Sistema de Trabajo de Alto Desempeo (STAD) Captulo 16 Desarrollo de sistemas de trabajo de alto desempeo Un sistema de trabajo de alto desempeo

(HPWS) puede definirse como una combinacin especfica de prcticas de recursos humanos , estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado. Principios fundamentales La nocin de sistemas de trabajo de alto desempeo fue desarrollada originalmente por David Nadler para capturar la arquitectura de una organizacin que integra aspectos tcnicos y sociales del trabajo. Existen cuatro sencillos pasos para poderosos principios: - Informacin compartida - Desarrollo del conocimiento - Vnculos desempeo-recompensa -Igualitarismo El principio de la informacin compartida El principio de la informacin compartida tipifica un cambio en las organizaciones que las aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige a una ms enfocada en el compromiso del empleado. Principio del desarrollo del conocimiento El desarrollo del conocimiento es el gemelo de la informacin compartida. Los sistemas de trabajo de alto desempeo dependen del cambio para pasar de un trabajo de contacto a un trabajo de conocimiento. Principio del vnculo desempeo-recompensa Cuando se asocian las recompensas con el desempeo, los empleados por supuesto, trataran de obtener resultados benficos tanto para ellos como para la organizacin. Principio de igualitarismo Los ambientes de trabajo ms igualitarios eliminan las diferencias de estatus y poder, y en el proceso, aumentan la colaboracin y el trabajo de equipo. Anatoma de los sistemas de trabajo de alto desempeo Diseos de flujo de trabajo y trabajo en equipo Los sistemas de trabajo de alto desempeo inician con la manera en que se disea el trabajo. La administracin de calidad total y la reingeniera han impulsado a muchas organizaciones a redisear sus flujos de trabajo.

Polticas y prcticas complementarias de recursos humanos El rediseo del trabajo no constituye un sistema de trabajo de alto desempeo. Tampoco lo hace la administracin de la calidad total o la reingeniera. Prcticas de proceso de empleo Muchos sistemas de trabajo de alto desempeo comienzan con prcticas de reclutamiento y seleccin altamente directivas. El reclutamiento tiende a ser amplio e intensivo para poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Los sistemas de trabajo de alto desempeo pueden ser decisivos para la eficacia en el desempeo, sobre todo en las organizaciones que intentan mantenerse eficientes, tal vez despus de un doloroso despido. Capacitacin y desarrollo La empresa tambin tiene un programa de aprendizaje que se enfoca en reas clave basadas en sus necesidades de negocios especficas. Se contrata a los aprendices como maquinistas entre otros. Ms all de la capacitacin individual, se ha establecido un programa de certificacin de capacitacin que ayuda a garantizar que los equipos intactos progresen a medida que pausan or una serie de fases de madurez. Compensacin Otra parte importante de un sistema de trabajo de alto desempeo es el paquete de compensacin. Puesto que los sistemas de trabajo de alto desempeo piden muchas cosas distintas a los empleados, es difcil aislar uun enfoque nico de pago que funcione para todos. Los sistemas de trabajo de alto desempeo tambin pueden incorporar planes de pago basados en las habilidades. Procesos de administracin y liderazgo Las cuestiones de liderazgo surgen en varios niveles con los sistemas de trabajo de alto desempeo. En el nivel ejecutivo que tiene que darse un claro apoyo a un ambiente de trabajo de alto desempeo. Por lo general el trmino gerente se remplaza por el trmino lder de equipo. Diferentes personas pueden alternarse para asumir roles de liderazgo funcional cuando se necesite ms su experiencia nica. Apoyo de las tecnologas de la informacin Las tecnologas de comunicacin e informacin son una pieza mas que se tiene que agregar a la estructura de los sistemas de trabajo de alto desempeo. Adaptacin de todos los elementos Cada una de estas prcticas destaca las partes individuales del sistema de trabajo de alto desempeo.

