumas reaes dele referentes a problemas do cotidiano no setor. Faa as anotaes. Observe quando ocorrer a situao, se o referido colega ir ter as mesmas reaes por ele descritas. Avalie se o que foi dito em um momento de tranquilidade, similar no momento em que os problemas ocorrem. Analise as reaes fisiolgicas de alterao da voz, rubor, sudorese, expresses tpicas das reaes psicossomticas. Voc, tambm, pode fazer esta mesma atividade em sua casa, avaliando suas reaes, de seus familiares.
Anotaes
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Aula 19 - Comunicao organizacional I

Nesta aula, a comunicao o tema principal. No h como imaginar uma organizao sem ter diferentes canais que possam garantir a sua eccia. Claro que onde h seres humanos h rudos de comunicao, mas o importante buscar minimiz-los. Em termos de segurana, erros de comunicao podem levar a acidentes graves, ento se faz necessrio criar formasde se repassar a mensagem da maneira mais el possvel. Boa leitura!
19.1 Canais de comunicao

A comunicao um grande foco de ateno por parte das empresas, tanto de forma interna quanto da externa. Ela pode agilizar os processos e aproximar as pessoas, como tambm o contrrio pode acontecer. Dentro de uma sociedade globalizada no mais possvel desconsiderar a relevncia dos canais de comunicao, e buscar aperfeio-los para estar mais bem preparado necessidade. Para Robbins (2002, p. 276), a comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso emocional e informao. Controle, pois h hierarquias e estas passam orientaes formais que devem ser acatadas pelas pessoas. Motivao porque esclarece s pessoas o que dever ser feito, avalia a qualidade do que foi realizado e orienta para os pontos a serem melhorados. Expressar as emoes, pois onde h pessoas h sentimentos envolvidos, e por ltimo, gerar informaes, auxilia nos boletins, avisos nos murais, intranet, jornalzinho, etc. No h como no se comunicar, inerente aos seres humanos o falar, podemos lembrar a mxima do Chacrinha: Quem no se comunica se trumbica! Dentro do processo de comunicao organizacional preciso existir alguns elementos bsicos. Robbins (2002, p. 275) descreve-os:
No dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, comunicao fazer saber, tornar comum, participar.
Figura 19.1: Chacrinha

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a) Emissor: sujeito ou fonte da mensagem. b) Receptor: objeto a quem a mensagem dirigida. c) Canal: meio pelo qual a mensagem enviada. d) Mensagem: unidade bsica da comunicao o produto real da codificao da fonte (emissor). e) Informao: contedo da mensagem. A informao difere do conceito e est organizada de forma que o seu processamento pelo receptor seja imediatamente consumvel. f) Cdigo: padro comum da comunicao convertido em um conjunto de signos onde emissor e receptor compreendam. g) Sinal: signo antecipadamente convencionado ou inteligvel que transmite informao. h) Feedback: retorno ou devoluo do receptor mensagem enviada pelo emissor. i) Rudo: distoro na transmisso da mensagem. j) Sistema: conjunto complexo organizado por partes interativas. Estes elementos bsicos garantem que a comunicao possa ser efetivada. Nada adiantaria, por exemplo, convidar um palestrante internacional que faria seu discurso em alemo, caso a plateia local no compreenda o idioma. A mensagem a ser repassada aos receptores no guardaria um cdigo comum, no nosso caso, o portugus. Seria preciso que o palestrante falasse em portugus para que todos compreendessem sua mensagem e a comunicao fosse realizada na sua totalidade. Boa parte do sucesso nas comunicaes deve-se ao feedback. Ele faz a verificao da compreenso da mensagem enviada ao receptor. Emissor e receptores podem solicit-lo. Quando uma gerncia questiona se todos compreenderam a pauta da reunio, ela nada mais faz do que solicitar um retorno do que foi dito, quer saber se todos esto conscientes do que foi conversado. Ao mesmo tempo, um funcionrio, desta mesma reunio, pode questionar a gerncia e pedir que tire alguma dvida ou esclarea algum ponto da fala que no ficou claro. Este funcionrio est solicitando um feedback. Boa parte dos rudos na comunicao podem ser evitados ou minimizados atravs do uso constante do feedback:repetir a mensagem de forma mais clara, objetiva e sem floreios, para maior eficcia da comunicao organizacional.
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Schermerhorn (1999, p. 241) afirma que a comunicao eficaz quando o significado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor so virtualmente o mesmo... e quando h um custo mnimo em termos de recursos despendidos.
19.2 Rudos na comunicao

Ao longo da literatura sobre comunicao, os autores so unnimes em armar no existe uma comunicao cem por cento ecaz.
Sempre haver os rudos que acabam por deturpar a mensagem enviada e sendo assim, fugir do propsito inicial. Schermerhorn (1999, p. 244) apresenta algumas fontes de rudo que comprometem a comunicao. So elas: a) distraes fsicas: poluio sonora ou visual, muitas pessoas falando ao mesmo tempo, ao executar mais de duas tarefas concomitantes no h concentrao para fixar a mensagem enviada pelo emissor. b) problemas de semntica: m escolha ou uso incorreto das palavras deixando assim a mensagem confusa ou de duplo sentido. c) diferenas culturais: as diversas culturas no Brasil expressam em palavras diferentes o mesmo significado. Por exemplo, a palavra macaxeira, pode ser tambm mandioca ou aipim, conforme a regio do pas. d) ausncia de feedback: a falta de retorno na comunicao gera mensagens dbias comprometendo a veracidade da informao emitida. e) efeito status: subordinados podem filtrar as informaes para torn-las mais positivas, ou decidir contar ao superior o que achar mais conveniente. Para evitar receber informaes tendenciosas ou filtradas, as pessoas em cargos de status mais alto precisam criar confiana nas relaes de trabalho com os membros de hierarquia inferior. Para cada item apresentado como barreira ou rudo na comunicao pode ocorrer a filtragem, ou seja, a manipulao da informao pelo emissor para que assim a mensagem seja vista de forma mais favorvel ou agradvel pelo receptor.
19.3 Direes de comunicao

A clareza, a objetividade, a dedignidade no envio da mensagem so aspectos muito relevantes, pois estes quesitos esto inseridos na tica que envolve a lisura das informaes.
A comunicao pode tambm apresentar direes: ascendente, descendente e horizontal. Para saber mais sobre o assunto leia o livro: Comportamento organizacional de ROBBINS, S. 2002, Prentice Hall, So Paulo.
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Acesse o site: http://www.comunicacaoempresarial. com.br/comunicacaoempresarial/ artigos/comunicacao_corporativa/ artigo13.php Voc vai encontrar uma srie de cones com textos e artigos dos mais variados temas: cultura, tica, marketing, economia, publicidade, terceiro setor, etc.
Mediante o uso de terminais de informtica com a grande quantidade de softwares existentes, muito comum a sobrecarga de informaes nos ambientes de trabalho, administrativo e de produo. Processar todos os cones, selecionar as informaes principais, organizar os dados e projetar toda esta gama de mensagens torna o trabalho mais fadigante em termos mentais. Nem sempre possvel assimilar a mensagem, sem que esta guarde algum erro ou rudo. Exige das pessoas ateno e concentrao no envio e recepo na comunicao. Oliveira (1997, p. 66) deixa claro que a comunicao humana sem dificuldades absolutamente impossvel, pois transmitimos mensagens de acordo com a nossa maneira de ser e de ver o nosso mundo. Os outros captam a partir de suas maneiras de ser e interpretam os mesmos fatos sob ticas diferentes. Acreditar que a comunicao somente a transmisso de informaes uma maneira muito simples de ver este processo. O ato de falar, de se expressar atravs de gestos, mmica ou libras uma habilidade humana na busca de encontrar e estabeleceruma relao com o semelhante.
Assista ao filme: Nunca te vi, sempre te amei, de David Hugh Jones (1986). O filme releva o envolvimento que as pessoas estabelecem atravs da comunicao oral escrita.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de comunicao empresarial e sua importncia para dinamizar os processos organizacionais. Trabalhamos com a anlise dos rudos no processo de comunicao, suas caractersticas e os malefcios que causam. Caracterizamos os elementos que compem o processo de comunicao e a correlao que guardam entre si. Finalizamos, desmistificando a comunicao como sendo apenas um processo de transmisso de mensagens, mas sim quando bem gerenciada e executada, uma ferramenta integradora dentro das organizaes.
1. Acesse o site: http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/artigos/comunicacao_corporativa/artigo13.php Leia o texto de Wilson da Costa Bueno sobre comunicao corporativa/empresarial: Poltica de comunicao - s poucas organizaes podem ter. Aps a leitura, faa um levantamento de situaes empresariais que auxiliam (prs) e que comprometem (contras) a comunicao nas empresas.
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Aula 20 - Comunicao organizacional II

Nesta aula, continuamos a estudar a comunicao dentro do contexto organizacional, sero apresentados os tipos de comunicao e o modo como eles podem ser postos em prtica para a melhor integrao das pessoas e processos. Vamos estudar o signicado da escuta ativa e do princpio de reciprocidade como: formas, ferramentas ou mesmo estratgias que minimizam os rudos que, naturalmente, ocorrem ao longo do processo em si. Boa leitura!
20.1 Formas de comunicao

Vimos a importncia da comunicao. Ela integra as pessoas, agiliza processos, a forma de interagir com clientes, fornecedores, consumidores e funcionrios. Nos dias de hoje, no h como no se comunicar com algum de forma direta ou indireta. As tecnologias j invadiram os espaos corporativos e as pessoas j incorporaram ao cotidiano. Ao chegar ao escritrio a pessoa abre o e-mail, verifica as mensagens na caixa postal ou no fax, mais tarde h uma teleconferncia com os diretores... Todos estes recursos agilizam o acesso s informaes, permitindo um contato imediato e amplo, incentivando o compartilhamento e uso de dados e informaes. O lado ruim pode ser considerado a impessoalidade nas relaes. Boa parte dos contatos interpessoais so realizados virtualmente, telefone, e-mail, fax, skype, MSN, Facebook, Twitter,Orkut, etc. O contato face a face nem sempre possvel por questes de tempo e custos. A rede de comunicao eletrnica e/ou virtual chegou para ficar e a tendncia ampliar os recursos medida que a tecnologia se aprimora. As formas de comunicao apresentadas por Robbins (2002) abordam as verses verbal, no verbal e . A comunicao verbal inclui as formas oral e escrita. Ter uma boa oratria e expressar-se com as palavras adequadas, no ter vcios de linguagem, manter a clareza e a objetividade do raciocnio para algumas pessoas muito difcil. O mesmo vale para o momento de escrever. A comunicao verbal escrita exige do redator do texto a adaptao ao leitor, ou seja, redigir de forma tcnica
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e mais elaborada para o pblico direcionado, ou usar a linguagem coloquial quando o pblico sugere esta indicao. Algumas vezes gestores se valem de uma linguagem muito tcnica para um grupo de funcionrios que no est qualificado para compreender, ou seja, a mensagem no mantm um cdigo comum para emissor e receptor. A comunicao no verbal expressa atravs de gestos, mmicas, trejeitos corporais, onde no se faz necessrio compreender a mensagem com o uso de palavras: caretas, sinais, estralos de dedos... Rodolfo Valentino, Charles Chaplin e Stan Laurel e Oliver Hardy (O Gordo e o Magro), com seus memorveis personagens, se consagraram no cinema mudo, que marcou uma poca, onde as emoes dispensavam palavras. Nos ambientes empresariais, a comunicao no verbal se vale de sinais ou cdigos padro muito utilizados: cdigo morse, braile, libras e sinais convencionados pela necessidade do local de trabalho. Imagine uma mina onde o trabalho subterrneo. As pessoas padronizam expresses com o rosto, mos, braos, etc, para que no se precise falar. A comunicao pode ser traduzida como desenho ou disposio das pessoas e objetos no local de trabalho. Layout pode ser utilizado como sinnimo. Esta disposio pode aproximar as pessoas quando se deixam as mesas de trabalho uma de frente para a outra, dispem-se os funcionrios com melhor relacionamento interpessoal todos no terceiro andar do prdio, enquanto os que tm algum conflito, disponibiliza-se, alguns, no terceiro e, outros, no quinto. Visualize um supermercado. A disposio das mercadorias no feita de maneira aleatria, e sim observando os movimentos dos clientes: guloseimas mais abaixo para as crianas terem acesso.Padaria, aougue e frios ficam ao fundo para que o cliente passe pelo mercado todo e compre os complementos: bolachas, bolos, caf, acar... O lugar dos objetos nunca uma configurao ao acaso. Em termos gerais, o layout busca um arranjo produtivo que permita fabricar um produto ou oferecer um servio, a um custo baixo o suficiente para vend-lo ou negoci-lo com lucro em um mercado competitivo. Onde alocar a matria-prima e o produto acabado requer uma logstica. No deve haver gargalos ou situaes de perigo. Onde deixar a recepo para que o cliente ao entrar logo possa fazer contato com a recepcionista. Estas questes envolvem a mensagem .
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H muitas formas de aplicar as tcnicas de comunicao no contexto corporativo: mural, jornal interno, SAC Servio de Atendimento ao Consumidor ou Cliente, boletins, intranet, memorandos, cartas, etc. O importante manter as pessoas a par do que ocorre. Estar bem informado dos procedimentos, inovaes e mudanas faz com que se estabelea um clima de confiana entre as pessoas e suas tarefas. Mensagens ambguas e/ou incompletas tendem a gerar ansiedade, contradio, fofocas, reaes confusas ou algo similar. fundamental estar atento quilo que de fato as pessoas compreenderam da mensagem. Mesclar as tcnicas uma forma de assegurar que o rudo causado por uma pode ser sanado quando utilizada outra. Como por exemplo:a chefia, aps uma reunio com sua equipe, pode repassar os principais pontos definidos, via e-mail, para seus subordinados,para reforar os aspectos significativos da reunio. Robbins (2002, p. 297) trs uma objetiva concluso sobre o assunto quando se refere s implicaes da comunicao nos ambientes corporativos. O autor enfatiza que quanto menor a distoro na comunicao, mais prximas da maneira esperada sero recebidas as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes aos funcionrios. Isso por sua vez, vai reduzir a ambiguidade e deixar mais clara as tarefas dos grupos. O uso extensivo de canais verticais, horizontais e informais aumenta o fluxo de comunicao, reduz as incertezas e melhora o desempenho e a satisfao do grupo. Em contrapartida, podemos esperar que as inconsistncias entre a comunicao verbal e no verbal aumentem as incertezas e reduzam a satisfao. A comunicao um diferencial competitivo das empresas, conseguir uma forma de execut-la, prximo de um padro de excelncia, um grande desafio para gestores e funcionrios. Somos bons ouvintes?O que ser um bom ouvinte?Ter apenas pacincia para ouvir o outro?
20.2 Ouvir: elemento importante na comunicao

O empresrio americano Lee Iacocca (nascido em 1924), muito conhecido por inovar a rea de liderana e relaes interpessoais no setor automobilstico, disse a sua autobiografia: S queria poder encontrar um instituto que ensinasse as pessoas a ouvir. Afinal, um bom gerente precisa ouvir tanto quanto precisa falar... a verdadeira comunicao funciona nos dois sentidos.
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Para Senge (2006, p. 245):

Ouvir freqentemente mais difcil do que falar, especialmente para gerentes de personalidade forte com ideias definidas sobre as necessidades da empresa. preciso uma abertura extraordinria e a disposio de combinar uma diversidade de ideias. Isso no implica a obrigao de sacrificar nossa viso em prol de uma causa maior. Ao contrrio, preciso permitir a coexistncia de mltiplas vises, prestando ateno ao curso da ao correta que transcende e unifica todas as vises individuais.
Dentro da concepo do autor, preciso compartilhar vises para aprender a ouvir. O individualismo no auxilia neste processo, pois se a pessoa ficar com seu modelo mental e no buscar atravs da empatia ver sob o prisma do outro, no ter muitas condies de ouvir. A palavra dilogo vem do grego DIALOGOS, onde DIA significa atravs e LOGOS expressa palavra, forma mais abrangente ou significado. Dialogar exige duas aes: falar e ouvir.
Senge (2006, p. 268) sugere que o propsito do dilogo revelar as incoerncias do nosso pensamento. Existem trs tipos de incoerncias. O pensamento nega que ele participativo. O pensamento para de acompanhar a realidade e simplesmente segue em frente, como um programa. E o pensamento estabelece seu prprio padro de referncia para resolver problemas, problemas esses que, em primeira instncia, contribuiu para criar. Ento, podemos dizer que no processo de comunicao o ato de ouvir sugere que o indivduo pode: ouvir parcialmente, selecionar o que interessa e evitar o que considera constrangedor ou inadequado; pressupor, fazer intervenes na mensagem do outro e deduzir o que lhe for mais conveniente. Assim, fica claro o que os autores querem dizer: no h comunicao cem por cento eficaz, porque os rudos esto sempre presentes e acabam por interferir na essncia da mensagem.
20.3 Escuta ativa

Cohen e Fink (2003, p. 231) trazem algumas orientaes que podem contribuir para a escuta ativa, ou seja, para que os outros entendam claramente a ideia da mensagem e possam tomar uma providncia ou ao. A escuta ativa no simplesmente ouvir e no ter a iniciativa de resolver o problema exige participao. So elas:
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demonstrar compreenso e apreo pelo significado e sentimentos que esto por trs das declaraes dos outros; no fazer julgamentos sobre o relato do outro. Usar da empatia e verificar a gravidade do assunto com sensibilidade; criar um clima favorvel demonstrando aceitao e entendimento verbal e no verbal; escutar os sentimentos e no apenas as palavras. Observar os gestos, tom da voz, postura corporal, movimento dos olhos, respirao...; fazer perguntas abertas, exploratrias sem estigmatizar a pessoa ou o contexto da conversa. Se a tarefa complexa, a relao exige que a comunicao seja mais aberta, desprovida de julgamentos. O receptor deve estar mais atento para assegurar a compreenso e exatido da mensagem. Se houver tenso ou conflitos pr-estabelecidos na relao, estes parmetros devem ser mais ponderados. Talvez a chave para uma escuta ativa esteja na disposio de querer ouvir, buscar responder de forma mais adequada, respeitando os sentimentos manifestados, como tambm, o contedo da mensagem. O princpio da reciprocidade incrementa a conexo interpessoal no referente a afeto, discrio, tica, eqidade, valores pessoais em geral. Para executar este princpio necessrio praticar, esperar que o receptor termine sua explanao para que, ai sim, o emissor fazer seu comentrio. A competncia interpessoal na escuta ativa busca quebrar a hierarquia nos espaos empresariais e estabelecer canais mais diretos de contato com os superiores e chefias. Talvez no seja to necessrio agendar horrio, estabelecer um recinto especfico para a conversa, quanto otimizar os encontros casuais, convidar para um caf ou almoo. O importante que haja confiana entre as partes e que o uso do feedback faa parte da cultura vigente. Caso ocorram muitas divergncias na comunicao, possvel criar a figura de um mediador, ou seja, uma pessoa que atue de forma imparcial e que possa direcionar as conversas em tom amigvel.
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Leia o livro da Coleo Primeiros Passos: BORDENAVE, Juan E. D. O que comunicao? So Paulo: Brasiliense, 2005. A leitura muito didtica e o livro aborda o ambiente social de comunicao, o ato de se comunicar e o poder que a comunicao exerce sobre as pessoas. Assista ao filme: Boa noite, Boa sorte (2005) Um ncora de televiso entra em confronto com o senador Joseph McCarthy ao expor as tticas e mentiras por ele usadas em sua caa aos supostos comunistas.
Este mediador pode ser algum da empresa ou um consultor externo, o importante que algumas caractersticas estejam presentes no perfil desta pessoa. Ele deve ser paciente, observador, ter flexibilidade, maturidade, intuio, autoconfiana. Ser respeitoso e ponderado. Saber usar de forma adequada as palavras e o momento de coloc-las, isto , deixar que as pessoas expressem suas mgoas, ideias, conflitos e pontu-los de tal forma que no soe como crtica, desdenho ou algo pior. Saber ouvir uma habilidade que pode ser desenvolvida desde que as pessoas se disponham para tal. Pode ocorrer atravs da mudana de modelos mentais, do uso da empatia, do respeito dissonncia cognitiva do outro, do enriquecimento da inteligncia emocional, do aprimoramento das tcnicas de comunicao... O importante est em estabelecer uma forma de comunicao que gera integrao e sinergia para as pessoas, onde elas trabalham.
Resumo
Nessa aula, aprendemos as formas de comunicao, suas principais caractersticas, e a aplicabilidade de cada uma delas. Definimos o conceito de escuta ativa e sua importncia para a melhoria das relaes interpessoais e na reduo dos rudos de comunicao. Evidenciamos a relao existente entre competncia interpessoal e o ouvinte ativo na quebra da hierarquia, na busca de gestes mais mediadoras, estabelecendo canais mais diretos de integrao. Definimos o conceito de reciprocidade e sua aplicabilidade, oportunizando aes mais ticas, justas e afetivas entre as pessoas.
1. Acesse o site: http://criatividadeaplicada.com/2008/07/20/criatividade-e-comunicacao-a-importancia-de-saber-ouvir/ Voc vai encontrar links de texto sobre criatividade, comunicao, ferramentas sobre comunicao, exerccios, tcnicas. Escolha o que mais lhe interessar e pesquise. Depois comente com colegas de classe suas consideraes sobre a pesquisa realizada.
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Aula 21 - Recrutamento
Nesta aula, vamos estudar como se pode fazer um processo de recrutamento. Inicialmente parece ser algo muito complexo, mas com a prtica percebese que o primeiro passo para uma boa contratao um recrutamento focado no perl do candidato, utilizando o canal de maior probabilidade de atrair o candidato com o perl desejado. Vamos aprender como fazer um recrutamento? Boa leitura!
21.1 Perfil do candidato

Ao comprar um jornal na banca para ler um anncio de emprego, nem sempre as pessoas imaginam quanto trabalho do Recursos Humanos est envolvido ali. Os profissionais da rea precisam fazer um levantamento ou diagnstico para no contratar de forma aleatria. Apesar do recrutamento e da seleo parecer ser um processo muito simples, captar pessoas do mercado de trabalho compatveis com o perfil organizacional requer um planejamento estratgico. O economista e lsofo austraco Peter Ferdinand Drucker (1909 2005), considerado o pai da gesto administrativa moderna, arma que as pessoas so o grande diferencial competitivo que as empresas possuem e ao se contratar algum para trabalhar no se est requerendo apenas um brao, mas uma pessoa inteira vem junto com ele.
Justamente o contrrio do que Ford idealizava, pois no incio da industrializao, ele afirmava que seus funcionrios poderiam ter apenas braos para realizar as tarefas, que no seria necessrio pensar ou criticar o que executado. Muitas empresas, em pleno sculo XXI, ainda idealizam seus funcionrios desta maneira mecanicista, considerando o trabalhador apenas como mo-de-obra e no como um trabalhador intelectual que pode intervir nos processos de forma criativa. A qualificao dos profissionais, que realizam o recrutamento e a seleo, de fundamental importncia. preciso conhecer uma diversidade de tcnicas e ferramentas para que o processo contemple uma srie de anlises e avaliaes que consubstanciem o perfil do candidato. Algumas habilidades pessoais auxiliam na eficcia do processo: flexibilidade, empatia, excelente capacidade de observao, memria auditiva e visual, rapidez de raciocnio, criatividade, boa
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fluncia verbal, iniciativa e gostar muito de estar com pessoas. Claro que no se est isentando o conhecimento tcnico e terico para a elaborao de um bom processo seletivo. Os profissionais que atuam nesta rea precisam estar conscientes da importncia do seu papel. Administradores, psiclogos do trabalho e estagirios destas reas so facilmente solicitados para a realizao de seleo de pessoal. Mas nada impede que outras reas de formao possam contribuir. Uma equipe multiprofissional com assistentes sociais, pedagogos, socilogos e filsofos trazem uma qualificao muito maior para o processo. Falhas, nesta etapa, acionam o efeito domin, ou seja, repercutem ao longo de outras aes de gesto na empresa: conflitos com clientes e fornecedores, relaes interpessoais difceis, baixa motivao e consequente baixa produtividade, incompatibilidade com a funo, turnover alto (rotatividade de pessoal), etc. Alm de uma srie de custos envolvidos que vo desde o anncio no jornal, o toner, o papel de cadastro do candidato at o lanche oferecido. Alguns critrios organizacionais devem ser observados antes de iniciar o processo de recrutamento: as polticas internas da empresa, a cultura organizacional, os recursos financeiros disponveis e a descrio de cargo da vaga oferecida. O manual de descrio de cargos uma compilao descritiva de todos os cargos da empresa, divididos por reas ou setores. Ali esto descritas as atribuies peridicas e ocasionais, responsabilidades, conhecimentos exigidos e experincias necessrias para a execuo do cargo. Quem desenvolve este manual so as pessoas que trabalham no RH em parceria com as chefias ou gerncias dos setores. preciso dialogar, questionando os encarregados sobre quais so as reais necessidades do cargo: perfil pessoal: faixa etria, etnia, estado civil, sexo, grau de instruo, religio... perfil profissional: formao acadmica, experincias anteriores, fluncia em outros idiomas, conhecimento de quais tecnologias... perfil projetivo ou emocional: paciencioso, flexvel, comunicativo, criativo... Se houver dvidas ou informaes mal compreendidas, a solicitao da vaga feita pela chefia encarregada do setor, no estar em consonncia com o recrutamento e a posterior seleo, ou seja, o futuro contratado no ter o perfil solicitado para as tarefas. Se assim acontecer, o RH no ter cumprido seu objetivo, e possivelmente o novo funcionrio tenha problemas no setor ou com as tarefas.
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Alguns conceitos do processo de recrutamento:

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de trabalho para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao mercado. (CHIAVENATO, 1999, p. 91). Com base na descrio da funo, o selecionador define o perfil do indivduo adequado para preench-la. A partir da, cabe-lhe determinar onde podero ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-se, ento, ao recrutamento, que consiste nem processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. (GIL, 2006, p. 93).
Fica claro que o recrutamento a forma de divulgao ou chamamento dos profissionais em disponibilidade no mercado de trabalho para a necessidade de contratao por parte da empresa. O canal de comunicao utilizado para veicular a vaga, pode ser um fator que tanto auxilie como dificulte o processo. Se a empresa pretende contratar um profissional de staff, ou seja, um executivo de alto escalo hierrquico, provavelmente, no utilizar agncias de emprego, jornais de pouca repercusso na sociedade, anncios em terminais rodovirios ou rdios AM. Ir pedir auxlio a consultorias ou veicular anncio destacado em um jornal local de credibilidade ou via internet no site da empresa.
21.2 Modalidades de recrutamento

O recrutamento pode ocorrer em duas modalidades: interno e externo. O recrutamento interno se reporta ao candidato/funcionrio uma vez que ele j est na empresa. Tem caractersticas de promoo, adequao funcional, transferncia ou novas oportunidades oferecidas pela empresa. Uma das principais vantagens desta modalidade que o candidato conhecido pelo RH, pelas chefias e colegas, j est adaptado cultura organizacional e suas avaliaes de desempenho podem ser analisadas. Outros aspectos positivos so a valorizao do potencial humano; ao motivacional nos diversos setores da empresa suscitando no funcionrio maior interesse em permanecer; baixa probabilidade de erros; e custos financeiros muito reduzidos, pois no h a necessidade de divulgao externa. Mas, tambm existem aspectos negativos caso a empresa se valha de forma frequente desta modalidade: bloqueio de pessoas novas, restrio ao nmero de pessoas que participam, manuteno inalterada do capital intelectual, conflito de interesses entre setores ou chefias, na preferncia de um e em detrimento de outro funcio-
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nrio, engessamento da cultura organizacional e favorecimento das rotinas. A segunda modalidade, o recrutamento externo, tem por maior objetivo apresentar a disponibilidade da vaga para o mercado de trabalho. Sua forma de execuo distinta da primeira modalidade. No h como prever o volume de candidatos e eles ainda so desconhecidos pela empresa. Faz-se necessrio utilizar as diversas tcnicas e ferramentas para traar o perfil. As vantagens esto no ingresso de pessoas diferentes na empresa, trazendo novas habilidades e conhecimentos, renovando a cultura organizacional e ampliando o capital intelectual. Porm, como no recrutamento interno, se a empresa se valer somente desta modalidade externa acaba gerando uma onda negativa no moral e na motivao dos funcionrios. Os custos, neste processo, so muito maiores, pois exige o uso de veiculao na mdia, material de papelaria, sala apropriada para recepcionar os candidatos, entre outros aspectos. As tcnicas utilizadas para o recrutamento interno so muito simples, basta o pessoal do RH fazer uma divulgao interna no jornal ou rdio da empresa, chamadas na intranet, pequenos cartazes em murais ou locais de maior circulao de funcionrios, como por exemplo, no refeitrio, cozinha, espaos de uso coletivo. As tcnicas utilizadas para o recrutamento externo exigem uma elaborao maior. fundamental verificar se o canal ou local de divulgao, de fato, ir atrair os candidatos, caso no, a empresa estar perdendo tempo, dinheiro e gerando gargalos na convocao da vaga. Ento, sempre prudente, para vagas que solicitem mais candidatos, valer-se de canais de maior divulgao, e para as que exigem maior qualificao, buscar fontes mais seguras. O passo inicial est em comunicar a vaga ao mercado de trabalho. Para tal, o RH pode se valer de: Anncios: mdia local de grande circulao como rdio AM e FM, jornais, terminais de coletivos urbanos, universidades, etc. O anncio que divulga o nome da empresa que est ofertando vagas para contratao o anncio aberto, ou seja, a empresa especifica seu nome,por exemplo: Grupo Beta contrata Professores. Ento, o candidato pode buscar referncias da empresa ou mesmo ter algum conhecido que j trabalhe nela.
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O anncio fechado no esclarece quem est contratando, apenas avisa que existe a vaga, por exemplo: Grupo Educacional de Ensino Superior contrata Professores. O candidato no tem como identificar a empresa ou buscar informaes, apenas segue as indicaes especificadas no anncio, como, entregar o currculo no balco do jornal, ou envi-lo por e-mail, ou por correio ou caixa postal. O anncio deve conter a descrio do cargo especificado no manual. muito importante dar ateno a esta ferramenta, pois se no constar detalhadamente quem se pretende contratar para a vaga, o RH poder recrutar pessoas que no estaro qualificadas para o cargo. Deixar claro o perfil outro quesito importante: sexo, faixa etria, estado civil, escolaridade, preferncia por experincias j executadas, disponibilidade para viagens ou hora-extra, residncia prxima da empresa, conduo prpria: carro ou moto. Mesmo assim, sempre, h candidatos que encaminham currculos, ou vo at a empresa na esperana de que as exigncias do perfil no sejam to prementes e o recrutador possa abrir uma exceo. O currculo que o candidato entrega empresa considerado o carto de vista. Ele deve ser claro e objetivo. Conter as informaes bsicas necessrias ou solicitadas, mas sempre despertar um aspecto instigante, criativo e jamais conter erros de portugus. Observe que o perfil do anncio da vaga deve ser adaptado a cada tipo de mdia escolhida para divulgao. Em mdias impressas, mais curtos e objetivos; no rdio, mais texto e locuo agradvel; panfletagem ou cartazes, em locais de grande circulao e para cargos mais operacionais. Agncias: atuam como boas parceiras, pois minimizam tempo, custos e evitam o contato direto do candidato com a empresa, mesmo quando o anncio aberto. A prpria agncia j executa uma primeira peneirada, ou seja, verifica se os candidatos que atenderam ao chamado apresentam as qualificaes necessrias para o cargo. Assim, o RH ter contato s com candidatos previamente selecionados, pois, todo o processo de recrutamento tambm , em grande parte, um processo de seleo. Consultorias e Headhunterts ou Caa-Talentos: tambm podem se tornar excelentes parceiras pelos mesmos motivos expostos em relao s agncias. A diferena est no pblico a quem se destina. Aqui os cargos a serem recrutados so: executivos, diretores e gerentes.
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Recomendaes ou Indicaes: se a cultura organizacional permitir a indicao de candidatos por funcionrios da empresa, isto trs grande comprometimento e responsabilidade por parte de quem faz a indicao, pois o funcionrio atesta a competncia do seu indicado. Escolas, Universidades, Agremiaes: prprias para recrutar estagirios ou profissionais recm formados. O RH pode solicitar que a instituio de ensino convide seus melhores alunos a participar do recrutamento, e neste caso tambm, h uma peneirada prvia. alta a probabilidade dos candidatos apresentarem as qualificaes solicitadas, pois ir procurar a empresa, quem, de fato, estiver interessado. Assim, o grau de motivao do futuro funcionrio j comea elevado. Banco de Dados: todos os currculos encaminhados devem ser guardados. Os que no so adequados para a vaga disponibilizada podem mais tarde cumprir esta funo e evitar que se repita todo o processo de divulgao. O recrutador precisa verificar se os principais dados foram preenchidos na proposta de emprego: endereo, telefone ou pessoa de contato, e manter sempre atualizados. uma das formas mais econmicas de fechar uma vaga, pois o currculo j est ao alcance do RH. No h como especificar qual a tcnica de recrutamento a mais eficaz, o recrutamento interno muito mais gil do que o externo, mas o RH pode valer-se de uma composio de tcnicas. O importante fechar a vaga no menor tempo possvel e com custos reduzidos. Chiavenato (1999, p. 99) aponta como o desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. O recrutador pode considerar o processo de recrutamento concludo, quando aps a divulgao da vaga atravs da tcnica escolhida, o processo resultar num nmero de candidatos potencialmente qualificados. O recrutamento bem planejado torna a etapa seguinte, a seleo, mais fcil e d a certeza de que os candidatos recrutados podem ser os futuros profissionais da empresa.
Leia o artigo de Stella Ribeiro sobre recrutamento e seleo: Uma barreira para candidato ou para o Rh? Disponvel no site: http://www.rh.com.br/Portal/ Recrutamento_Selecao/Artigo/4984/ recrutamento-e-selecao-uma-barreirapara-candidato-ou-para-o-rh.html Trata-se de uma reflexo sobre a atuao da gesto de pessoas. Procure visualizar algumas aes do profissional de segurana.
Resumo
Leia os livros de Drucker sobre a concepo das empresas voltadas para as pessoas: A essncia de Peter Drucker: Uma viso de futuro da Editora Campus. Administrando em tempos de grandes mudanas da Editora Thomson Pioneira.
Nessa aula, definimos o conceito de seleo, sua aplicabilidade e a importncia de realizar este processo de forma eficaz e tica. Definimos a diferena entre as modalidades de recrutamento, os devidos canais de veiculao da vaga disponibilizada e anlise de seus pontos positivos e negativos. Evidenciamos a diferena entre anncio aberto e fechado e quando se deve aplicar cada uma destas prticas.
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Atividadesde aprendizagem
1. Pesquise em um jornal de classificados anncios de vagas. Procure distinguir os anncios abertos dos fechados e analise o perfil do cargo que o mesmo requisita. Depois desta sua anlise, faa voc um anncio para recrutar tcnicos de segurana. Reflita sobre: quais habilidades no poderiam deixar de constar no anncio para atrair o candidato certo?
Anotaes
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Aula 22 - Seleo
Nesta aula, abordaremos a continuidade do processo de recrutamentoe a seleo. O maior objetivo est em escolher o candidato melhor qualicado para contratao pela empresa. As formas que cada RH vai usar para esta classicao de candidatos difere de empresa para empresa, mas o importante mesclar as ferramentas para se ter o perl mais el possvel. Boa leitura!
22.1 Escolha do candidato

A Seleo de pessoal a escolha do(s) candidato(s) conforme o nmero de vagas existentes. No h reprovao, a seleo um processo fundamentalmente classificatrio onde os primeiros so contratados e os demais aguardam a oportunidade. O selecionador deve se ater s exigncias do cargo e comparar com a qualificao e caractersticas apresentadas pelo candidato. Ao cruzar estas informaes, pode-se estabelecer o ranking de classificao de competncias. preciso escolher quem so os candidatos que iro preencher a vaga. Marras (2003, p. 79) conceitua seleo de pessoal como uma atividade de responsabilidade do sistema de Recursos Humanos que tem por finalidade escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego, recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa.
22.2 Critrios de seleo

Spector (2010) chama a ateno para alguns elementos que considera de fundamental importncia no processo seletivo: a escolha do bom funcionrio e como se avalia este adjetivo bom. Parece ser fcil escolher dentre os candidatos o melhor ou alguns melhores, mas no to simples. Quais os critrios previstos pelo RH que determinam a classificao? Quais prioridades sero mais significativas: a qualidade ou a rapidez na execuo das tarefas? A formao acadmica ou a experincia j adquirida? Um candidato mais jovem e ambicioso ou outro mais maduro e cauteloso? Deve ser um homem, uma mulher ou indiferente? Somente conhecer o candidato no basta. preciso conhec-lo bem. Eis ai uma das tarefas mais difceis, pois no h candidato que no dissimule, pouco ou muito, suas qualificaes e competncias na busca da conquista da vaga.
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Processos seletivos j foram realizados de forma bem simples. Bastava o preenchimento de um cadastro pessoal, uma entrevista, a verificao dos antecedentes e experincias anteriores que, praticamente, o candidato estaria contratado. A viso empresarial mudou muito neste aspecto. Atualmente, empresas mais srias buscam valorizar esta etapa de ingresso do novo funcionrio. Algumas selees levam alguns dias ou at ultrapassam uma semana. Um funcionrio contratado sem ter o perfil, um funcionrio que ir trazer problemas no contexto organizacional. Dentro do RH costuma-se dividir o processo seletivo em: a) entrada: onde se faz o recrutamento dos candidatos; b) processamento: aplicao de ferramentas e estratgias que viabilizem analisar o perfil dos candidatos; c) sada: encaminhamento do candidato para entrevista com a chefia responsvel pela contratao; d) avaliao mdica admissional: realizao de exames mdicos para verificar as reais condies de sade do futuro funcionrio.
A entrada o exato momento em que o candidato encaminha seu currculo para o RH da empresa, o processo seletivo se inicia. Logo no contato telefnico da empresa com o candidato, ocorre a anlise do primeiro critrio: a voz ao telefone, a disponibilidade em atender ao chamado, o interesse em questionar alguma orientao. Quando do comparecimento do candidato empresa, h uma anlise mais refinada: a pontualidade, modo de falar, andar, vestir, tiques e trejeitos, tatuagens, etc. Tudo observado pelo selecionador. As tcnicas usadas para a anlise dos candidatos so diversificadas. O selecionador deve se valer de uma composio delas para no utilizar apenas um nico parmetro de avaliao. Quando se observa uma pessoa por diferentes prismas, pode-se ter uma noo maior e melhor do que ela . Mesmo assim, processos seletivos somente conseguem traar perfis, ou seja, estruturar uma ideia sobre o candidato. Para conhec-lo de verdade preciso mais tempo, ento, os noventas dias de perodo de experincia. Uma das ferramentas mais utilizadas na seleo a entrevista. Marras (2003, p. 81) afirma que a entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo. A riqueza de dados coletados muito mais importante que qualquer informao coletada por outra ferramenta. A habilidade do selecionador em entrevistar
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conta muito, pois a perda de detalhes pode interferir no final da seleo. H muitas formas de realizar a entrevista: a) individual: o dilogo se faz com um candidato por vez, conforme o agendamento. a forma mais apropriada para selecionadores com pouca experincia em processos seletivos, pois neste momento ele deve confirmar todos os dados apresentados pelo candidato e ficar muito atento s respostas. prudente fazer anotaes no verso do currculo do candidato caso, mais tarde, precise de informaes que no constam no mesmo. b) coletiva: todos os candidatos so reunidos em um mesmo momento para a entrevista e todos conversam entre si. O selecionador comanda o dilogo, mas pode ocorrer a interferncia dos candidatos. A pergunta feita para um vale para todos, e caso algum candidato/concorrente tenha alguma curiosidade maior pode solicitar mais especificidades. Somente um selecionador hbil deve utilizar esta modalidade de entrevista, pois se no tiver capacidade e segurana para captar todas as informaes apresentadas pelos candidatos, seu processo ser falho ou deficitrio. No se pode confundir ou inverter candidatos, ou ainda pior, atribuir dados que no foram especificados. Caso isso ocorra, pode-se selecionar a pessoa errada. Uma grande vantagem est na reduo do tempo para esta etapa do processo, se houver muitos candidatos. c) estruturada: uma forma padronizada e sistemtica da coleta dos dados do candidato. Na sequncia da apresentao do currculo ou da ficha cadastro, pode-se aplicar um questionrio a parte com perguntas especficas de interesse do RH ou da chefia do setor. d) no estruturada: no segue um padro, nem planejamento prvio para o registro das informaes fornecidas pelo candidato. A grande vantagem observar quais temas ou assuntos so de maior interesse do candidato.
A entrevista um instrumento muito eficaz de coleta de dados. Um selecionador experiente consegue perceber falhas do candidato, como ansiedade, indiferena, introspeco, vcios de linguagem, tiques nervosos, etc. Estes aspectos j caracterizam a personalidade do futuro funcionrio. Alguns tpicos no devem ser esquecidos durante a entrevista. preciso analisar o candidato de forma global, ento um jeito simptico de faz-lo comear questionando sobre aspectos pessoais. Investigar sua vida profissional: cargos ocupados, projetos realizados, estabilidade, formao acadmica, idiomas, projetos culturais realizados, entre outros. E quando a conversa
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j estiver bem mais informal investigar hobbies, prticas esportivas, participao em projetos sociais, lazer, relacionamento com a famlia, etc. Aps as entrevistas, o selecionador passa para a etapa de processamento, ou seja, a realizao de provas de conhecimento geral e especfico, conforme a rea do candidato. Verificar o nvel cultural e de conhecimento terico e tcnico do candidato muito importante: portugus, outros idiomas, matemtica, raciocnio lgico, saber se ele acompanha o que se passa no contexto poltico, econmico e social brasileiro e mundial. Verificar o nvel de interesse pelo contexto externo ao seu universo uma forma de supor se, no ambiente de trabalho, o candidato ter um comportamento emptico, isto , ir se preocupar com outras pessoas alm de si mesmo. Muitas empresas tm adotado uma anlise projetiva do candidato, em outras palavras, significa investigar as caractersticas de personalidade da pessoa. Para esta avaliao obrigatria a presena de um psiclogo, pois o profissional qualificado para sua realizao. Ao investigar a personalidade no h parmetros de certo ou errado, o candidato ir demonstrar o que ele realizando desenhos a lpis ou redigindo um pequeno texto, tambm para anlisede sua caligrafia. H diversos inventrios, tcnicas grficas, mas o objetivo, sempre, expor um panorama do comportamento do candidato. possvel investigar a forma como a pessoa reage frente a situaes de dificuldades, se criativa ou mais prtica, introvertida ou extrovertida, sensvel ou mais racional. Toda esta anlise sempre auxilia na seleo, e pode ser comparada com a desenvoltura do candidato em outras provas e dinmicas de grupos. Os testes psicomtricos tambm avaliam caractersticas da personalidade do candidato, mas sob outro enfoque, mais voltado para a cognio. Se o posto de trabalho exige ateno, concentrao, memria auditiva, memria visual, fluncia verbal, raciocnios em geral (lgico, abstrato, espacial, dedutivo, indutivo), todos estes fatores podem ser avaliados mediante aplicao destes testes. interessante aplic-los, pois auxiliam a traar um perfil, fundamentado em parmetros cientficos e no em achismo do selecionador. A dinmica de grupo atua como balizador entre o primeiro contato na entrevista e a avaliao mais individualizada nas provas e testagens. O objetivo da aplicao da dinmica submeter os candidatos a provas situacionais, isto , expor as pessoas a fatos e eventos muito prximos do que elas iro encontrar no ambiente de trabalho. Observar as reaes de cada candidato e comparar se o comportamento demonstrado compatvel com a cultura organizacional ou do posto de trabalho a ser preenchido.
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Qual a melhor dinmica a ser realizada? Vai depender do perfil do cargo, do nmero de participantes/candidatos, do custo financeiro disponvel, do tempo, e,novamente, da competncia do selecionador em termos de observao, anlise, criatividade e despojamento para trabalhar com pessoas. Uma vez esgotadas as tcnicas de seleo, hora de analisar todas as ferramentas utilizadas, estabelecer escores, anlises projetivas e psicomtricas e as diversas pontuaes. O selecionador ao integrar todas estas informaes, capaz de redigir um laudo ou parecer sintetizando todo o processo seletivo.
22.3 Ranking de competncias