La adaptacin de todos los elementos es la situacin en la que todos los elementos internos de un sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre s. Garanta de adaptacin interna La adaptacin interna ocurre cuando todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre s. Si un nuevo programa de compensacin obtiene y refuerza comportamientos que se oponen de manera directa a las metas establecidas es la planeacin del desarrollo, los dos componentes trabajarn con propsitos distintos. Establecimiento de la adaptacin externa Para lograr la adaptacin externa los sistemas de trabajo de alto desempeo deben apoyar las metas y estrategias de la organizacin. Esto comienza con el anlisis y la discusin de los retos competitivos, los valores de la organizacin y las preocupaciones de los empleados, lo que da como resultado una declaracin de las estrategias que persigue la organizacin. Implementacin del sistema -Elaboracin de un caso de negocios para el cambio - Establecimiento de un plan de comunicacin -Participacin del sindicato Evaluacin del xito del sistema Una vez que se establecen los sistemas de trabajo de alto desempeo, estos tienen que ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Se deben tratar varios aspectos del proceso de revisin. Primero, debe existir una auditoria de procesos para determinar si el sistema se ha implementado como se diseo, y si los principios del sistema de trabajo de alto desempeo estn siendo reforzados. Conclusin del capitulo Que los sistemas de trabajo de alto desempeo son combinaciones especificas de practicas de recursos humanos , estructuras de trabajo y procesos que maximizan los conocimientos, habilidades de los empleados. www.buenastareas.com/ensayos/Desarrollo-De-Sistemas-De-Trabajo-De/3221156.html

ADMINISTRACIN DE RRHH CAPTULO 16: DESARROLLO DE SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO Los sistemas de trabajo de alto desempeo (STAR) son una combinacin especfica de prcticas de RH, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado. Estn compuestos por muchas partes interrelacionadas que se complementan entre s para alcanzar las metas de una organizacin. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES La nocin de STAR fue desarrollada para capturar la arquitectura de una organizacin que integra aspectos tcnicos y sociales del trabajo. Los principios fundamentales ayudan a integrar prcticas y polticas para desarrollar los STAR. Son 4: 1) EL PRINCIPIO DE LA INFORMACIN COMPARTIDA Es esencial para el xito de las iniciativas de empowerment (atribucin de facultades) y de participacin en las organizaciones. Una de las ideas subyacentes es que los trabajadores conocen a fondo la naturaleza de su propio trabajo y, por consiguiente, se encuentran en la mejor posicin para reconocer problemas e idear formas de resolverlos. Las organizaciones dependen de la experiencia e iniciativa de los empleados para reaccionar con rapidez a los incipientes problemas y oportunidades, para lo cual se necesita informacin oportuna y precisa. Este principio tipifica un cambio en las organizaciones que las aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige a una ms enfocada en el compromiso del empleado: cambio fundamental en la relacin entre empleadores y empleados. 2) PRINCIPIO DEL DESARROLLO DEL CONOCIMIENTO En la actualidad, se est desarrollando un cambio para pasar de un trabajo de contacto a un trabajo de conocimientos. Los empleados necesitan una amplia gama de habilidades interpersonales, tcnicas y de solucin de problemas para trabajar (en grupo o no) en proyectos innovadores. Debido a la velocidad del cambio, los requisitos de habilidades y conocimientos tambin deben cambiar con rapidez.: los empleados deben aprender en forma continua. 3) PRINCIPIO DEL VNCULO DESEMPEO-RECOMPENSA Las personas pueden intentar obtener resultados que las beneficien a ellas pero no necesariamente a la empresa como un todo. Cuando se asocian las recompensas con el desempeo, los empleados tratarn de obtener resultados benficos tanto para ellos para la organizacin. 4) PRINCIPIO DE IGUALITARISMO Las personas quieren sentir que son miembros, no slo trabajadores, de una organizacin. Los ambientes de trabajo ms igualitarios eliminan las diferencias de estatus y poder, aumentando en el proceso la colaboracin y el trabajo en equipo. Cuando esto sucede, la productividad puede mejorar si las personas que alguna vez trabajaron aisladas de las otras comienzan a trabajar juntas. Para logar todo esto puede a los equipos de trabajo de ampliacin, enriquecimiento y