Agora o momento de estabelecer o ranking de competncias e elencar os melhores candidatos para a entrevista na rea com a futura chefia. Esta fase de concluso do processo seletivo denominada de sada. Esta ltima etapa no coordenada pelo RH, a menos que algum gestor solicite ou tenha alguma dvida ou insegurana. A presena do futuro chefe essencial, pois ele quem d o ok final de aprovao do processo seletivo. Chefia e o futuro funcionrio precisam estabelecer uma relao de sinergia. Alguns gestores tm inovado nesta fase final. Ao invs de realizar uma conversa isolada chefia e candidato - a chefia convida o candidato a participar de uma reunio com a equipe j estabelecida no setor. Neste espao, todos os futuros colegas de trabalho podem questionar o candidato, mesmo que se repitam algumas perguntas j feitas no incio do processo. Aps a retirada do candidato, o setor de forma democrtica, emite seu parecer. Chefia e funcionrios discutem suas percepes sobre pontos fracos e fortes do candidato e definem juntos, se ser escolhido e, portanto, contratado. A etapa final e eliminatria avaliao mdica admissional. O candidato aps passar pelo processo seletivo, agora tem o seu ltimo desafio: ter uma boa sade fsica. Os exames a serem realizados ficam a critrio do SESMT Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho ou da empresa terceirizada em sade ocupacional. O ideal seria o candidato fazer uma bateria completa de exames clnicos: corao, pulmo, aparelho digestivo, circulatrio e anlise sangnea (colesterol, anemia, glicose). Quando a empresa no se preocupa em fazer o admissional bem abrangente, ficando apenas em uma verificao da presso arterial, peso e estatura, corre o risco de contratar algum que j apresente algum comprometimento no mbito fsico ou fisiolgico. Caso esta pessoa, pouco saudvel, seja contratada, aps os noventa dias de experincia, a empresa responsvel por
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qualquer tratamento, cirurgia, medicao, fisioterapia ou outras teraputicas, pois a sade do funcionrio agora de responsabilidade da organizao.
Leia o artigo de Eduardo Caruso Martins sobre a funo recrutamento e seleo no enfoque estratgico: O caso da indstria farmacutica. Disponvel no site: http://www.ead.fea.usp.br/ semead/9semead/resultado_semead/ trabalhosPDF/467.pdf
Leia os livros de Drucker sobre a concepo das empresas voltadas para as pessoas: - A Essncia de Peter Drucker: Uma Viso de Futuro da Editora Campus. - Administrando em Tempos de Grandes Mudanas da Editora Thompson Pioneira
O artigo procura evidenciar a atuao da funo Recrutamento e Seleo (R&S) no mbito da estrutura de RH; sua interface com as demais reas da organizao e seu escopo estratgico; o recrutamento interno, verificando a valorizao do potencial dos colaboradores; e o recrutamento externo e o relacionamento com o mercado de trabalho, a fim de proporcionar organizao uma imagem fortalecida no mercado, facilitando os esforos de captao de profissionais. Para isso, pesquisou-se referencial terico sobre a gesto estratgica de RH e a funo R&S, e a aderncia desta teoria analisando o caso de uma organizao do setor farmacutico. Os resultados mostram que, apesar do intento estratgico da gesto de pessoas, e a utilizao do conceito de competncias para fundamentar as movimentaes nas trajetrias organizacionais, as limitaes impostas pela matriz gesto local, bem como as demandas essencialmente operacionais, diminuem a atuao estratgica desta rea na organizao. Este impacto influencia, consequentemente, a funo R&S, restringindo uma atuao de longo prazo.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de seleo e a correlao direta existente com o processo de recrutamento. Evidenciamos as etapas que compem o processo seletivo e a caracterizao de cada uma delas. Apontamos a diferena entre as formas de realizar as entrevistas seletivas e as dificuldades que acarretam. Conclumos com a verificao da importncia de um processo seletivo diversificado que utilize vrias tcnicas (entrevista, dinmicas, testagens), para seobter o perfil mais prximo do real.
Estruture um programa de seleo de pessoal: 1. Crie um anncio; 2. Idealize um cargo para ser selecionado; 3. Planeje a entrevista (estruture um questionrio); 4. Monte as testagens a serem realizadas pelo candidato: provas de conhecimento geral, idiomas... 5. Estruture duas dinmicas de grupo a serem aplicadas.
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Aula 23 - Treinamento
Nesta aula, continuamos a sequncia que iniciou com o recrutamento, passou pela seleo e contratao de novos funcionrios que, agora, precisam ter melhor qualicao para executar com eccia suas tarefas. O treinamento tido como um processo ou momento de aprendizagem organizacional. Claro que a qualicao do trabalhador envolve planejamento de tempo, recursos humanos e nanceiros, mas capacitao de pessoal uma forma de diferencial competitivo no mercado. Boa leitura!
23.1 Definies
Treinamento uma etapa realizada tanto por funcionrios recm- contratados quanto pelos que j esto na empresa. Quando uma pessoa ingressa na empresa, por mais experincia e conhecimento que tenha para desempenhar as atribuies do cargo, importante que passe por um treinamento para que conhea os processos especficos das suas atribuies. Para os antigos, o treinamento atua como uma reciclagem ou atualizao dos procedimentos que a empresa executa. Em ambas situaes, o objetivo est em gerar ou ampliar o conhecimento do corpo funcional da organizao. Chiavenato (1999, p. 294) conceitua treinamento como um:
Meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas... o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes.
Hanashiro et al (2008, p. 262) afirma que treinamento :

O aprimoramento do desempenho do funcionrio para que possa aumentar a produtividade dos recursos fsicos, financeiros, informaes, sistemas etc. colocados disposio dele para realizar o seu trabalho. a preparao para levar a pessoa a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, mas sem a assistncia de quem a ensinou.
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Portanto, treinamento um processo educacional sistemtico de curto prazo que objetiva a capacitao ou aperfeioamento de habilidades. As empresas buscam com isso, ampliar a noo de educao, aprendizagem e assim, o conhecimento. Hinrichs (apud CHIAVENATO, 2009) especifica classes de habilidades que devem ser treinadas nas organizaes. Estas classes englobam habilidades motoras para operar mquinas e equipamentos; habilidades cognitivas que visam incrementar padres e ampliar conhecimentos especficos de uma rea ou posto de trabalho; e, talvez, a mais difcil de ser posta em prtica, das habilidades interpessoais para a melhoria dos relacionamentos sociais e interaes pessoais e setoriais. O importante ter claro que treinar por treinar no uma ao vivel. Todo treinamento envolve custos que nem sempre so mdicos e, refletem no planejamento financeiro organizacional. importante ter um objetivo definido para que se possa averiguar os resultados. O treinando precisa sentir a diferena na sua competncia profissional diante do treinamento. A capacitao laborativa vai refletir em aspectos motivacionais e de produtividade.
23.2 Etapas de um treinamento

Os profissionais da rea juntamente com a bibliografia apresentam etapas ou procedimentos para desenvolver um programa de treinamento na empresa. De forma geral estas etapas compreendem: a) diagnstico ou levantamento das necessidades; b) desenho, projeto ou planejamento; c) aplicao, execuo ou implementao; d) avaliao dos resultados. A etapa de diagnstico define as necessidades, ou seja, a especificao da deficincia, falha ou carncia que ocorrem em relao s pessoas, s tarefas ou empresa em situaes pontuais e atuais e tambm futuras. O planejamento estratgico organizacional a vertente condutora que determina este diagnstico: estamos aptos hoje, para a execuo das tarefas? Somos eficazes? At quando? Ser possvel manter o padro de qualidade e a competitividade daqui a cinco anos? As mudanas do mercado e do comportamento do consumidor, o avano tecnolgico e as constantes transformaes dos processos organizacionais exigem que se aplique constantemente os treinamentos. Sendo assim, o trei-
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namento deve seguir um fluxo, onde a aprendizagem considere o tempo de assimilao e acomodao do conhecimento, no deixando espaos muito longos para que no se perca ou disperse os avanos conseguidos. O levantamento das necessidades pode ser feito pelo prprio Recursos Humanos, estruturando um questionrio para verificao das necessidades dos setores e das pessoas e assim observar o contexto organizacional maior. Muitas vezes, a solicitao do treinamento parte do prprio encarregado do setor que percebe as dificuldades ou gargalos e busca a soluo atravs da capacitao das pessoas. Mesmo que a solicitao parta dos setores, compete ao Recursos Humanos planejar o treinamento. Mas, quando se deve realizar um treinamento? Alguns indicadores organizacionais podem dar esta definio. Situaes tpicas de uma viso em longo prazo ou a priori incluem as mudanas nos processos ou procedimentos de trabalho: substituies, reduo do quadro funcional, licenas mdicas, frias, modernizao ou implementao de novas tecnologias ou softwares. Mas, h tambm situaes pontuais que podem ocorrer e que implicam na necessidade de oferecer o treinamento: excesso de erros e acidentes, baixa produtividade, quebras frequentes de equipamentos, retrabalho, mau atendimento aos clientes, queixas internas de comunicao ou de relacionamento. Uma vez feito o diagnstico preciso planejar o treinamento. Para Gil (2006, p. 129), o planejamento um processo desenvolvido com base na realidade fornecida pelo diagnstico que visa proporcionar com a mxima eficcia possvel o desencadeamento das aes necessrias para o alcance dos objetivos pretendidos. Planejar um treinamento muito importante para que ele no fuja do foco. O projeto deve contemplar todas as especificidades de dados: identificao ou ttulo do treinamento, seus objetivos, a justificativa, populao-alvo, contedo, carga horria, perodo de realizao, local, nmero de participantes e de turmas, instrutores, materiais e equipamentos necessrios, estimativa do custo com as despesas, entre outros aspectos necessrios ou importantes. Ento, planejar um treinamento estabelecer estratgias que viabilizem a aprendizagem para se ter o mnimo de confiabilidade quanto a implementao do treinamento. Algum furo no planejamento desencadeia alta possibilidade de ocorrerem mais furos na sequncia. A aplicao do programa de treinamento exige um empenho muito grande dos profissionais de recursos humanos, pois est em jogo o investimento financeiro da empresa e as expectativas de crescimento ou melhoria profissional dos funcionrios. A empresa pode oferecer palestras, cursos, oficinas, laboratrios de aprendizagem
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ou outras situaes, mas a nfase sempre se reporta aprendizagem para ampliar o capital intelectual da empresa e sua competitividade. O treinamento pode ser avaliado por uma prova, onde o instrutor verifica em quais quesitos o aprendiz no pode apresentar falhas ou erros, ou pelo menos no deveria. Esta avaliao pode ser atravs de perguntas objetivas ou provas prticas operacionais. O RH pode aguardar um perodo (30, 60, 90 dias) a critrio da empresa ou setor para fazer a avaliao de desempenho. Este perodo serve para que o aprendiz possa se adaptar aos novos padres determinados pela empresa e coloc-los em prtica com segurana e eficcia. Para Chiavenato (2009, p. 107), a avaliao dos resultados do treinamento deve abranger trs nveis:
Organizao: deve aumentar a eficcia organizacional e proporcionar resultados na melhoria da imagem organizacional e no clima; no aumento da eficincia, facilidade nas mudanas e nas inovaes, melhorar o relacionamento entre empresa e funcionrio.
Leia o artigo cientfico de SERVIDONI et all (2006): Tcnicas para o treinamento de pessoas utilizadas pelas empresas. Disponvel no site: http://tinyurl.com/6pbbf9y Procure comparar as orientaes dadas pelos autores do artigo com o texto da aula e faa uma resenha, depois uma anlise crtica sobre o texto. Leia o artigo de Dahis e Sllos (2007), A gerncia do pensamento: imaginao to importante quanto o conhecimento. Disponvel no site: http://www.sbneurociencia.com. br/abraaodahis/artigo1.pdf Reflita sobre os temas abordados no artigo como flexibilidade, persistncia, criatividade..., e observe se no seu local de trabalho isso ocorre. Procure estabelecer os pontos positivos e os pontos negativos e suas causas.
Recursos Humanos: reduzir o tunover e o absentesmo, aumentar a

eficincia individual e as habilidades pessoais, mudanas nas atitudes e nos comportamentos dos aprendizes. Tarefas e Operaes: aumento de produtividade, melhoria da qualidade dos produtos e servios, reduo no tempo de treinamento, do ndice de acidentes e de manuteno de mquinas e equipamentos.
Algumas empresas demonstram receio de investir de forma macia em treinamentos focados nas pessoas, pois temem que o funcionrio mais tarde possa atuar na concorrncia. Assim, o treinamento ainda visto como um processo de despesas e de pouco lucro. Na verdade investir em treinamento apostar no futuro da empresa, capacitando funcionrios para obteno do retorno no prazo programado pelo Planejamento Financeiro e pelos Recursos Humanos.
Leia o livro: CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 7. ed. Barueri, SP: Manole, 2009.
muito comum, os treinamentos estarem mais voltados para equipamentos, softwares ou outras atribuies mais objetivas e funcionais. Investir em pessoas tem um retorno mais demorado, custoso e nem sempre definido.
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A eficcia do treinamento observada no retorno positivo das novas aprendizagens e habilidades dos funcionrios, na satisfao de desenvolver novas aes, e claro, o impacto nos resultados dos negcios programados e viabilizados pela maior competncia profissional.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de treinamento e sua importncia para o desenvolvimento do conhecimento tcnico e tecnolgico da empresa. Enumeramos as etapas que compreendem um treinamento, suas caractersticas e a correlao entre elas. Evidenciamos a importncia da avaliao do treinamento realizado como forma de estabelecer parmetros de melhoria contnua e a relao entre treinamento e processos de aprendizagem organizacional.
Anotaes
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Aula 24 - Desenvolvimento de pessoas

Nesta aula, vamos continuar com a anlise das atribuies do setor de Recursos Humanos, vamos aprofundar o estudo das aes do RH para o setor de Gesto de Pessoas. Esta nova denominao busca complementar e ampliar as aes de RH para aes voltadas para o desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa. Desenvolver pessoas buscar novos domnios pessoais para um indivduo dentro e alm das atribuies que este executa. uma ao inovadora e muito mais competitiva da empresa, tambm se volta para o aspecto mais humano, uma vez que o foco so as pessoas integradas nos processos para a melhor e maior produtividade. Vamos conhecer esta nova ao do Recursos Humanos? Boa aprendizagem!
24.1 Definies
O treinamento um processo que envolve aes muito pontuais,mas nem sempre voltadas para as pessoas e sim para a tecnologia e os processos. Desenvolver pessoas busca uma capacitao muito maior e diferenciada. Hanashiro (2008, p. 262) entende que desenvolver pessoas capacitar o empregado para alcanar novas posies ou a gerncia de negcios que envolvam a obteno de resultados cada vez mais abrangentes. Isso pressupe a existncia de uma carreira com a explicitao das demandas dos cargos futuros. Desenvolver pessoas projetar no futuro, acreditar que o maior investimento est nas pessoas, e no apenas em inovaes tecnolgicas que devem ser preferencialmente de ltima gerao, ou na busca de novos padres de matrias-primas que minimizem custos e facilitem os processos.
Chiavenato (2009, p. 19) afirma que desenvolva as pessoas e elas desenvolvero a organizao. Uma frase simples, mas de grande impacto na cultura organizacional. O crescimento individual expresso nas clulas ou posto de trabalho atravs da melhoria do clima organizacional. A empresa pode buscar desenvolver um setor ou funcionrio em especfico para que aps certo tempo, ele possa assumir um posto de maior responsabilidade, e claro, de maior complexidade na execuo das tarefas. Hoje, o
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Downsizing em portugus significa achatamento. O termo nomina uma das tcnicas da administrao contempornea, onde o maior objetivo est em eliminar a burocracia corporativa desnecessria ou suprflua, para aperfeioar processos, reduzir hierarquias e melhorar a comunicao na organizao.
mercado de trabalho solicita profissionais e equipes multifuncionais, flexveis, auto-gerenciados, criativos entre outras habilidades e qualificaes. O mercado muda, as polticas governamentais mudam, as empresas devem acompanhar estas mudanas, bem como seu quadro funcional. No h mais como ficar engessado em paradigmas obsoletos. H reengenharia, terceirizaes, fuses, downsizing entre tantas alternativas que os gestores buscam para manter as pessoas, suas equipes e as empresas competitivas e atualizadas. As organizaes mecanicistas com seus processos burocrticos e repetitivos trazem muitas limitaes: mtodos e procedimentos mais rgidos dificultando as mudanas e inovaes necessrias para acompanhar o novo padro do mercado globalizado. Desenvolver pessoas incentivar as mudanas e as inovaes atravs de aes mais criativas das pessoas e das equipes. Os gestores precisam flexibilizar os processos e quebrar algumas barreiras de comunicao e poder, incentivando a autonomia nas decises de seus funcionrios. Descentralizar o comando talvez seja uma das tarefas mais difceis neste processo de desenvolver pessoas. Criar novos produtos, servios, processos, mtodos de trabalho, postos de servio, sem dvida um emprenho coletivo de gestores, funcionrios e empresa, todos na busca de uma ao sistmica de transformao. preciso que a cultura organizacional aceite as mudanas, tolere alguns erros, permita que as pessoas interajam mais, para trocar ideias e discutir novos padres de relacionamento interpessoal e no apenas processual. O sistema de produo da Toyota levou trinta anos para sair de uma cultura mecanicista e mudar para uma cultura scio-tcnica. Mudanas demandam tempo, investimentos e comprometimento. Quando feitas de forma muito rpida ou intempestiva tendem a apresentar muitas falhas, pois no houve um planejamento adequado, onde as alteraes pudessem ser assimiladas e acomodadas dentro da estrutura da empresa e principalmente pelas pessoas. As pessoas no devem ser o gargalo neste processo.
24.2 Processo de mudana organizacional

Na prtica, como se pode iniciar um processo de mudana organizacional? O Recursos Humanos ou mesmo o gestor da clula ou equipe pode propor algumas aes como: a) rotao de cargos ou de pessoas movimentao por reas, posies, postos e atribuies, onde as pessoas possam vivenciar novas situaes de trabalho. Experienciar o novo, o que outros fazem e nem sempre pde se ater pela sobrecarga de trabalho.
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b) treinamento disseminar as novas habilidades e competncias necessrias para novos processos. Uma viso mais especfica das mudanas. c) assessoria acompanhar o trabalho de outro colega de forma mais prxima. d) estudos de caso discutir uma situao problema real ou fictcia, para se avaliar as aes necessrias de resoluo. H muitas formas de promover as mudanas. Muitas vezes, as empresas buscam o coach que, para Gil (2006, p. 283), define este profissional como:
Coach no um amigo, um conselheiro, um professor, um chefe, um
terapeuta, nem colega de profisso, embora num ou outro momento possa ser um pouco de cada uma dessas coisas. algum que instrui particularmente, visando preparar uma pessoa para um trabalho especfico ou importante... um profissional que no se compromete apenas com os resultados, mas com o prprio desenvolvimento e realizao da pessoa designada como seu cliente. Sua funo dar-lhe poder para que ela produza, para que suas intenes se transformem em aes que, por sua vez, se traduzam em resultados.
Ento, quando o prprio gestor ou encarregado, ou o Recursos Humanos no puderem, por questes de tempo ou competncia, desenvolver as pessoas, possvel a empresa contratar um profissional externo ou consultor, aqui denominado - coach. Ele um profissional experiente na rea a ser desenvolvida, ou tem muito conhecimento e habilidades para auxiliar o desenvolvimento do funcionrio em especfico. O processo de desenvolvimento ou capacitao denominado - coaching- e busca fundamentalmente descobrir potenciais latentes, oferecer suporte tcnico e emocional para que a pessoa tenha subsdios para superar dificuldades, perceber deficincias, definir objetivos e viabiliz-los. Gil (2006, p. 283) ainda ressalta que o coach por excelncia o profissional do empowerment, pois o que lhe compete dar poder para que a pessoa efetive as mudanas necessrias em seu ambiente de trabalho ou em sua conduta. fundamental estabelecer uma relao de confiana entre o aprendiz e o coach. Caso, ela no exista, o foco do trabalho est comprometido, pois as reais habilidades a serem potencializadas, podem ficar camufladas, e se perder tempo e objetividade. No desenvolver pessoas ou equipes preciso
Empowerment significa em portugus dar autonomia, poder ou delegar para um funcionrio a deciso de participar de assuntos administrativos da empresa.
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identificar as competncias a serem trabalhadas, analisar discrepncias entre o que se est fazendo e o que se espera ser feito, estabelecer metas e resultados, bem como, prazos a serem alcanados. Fazer o acompanhamento do funcionrio ao longo do desenvolvimento pessoal e profissional, dever do coach. Mas, quando a chefia imediata atua como coach tudo mais fcil, pois a cultura e o clima organizacional j esto incorporados e pontos fracos ou gargalos podem ser melhor visualizados, discutidos e melhorados.
24.3 Desenvolvimento das carreiras

Desenvolver pessoas desenvolver carreiras. Chiavenato (1999, p. 326) conceitua carreira como uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. A empresa otimiza situaes que viabilizam o crescimento profissional. Um profissional contratado para uma funo de auxiliar pode, ao longo de um plano de carreira, chegar a atuar com gerente. de interesse de ambos, empresa e funcionrio, que este plano de carreira seja srio e que, de fato, promova as pessoas mais capacitadas e no somente as indicadas. O funcionrio pode buscar melhoria de capacitao atravs da realizao de cursos, viagens, leituras... Ampliar o capital intelectual faz diferena no mercado de trabalho: qualifica e gera melhores condies de trabalho e retorno financeiro. A empresa tem mais recursos, e cabe a ela ter a iniciativa de proporcionar estratgias que motivem ou incentivem o desenvolvimento de seus funcionrios. Ela pode se valer de testes tcnicos, tecnolgicos, projetivos, psicotcnicos, de conhecimento geral ou especfico; aplicar uma avaliao de desempenho que busque abranger aspectos tangveis (produtividade, assiduidade, pontualidade) e tambm intangveis (colaborao, sinergia, comunicao, empatia); desenvolver e aplicar um programa de cargos e salrios; promover cursos, palestras, workshops que criem um espao de dilogo e criatividade para o desenvolvimento das potencialidades pessoais e grupais. Assim como no treinamento, o desenvolvimento de pessoas precisa de um diagnstico para estabelecer metas e prazos de implementao, e critrios e ferramentas de execuo. muito aconselhvel buscar a informao de quais devem ser as mudanas e inovaes junto com as pessoas, ou seja, fazer um questionrio, entrevista ou grupo de discusso onde todos possam expressar seu interesse e dificuldades a serem melhorados. Os objetivos pessoais devem ser compatveis com os do setor e com os da empresa. Manter uma viso sistmica do processo fundamental para que no se deixe de lado ou para trs pessoas, processos, etapas... A empresa como
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um todo deve caminhar junto com pessoas e setores, defrontando-se com as situaes-problema, gerenciando conflitos e buscando a resoluo dos problemas. Ao tornar o cargo mais significativo e interessante, d-se oportunidade pessoa para crescimento, reconhecimento, desafio e realizao pessoal (CHIAVENATO, 2009, p. 173). O autor quer dizer que enriquecer um cargo muito diferente de alargar um cargo. O segundo oferecer tarefas ou atribuies muito similares onde o profissional no v muita diferena entre o que fazia para o que est fazendo. No h um reconhecimento ou valorizao das habilidades e potenciais no gerando motivao ou maior empenho pessoal. O enriquecimento de cargo exige planejamento, execuo e avaliao integrados, isto , o que fao hoje onde ser aplicado num futuro prximo. H uma sequncia de aes, de conhecimentos agregados que potencializam o capital intelectual. O desenvolvimento de pessoas objetiva, portanto, valorizar o lado humano, estimulando novas habilidades, adicionando conhecimento para que este se reverta em maior produtividade, para a empresa, e motivao pessoal e grupal.
Acesse o site: http://www.rtd.com.br/ Este o site da Revista T&D Desenvolvendo Pessoas. Este peridico vendido apenas por assinatura e traz uma diversidade de assuntos sobre desenvolvimento de pessoas. Escolha um artigo que te interessa mais e boa leitura! Leia o livro Gesto de pessoas enfoque nos papis profissionais de GIL, A, C. O Captulo 13 aborda, especificamente, o tema sobre coaching. O autor traz definies, diferenas entre profissionais, habilidades que um coaching deve ter para ser um profissional que auxilie no desenvolvimento de outras pessoas.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a diferena entre o conceito de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Definimos o significado terico e a aplicabilidade dos termos downsizing e empowerment. Caracterizamos a ao do coaching como elemento catalisador para o desenvolvimento de pessoas e as estratgias que motivam ou incentivam este desenvolvimento mediante promoo de cursos, palestras, workshops entre outras.
Monte um programa de Desenvolvimento de Pessoas para algum cargo vinculado segurana do trabalho. Imagine que voc vai contratar uma pessoa para uma funo bem simples e que pretende tornar este profissional um gestor da rea de segurana. No se esquea de programar: prazos, contedos e ferramentas que viabilizem esta ao do setor de Gesto de Pessoas.
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Aula 25 - Psicossomtica
Nesta aula, deixamos de lado as reas de atuao do Recursos Humanos e de Gesto de Pessoas e passamos a analisar os efeitos do trabalho na sade fsica e mental do trabalhador. Vamos estudar a relao entre o corpo e a mente no processo de produo das doenas ocupacionais, e como estes dois mecanismos interagem de forma integrada, a ponto de um auxiliar ou prejudicar o outro dependendo apenas da compreenso dos processos do adoecer no trabalho. Boa leitura!
25.1 Definies
Segundo Rodrigues e Gasparini (apud MELLO FILHO, 1992), o termo psicossomtica foi introduzido na medicina em 1818, por Helmholtz. Naquela ocasio, o sentido era designar as doenas somticas que surgiam tendo como fator etiolgico os aspectos mentais. Hoje em dia, este termo contempla um sistema nico que envolve os aspectos do corpo (somtico), da mente (psico) e do social. O filsofo francs, Ren Descartes, na modernidade elaborou a teoria cartesiana que prescrevia a diviso entre a cabea (res pensante) e o corpo (res extensa), ou seja, a cabea teria uma forma de pensar independente do corpo, como duas estruturas distintas do ser humano. Claro que isso no acontece. Cabea e corpo se relacionam de forma integrada, holstica, e, portanto, no se pode considerar o indivduo como sendo formado por partes isoladas ou diferenciadas que atuam por conta prpria. Ainda para Rodrigues e Gasparini (apud MELLO FILHO, 1992, p. 76):
A emoo um fenmeno que ocorre simultaneamente no nvel do subsistema do corpo e no nvel do subsistema dos processos mentais. Aquilo que no nvel dos sentimentos medo, raiva, tristeza, alegria, fome no corpo, concomitantemente, se expressa atravs de modificaes no somtico, atravs de modificaes das funes motora, secretoras, respiratria e de irrigao sangnea.
Frana e Rodrigues (1999, p. 16-17) deixam bem claro esta relao, quando afirmam que o ser humano caracterizado pela inter-relao de trs dimenses:
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1. Biolgica: formada pelas caractersticas fsicas herdadas e congnitas, incluindo os diferentes rgos e sistemas que promovem o funcionamento do corpo humano, como o sistema glandular, cardiovascular, gastrintestinal, pulmonar, entre outros, inclusive a resistncia e a vulnerabilidade do corpo. 2. Psicolgica: corresponde aos processos afetivos, emocionais e intelectuais, conscientes ou inconscientes, caracterizando a personalidade, a vida mental, o afeto e o jeito de se relacionar com as pessoas e com o mundo que as rodeia. 3. Social: relativa incorporao e influncias dos valores, das crenas e expectativas das pessoas com as quais se convive, dos grupos sociais e das diferentes comunidades com as quais entramos em contato durante a vida, desde o nascimento. Inclui tambm a influncia do ambiente fsico e as caractersticas ergonmicas dos objetos que utilizamos. Para a compreenso dos processos do adoecer fundamental conceber o trabalhador como um todo, de forma holstica buscando manter a homeostase dos fatores biopsicossociais. Sempre que ocorrer uma separao destas trs dimenses ocorre exposio do indivduo a riscos de toda a ordem: acidentes, traumas, sentimento de incapacidade tanto fsica quanto emocional. Rodrigues (2001) afirma que a gesto do administrador define bem o clima organizacional e, por conseqncia, a qualidade de vida existente nos ambientes de trabalho. O autor enfatiza a necessidade de uma ao diplomtica ou mediadora por parte dos gestores para estabelecer um ambiente de trabalho mais sinergtico e harmonioso.
25.2 Quem o trabalhador?

A forma de realizar isto na prtica , para Chiavenato (1999), mudar a tica do trabalhador de simples recurso ou mo-de-obra barata, como era na Revoluo Industrial, para uma viso mais otimista e participativa: ter o trabalhador como pessoa, respeitando seu potencial, otimizando suas habilidades, proporcionando um crescimento pessoal e profissional.
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As questes da promoo da sade no decorrem somente de fatores individuais, mas tambm do coletivo, isto , a forma de execuo das tarefas determinadas pelas chefias, a carga horria de trabalho, os turnos, a freqncia das pausas, etc. Para a OMS Organizao Mundial de Sade, sade o mais completo bem-estar fsico, mental e social e no, simplesmente, a ausncia de enfermidade. A ao da segurana do trabalho busca medidas preventivas, ou seja, o foco est em no expor e no deixar o trabalhador adoecer, buscar alternativas que minimizem, ou quando possvel, eliminem o desconforto, o risco, as posturas inadequadas, a sobrecarga e a subcarga de trabalho fsico e mental... Mas voc pode se perguntar: Porque algumas pessoas adoecem e outras no?
25.3 Doenas psicossomticas

A psicossomtica lhe d como resposta que os indivduos tm suas caractersticas bio-psico-sociais, ou seja, fatores hereditrios que potencializam o desenvolvimento ou agravamento das doenas; as caractersticas de personalidade, pessoas mais otimistas, bem humoradas adoecem menos; e, claro, as condies fsicas ambientais como alimentao, sono, condies de higiene e de moradia e frequncia a mdicos e dentistas, etc. No se pode nunca generalizar afirmando que se projetado um posto de trabalho em perfeitas condies ergonmicas, ea empresa oferecer planos de sade e odontolgicos, ento o funcionrio no venha a adoecer. As pessoas tm suas diferenas e diversidades individuais. Para Mello Filho (1992, p. 54):
Sabemos que as estruturas objetivamente alienantes, como as condies e o modo de organizao do trabalho alienado, que se caracterizam por trabalho coercitivo, sem criatividade, em que o indivduo que o executa no tem controle sobre o processo de trabalho, sendo a tarefa aborrecida de intensidade e durao arbitrariamente decididas, com relaes de trabalho fragmentadas e competitivas, tem a possibilidade de produzir sentimentos que se denominam experincia subjetiva da alienao, que se caracteriza pela falta de poder, insatisfao e frustrao. Esta experincia subjetiva da alienao tem sido correlacionada com os fatores de risco das doenas coronrias.
A forma pela qual as pessoas reagem s adversidades laborativas um forte indicativo de adoecimento ou no. Pense agora: se voc tem um funcionrio que proativo, alegre, otimista; ele poderia de fato adoecer menos ou at mesmo
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nem adoecer? A resposta sim. A mente humana (a psique) pode controlar de forma inconsciente todo o sistema imunolgico do corpo e assim, acionar dispositivos que dificultem o adoecimento.
Pesquise o site: http://www. psicossomatica.org.br/ Este site da Associao Brasileira de Medicina Psicossomtica. H uma srie de informaes, desde cursos na rea at artigos para leitura. Pesquise o site: http://www. psicossomatica-sp.org.br/artigos.html Este o site da Associao Brasileira de Psicossomtica Regional de So Paulo. Ao lado esquerdo do site h uma srie de links, busque o de artigos. Esto disponibilizados ali 22 textos sobre qualidade de vida, estresse, emoes e sade, tenso crnica, entre outros. Veja o que mais lhe interessa e aps a leitura discuta com seus colegas de classe sua viso sobre as aes psicossomticas no processo de adoecimento da pessoa.
Com isso se quer afirmar que adoecer ou estar saudvel uma opo, uma escolha da pessoa, pois estas duas situaes so produtos do que a pessoa idealiza para ela. Aspectos mais motivacionais, tarefas que busquem a realizao, aes mais voltadas para o coletivo, auxiliam a reforar a vitalidade e a sade.
Resumo
Nessa aula, definimos o conceito de psicossomtica e a relao direta que o indivduo faz entre seus pensamentos e sentimentos com o seu corpo. Descrevemos os motivos que levam ao adoecimento fsico e mental, e porque esta situao guarda um aspecto subjetivo, ou seja, a compreenso do processo do adoecer. Definimos as dimenses que caracterizam o processo de somatizao dos indivduos e a forma como as adversidades dos locais de trabalho contribuem para o adoecimento.
Anotaes
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Aula 26 - Doenas ocupacionais

Nesta aula, vamos continuar com o estudo do adoecimento do trabalhador. As doenas ocupacionais reetem a somatizao dos problemas enfrentados no cotidiano da atividade laborativa. Vamos conhecer o CID 10 e o DSM IV, onde voc poder pesquisar uma srie de grupos e enfermidades fsicas e mentais. importante lembrar que a gesto de segurana do trabalho, quando atuante pode minimizar os efeitos prejudiciais e proporcionar sade para todas as pessoas. Bom estudo!
26.1 Definies
Se voc for procurar, no dicionrio Aurlio, o significado da palavra doena ir encontrar descrito: falta ou perturbao da sade, molstia, mal, enfermidade e, no sentido figurativo, tarefa difcil, laboriosa. A maior parte do tempo o indivduo permanece em seu local de trabalho, produzindo de forma braal ou intelectual. Para o empregador o fruto desta atividade laborativa expresso atravs do lucro que ele tem. Para o empregado esta mesma atividade laborativa pode se tornar uma fonte de realizao pessoal e profissional, ou ao contrrio, um fator para desencadear ou agravar enfermidades. A OMS Organizao Mundial da Sade, em conjunto com a OIT Organizao Internacional do Trabalho, afirmam que a funo das reas competentes nas empresas (SESMT, CIPA, RH) a de promover, manter, prevenir, proteger, adaptar os postos de trabalho ao mais alto grau de bem-estar fsico, mental e social dos trabalhadores de todas as ocupaes. Claro que h atividades laborativas, que por si s, no contemplam esta prescrio: os trabalhos confinados ou subterrneos, os que envolvem alta tenso, osque expe o trabalhador temperaturas extremas de muito calor ou muito frio, ou os que envolvem o atendimento ao pblico de forma direta ou indireta. Sendo assim, voc pode se perguntar: porque algumas pessoas adoecem e outras no? Essas atividades acarretam maior responsabilidade para o empregador? Ou compete ao empregado usar os EPIs e participar de treinamentos? Este questionamento muito complexo e uma resposta conclusiva temerosa. Para Frana e Rodrigues (1999), o adoecimento apresenta teorias multicausais que englobam desde a desnutrio, pobreza, ms condies de higiene e habitao decorrentes das desigualdades socioeconmicas, at a exposio
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a agentes fsicos, qumicos ou biolgicos advindos da insalubridade, periculosidade e penosidade. No se tem registro de aes preventivas durante o perodo da Revoluo Industrial, sculo XVIII. Sabe-se que, nesta poca, o trabalho era rduo em funo da sobrecarga da jornada de trabalho (12, 14, 16 horas/dia), maquinrio pesado e ruidoso, subalimentao, esgotamento fsico pela falta de pausas, despreparo tcnico e cognitivo para a atividade laborativa, etc. Atualmente, as empresas buscam medidas que supram estes fatores e muitas j vm implementado a ginstica laboral ou academia de ginstica, refeies balanceadas, sede recreativa, exames peridicos mais rigorosos... Dejours (1992), em seus estudos sobre a psicopatologia do trabalho, aponta as condies de trabalho (aspectos ergonmicos ambientais) e a organizao do trabalho como elementos de anulao ou alienao do trabalhador e, sendo assim, agentes do adoecimento. O mesmo autor (1992, p. 47), ainda afirma que para penetrar no campo da relao trabalho-sade ser necessrio considerar, antes de tudo, dentro do trabalho, aquilo que especifica como relao social e a tentar articular um modelo de funcionamento psquico, que arranje um lugar terico especfico para a interface singular-coletivo. As relaes interpessoais, a comunicao, a forma de exercer o poder, a autonomia e criatividade, a cultura e clima organizacionais atuam como agentes diretos no bem-estar do trabalhador. O distanciamento ou diviso hierrquica entre os que pensam e os que fazem dentro das empresas acaba por minar a sade de forma coletiva ou generalizada nas empresas. Bernardino Ramazzini considerado o Pai da Medicina do Trabalho, pois em 1700 escreve o livro As Doenas dos Trabalhadores. O livro muito simples, mas sua importncia est nas sugestes de prescries mdicas preventivas ou curativas para mais de 50 categorias profissionais (mineiros, qumicos, pintores, tipgrafos, saboeiros, cloaqueiros, atletas, militares, etc.). At ento, ningum havia se preocupado em investigar as origens, ou nexo causal das enfermidades com a atividade exercida pelo trabalhador. O autor to enftico em correlacionar o trabalho com o processo do adoecer que, em seu livro, pontua a necessidade de se perguntar, quando se estiver diante do trabalhador enfermo, onde o mesmo trabalha para saber, se na fonte de seu sustento no se encontra a causa da sua enfermidade.
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26.2 Sistematizao da patologia do trabalho

Da classificao emprica construda por Ramazzini h quase 300 anos, possvel pinar, segundo Mendes (1999, p. 37), os critrios para uma primeira sistematizao da Patologia do Trabalho: a) As doenas diretamente causadas pela nocividade da matria manipulada que do origem s doenas profissionais (tecnopatias). b) As doenas produzidas pelas condies de trabalho: posies foradas, inadequadas, em p, sentado, inclinado, encurvado (mesopatias). Ren Mendes brasileiro e mdico do trabalho. Seu renome internacional, e suas pesquisas concluem que as mudanas que ocorreram nos ltimos 20 anos, nos processos produtivos, tornaram a sade do trabalhador muito mais vulnervel ao adoecimento em decorrncia das novas tecnologias: da repetio dos movimentos para executar as tarefas e do excesso de informaes imposto pela informatizao das tarefas. O autor sugere algumas aes bsicas para a melhoria do quadro descrito (MENDES, 1999, p. 25): busca da compreenso das relaes (do nexo) entre o trabalho e a sade-doena dos trabalhadores que se refletem sobre a ateno sade prestada. a possibilidade/necessidade de mudanas dos processos de trabalho das condies e dos ambientes em direo humanizao do trabalho. o exerccio de uma abordagem multidisciplinar e intersetorial das aes na perspectiva da totalidade, buscando a superao da compreenso e intervenes estanques e fragmentadas sobre a questo. a participao dos trabalhadores, enquanto sujeitos de sua vida e sua sade, capazes de contribuir com seu conhecimento para o avano da compreenso do impacto do trabalho sobre o processo sade-doena e de intervir politicamente para transformar esta realidade. Codo (2004) aborda o tema como binmio sade-doena e questiona se o trabalho pode enlouquecer as pessoas, corroborando assim com os demais autores sobre a necessidade da melhoria das condies de trabalho para a promoo da sade ocupacional e QVT.
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Segundo o autor, a primeira lista de doenas profissionais foi definida em 1925, onde constavam somente 3 doenas (saturnismo, hidrargirismo e carbnculo). A seguinte, em 1934, foi ampliada para 10; em 1964, 15 doenas estavam cadastradas e, em 1980, esta mesma lista se expandiu para 22 grupos de doenas profissionais. No Brasil, o rgo responsvel por este assunto o Ministrio do Trabalho que, desde a sua fundao em 1930, no governo do presidente Juscelino Kubitschek, tem buscado implementar leis para normatizar e fiscalizar aes em prol da sade do trabalhador e assim proporcionar qualidade de vida. (CODO, 2004, p. 28).
26.2.1 Classificao internacional das doenas

O Ministrio da Sade apresenta uma Lista de Doenas Relacionadas ao Trabalho, instituda pela Portaria n. 1.339/GM, de 18 de novembro de 1999. Sua elaborao atende determinao contida na Lei n. 8.080/90 e acata a recomendao da Conveno n. 121, da OIT (BRASIL, 2005). Nesta lista, encontra-se o chamado CID 10 ou Classificao Internacional das Doenas, que nada mais do que uma relao de agentes ou fatores de risco de natureza ocupacional com as respectivas doenas que podem estar com eles relacionadas. Constam no CID 10 os seguintes grupos de doenas:
Quadro 26.1: CID 10
Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV Grupo V Grupo VI Grupo VII Grupo VIII Grupo IX Grupo X Grupo XI Grupo XII Grupo XIII Grupo XIV Grupo XV Grupo XVI Grupo XVIII Grupo XIX Grupo XX Grupo XXI Grupo XXII A00-B99 C00-D48 D50-D89 E00-E90 F00-F99 G00-G99 H00-H59 H60-H95 I00-I99 J00-J99 K00-K93 L00-L99 M00-M99 N00-N99 O00-O99 Q00-Q99 R00-R99 S00-T98 V01-Y98 Z00-Z99 U00-U99 Infecciosas e Parasitrias Neoplasias Sangue e rgos hematopoiticos Endcrinas, Nutricionais e Metablicas Transtornos mentais e comportamento Sistema nervoso Olho Ouvido Sistema Circulatrio Sistema Respiratrio Sistema Digestivo Pele e Tecido Subcutneo Sistema Osteomuscular e Tecido Conjuntivo Sistema Geniturinrio Gravidez, parto e puerprio Malformaes congnitas, deformidades e anomalias cromossmicas Sintomas, sinais e achados anormais de exames clnicos e de laboratrio, no classificados em outra parte Leses, envenenamentos e outras conseqncias de causas externas Causas externas de morbidade e de mortalidade Fatores que influenciam o estado de sade e o contato com os servios de sade Cdigos para propsitos especiais
Fonte: Ministrio da sade, 1999.
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Diante do CID 10 possvel investigar as doenas fsicas decorrentes da atividade ocupacional do trabalhador. Claro que o trabalho, tambm, pode gerar transtornos psquicos ou emocionais. O Grupo V contempla as demncias decorrentes da exposio ao mangans e sulfeto de carbono; transtornos de personalidade em funo do contato com solventes orgnicos (brometo de metila e mercrio); transtornos mentais e comportamentais devido ao uso do lcool; episdios depressivos pelo tolueno, entre outros.
26.2.2 Manual diagnstico e estatstico de doenas mentais

Mas, h outra lista especfica para os transtornos mentais o DSM IV (Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders - Fourth Edition), ou em portugus Manual Diagnstico e Estatstico de Doenas Mentais, quarta edio, publicado pela Associao Psiquitrica Americana (APA) em Washington, em 1994, que corresponde quarta verso do DSM e a principal referncia de diagnstico para os profissionais de sade mental dos Estados Unidos da Amrica e de Portugal na prtica clnica. O DSM-IV organiza cada condio psiquitrica em cinco nveis (eixos), relacionados com os diferentes aspectos da doena: Eixo I: desordens clnicas, incluindo as principais doenas mentais, como tambm desordens de desenvolvimento ou aprendizado. Eixo II: condies invasivas e transtornos de personalidade, como tambm retardo mental. Eixo III: doenas mentais agudas e doenas fsicas. Eixo IV: fatores ambientais e psicossociais contribuintes com a doena. Eixo V: avaliao global de funcionamento, ou (no caso dos menores de idade) avaliao global de funcionamento de crianas.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/DSM_IV
Na relao do DSM IV, constam 201 doenas psquicas, muito possivelmente decorrentes da separao do trabalho braal do mental, levando a robotizao fsica e psquica do trabalhador. A partir deste instante, o indivduo est exposto aos agentes agressores como ritmo de trabalho no compatvel com os aspectos psicofisiolgicos do trabalhador, contato com elementos txicos, baixa autonomia na execuo das tarefas, desmotivao pela competitividade desenfreada. Esta alienao segundo Guimares e Grubits (2000, p. 63):
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Deformam o trabalhador monstruosamente, pois a inteligncia humana formada inteiramente a partir de suas ocupaes cotidianas, e que ao se submeter um homem, ao longo de sua vida, ao cumprimento de um nmero mnimo de operaes simples, este homem no ter como desenvolver-se, tornando-se numa criatura pobre sob todos os aspectos.
O trabalho sadio e realizador aquele que exige do indivduo uma diversidade de aes, juntamente com a alternncia de posies, durante a sua execuo. Proporcionar qualidade de vida no trabalho buscar respeitar as necessidades fsicas, emocionais, psquicas, sociais, culturais do indivduo. Subestimar a capacidade de agir e, principalmente, de pensar do trabalhador exp-lo, gradativamente, desmotivao, at chegar ao adoecimento tanto fsico quanto mental.
Resumo
Nessa aula, aprendemos a classificao das doenas ocupacionais segundo a OMS e a OIT. Caracterizamos as patologias do trabalho e suas divises entre os grupos de doenas fsicas determinadas pelo CID 10 e os grupos pertencentes ao DSM IV (doenas mentais). Definimos a relao entre o binmio sade-doena, em funo do adoecimento fsico e mental e suas causas ocupacionais decorrentes de diversos fatores que vo desde as condies de trabalho (aspectos ergonmicos ambientais), a organizao do trabalho, at a anulao ou alienao do trabalhador.
1. Acesse o site: http://virtualpsy.locaweb.com.br/dsm.php a) Faa uma pesquisa virtual no CID 10 e no DSM IV; b) Dentre as doenas relacionadas leia, no mnimo, 05 doenas mentais e 05 fsicas; c) No deixe de pesquisar doenas como: LER/DORT, depresso, bipolaridade, dependncia qumica, tabagismo e as diversas contaminaes por mercrio, amianto, slica; d) Faa uma sntese da doena e busque verificar a relao da origem da doena com posto de trabalho.
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Aula 27 - Segurana do trabalho I

Nesta aula, sero apresentados alguns temas centrais da segurana do trabalho. Como este curso j versa sobre segurana, aqui esto focados os aspectos holsticos que envolvem a segurana e o bem-estar do trabalhador, ou seja, a composio do conjunto de fatores que contribuem para a promoo da segurana nos ambientes de trabalho. Bom estudo!
27.1 Definies
Segurana do Trabalho pode ser compreendida como um conjunto de medidas adotadas objetivando minimizar os acidentes de trabalho, as doenas ocupacionais, protegendo a integridade fsica e psquica do trabalhador, como tambm, sua capacidade de trabalho (SILVA, 2006). Para Cardella (1999), segurana um estado de baixa probabilidade de ocorrncia de eventos que provocam danos e perdas s pessoas (funcionrios, clientes, terceirizados, fornecedores, etc.); ao patrimnio (estrutura fsica, equipamentos, ferramentas, etc.) e ao meio ambiente (ar atmosfrico, solo, meio hdrico, rios, mares, lagos, lenis subterrneos, flora, fauna, etc.). Segundo Zocchio (2002),atuar com segurana aplicar medidas e aes de carter tcnico, educacional, mdico, psicolgico e motivacional. Alm de ser uma obrigao legal para a empresa, tambm, uma atividade de valor tcnico, administrativo e econmico-organizacional, de inestimvel benefcio para os funcionrios, seus familiares e para a sociedade. O quadro de Segurana do Trabalho de uma empresa deveria ser composto de uma equipe multidisciplinar formada por tcnicos, engenheiros, mdicos, enfermeiros, tecnlogos, psiclogos, designers, arquitetos, fisioterapeutas, entre outros profissionais que atuam na rea de segurana. Parte destes profissionais forma o SESMT - Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho (ZOCCHIO, 2002). A equipe multidisciplinar mais os funcionrios em geral da empresa, podem compor a CIPA - Comisso Interna de Preveno de Acidentes, que tem por objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel permanentemente o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador. (BARBOSA FILHO, 2008, p. 9)
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A segurana do trabalho definida por normas e leis, sendo que, no Brasil, a Legislao de Segurana do Trabalho compe-se de Normas Regulamentadoras (NR), Normas Regulamentadoras Rurais (NRR) e outras leis complementares, como portarias, decretos, e tambm as convenes internacionais da Organizao Internacional do Trabalho (OIT). Saliba (2005), associa a Segurana do Trabalho com fatores da higiene ocupacional, e define o higienista ocupacional como o profissional com formao universitria nas reas de engenharia, fsica, qumica, biologia e outras afins, que visa identificar, avaliar e controlar riscos provenientes do ambiente de trabalho que possam causar prejuzo sade e desconforto significativo aos trabalhadores ou habitantes das comunidades vizinhas empresa. Assim, falar em segurana implica em abordar aspectos da higiene e da sade do trabalhador, envolvendo medicina, meio ambiente, aspectos jurdicos e ergonomia, ou seja, a segurana requer uma ao holstica. Quanto maior a segurana, menor a probabilidade de ocorrncia de danos, acidentes, leses, mutilaes ou mesmo bitos.
Como o trabalhador pode contribuir neste sentido? A ideia de Cardella (1999) de que as pessoas podem atuar como catalisadores para gerar resultados no campo da segurana. Catalisador, no corpo terico da qumica uma palavra utilizada para denominar o elemento que quando inserido em um composto, tem por funo aumentar a velocidade das reaes entre substncias.
Ento, ao atuarem como catalisadores, as pessoas buscam quebrar barreiras de comunicao e/ou de hierarquia, com o objetivo de solucionar problemas e, assim, encontrar condies de pensar globalmente sobre segurana. Na prtica, certamente surgem algumas dvidas: por onde comear? Qual o caminho a percorrer? As dificuldades podem ser sanadas adotando-se o mtodo de abordagem holstica descrito por Cardella (1999), que traz os seguintes conceitos: Acidente um fenmeno de natureza multifacetada, resultante de integraes complexas entre fatores fsicos, biolgicos, psicolgicos, sociais e culturais.
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Funo Segurana um conjunto de aes que tm por finalidade reduzir a freqncia e a intensidade da manifestao dos perigos. Risco Bruto o risco associado s atividades da organizao na ausncia da Funo Segurana. Do balano de foras entre Funo Segurana e Risco Bruto resulta o Risco Lquido que produz danos e perdas ao longo do tempo. O risco jamais eliminado completamente, h sempre um risco lquido residual! Quanto menor o risco residual almejado, maior o custo para atingi-lo. Por isso, a organizao deve estabelecer o risco tolerado para definir aes multidisciplinares de controle. Numa organizao e nas relaes que ela mantm com o meio ocorrem fenmenos, e para Cardella (1999) so eles: Fsicos movimento de mquina, passagem de corrente eltrica, transferncia de calor, emisso de luz e rudo, choque mecnico. Biolgicos movimento de pessoas, respirao, suor, digesto, batimento cardaco, enfermidade, sangramento, hematoma, morte. Psicolgicos desconfiana, agresso, medo, alegria, raiva. Culturais saudao, vestimenta, canto, ritual, linguagem, valores. Sociais greve, ausncia em feriado, eleio, mudanas econmicas. Pelo princpio da abordagem holstica, todos estes fenmenos so inter-relacionados e interdependentes. No h uma causa nica dos acidentes! Acrescenta-se que essas relaes podem ser determinsticas (a curto prazo), probabilsticas (a longo prazo) e de correlao (causas duplas). O mecanismo da produo de danos resulta, portanto, de dois conjuntos de foras opostas. No primeiro esto as que atuam no sentido de produzir o dano: os Fatores de Risco. No segundo, as que atuam para evit-lo: a Funo Segurana.
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A Funo Segurana constituda por aes de controle. Contudo, os controles podem falhar. preciso conhecer a Teoria das Falhas, quando o componente de um sistema executa inadequadamente uma funo ou deixa de execut-la. O componente pode ser um homem ou um equipamento. Ambos so elementos ativos dos sistemas. As falhas so fatores de risco e na quase totalidade dos casos, os acidentes ocorrem devido a algum tipo de falha. Para Cardella (1999),as falhas podem ocorrer por omisso, misso, ato estranho, seqencial ou temporal, decorrentes de uma falha humana, de equipamento ou por outros agentes promotores destas falhas. Cada uma destas apresenta caractersticas especficas e muitas vezes o acidente ocorre por uma juno delas, ou seja, soma de duas ou trs ou mais falhas desencadeando-o. Partindo-se dessa concepo sistmica, deve-se ressaltar que antes das falhas ocorrerem, preciso atuar de modo preventivo por meio da execuo de duas etapas simples, mas eficazes. O primeiro passo traar um Diagnstico de Segurana, que nada mais , do que conhecer, fazer um levantamento do estado de segurana da organizao. O resultado avaliado ento comparado com um padro, e considera-se o desvio, insumo para elaborao do plano de ao para interveno. O diagnstico deve abranger a organizao, o meio-ambiente, homens, equipamentos, instalaes, processos e produtos, buscando identificar os agentes agressivos (mecnicos gravitacionais, elsticos e cinticos, eltricos, trmicos, biolgicos, ergonmicos, sonoros/rudos e radiantes), classificando-os segundo o nvel de periculosidade. Fatores relacionados cultura organizacional e, em decorrncia do clima organizacional (modelo de gesto, tipos de lideranas, formas de comunicao e de integrao das pessoas no setor ou na empresa, maior ou menor autonomia na realizao das tarefas, rigidez na sua execuo) podem atuar como agentes desfavorveis ao desempenho da Funo Segurana. Assim, a crena por parte dos empregados, da chefia ou da empresa em geral de que os acidentes fazem parte do trabalho, altamente nociva. fundamental identificar valores, prioridades, exemplos e direcionamentos da liderana, observando-se a linguagem verbal e, principalmente, a no-verbal (gestos, expresses faciais e corporais) para serem analisados os possveis indcios de como a segurana est sendo vistano plano secundrio ou de forma comprometida, com envolvimento da empresa e das pessoas que nela trabalham. O segundo passo elaborar e aplicar um Plano de Ao com caractersticas
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holsticas. A situao avaliada comparada com a desejada, e o desvio utilizado como insumo para o controlador estabelecer as aes do plano de interveno. Quando o desvio s pode ser corrigido em longo prazo, e as aes no podem ser todas estabelecidas antecipadamente, criam-se programas de longo prazo, que nada mais so, do que planos de ao permanentes e mais flexveis que os de curto prazo. Devem ser criados programas para focalizar empresas contratadas, atividades fora da organizao, atividades da organizao, emergncias, trnsito, sinalizao, ordem, limpeza e desenvolvimento cultural. Alm destes programas, o plano maior inclui a implantao de instrumentos permanentes de controle de risco, tais como, Anlise de Riscos para todo o ciclo de vida das instalaes e dos produtos, Gesto de Riscos nas Intervenes e Monitoramento de Segurana. Pode-se, tambm, criar Comits Funcionais e Interfuncionais para tratar de temas de segurana envolvendo diferentes programas, profissionais e aes locais para promover a preveno para com a segurana, estabelecer uma nova cultura organizacional que busque acima de tudo a preservao do seu patrimnio fsico e pessoal da empresa. Assim, uma organizao que promove sade aquela que se preocupa com segurana, higiene, conforto e bem-estar dos seus funcionrios. Mas para que isto no fique apenas merc da boa-vontade das pessoas, preciso definir responsabilidades mediante uma Poltica de Segurana no trabalho ou de diretrizes bsicas que objetivem responsabilidades e atribuies individuais e institucionais no cumprimento das normas. Zocchio (2002) prope cinco procedimentos para a implementao e administrao de um Programa de Poltica Interna de Segurana do Trabalho: a) responsabilidades e atribuies do SESMT, gerncias, CIPA; b) comunicao, registro e investigao de acidentes; c) controle de riscos e perigos; d) instrues e treinamento; e) promoes e divulgao. No dia a dia da organizao, a preveno s acontece com a contribuio das pessoas. Independentemente da funo, cargo, posto de trabalho, tempo de servio, o comprometimento deve ser de todos: responsabilidades institucionais e funcionais.
Acesse o site: http://www.revispsi.uerj.br/v6n1/ artigos/PDF/v6n1a02.pdf Leia o texto: A contribuio da abordagem clnica, de Louis Le Guillant e Para o desenvolvimento da psicologia do trabalho, de Paulo Csar Zambroni de Souza e Milton Athayde. Est curioso para saber quem Louis Le Guillant, ento pesquise o site: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/ pdf/cpst/v9n2/v9n2a09.pdf Leia o texto: O resgate de uma dvida: resenha do livro - Escritos de Louis LeGuillant e da Ergoterapia Psicopatologia do trabalho, de Maria Elizabeth Antunes Lima. Veja que interessante a obra deste pesquisador francs e a importncia de seus estudos para a psiquiatria social em termos de sade mental e trabalho.
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Com o no cumprimento das obrigaes institucionais, a empresa estar expondo a sade, a integridade fsica, a produtividade e sua prpria imagem. Sendo assim, o trabalhador pode ficar exposto a uma maior incidncia de acidentes de trabalho que dependendo da gravidade, podem gerar comprometimentos temporrios ou permanentes na sade.
Resumo
Nessa aula, definimos a importncia das aes de segurana do trabalho como medidas preventivas e de melhorias das condies de trabalho para as pessoas. Evidenciamos a relao entre as polticas de segurana e as contribuies do SESMT, CIPA, RH e dos funcionrios em geral. Diferenciamos os termos acidente e incidentes, e como a ao catalisadora das pessoas age como agentes na preveno. Por fim, caracterizamos as aes da segurana do trabalho nos aspectos fsicos, biolgicos, psicolgicos, culturais e sociais.
Anotaes
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Aula 28 - Segurana do trabalho II

Nesta aula, continuamos com o tema segurana do trabalho, mas o foco, agora, est no estudo dos conceitos sobre acidente, incidente, comportamento seguro e condio insegura. Sero apresentados ndices estatsticos da previdncia social sobre acidentes de trabalho e o registro das regies mais acometidas do organismo do trabalhador. Acidentes sempre so prejudiciais para todos. O trabalhador, a empresa e a sociedade como um todo arcam com os custos de indenizaes, afastamentos, tratamentos, entre outras aes. Vale, ento, resgatar a ideia de que o importante a segurana, trabalhar com preveno, objetivando eliminar ou minimizar tais eventos. Boa leitura!
28.1 Consequncias da falta de segurana no trabalho

Onde falta segurana, as consequncias mais nefasta so os acidentes que comprometem o trabalhador, o meio ambiente e o patrimnio da empresa. A maior das perdas est no trabalhador que tem sua vida comprometida, pois se a leso for permanente, nem sempre possvel o retorno atividade laborativa. O acidente de trabalho, para Zocchio (2002), se deve principalmente a dois fatores: Ato Inseguro praticado pelo indivduo, em geral consciente (o indivduo sabe que est se expondo ao perigo), inconsciente (desconhece o perigo a que se est expondo) ou circunstancial (algo mais forte leva a pessoa a praticar uma ao insegura). Algumas situaes que caracterizam os atos inseguros: ficar junto ou sob cargas suspensas; colocar parte do corpo em lugar perigoso; usar mquinas sem habilitao; lubrificar, ajustar e limpar mquinas em movimento; tentativa de ganhar tempo; brincadeiras e exibicionismo; uso de roupas inadequadas ou acessrios desnecessrios; no usar proteo individual, ou mesmo, excesso de confiana. Condio Insegura o ambiente fsico de trabalho que expe a perigo ou a risco a integridade fsica do trabalhador e a prpria segurana das instalaes e equipamentos. Algumas situaes que caracterizam as condies inseguras: falta de ordem e de limpeza; ventilao e/ou iluminao inadequadas; escassez de espao; passagens perigosas; falta de
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proteo em mquinas e equipamentos; defeitos nas edificaes; desvios ou improvisao nos processos ou falta ou falha de manuteno. O objetivo da segurana do trabalho est em eliminar, ou pelo menos, minimizar, as condies e os atos inseguros, promovendo sade e bem-estar aos trabalhadores. Aqui esto inseridos os aspectos psicolgicos da segurana do trabalho, isto , elementos que tranqilizam o trabalhador e ao mesmo tempo geram confiana para executar suas tarefas, fazendo com que o comportamento inseguro no esteja presente nos postos de trabalho. Os ltimos dados fornecidos pelo Ministrio da Previdncia Social - MPS, atravs do Anurio Estatstico da Previdncia Social, datam de 2004. Neste ano:
Ocorreram cerca de 459 mil acidentes de trabalho registrados, perfazendo um aumento de 15% em relao ao ano anterior. Os acidentes tpicos representaram 80,9% do total de acidentes, os de trajeto 13,1% e as doenas do trabalho 6%. A participao das pessoas do sexo masculino foi de 77,5% e do sexo feminino de 22,5%. A faixa etria decenal com maior incidncia de acidentes a constituda por pessoas de 20 a 29 anos, com 38,2% do total, sendo que mais do que 2/3 dos acidentes ocorreram com pessoas entre 20 e 39 anos de idade. (Anurio Estatstico da Previdncia Social, 2004).
Neste mesmo ano, conforme dados do MPS,

O setor agrcola participou com 8,2% do total de acidentes registrados, o setor indstria com 46,9%, o setor servios com 44,9%. Nos acidentes tpicos, os sub-setores com maior participao nos acidentes foram a agricultura, produtos alimentares e bebidas, com 9,5% cada. Nos acidentes de trajeto, os sub-setores com maior participao foram os servios prestados principalmente a empresas e comercio varejista, com 12,6% e 11,7%, respectivamente. Nas doenas de trabalho, o destaque ficou com os sub-setores intermedirios financeiros, com 10,6% e comrcio varejista, com 8,0%. (Anurio Estatstico da Previdncia Social, 2004).
No Cdigo de Classificao Internacional de Doenas CID 10, os acidentes em 2004 foram:

Ferimento do punho e da mo (S61), fratura ao nvel do punho ou da mo (S62) e traumatismo superficial do punho e da mo (S60) com,
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respectivamente 14,0%, 7,0% e 5,2% do total. Nos acidentes tpicos, as partes do corpo com maior incidncia de acidentes foram o dedo, mo (exceto punho ou dedos) e p (exceto artelhos) com, respectivamente, 28,7%, 10,0% e 7,5% do total de acidentes. Em 2004, as principais conseqncias dos acidentes de trabalho liquidados foram incapacidades temporrias com menos de 15 dias e mais de 15 dias, com participao de 49,3% e 33,4% respectivamente. De 2003 para 2004, os acidentes de trabalho liquidados aumentaram 14,4%, sendo que ocorreu uma reduo de 6,4% nos acidentes decorrentes da incapacidade permanente, enquanto os acidentes decorrentes de incapacidade temporria de menos de 15 dias aumentaram 24,1%, no perodo. A relao entre o nmero de bitos sobre o total de acidentes passou de 0,62% para 0,57% no perodo. (Anurio Estatstico da Previdncia Social, 2004).
A ausncia de segurana nos ambientes de trabalho demonstra que os acidentes ocorrem dentro da prpria empresa, no desenvolvimento rotineiro da atividade laborativa. Tal fato indica a necessidade de polticas orientadas fundamentalmente para o ambiente.
O Brasil permanece entre os pases com maiores ndices de mortes por acidentes do trabalho no mundo, ficando atrs da ndia, Coreia do Sul e El Salvador. No mundo, cerca de 2 milhes de trabalhadores morrem anualmente em decorrncia de acidentes de trabalho e doenas relacionadas ao trabalho; os acidentes respondem por cerca de 360 mil mortes. Bilhes de reais so gastos com benefcios acidentrios, aposentadorias especiais e reabilitao profissional. Ainda h despesas referentes assistncia sade do acidentado, indenizaes, retreinamento, reinsero no mercado de trabalho e horas de trabalho perdidas. Parte deste custo segurana no trabalho afeta negativamente a competitividade das empresas, pois aumenta o preo da mo-de-obra, o que se reflete no preo dos produtos. Por outro lado, ocorre o incremento das despesas pblicas com previdncia, reabilitao profissional e sade reduzindo a disponibilidade de recursos oramentrios para outras reas ou induzindo o aumento da carga tributria sobre a sociedade. (www.cecac.org.br). O nmero de dias de trabalho perdidos em razo dos acidentes aumenta o custo da mo-de-obra, encarecendo a produo e reduzindo a competitividade do pas no mercado externo. Estima-se que o tempo
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de trabalho perdido anualmente devido aos acidentes de trabalho seja de 106 milhes de dias, apenas no mercado formal, considerando-se os perodos de afastamento de cada trabalhador.
(www.mte.gov.br/Empregador/segsau/Conteudo/7307 , 2006).
Na Tabela 28.1, observam-se os principais tipos de acidentes de trabalho registrados no CID 10 Cdigo Internacional de Doenas.
Tabela 28.1: Principais tipos de acidentes de trabalho registrados segundo o CID-10.
Tipos de acidentes de trabalho Ferimento do punho e da mo Fratura ao nvel do punho e da mo Sinovite e Tenossinovite Traumatismo superficial do punho e da mo Fratura do antebrao Amputao traumtica ao nvel do punho e da mo Luxao, entorse e distenso das articulaes e dos ligamentos ao nvel do pinho e da mo Ferimento de antebrao Leso por esmagamento do punho e da mo Queimadura e corroso do punho e da mo Outros traumatismos e os no especificados do punho e da mo Traumatismos de msculo e tendo ao nvel do punho e da mo Subtotal Outros Total Quantidade 36.309 23.188 10.941 10.471 7.614 7.198 5.802 3.102 1.904 1.699 1.691 1.688 111.587 232.409 343.996 % sobre o total 10,6 6,7 3,2 3,0 2,2 2,1 1,7 0,9 0,6 0,5 0,5 0.5 32,4 67,6 100,0
Fonte: Anurio Estatstico da Previdncia Social, 2000. Elaborao: SPS/MPAS
O ideal seria tratar as questes de segurana e sade de forma prevencionista. Assim idealiza Zocchio (2002, p. 43), que admite a presena de riscos ocupacionais e define o acidente de trabalho como sendo uma ocorrncia no programada, inesperada ou no, que interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade ocasionando perda de tempo til ou leses nos trabalhadores ou danos materiais.
28.2 Acidentes e incidentes

importante esclarecer a diferena entre acidentes e incidentes. Os acidentes j foram comentados anteriormente, mas incidentes ou quaseacidentes so ocorrncias que apresentam caractersticas e potencial para causar algum dano, mas que no chegam a faz-lo, de forma tal que no deixam marcas como os acidentes. Assim sendo, se uma mquina de corte cortar a mo ou dedos de um trabalhador est caracterizado um acidente. Mas,
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se o funcionrio retirar a mo antes do corte, ser considerado como um incidente. Assim, a preveno dos acidentes do trabalho pode ser realizada mediante a ao da higiene e da segurana do trabalho.
A higiene do trabalho se prope a combater, do ponto de vista no mdico, as doenas profissionais, identificando os fatores que podem afetar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os riscos profissionais (condies inseguras de trabalho que podem afetar a sade, segurana e bem-estar do trabalhador). A segurana do trabalhoquetambm combate, do ponto de vista no mdico, os acidentes de trabalho, s que busca eliminar as condies inseguras do ambiente, mediante a educao dos trabalhadores para a utilizao de medidas preventivas. (BARBOSA FILHO, 2008, p. 35).
No somente o meio ambiente fsico de trabalho pode se constituir como causa direta de acidentes e de doenas profissionais, mediante exposio dos funcionrios a riscos profissionais graves, mas tambm, a insatisfao dos trabalhadores face s condies de trabalho que no estejam em harmonia com seu nvel social e cultural do momento, e como consequncia se encontra a baixa quantidade e qualidade produtiva, rotao excessiva do pessoal e um elevado ndice de absentesmo. Ento, pode-se dizer que as doenas profissionais so resultantes de condies inseguras de trabalho; so causadas por determinados riscos associados atividade profissional desempenhada; e, atuam de forma lenta e repetida, provocando leses que se tornam visveis algum tempo depois (BARBOSA FILHO, 2008, p. 37). Via de regra, difcil precisar com exatido, a data da origem de uma doena ocupacional. Ela pode ser decorrente da somatizao de fatores fisiolgicos, emocionais, sociais e econmicos. Assim, possvel afirmar, que tanto os acidentes de trabalho quanto as doenas ocupacionais resultam de uma combinao de fatores tcnicos, fisiolgicos e psicolgicos e podem estar relacionados simultaneamente com a mquina, com o posto de trabalho, com o meio-ambiente (iluminao, rudo, vibraes, produtos volteis), e com a posio do trabalhador frente fadiga e desmotivao devido ao trabalho realizado. As causas de um acidente podem igualmente estar ligadas s circunstncias em como o empregado efetua o deslocamento at a empresa, s atividades fora da empresa, ao
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mau humor ou ao sentimento de frustrao, s doenas profissionais, ou a qualquer outro estado fsico, mental e/ou emocional em particular. Atualmente, crescente a preocupao com os riscos de acidentes inerentes ao comportamento humano, dentro da empresa ou em outros locais. As empresas tm investido de forma mais constante em programas de QVT, programas de combate ao estresse, voltados reduo do tabagismo e do alcoolismo e contra o uso de outras drogas, bem como em melhoria das condies fsicas ambientais dos postos de trabalho. Porm, a forma mais eficaz de combate aos acidentes de trabalho, consiste em suprimir as causas potenciais, tcnicas ou humanas, adotando uma ao preventiva de abrangncia holstica, considerando o respeito aos regulamentos e normas tcnicas; a vigilncia e conservao cuidadosas; a formao de todos os trabalhadores em segurana; e, ao estabelecimento de boas relaes profissionais.
Acesse o site: http://www.scielo.br/pdf/ csp/v17n3/4643.pdf Leia o texto: Sade mental e trabalho: uma reflexo sobre o nexo com o trabalho e o diagnstico, com base na prtica, das autoras: Dbora Glina, Lys Esther Rocha, Maria Lcia Batista e Maria Goretti Mendona.
Resumo
Nessa aula, analisamos os acidentes de trabalho mediante avaliao de atos e condies inseguras, com base no estudo dos dados fornecidos pelo Ministrio da Previdncia Social mediante estatstica dos acidentes atravs da descrio dos principais acidentes de trabalho ocorridos. Por fim, analisamos as aes preventivas que buscam minimizar a incidncia de acidentes de trabalho.
Anotaes
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Aula 29 - Qualidade de vida no trabalho I

Nesta aula, abordaremos a qualidade de vida como uma ao, inicialmente, institucional para a preveno de acidentes e doenas ocupacionais. O tema Qualidade de Vida no Trabalho QVT - tem sido muito discutido em revistas e congressos, pois sabe-se atualmente, que onde h melhores condies de trabalho que contemplem a qualidade de vida, h menores ndices de acidentes e adoecimentos. Claro que investir em QVT demanda certo tempo e conscientizao do trabalhador, para seguir as novas medidas implementadas para esta promoo. Sendo assim, QVT passa a ser um desao para todos. Vamos descobrir, ento, como se pode fazer isto? Boa aprendizagem!
29.1 Definies
A modernizao das empresas por meio da informatizao, da reengenharia, das clulas de produo, da logstica, da participao nos resultados, das estruturas matriciais e do gerenciamento de projetos levou ao estabelecimento de parmetros de aceitao, liderana e inovao, associando a misso e a viso organizacional na busca da excelncia dos produtos e dos servios. Vive-se, ento, a era da qualidade, do cliente em primeiro lugar, do marketing agressivo diante dos consumidores, muito mais exigentes. A estrutura organizacional valoriza a competncia voltada para resultados e, no interior desse desafio, a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) desponta como um fator motivacional do desempenho humano no trabalho. Para Chaves (2001), a tecnologia de QVT compreende a reestruturao do desenho dos cargos, das novas formas de organizar o trabalho, da formao de equipes de trabalho semi-autnomas ou auto-gerenciadas e das melhorias do ambiente organizacional. O autor ainda define QVT como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e da organizao, tendo em vista o impacto do trabalho sobre os indivduos e a eficcia organizacional, bem como, a perspectiva de algum grau de participao na resoluo de problemas. Rodrigues (2001) analisa as teorias administrativas desenvolvidas por estudiosos do comportamento para determinar uma espcie de origem da QVT. O autor inicia com as pesquisas de George Elton Mayo (1880-1949), psiclogo americano conhecido com um dos fundadores da escola de rela-
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es humanas da filosofia da administrao, por desenvolver uma experincia pioneira, em 1927, sobre as influncias da iluminao na produtividade, nos ndices de acidentes, na fadiga e na monotonia, tentando assim, demonstrar como aspectos psicolgicos e sociais contribuem para a qualidade de vida do trabalhador.
29.2 Teoria X e Teoria Y

Na sequncia, Rodrigues (2001) associa a hierarquia de satisfao das necessidades de Maslow classificadas em fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao com as premissas da Teoria X e da Teoria Y de Douglas McGregor (1906 -1964). A base desta abordagem da administrao cientfica est em descrever a natureza do comportamento humano a partir de duas premissas. A primeira, a Teoria X, remete existncia de pessoas que apresentam uma averso inerente ao trabalho e o evitam a todo o custo, ou seja, so as pessoas que detestam trabalhar, evitam responsabilidades, possuem relativamente pouca ambio, sobretudo, querem somente segurana (estabilidade) profissional. A Teoria Y postula o contrrio, concebendo os indivduos como entusiasmados pelo trabalho, dedicados aos objetivos organizacionais, automotivados, responsveis e criativos, ou seja, so trabalhadores que fazem uso de todas as suas qualidades para a resoluo dos problemas da empresa e vem o trabalho como fonte de satisfao. Outro autor citado por Rodrigues (2001) nessa cronologia da QVT o psiclogo Frederick Herzberg, que oferece uma importante contribuio sobre os Fatores Higinicos e Motivadores dentro das empresas, indicando a existncia de elementos que produzem satisfao no trabalho, distintos de outros responsveis pela insatisfao. Os fatores higinicos esto relacionados aos salrios e aos benefcios (plano de sade, prmios, carro da empresa); s condies de trabalho (instalaes, equipamentos, horas de trabalho); poltica da empresa (regras formais/prescritas e informais); ao status (natureza e prestgio do cargo na hierarquia); segurana no trabalho (condies fsicas de segurana, estabilidade) e superviso (grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa). Quanto aos fatores motivadores, associam-se responsabilidade, ao reconhecimento da capacidade de trabalho (desempenho), aos desafios, realizao e ao crescimento profissional. Os estudos de Herzberg mostram que o enriquecimento do cargo proporciona oportunidades para o desenvolvimento
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psicolgico do trabalhador, ao passo que a ampliao do cargo, ou o alargamento das tarefas, simplesmente oferece um cargo estruturalmente maior. Rodrigues (2001) ainda apresenta um excelente e descomplicado resumo sobre as definies evolutivas da QVT, que se pode analisar no Quadro 28.1, a seguir:
Quadro 29.1: Definies evolutivas da QVT
Perodo 1959/1972 Foco Varivel Definio A QVT foi tratada como reao individual ao trabalho ou s consequncias pessoais de experincia do trabalho. A QVT dava nfase aos indivduos antes de dar nfase aos resultados da empresa, mas ao mesmo tempo era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial. A QVT foi o meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execuo de maior produtividade e satisfao. A QVT visa utilizao dos termos gerenciamento participativoe democarcia industrialcomo ideias do movimento. A QVT vista como conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade. A globalizao da definio ter como conseqncia inevitvel a descrena de alguns setores sobre o termo QVT. E, para estes, QVT nada representar.
1969/1975
Abordagem
1972/1975 1975/1980 1979/1983 Previso futura
Mtodo Movimento Tudo Nada
Fonte: NADLER & LAWLER, 1983
Trata-se de uma base conceitual para servir de suporte s novas vises ou teorias sobre o comportamento do indivduo em relao a seu desempenho face aos efeitos da promoo da QVT.
Qualidade de vida no trabalho uma compreenso abrangente e comprometida das condies de vida no trabalho, que inclui aspectos do bem-estar, garantia de sade e segurana fsica, mental e social, e capacitao para realizar tarefas com segurana e bom uso da energia pessoal. (FRANA; RODRIGUES, 1999, p. 118).
A origem do conceito segundo Frana e Rodrigues (1999), est ligada s condies humanas e ticas do trabalho, que compreendem desde a exposio a riscos ocupacionais observveis no ambiente fsico, os padres de relao entre o trabalho contratado e a retribuio a esse esforo, com suas implicaes ticas e ideolgicas, at a dinmica do uso do poder formal e informal, ou seja, o significado do trabalho. Para Walton (1973, p.11), a expresso Qualidade de Vida tem sido usada com crescente freqncia para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico.
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Moscovici (1999) aborda a sndrome da labormania, ou workaholics. O surgimento do termo est vinculado ao nvel de responsabilidade, presso e exigncia da funo que o trabalhador ou o executivo exercem. A autora afirma que a pessoa louca por trabalho sofre de uma espcie de intoxicao pela atividade laborativa, o que acaba por afetar a sua sade fsica, mental e emocional de modo semelhante ao que acontece no caso do uso de drogas. Essa sndrome foi identificada e estudada inicialmente nos Estados Unidos, vindo,depois, a ser verificada em outros pases industrializados e desenvolvidos. Estudos realizados com executivos brasileiros corroboram a ideia de Moscovici. A pesquisa de Couto (1996), realizada com mais de seis mil executivos e gerentes de diferentes empresas e em diversos estados brasileiros, demonstra que 45% desses profissionais apresentam alto nvel de estresse, 27% tm baixo nvel de estresse e somente 28% possuem estresse leve e moderado. Quando surge o estresse e suas consequncias (dores na coluna, cabea, braos e/ou aumento da presso arterial, da concentrao de acar no sangue e da irritabilidade), elas no so unicamente expresses de doenas, como aparentemente se acredita, mas sinalizam presses externas que precisam ser compreendidas e gerenciadas para se atingir o bem-estar e o desempenho adequado do trabalho. Os sintomas psicossomticos podem significar, para Frana e Rodrigues (1999), aspectos organizacionais e pessoais importantes, como, por exemplo, falta de disposio para o trabalho, demonstrao de sofrimento e depresso, relacionamento interpessoal comprometido, falta ou excesso de sono e fome. Qualidade de vida antes de tudo, uma nova atitude diante da necessidade de trabalhar competitivamente com bem-estar, atrelando-se programas de qualidade com compromissos de inovao, resgate de talentos, limites das capacidades humanas, desenvolvimento de habilidades, preservao do meio ambiente e otimizao da comunicao e dos desafios pessoais e profissionais. A falta de QVT abre um imenso precedente para o adoecimento fsico, mental e emocional dos trabalhadores. Guimares e Grubits (1999) ressaltam a necessidade de se introduzir polticas que visem QVT, sensibilizando os empregadores e as instituies para o impacto econmico dos problemas decorrentes da falta ou de pouca valorizao, expressos na performance reduzida, nos altos ndices de absentesmo, na rotatividade no trabalho (turnover), nos acidentes e, em um contexto geral, no adoecimento do trabalhador.
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As doenas ocupacionais podem ser decorrentes da sobrecarga e da subcarga de trabalho, tanto qualitativa quanto quantitativa, das presses advindas das responsabilidades pela tarefa a ser desenvolvida, dos relacionamentos com colegas e chefias, da segurana profissional, das perspectivas de reconhecimento de ascenso, da baixa autonomia, da imposio de normas e horrios, das restries de comportamentos etc. Glina e Rocha (2000) afirmam que a situao saudvel de trabalho seria a que permitisse o desenvolvimento do indivduo, alternando exigncias e perodos de repouso, numa interao dinmica entre homem, trabalho e ambiente. As caractersticas de personalidade fazem a mediao entre os fatores estressantes do ambiente e os sintomas. Estresse no uma doena, mas sim, uma tentativa de adaptao ao meio ambiente, aos fatores da organizao do trabalho, porm, se no for amenizado, poder desencadear e/ou agravar as doenas ocupacionais. A QVT para que possa ser contemplada junto s organizaes depende muito mais da composio de diversos aspectos, aqui mencionados, procurando sempre uma ao preventiva junto sade do trabalhador, seja ele da base ou do pice da pirmide hierrquica. Ao longo do texto abordamos diferentes aspectos que envolvem de forma direta ou indireta a QVT: relaes interpessoais, modalidades de comando e como os gestores expressam suas lideranas, rudos na comunicao, aspectos da cultura organizacional que acabem interferindo no clima e gerando focos de adoecimento. A sade e a segurana uma ateno que deve ser de todos: gestores, RH, SESMT, Cipeiros, funcionrios... Cabe aqui ressaltar que muitos programas de QVT no envolvem quantias astronmicas em dinheiro, mas sim, aes simples de efeitos muito mais duradouros. A QVT est diretamente relacionada com a criatividade, iniciativa e aes educativas por parte de todos os interessados que so as pessoas que trabalham na empresa.
Leia o artigo: Qualidade de vida: origens, evoluo e perspectivas, de Anselmo Ferreira Vasconcelos. Disponvel no site: http://www.ead. fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v081art03.pdf Compare os aspectos da origem, evoluo e das perspectivas apresentados no artigo com os apresentados na teleaula. Leia o artigo: 5S Artigo prtico sobre o significado das palavras que compem este programa. Disponvel no site: http://www.anvisa.gov.br/reblas/ procedimentos/metodo_5S.pdf Leia o artigo: A Qualidade total e a administrao tradicional: seu impacto nos custos, de Manuel Folledo (Prof. Dr. da UNICAMP). O texto no aborda diretamente o Programa 5S, mas oferece um parmetro comparativo. Disponvel no site: http://tinyurl.com/c6mxtsd
Resumo
Nessa aula, aprendemos a importncia da aplicao de fatores que promovam a Qualidade de Vida do Trabalho - QVT. Percebemos a relao direta das aes e investimentos feitos em QVT para gerar segurana, bem-estar, conforto e sade nos ambientes de trabalho. Finalizando, analisamos o histrico da QVT e as transformaes percorridas para as melhorias e aes preventivas do trabalho.
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Pesquise no site da Associao Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV): http://www.abqv.org.br/serv_artigos.php Observe a diversidade de temas apresentados no cone ARTIGOS. Veja como este tema QVT est permeado pelos mais diferentes aspectos: meditao, obesidade, tica, estresse, resilincia, tabagismo, sade corporativa, etc. 1. Escolha pelo menos um dos artigos para sua leitura. 2. Faa uma resenha do artigo lido. (resenha = resumo com seus comentrios pessoais).
3. Compare com a resenha de outro artigo lido por um colega seu. 4. Discuta os pontos em comum que os artigos apresentem sobre QVT.
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Aula 30 - Qualidade de vida no trabalho II

Nesta aula, vamos abordar programas que possam ser implantados na empresa e que venham a promover a QVT nos ambientes de trabalho. Claro que se trata de um processo, pois no h como mudar culturas, padres, sistemas e, principalmente a conscientizao das pessoas em curto espao de tempo. preciso uma ao catalisadora de todos: RH, SESMT, CIPA, cheas e funcionrios. A QVT se faz em conjunto e para o bem-estar de todos! Vamos aprender? Boa aprendizagem!
30.1 Programas de qualidade de vida

Na continuidade do tema Qualidade de Vida no Trabalho vamos apresentar alguns programas que buscam oferecer s pessoas que trabalham nas empresas melhorias na forma de executar suas tarefas: Ginstica Laboral Plano Mdico e Odontolgico extensivo aos familiares Diagnstico Ergonmico dos postos de trabalho Pausas no determinada, mas sim realizadas sob o critrio e necessidade do trabalhador Autonomia e criatividade no processo de execuo das tarefas Alimentao balanceada Quantidade de horas de sono compatvel com a carga mental e fsica de trabalho Plano de Carreira desenvolvimento de pessoas Implementao de uma Poltica de Segurana eficaz Treinamentos e criao de um espao de discusso para problemas relacionados com o trabalho Exames peridicos completos: sangue, raio X do pulmo, ecografia abdominal e cardiolgico. Tarefas compatveis com o perfil do funcionrio Salrios compatveis e pontuais CIPA atuante SESMT inter e transdisciplinar Elaborao anual do PPRA Programa de Controle de Riscos Ambientais
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Utilizao de EPI - Equipamento de Proteo Individual durante a execuo de tarefas que ofeream riscos Cumprimento das Normas Regulamentadoras conforme o perfil da empresa e dos riscos que incidem nos trabalhadores Enriquecimento de tarefas Clima organizacional flexvel e sinergtico Chefias mediadoras Poderamos citar outros tantos fatores que corroboram para criar e estabelecer um padro de qualidade de vida.
30.2 Como implementar um programa de QVT

Mas como podemos comear a implementar um programa de QVT? O profissional da rea de segurana do trabalho nunca deve fazer dedues ou tomar aes fundamentadas no seu achismo, ele deve ser na essncia um investigador. muito importante fazer uma enquete ou levantamento das necessidades do que est a incomodar o trabalhador, pois, quem atua no posto de trabalho, literalmente, quem est com a mo na massa e sabe muito bem onde o calo aperta. O que se quer dizer com isso? Pontuar que o executante da tarefa sabe melhor do que ningum dos aspectos positivos e das dificuldades na realizao da mesma. Para que este levantamento tenha um carter cientfico, e, posteriormente, no suscite dvidas das aes tomadas pelo profissional de segurana, ele pode se valer de questionrios, entrevistas, discusses em grupos, filmagens, fotos para comparar o antes e o depois das modificaes. Os pontos investigados devem guardar uma viso ou abrangncia holstica, ou seja, no se ater somente ao mobilirio ou iluminao, mas conceber a anlise como um todo: homem, posto, tarefa, meio ambiente, patrimnio... Guardar uma relao de aes imediatas, outras que podem ser executadas a mdio prazo e algumas que podem esperar por questes de custos, tempo, praticidade e, portanto, sero realizadas a longo prazo. Se o setor de segurana do trabalho conseguir aplicar boa parte do que est contido ao longo de todos os captulos que foram abordados nesta disciplina, pode-se afirmar que ele far um diferencial de competncia atravs de aes preventivas e outras pontuais.
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O importante oferecer condies, as mais prximas da plena, para que o trabalhador no venha a se acidentar ou adoecer durante a execuo da sua atividade laborativa. O mdico brasileiro, Ren Mendes (1999 p. 54) tem uma frase muito adequada para esta situao, pois ele afirma que: A OMS Organizao Mundial da Sade em junto com a OIT Organizao Internacional do Trabalho, desde 1950 definem as atribuies da Medicina do Trabalho, so elas: Promover e Manter o mais alto grau de bem-estar fsico, mental e social dos trabalhadores de todas as ocupaes. Prevenir, entre os trabalhadores os desvios de sade causados pelas condies de trabalho. Proteger os trabalhadores em seus empregos contra os riscos resultantes de fatores ou agentes prejudiciais a sua sade. Colocar e Manter o trabalhador em um trabalho adequado as suas aptides fisiolgicas e psicolgicas. Adaptar o trabalho ao homem e cada homem a sua atividade. Todas as atribuies indicadas tm sua importncia, mas ao analisar somente a ltima, pode-se afirmar que se o trabalho estiver adaptado ao trabalhador, dificilmente ele ir adoecer ou acidentar-se. No se deve contratar altos porque a linha passa acima da cabea do funcionrio, mas sim, ajustar esta mesma linha para que altos e baixos possam executar as tarefas ali sem desconforto algum. Eis ai o desafio para todos os que pretendem atuar com gesto da segurana: buscar parmetros que se ajustem ou se adaptem ao indivduo, capacit-lo mediante treinamentos, oferecer equipamentos de proteo adequados e em bom estado de uso e implementar a ideia de que: Segurana uma ao coletiva! Todos somos responsveis, de forma direta ou indireta, para o bem-estar das pessoas, do meio ambiente e do patrimnio da empresa!
Aula 30 - Qualidade de vida no trabalho II
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Resumo
Nessa aula, apresentamos alguns programas que buscam oferecer QVT s pessoas em seus postos de trabalho. Evidenciamos a necessidade de manter um carter cientfico em diagnsticos, pareceres ou para qualquer outra ao para que assim a segurana possa ter credibilidade e no caia em achismos. Trabalhamos, tambm, com a anlise de medidas de segurana sob o enfoque coletivo e no mediante aes individuais e restritas para alguns setores da empresa.
Elabore um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Se quiser e puder fazer um levantamento real das necessidades, aplique um questionrio de necessidades e interesses. Busque contemplar os diversos aspectos que compe a QVT tornando holstica sua ferramenta de pesquisa. No se esquea ao final de estabelecer um ranking de prioridades, isto , aes que devem ser executadas de imediato e outras de mdio e longo prazo.
Espero que ao final desta nossa caminhada sobre os aspectos que envolvem a psicologia e suas contribuies para a segurana do trabalho, voc tenha ampliado seus conhecimentos para que possa aplic-los nas oportunidades que surgirem, e assim, tornar-se um profissional diferenciado no mercado. A rea de segurana do trabalho muito ampla e h necessidade que as pessoas que se dispem a trabalhar nela, busquem sempre uma viso mais humana dos processos, bem como aes integradas e preventivas. Espero que a segurana do trabalho junto com o conhecimento da psicologia lhe proporcione sucesso pessoal e profissional! Um forte abrao e at outra oportunidade de aprendizagem conjunta! Prof. Marta Cristina Wachowicz
Pesquise o site da OIT: http://www. oitbrasil.org.br/ Veja quantas informaes voc pode ter sobre o trabalho. H a possibilidade de fazer downloads gratuitos de artigos e outros materiais que esto ali disponibilizados. Pesquise o site da OMS: http://www. who.int/countries/bra/es/ Neste site tambm possvel fazer uma diversidade de pesquisas na rea da sade ocupacional. Acesse algum link e boa leitura!
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Referncias
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Sociedade dos poetas mortos: http://www.submarino.com.br/produto/6/21399990/dvd+sociedade+dos+poetas+mortos Figura 7.1: Feto Fonte: http://blogmail.com.br/fotos-do-desenvolvimento-do-bebe-na-barriga-da-mae/ Figura 7.2: Mecanicismo Fonte: http://www.sistemanervoso.com/pagina.php?secao=1&materia_ id=303&materiaver=1 Aula 9 Figura dos filmes: Um estranho no ninho: http://www.submarino.com.br/produto/6/89087/ dvd+um+estranho+no+ninho Onze homens e um segredo: http://www.querosershark.com/2011/11/dica-de-filme-onze-homens-e-um-segredo.html Capa de livro: Cad os lderes: http://www.eletroshopping.com.br/Produto/Livros/Administracao-e-Negocios/Lideranca-e-Gestao-de-Equipe/Campus-Elsevier/Livro-Lee-Iacocca-Cade-Os-Lideres/1851-1855-1887-68573 Paixo por vencer: http://www.eletroshopping.com.br/Produto/Livros/Administracao-e-Negocios/Vendas-e-Varejo/Campus-Elsevier/Livro-Paixao-por-Vencer/1851-1855-1895-68585 O que tica: http://baixarbonslivros.blogspot.com.br/2010/07/o-que-e-etica-alvaro-l-m-valls.html Aula 11 Figura do filme: O diabo veste Prada: http://www.submarino.com.br/produto/6/21431219/blu-ray+o+diabo+veste+prada Capa do livro: As 17 leis do trabalho em equipe: http://www.tnblog.com.br/?paged=2 Aula 13 figura do filme: O plano perfeito: http://www.litoralfilmes.com.br/2012/05/baixar-filme-o-plano-perfeito-dublado.html
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A negociao: http://www.filmes-ineditos.com/2012/03/negociacao-justica-qualquer-preco-dual.html Capa do livro: O que dialtica: http://www.submarino.com.br/produto/1/54644/ o+que+e+dialetica Negociao e soluo de conflitos: http://www.submarino.com.br/produto/1/46015/negociacao+e+solucao+de+conflito Figura 17.1: Teoria de Gardner Fonte: Adaptada de: http://www.pedagogiaaopedaletra.com/posts/montessori-e-gardner-pontos-de-contato-2/ Capa do livro: Inteligncia emocional: http://www.sebodomessias.com.br/loja/ (S(ek3cplia1tffe355jk2qul45))/detalheproduto.aspx?idItem=6932 Figura 18.1: Hipcrates Fonte: http://irapuanbarbariz.vilabol.uol.com.br/os_notaveis/hipocrates.htm Figura 18.2: Sistema nervoso autnomo http://www.afh.bio.br/nervoso/nervoso4.asp .
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Atividades autoinstrutivas
1. O objeto de estudo da psicologia, hoje, o comportamento humano, suas emoes, os fatores motivacionais, os conflitos, o relacionamento interpessoal, entre outros. Quanto a psicologia, marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) Na Antiguidade, a palavra psicologia passa a se denominar o estudo da alma. ( ) O significado da palavra psicologia sofreu mudanas ao longo dos tempos. ( ) A psicologia, atualmente, estuda os comportamentos do homem e os seus processos mentais. ( ) possvel afirmar que na pr-histria existia o estudo da psicologia. Assinale a alternativa que contempla a sequncia correta. a) V, V, F, F b) F, F, V, V c) F, F, F, V d) V, F, V, V e) V, V, V, F 2. Atualmente, com o desenvolvimento da Psicologia, podemos afirmar que o ser __________ essencialmente uma formao __________, ou seja, apresenta caractersticas __________ (bio), de __________ (psico) e precisa do contexto __________ para se estruturar como espcie humana. Marque a alternativa que preenche corretamente as lacunas. a) biopsicossocial, genticas, social, humano, personalidade. b) humano, biopsicossocial, genticas, personalidade, social. c) genticas, personalidade, social, biopsicossocial, humano. d) humano, genticas, personalidade, biopsicossocial, social. e) social, genticas, humano, biopsicossocial, personalidade.
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3. A histria da Psicologia mostra-nos como esta cincia, gradativamente, se desassociou do conceito de alma e passou a ter caractersticas mais especficas e cientficas. Relacione as colunas de acordo com as caractersticas de cada perodo histrico.
( ) As cincias se desvinculam totalmente da religio, e os cientistas podem agora buscar a origem das causas, e dentro deste princpio surgem dois filsofos muito significativos para a psicologia. ( ) A psicologia estuda os comportamentos do homem e os seus processos mentais (memria, ateno, linguagem, raciocnios), e o estudo sobre Deus ou sobre religiosidade passa a ser objeto de estudo da Teologia. ( ) Perodo em que comea ocorrer a valorizao do homem nas artes, na msica, no comportamento, etc. O conhecimento precisa ter cientificidade e no mais ser justificado mediante determinao da Igreja. ( ) Perodo civilizatrio posterior Antiguidade, as ideias ligadas psicologia apresentam uma mudana bem radical. Ela deixa de ser o estudo da alma na busca do autoconhecimento e passa a ser o estudo da alma na busca da f ou da religiosidade. ( ) Os filsofos buscavam conhecer a realidade atravs de um princpio holstico: conceber os fatos e as pessoas como um todo, ver o geral, o global, a totalidade dos eventos.
1 Idade Antiga
2 Idade Mdia
3 - Renascimento
4 - Modernidade
5 - Idade Contempornea
Marque a alternativa que contempla a sequncia correta. a) 3,2,1,5,4 b) 5,4,3,2,1 c) 4,5,3,2,1 d) 2,3,4,5,1 e) 1,5,2,4,3 4. Os estudos em psicologia afirmam que a personalidade formada na sua essncia nos sete primeiros anos de vida. Mas, afinal, o que personalidade? a) Aspectos que caracterizam uma pessoa em especfico, como a cor do cabelo, a cor da pele, altura, etc. b) A carteira de identidade que trs dados especficos do cidado: nome completo, filiao, data de nascimento e naturalidade. c) Uma anlise muito complexa que demanda muitas pesquisas para se afirmar algum conceito. d) A individualidade ou aspectos que caracterizam uma pessoa em especfico como carter, moral, ndole, temperamento, entre outros. e) Um termo genrico, e por isso perde credibilidade, sendo possvel padroniz-lo para diferentes pessoas.
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5. Vimos que na Idade Contempornea cada uma das cincias encontra seu objeto de estudo. No caso da Psicologia, correto afirmar que I. o objeto de estudo desta cincia o comportamento do homem e os seus processos mentais (memria, ateno, linguagem, raciocnios). II. tem sua base em trs reas do conhecimento: filosofia, sociologia e biologia. III. o que estava antes agrupado ou sistmico passa a ter uma especificidade ou particularidade. IV. o significado da palavra psicologia permaneceu o mesmo ao longo dos tempos. V. a cincia que procura estabelecer perfis de comportamentos. Marque a alternativa correta. a) I, II, II b) I, III e IV c) II, III e IV d) I, II, III e V e) III, IV e V 6. A psicologia do trabalho uma das ramificaes da cincia da psicologia e, ao longo da sua histria, contou com algumas escolas administrativas para auxiliar no seu desenvolvimento. Sobre estas escolas correto afirmar que a) a primeira delas a Escola das Relaes Humanas que propiciou a base da psicologia do trabalho. b) todas so importantes, mas a que se destaca a das Relaes Industriais por ter seu pioneiro, Taylor. c) a Escola Mecanicista pode tambm ser chamada de burocrtica. d) a Administrao de Recursos Humanos antecede a Escola das Relaes Industriais. e) a Gesto de Pessoas a base de todas elas, pois a presena do trabalhador sempre existiu. 7. No mais possvel, no sculo XXI, algum profissional afirmar que pode atuar sozinho, sem depender de outros para executar suas funes. A base da estrutura organizacional est contextualizada em ______________, _______________ e ____________________. Marque a alternativa que preenche corretamente as lacunas. a) Negociao, comunicao e relaes interpessoais. b) Papel, normas e coeso. c) Recrutamento, seleo e treinamento. d) Micro-organizacional, meso-organizacional e macro-organizacional. e) Funcionrios, legislao e financeiro.
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8. Frederick Winslow Taylor tido, dentro da rea de administrao, como sendo o Pai da Administrao Cientfica. Seu objeto de estudo est no controle de tempos e movimentos. Sobre o modelo de gesto Taylorista, correto afirmar que I. A ideia base de Taylor a racionalizao do trabalho na busca da simplificao dos movimentos durante a realizao das tarefas. II. A execuo das tarefas, neste modelo, apresenta caractersticas muito especficas como: ritmo, rapidez, qualidade, entre outros. III. Um dos reflexos do sistema Taylor, para a execuo da atividade laborativa, est no adoecimento do trabalhador, ondas de greves, insatisfaes ou acidentes. IV. A gesto taylorista estabelece uma diviso muito significativa do trabalho: h as pessoas que pensam sobre como os processos sero executados e esto representadas pelo comando, ou seja, cargos de chefia, encarregado ou supervisor. V. As pessoas que pensam sobre processos, como o chefes, encarregados e supervisores, so as mesmas pessoas que executam, preferencialmente de forma mecanizada ou robotizada. Marque a alternativa correta. a) I, II, e III b) II, III e IV c) I, II, e V d) I, II, III e IV e) III, IV e V 9. A Escola Administrativa, que se inicia no ps Segunda Guerra Mundial (1939-1945) at o final de 1950, a escola das relaes a) humanas. b) industriais. c) mecanicistas. d) tecnicistas. e) exteriores. 10. Leia a definio. A aprendizagem pode ser entendida como uma mudana de comportamento pela experincia de outro ser humano e no meramente pela experincia prpria e prtica de si, ou pela repetio ou associao automtica de estmulos e respostas. Fonseca (1998)
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Em relao definio apresentada, marque (V) se a alternativa for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) O behaviorismo foi a primeira escola na psicologia a estudar a relao entre estes dois temas. ( ) Na Escola Behaviorista, a nfase est no estudo das interaes entre o indivduo e o ambiente e, tambm, entre as aes desses indivduos. ( ) O estudo desta relao muito recente, e a psicologia acredita que a base est na personalidade da pessoa. ( ) A Escola Gestalt considera que a repetitividade a base da aprendizagem. Assinale a alternativa correta. a) V, V, V, F b) V, V, F, V c) F, F, V, V d) V, F, F, V e) V, V, F, F 11. A Gestalt uma escola da psicologia do incio do sculo XX, e esse termo alemo significa forma ou configurao. Marque (V) se a proposio sobre esta teoria for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) O foco da aprendizagem, nesta teoria, est em conceber o comportamento nos seus aspectos mais globais, ou seja, um estmulo pode estimular infinitas respostas. ( ) Os indivduos tm suas percepes de forma coletiva, onde todos percebem da mesma maneira o meio e no atravs de um reforo positivo, que condiciona ou padroniza aes ou comportamentos. ( ) Enfatiza a boa forma atravs da maneira como o indivduo percebe um determinado estmulo. A forma, pela qual o indivduo interpreta o meio, determinante para a ao ou comportamento a ser executado. ( ) O insight uma palavra em ingls que, na teoria gestltica, significa compreender algo que antes no se compreendia ou o entendimento interno. ( ) Transferindo o conceito insight para o contexto empresarial, equivale dizer que cada indivduo ir realizar suas tarefas da forma como as compreendeu no treinamento, capacitao, reunio. Marque a alternativa que contempla a sequncia correta. a) F, V, V, V, V b) V, F, V, V, F c) V, V, F, F, F d) F, V, V, V, V e) V, F, V, V, V
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12. Para Fleury e Oliveira Junior (2001), a competncia um saber responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) ter conhecimento e habilidades para realizar uma determinada tarefa em um posto de trabalho. ( ) priorizar a execuo tcnica das tarefas solicitadas no menor tempo possvel. ( ) Trabalho e competncia so sinnimos. ( ) Ser competente saber como fazer as tarefas, e, mediante isso, ter o reconhecimento da chefia e dos colegas. a) V, V, V, V. a) V, V, F, V. b) V, F, F, V. c) V, F, V, V. d) V, F, V, F. 13. Segundo Senge (2006), a empresa aprendiz caracterizada por ser uma organizao na qual as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados; onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes e aprendem continuamente a aprender juntas. Sobre esta concepo de aprendizagem correto afirmar que I. apresentam pressupostos que buscam orientar ou conduzir o comportamento dos trabalhadores. II. aprendizagem organizacional objetiva desenvolver a capacidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos. III. esta concepo surgiu em 1990, com a publicao da obra A Quinta Disciplina: Arte e Prtica da Organizao que Aprende, de Senge. IV. o mais importante buscar o comprometimento e a capacidade de inovao dos seus colaboradores e ter uma viso social. V. as mudanas devem surgir e ser estimuladas por parte da cpula organizacional, a fim de que os funcionrios percebam as alteraes. Marque a alternativa correta. a) I, II e III b) II, III e IV. c) III, IV e V. d) I, III e V. e) Todas esto corretas.
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14. Dentro das organizaes, a _________ a forma pela qual a empresa se ________, ou seja, os _________, crenas, _________ e processos por ela implementados. Marque a alternativa que preenche corretamente as lacunas. a) cultura, orienta, valores, procedimentos b) orienta, calores, procedimentos, cultura c) procedimentos, cultura, orienta, valores d) valores, procedimentos, cultura, orienta e) cultura, valores, procedimentos, orienta 15. As questes sobre tica e moral esto muito presentes no cotidiano. Diferencie estes conceitos relacionando as colunas. Marque a alternativa com a sequncia correta.
1 tica ( ) Conjunto de regras de conduta consideradas como vlidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para o grupo ou pessoa determinada. ( ) Estudo dos juzos de apreciao que se referem conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal. ( ) Concebida pelos gregos como um ideal de vida, ou seja, viver de acordo com a natureza, em harmonia com o cosmos.
2 - Moral
a) 1,2,1 b) 1,1,2 c) 1,2,2 d) 2,1,1 e) 2,2,1 16. tica e moral so palavras complementares, mas no apresentam exatamente o mesmo significado. Algumas questes sobre tica e moral suscitam uma reflexo. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) A noo de moral requer a concepo do homem em convivncia com seus semelhantes, e a necessidade de regras mnimas para a preservao desse convvio. ( ) A tica diz respeito conduta humana e consiste em um ramo da filosofia. A tica se refere s intenes que orientam as aes. ( ) Os princpios ticos envolvem honestidade, respeito e fidelidade. ( ) Os princpios morais so questionveis, pois mudam em funo das culturas, das regies ou dos pases que servem de referncia.
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Assinale a alternativa correta. a) V, V, F, F b) V, V, V, V c) F, F, V, V d) F, V, F, F e) V, F, V, F 17. A comunicao um grande foco de ateno por parte das empresas, tanto da forma interna quanto da externa. No contexto organizacional, quais as formas de comunicao existentes? Marque a alternativa correta. a) Corporal, digital e verbal. b) Escrita, visual e verbal. c) No verbal, procmica e oral. d) Oral, escrita e digital. e) Verbal, no verbal e virtual. 18. A inteligncia emocional uma capacidade adquirida, calcada nas emoes, e que resulta num desempenho eficaz no mercado, podendo, tambm, ser expresso como Competncia Emocional. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) inteligente emocionalmente quem consegue estabelecer a arte da boa convivncia com o outro. ( ) Todas as pessoas so naturalmente inteligentes emocionalmente. ( ) Empatia a principal habilidade da inteligncia emocional. ( ) A persuaso est associada com a habilidade de autocontrole. Assinale a alternativa com a sequncia correta. a) V, F, V, F b) V, F, V, V c) V, V, F, F d) V, V, F, F e) V, V, V. F 19. As inteligncias mltiplas, descritas por Gardner (1994), so: lingustica, musical, lgica, matemtica, espacial, corporal-cinestsica e pessoal. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
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( ) As emoes so to importantes quanto a razo nos ambientes de trabalho. ( ) A inteligncia emocional tambm pode compor as inteligncias mltiplas. ( ) As transformaes pessoais refletem nas emocionais e vice-versa. ( ) Conforme a necessidade ou dificuldade, uma das inteligncias mltiplas pode se desenvolver mais do que outra. Assinale a alternativa correta. a) V, V, V, V b) V, F, F, F c) V, F, V, F d) F, V, F, V e) F, F, V, V 20. A seleo um processo fundamentalmente classificatrio, onde os primeiros so contratados, e os demais aguardam a oportunidade. Sobre as tcnicas de seleo, marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) As tcnicas so aplicadas conforme as indicaes do futuro gestor do candidato e a avaliao tcnica do Recursos Humanos. ( ) Os testes psicomtricos devem ser aplicados para se ter um perfil psicolgico do candidato. ( ) O objetivo da realizao de uma dinmica de grupo est em observar o comportamento do candidato. ( ) A escolha do candidato determinada pelo Recursos Humanos. Assinale a alternativa correta. a) V, V, V, F b) V, F, V, F c) F, F, V, V d) F, V, V, F e) V, V, F, F 21. O recrutamento pode ocorrer em duas modalidades: interno e externo. Na seleo, as tcnicas usadas para a anlise dos candidatos so diversificadas. Sobre a relao destes dois processos, marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) Processos distintos e executados por mais de uma pessoa. ( ) So sequenciais e podem ser executados por uma nica pessoa. ( ) Concomitantes e devem ser realizados por uma pessoa. ( ) A seleo feita antes do recrutamento.
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Assinale a alternativa correta. a) F, V, F, F b) F, V, V, V c) V, F, V, V d) F, V, F, F e) V, V, F, F 22. Organizaes que aprendem so organizaes capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e promover mudanas no comportamento e nas organizaes. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) O conhecimento tende a ser o diferencial competitivo das empresas e as pessoas precisam absorver e acompanhar as mudanas. ( ) As empresas aprendizes j podem ser consideradas uma realidade. ( ) O investimento para tornar uma empresa aprendiz muito elevado e nem sempre possvel de ser feito. ( ) Os fatores externos organizao so principais determinantes das mudanas a serem realizadas. Marque a alternativa correta. a) V, V, F, F b) V, V, V, V c) V, F, F, F d) V, F, V, V e) V, V, F, V 23. Para Goleman (1995), a empatia a capacidade de reconhecer emoes nos outros e uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter maior competncia __________. Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna. a) tica. b) moral. c) emocional. d) profissional. e) educacional 24. Treinamento uma etapa a ser realizada tanto por funcionrios recm- contratados, quanto para os que j esto na empresa. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa.
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( ) Para os antigos na empresa, o treinamento atua como uma reciclagem ou atualizao dos procedimentos que a empresa executa. ( ) Para o iniciante na empresa, mesmo com experincia e conhecimento que ele j tenha, o treinamento serve para mostrar os processos das suas atribuies. ( ) O treinamento pode somente ser realizado pelo setor de Recursos Humanos. ( ) Envolve investimentos porque h uma projeo de desenvolvimento de carreiras. Marque a alternativa correta. a) V, V, F, V b) F, F, F, F c) F, V, F, V d) V, V, V, V e) V, F, V, V 25. Saber ouvir uma habilidade que pode ser desenvolvida desde que as pessoas se disponham para tal. Tal habilidade exige a) ao em funo do que foi solicitado. b) investimentos financeiros para execut-la. c) o uso da antipatia, do desrespeito dissonncia cognitiva do outro. d) pacincia para ouvir o outro. e) que a comunicao seja mais fechada e carregada de julgamentos. 26. A palavra dilogo vem do grego dilogos, onde dia significa atravs e logos expressa palavra (forma mais abrangente ou significado). Qual o significado de DILOGO no contexto empresarial? a) Ter um emissor e um receptor. b) So necessrias mais de duas pessoas para se estabelecer. c) Duas aes: falar e ouvir. d) A ao do ouvir mais importante do que a do falar. e) um padro estabelecido pela empresa. 27. Para Goleman (1995), o significado da palavra emoo mover-se, so impulsos que levam a pessoa a tomar uma ao. Neste sentido, qual o efeito das emoes no organismo humano? a) Afetar a sade fsica das pessoas. b) Atuar como base do desenvolvimento motor e cognitivo. c) Compensar alguma dificuldade de aprendizagem do indivduo. d) Evidenciar que algumas emoes so melhores do que outras. e) Manter a mesma fisiologia do organismo.
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28. Assinale a alternativa que melhor representa o conceito de SINERGIA. a) Comunicao e emoo. b) Energia e simpatia. c) Hierarquia e auxlio. d) Responsabilidade e produtividade. e) Unio e integrao. 29. Uma das tarefas mais complexas para um gestor gerenciar as pessoas, isto inclui a mediao de conflitos. Sobre o conflito, marque (V) se a alternativa for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) Depende do nmero de pessoas que compe a equipe de trabalho, quanto menos pessoas mais fcil para o gestor. ( ) O conflito intrapessoal se refere s situaes especficas de cada pessoa, independentemente do grau hierrquico. ( ) Sempre ir existir nas empresas, pois as pessoas sempre geram conflitos e compete a todos buscar reduzi-los. ( ) A mediao de conflitos compete aos gestores porque precisam ter comando sobre sua equipe de trabalho. a) F, V, V, F b) V, V, F, V c) V, V, F, F d) F, F, V, V e) F, V, F, V 30. Existem dois tipos de conflitos dentro das organizaes: o vertical e o horizontal. Relacione as colunas de acordo com as caractersticas de cada um.
1 Vertical 2 - Horizontal ( ) Ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nvel hierrquico. ( ) Pode ser do funcionrio com seu chefe ou vice-versa. ( ) Acontece entre diferentes nveis hierrquicos.
a) 1, 1, 2 b) 1, 2, 1 c) 1, 2, 2 d) 2, 1, 1 e) 2, 1, 2
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31. O termo competncia est associado qualificao do profissional ou mesmo da empresa, pois agrega a ideia de conhecimento sobre um assunto, habilidade tcnica, entre outras qualificaes. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) A competncia organizacional significa que a empresa deve ter mecanismos relacionais, onde a mudana componha o cotidiano das pessoas e no seja algo complicado ou distante. ( ) Est fundamentada em um conjunto de competncias individuais, que constituem competncias organizacionais estveis, as quais no podem ser facilmente copiadas pelos concorrentes. ( ) As organizaes podem desenvolver suas competncias se o fruto deste esforo estiver calcado na modificabilidade, buscando desenvolver pessoas, processos, procedimentos, ferramentas. ( ) Est diretamente relacionada com as competncias individuais dos que atuam na corporao. fundamental ter uma viso sistmica que busca a interconexo de toda a empresa. Marque a alternativa correta. a) F, F, F, F b) V, V, F, V c) F, F, F, V d) F, F, V, V e) V, V, V, V 32. Marque a alternativa CORRETA sobre a gesto empresarial e as mudanas organizacionais. a) As empresas sempre esto abertas para as mudanas. b) Mudanas na cultura organizacional levam tempo, pois preciso mudar os modelos mentais das pessoas, dos setores e da prpria empresa. c) A hierarquia empresarial estabelece as mudanas que sero feitas. d) No h como fazer mudanas sem uma ao autocrtica. e) Devido ao grande investimento financeiro, que as mudanas exigem, as empresas as adiam pelo maior tempo possvel. 33. Liderana a capacidade que algumas pessoas tm de influenciar o grupo onde trabalham, e juntos buscar alcanar os objetivos do setor, da equipe, grupo ou time. Relacione as colunas de acordo com cada estilode liderana.
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1 - Autocrtico 2 Democrtico ou Participativo 3 Laissez-faire
( ) Busca dialogar com os outros e decidir em conjunto para que todos assumam tarefas e responsabilidades de forma mais igualitria. ( ) Deixa os procedimentos soltos e os demais acabam por ficar perdidos, pois no h coordenadas nem parmetros estabelecidos de ao. ( ) Centralizador e controlador dos processos, da execuo e das pessoas.
Marque a alternativa com a sequncia correta. a) 1,2,3 b) 1,3,2 c) 2,3,1 d) 3,2,1 e) 3,1,2 34. Sabemos que existem muitas teorias motivacionais no contexto organizacional. Sobre estas teorias, correto afirmar que I. Maslow defende que a satisfao das necessidades humanas segue uma hierarquia comeando pelos aspectos fisiolgicos, a segurana, a associao, a autoestima e a autorrealizao. II. Alderfer afirma que h somente trs nveis de necessidades: existncia, relacionamento e crescimento. III. para Herzberg, a motivao resultado do trabalho em si e no de recompensas externas ou das condies de trabalho. IV. Adams enfatiza que as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. V. na teoria da ao, a motivao para o trabalho se concentra no comportamento dos trabalhadores em funo dos benefcios que eles obtero ao final do processo. Assinale a alternativa correta. a) I, II, III e IV b) I, III IV e V c) I, II, III e IV d) II, III, IV e V e) Todas esto corretas 35. Criticar a arte ou faculdade de julgar, apreciar, censurar, condenar ou ainda, fazer uma apreciao desfavorvel. Julgue as proposies como (V) verdadeiras ou (F) falsas.
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( ) A concepo de que a crtica tem valor positivo para a melhoria das tarefas e dos relacionamentos implica no empenho de todos para que isso ocorra. ( ) A crtica nunca bem vinda, pois as pessoas tm muita dificuldade em aceit-la. ( ) A crtica construtiva mais difcil de ocorrer porque exige competncia na forma de fazer o feedback. ( ) A crtica em ltima anlise espelha o modelo mental do indivduo. Agora, assinale a alternativa correta. a) V, F, V, V. b) F, V, V, F. c) F, V, F, V. d) V, V, F, V. e) V, F, V, V. 36. O termo psicossomtica foi introduzido na medicina em 1818, por Helmholtz, no sentido de designar as doenas somticas que surgiam, tendo como fator etiolgico os aspectos mentais. Hoje em dia, este termo a) decorre das ms condies fsicas ambientais do trabalho. b) inicia-se em funo da carncia de nutrientes no organismo. c) refere-se aos aspectos tanto emocionais quanto fsicos. d) relaciona-se com fatores muito mais emocionais do que fsicos. e) significa que ocorre pela dificuldade de relacionamento interpessoal. 37. Sabemos que muitas empresas possuem, no cotidiano do setor de gesto de pessoas, alguns programas motivacionais. Sobre motivao, marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. ( ) Envolve aspectos extrnsecos e intrnsecos dos indivduos. ( ) O que motiva uma pessoa, necessariamente no ir motivar a outra. ( ) Est relacionada ao nvel hierrquico da empresa. Assinale a alternativa correta. a) V, V, V, V b) F, F, F, F c) V, V, F, F d) V, V, V, F e) F, V, V, V
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38. Dentro do processo de comunicao organizacional existem 10 elementos bsicos. Encontre no caa-palavras abaixo, apenas 5 destes elementos:
R D F G H E T J A R X I K D J F U N E U E J M F U L O L X I M W X E C L A N T D I N F O R M A A O S C D R A R N A N O S O O A O A O E T K O R A M A N A S A A R E C E P T O R S T E A F N E X T I O O X T I S T O R R S E X X I A O N E O U I X T X G F S S E S H L E T E G I C R F T M Y M E T N U I N
Agora, assinale a alternativa que contempla corretamente estes elementos. a) mensagem, emissor, volume, sinal, rudo b) rudo, mensagem, e-mail, receptor, emissor c) emissor, receptor, informao, mensagem, rudo d) informao, receptor, catalisador, mensagem, rudo e) receptor, transmissor, informao, rudo, mensagem 39. Negociar envolve comunicao, pois requer que as pessoas busquem uma deciso comum. Sobre a negociao no contexto empresarial, marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) Envolve, basicamente, o princpio da dialtica porque sem ele a interdependncia pode se tornar um ganha-perde. ( ) As variveis bsicas deste processo atuam de forma distinta, sendo muito difcil integr-las. ( ) Todos somos bons negociadores, e quem no , basta treinar. ( ) Se no h conflitos, no se faz necessrio negociar. Assinale a alternativa com a sequncia correta. a) F, V, F, V b) V, V, V, F c) F, F, V, F d) V, V, F, F e) V, F, V, V
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40. Para Martinelli e Almeida (1998), existem trs variveis bsicas do transcorrer de uma negociao. Quais so elas? a) Autonomia, informao e persuaso b) tica, motivao e poder. c) Mediao, conhecimento e sinergia d) Poder e informao. e) Tempo, poder e tica. 41. Segurana do Trabalho um conjunto de medidas adotadas para minimizar os acidentes de trabalho e as doenas ocupacionais. Marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) um estado de baixa probabilidade de ocorrncia de eventos que provocam danos e perdas s pessoas. ( ) A funo segurana evita todos os tipos de acidentes. ( ) um conjunto de medidas que procura avaliar as condies das pessoas, do meio ambiente e do patrimnio da empresa. ( ) Atuar com segurana aplicar medidas e aes de carter tcnico, educacional, mdico, psicolgico e motivacional. Assinale a alternativa que contempla a sequncia correta. a) F, F, F, V b) F, V, V, F c) V, F, V, V d) V, F, V, V e) V, V, F, F 42. O quadro de Segurana do Trabalho de uma __________ deveria ser composto de uma equipe __________ formada por tcnicos, engenheiros, mdicos, enfermeiros, tecnlogos, psiclogos, designers, arquitetos, fisioterapeutas, entre outros __________ que atuam na rea de __________. Agora, assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas. a) segurana, empresa, multidisciplinar, profissionais b) profissionais, segurana, empresa, multidisciplinar c) profissionais, empresa, multidisciplinar, segurana d) multidisciplinar, profissionais, segurana, empresa e) empresa, multidisciplinar, profissionais, segurana
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43. Sabemos que quanto maior a segurana, menor a probabilidade de ocorrncia de danos, acidentes, leses, etc. Para isto, necessrio que se faa um plano de ao capaz de a) fazer investimentos de longo prazo, para que a segurana ocorra nos postos de trabalho. b) estabelecer aes que Cipeiros e SESMT desenvolvem dentro dos setores da empresa. c) atuar de forma a gerar menor probabilidade de ocorrncia de danos ao homem, ao meio-ambiente e ao patrimnio. d) envolver, basicamente, a anlise de acidentes e incidentes no contexto organizacional. e) gerenciar os programas a serem desenvolvidos pelo setor de Recursos humanos. 44. Os programas de qualidade de vida buscam oferecer s pessoas, que trabalham nas empresas, melhorias na forma de executar suas tarefas. Entre os seus objetivos pode-se destacar que busca a) qualificar e valorizar o trabalho mediante programas de treinamento. b) desenvolver um ambiente organizacional mais voltado para o trabalho intelectual do que para o braal. c) minimizar o impacto do trabalho sobre as pessoas, reestruturando postos, cargos e equipes. d) melhores salrios para os trabalhadores. e) proporcionar o conforto das pessoas. 45. Onde h melhores condies de trabalho que contemplem a qualidade de vida, h menores ndices de acidentes e adoecimentos. Quanto relao da qualidade de vida no trabalho e ao adoecimento do trabalhador, marque (V) se a proposio for verdadeira e (F) se for falsa. ( ) O desencadeamento ou o agravamento de doenas est associado aos aspectos ambientais, organizacionais, polticos e financeiros das empresas. ( ) As doenas ocupacionais podem ocorrer independentemente da empresa oferecer aos funcionrios programas de qualidade de vida. ( ) Problemas de sade incidem mais nos funcionrios da base da pirmide organizacional porque a direo investe mais nos executivos. ( ) A origem do conceito QVT est associada exposio dos trabalhadores a riscos ocupacionais, aos padres de trabalho e ao prprio significado do trabalho.
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Agora, assinale a alternativa correta. a) V, V, F, V b) V, V, V, V c) V, F, F, V d) F, F, F, V e) F, F, V, F 46. Rodrigues (2001) analisa as teorias administrativas desenvolvidas por estudiosos do comportamento para determinar o inicio da preocupao com a qualidade de vida no trabalho. Ele constatou que isto aconteceu no incio do sculo a) XVI b) XVII c) XVIII d) XIX e) XX 47. A falta de segurana no trabalho pode ocasionar acidentes que comprometem o trabalhador, o meio ambiente e o patrimnio da empresa. Estes acidentes acontecem, principalmente, por dois fatores. Relacione as colunas de acordo com cada um deles.
1 - Ato inseguro ( ) Refere-se ao ambiente fsico de trabalho que expe perigo ou risco a integridade fsica do trabalhador e a prpria segurana das instalaes e equipamentos. ( ) Falta de ordem e de limpeza; ventilao e/ou iluminao inadequadas; escassez de espao; passagens perigosas; falta de proteo em mquinas e equipamentos. ( ) Praticado pelo indivduo, em geral consciente ou inconsciente circunstancialmente.
2 - Condio insegura
Agora, marque a alternativa que contempla a sequncia correta. a) 1,2,2 b) 1,2,1 c) 1,1,2 d) 2,1,1 e) 2,2,1
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48. O Ministrio da Sade apresenta uma Lista de Doenas Relacionadas ao Trabalho, instituda pela Portaria n. 1.339/GM, onde encontramos o chamado CID 10 e outra lista especfica para os transtornos mentais - DSM IV. Julgue as proposies como (V) verdadeiras ou (F) falsas. ( ) Esto regulamentados pelo Ministrio do Trabalho e pela Previdncia Social. ( ) Descreve algumas poucas doenas, pois ainda no foi possvel estabelecer os agentes etiolgicos de todas as enfermidades. ( ) Doenas infecciosas e parasitrias, neoplasias, endcrinas e nutricionais so exemplos de grupos contemplados no CID10. ( ) O DSM-IV organiza cada condio psiquitrica em cinco nveis (eixos), relacionados com os diferentes aspectos da doena. Assinale a alternativa correta. a) F, F, F, F b) V, V, F, F c) V, F, V, V d) V, V, V, V e) F, V, V, V 49. No contexto corporativo existe a necessidade de negociar em decorrncia de mudanas sociais, polticas, econmicas e culturais de mercado. No h como no negociar, pois sempre haver divergncias e preferncias. Como podemos denominar estas divergncias? a) Conflito. b) Comunicao. c) Comportamento. d) Desempenho. e) Informao. 50. Desenvolver pessoas projetar no futuro no apenas inovaes tecnolgicas que devem ser preferencialmente de ltima gerao, ou buscar novos padres de matrias-primas que minimizem custos e facilitem os processos, mas a) acreditar que o maior investimento est nas pessoas. b) capacitar os novos trabalhadores em detrimento dos antigos. c) treinar pessoas para operar equipamentos cada vez mais sofisticados. d) desenvolver tecnologias capazes de substituir as pessoas na produo. e) aperfeioar a mo-de-obra dos trabalhadores, visando aumentar o lucro.
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Currculo da professora-autora
Marta Cristina Wachowicz bacharel em Psicologia (1987) pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP).Cursou Cincias Biolgicas (1986)na Universidade Federal do Paran (UFPR). ps-graduada em Metodologia do Ensino Superior (1997) pelo Instituto Brasileiro de Ps-Graduao e Extenso (IBPEX) e em Psicologia do Trabalho (1999) pela UFPR. ainda especialista em Aprendizagem Organizacional e Desenvolvimento Gerencial (1998) dentro do Programa de Enriquecimento Instrumental (PEI) eMestre em Engenharia de Produo e Ergonomia (2004) pela UFRGS. avaliadora do Instituto de Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira (INEP), ergonomista certificada pela Associao Brasileira de Ergonomia (ABERGO) e perita em Avaliao Funcional da Prefeitura Municipal de Curitiba. Na docncia professora de cursos nas modalidades presencial e no EaD para diversos cursos de bacharelado, tcnico e tecnlogo: Administrao, Marketing, Pedagogia, Turismo, Secretariado Executivo, Segurana do Trabalho e Gesto Pblica da FATEC, Faculdade Internacional de Curitiba (FACINTER),Escola Superior de Gesto Comercial e Marketing(ESIC), Instituto Federal do Paran (IFPR). Em ps-graduao, ministra aulas na Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), UFPR, Grupo Educacional CBES (CBESade), Grupo Educacional OPET, PM21/Bosch, ESIC, IBPEX e Escola do Governo de Mato Grosso/Cuiab. Foi coordenadora do curso de Recursos Humanos da FACINTER (EaD)e do curso Tecnolgico de Segurana do Trabalho da FATEC Internacional (presencial). Tem publicado dois livros: Higiene e Segurana do Trabalho e Segurana (2004) e Segurana, Sade & Ergonomia (2007), ambos pela Editora IBPEX. Produziu outras publicaes de material didtico para o Instituto Federal do Paran (IFPR) para os cursos tcnico e tecnolgico nas reas de Secretariado Executivo, Gesto Pblica e Segurana do Trabalho. Como consultora atua nas reas de Recursos Humanos e Sade Ocupacional desenvolvendoprogramas nas reas de ergonomia, higiene e segurana do trabalho, qualidade de vida,recrutamento, seleo, treinamento, diagnstico organizacional em empresas como Equitel, Carrefour, Brahma, CIEE, Petrobras, BrasilTelecom, Plaspint/Petrobras, FGVTN entre outras.
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2º Disciplina - Psicologia Do Trabalho

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Psicologia do Trabalho

Marta Cristina Wachowicz

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia

Apresentao e-Tec Brasil

Farmacologia Aplicada Dependncia

Marta Cristina Wachowicz

Aula 1 - Histrico e conceito de psicologia

1.1 Breve histrico da psicologia

Para saber mais sobre viso psicossocial acesse: http://psicopsi. com/pt/visao-psicossocial/

Figura 1.2: Linha do tempo

Aula 1 - Histrico e conceito de psicologia

Aula 1 - Histrico e conceito de psicologia

Aula 2 - Psicologia do trabalho

2.1 Psicologia no contexto organizacional

Figura 2.1: Gerenciamento de pessoas

Figura 2.2: Confeco de calados antes da Revoluo Industrial

Aula 2 - Psicologia do trabalho

Aula 2 - Psicologia do trabalho

Aula 2 - Psicologia do trabalho

2. O trabalho apresenta caractersticas de penosidade ou de realizao pessoal?

Aula 2 - Psicologia do trabalho

Aula 3 - Diversidade e diferenas individuais

3.1 Caractersticas de identificao dos indivduos - Personalidade

Aula 3 - Diversidade e diferenas individuais

Aula 4 - Fatores que inuenciam o comportamento e o processo perceptivo

4.1 Teorias psicolgicas

4.2 Teoria Comportamentalista ou Behaviorista

Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o processo perceptivo

4.3 Aprendizagem organizacional

4.4 Teoria Gestltica

Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o processo perceptivo

4.5 Aprender e ensinar no ambiente corporativo

2. Como os modelos de gesto interferem nesse processo de implementao da aprendizagem organizacional?

3. Como os nveis de aprendizagem se diferenciam entre si?

Aula 4 - Fatores que influenciam o comportamento e o processo perceptivo

Aula 5 - Formao de grupos e equipes nos ambientes organizacionais

5.1 Estrutura organizacional

Spector (2010) trs alguns conceitos importantes sobre grupos:

Aula 5 - Formao de grupos e equipes nos ambientes organizacionais

5.2 Sociometria e Sociograma

Aula 5 - Formao de grupos e equipes nos ambientes organizacionais

Aula 6 - Cultura organizacional

6.1 Pessoas e divergncias

6.2 Cultura organizacional

Figura 6.1: Voltaire

Aula 6 - Cultura organizacional

Aula 6 - Cultura organizacional

Aula 7 - Aprendizagem organizacional

7.1 Definio de aprendizagem

Figura 7.1: Feto

Conhea a Teoria Psicogentica de Piaget acessando: http:// www.aticaeducacional.com.br/ htdocs/pcn/pcns.aspx?cod=55

7.2 Empresa aprendiz

Aula 7 - Aprendizagem organizacional

Aprender faz parte da natureza humana.

Aula 7 - Aprendizagem organizacional

Aula 8 - Competncias organizacionais e individuais

8.1 Competncias organizacionais

Senge (2006, p. 237) muito enftico ao afirmar que:

Aula 8 - Competncias organizacionais e individuais

Aula 8 - Competncias organizacionais e individuais

Aula 8 - Competncias organizacionais e individuais

9.1 Liderana empresarial

9.2 Poder e liderana