autoadministracin del puesto, los cuales son mtodos tpicos para aumentar el poder de los empleados con el fin de influir en las decisiones y sugerir cambios. Con menos distancias del poder, los empleados se pueden involucrar ms en su trabajo, al mismo tiempo que aumentan su calidad de vida laboral y su desempeo en la organizacin. DISEO DEL FLUJO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO El diseo del trabajo es el punto de partida para los STAR. Deben formarse los equipos segn los procesos de negocio que sean claves y que impulsen el valor del cliente. Las variables que influyen en el diseo del flujo de trabajo, son: a) Flujo de trabajo b) Proceso de empleo Muchos STAR comienzan con prcticas de reclutamiento y seleccin altamente directivas. El reclutamiento tiende a ser amplio e intensivo APRA poder obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Luego, al seleccionar personas hbiles con la capacidad de aprender de forma continua y de trabajar en cooperacin, las organizaciones recuperan los recursos invertidos en la misma. c) Capacitacin y desarrollo La capacitacin se enfoca en garantizar que los empleados tengan las habilidades necesarias para asumir mayor responsabilidad en un ambiente de trabajo de alto desempeo. Generalmente se enfoca en habilidades tcnicas, de solucin de problemas e interpersonales. El nfasis en el trabajo en equipo, la participacin y la mejora continua requieren que los empleados desarrollen un entendimiento ms amplio de los procesos de trabajo que llevan a cabo quienes los rodean. Para lograr esto se utiliza la capacitacin cruzada: capacitacin de los empleados en puestos de reas relacionadas estrechamente con las suyas. d) Compensacin Los STAR demandan muchas cosas distintas a los empleados, lo cual hace difcil aislar un enfoque nico de pago que funciones para todos. Para vincular el pago con el desempeo, los STAR incluyen algn tipo de incentivos para los empleados. Tambin pueden incorporar planes de pago basados en las habilidades. Para crear ambientes de trabajo igualitarios que fomenten la participacin y el compromiso, se puede utilizar el plan de pago abierto, en donde cada uno sabe lo que ganan los dems. PROCESOS DE ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO El liderazgo, a nivel ejecutivo, debe dar claro apoyo a un ambiente de trabajo de alto desempeo, a los cambios en la cultura que pueden acompaar a este ambiente y a la modificacin de los procesos de negocio necesarios para apoyar el cambio. Los gerentes y supervisores deben ser guas o coaches, facilitadotes e integradores de los esfuerzos de equipo. Gerente se reemplaza por lder de equipo, y cada vez se comparte ms el liderazgo con y entre los miembros del equipo. APOYO DE LAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Las tecnologas crean una infraestructura para comunicar y compartir informacin vital

para el desempeo del negocio. La comunicacin oportuna y precisa es fundamental para el xito de los STAR. ADAPTACIN DE TODOS LOS ELEMENTOS Los componentes son valiosos sobre todo en la medida en que ayudan a que el sistema funcione como un todo. Es necesario que se ajusten los vnculos internos y externos a los STAR. 1) Garanta de adaptacin interna Ocurre cuando todos los elementos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre s. La adaptacin horizontal significa hacer pruebas para garantizar que todas las prcticas de RH, diseos del trabajo, procesos administrativos y tecnologa se complementen entre s. La sinergia que se logra al superponer el trabajo y las prcticas de RH es la esencia de lo que hace que un sistema de alto desempeo sea efectivo. 2) Establecimiento de la adaptacin externa Se logra con el apoyo de los STAR de las metas y estrategias de la organizacin. Se comienza con el anlisis y discusin de los retos competitivos, los valores de la organizacin y las preocupaciones de los empleados, resultando en la declaracin de la estrategia de la organizacin. Los STAR se disean para vincular las iniciativas de los empleados a esas estrategias. 3) Evaluacin del alineamiento estratgico. El BSC de RH El BSC es una herramienta para evaluar el vnculo entre las metas estratgicas y las actividades operativas. Un BSC de RH ayuda a los gerentes a evaluar el alineamiento estratgico de sus sistemas de trabajo. Se puede utilizar para diagnosticar la adaptacin interna y externa de una manera sencilla. Los pasos son: a) Adaptacin Interna: 1 Evaluar si las prcticas particulares de RH estn alineadas 2 Evaluar si las prcticas de RH permiten el desarrollo de los entregables de RH (estabilidad en el empleo, comportamientos basados en equipo, comportamientos enfocados en la estrategia, nivel del proceso de empleo alto talento, etc.). b) Adaptacin Externa: 3 Calcular el grado al cual los entregables de la fuerza de trabajo desarrollados se conectan con los impulsores clave del desempeo estratgico (aumentar la productividad, reducir los tiempos de desarrollo del producto, aumentar el enfoque y la capacidad de respuesta en el cliente, etc.) IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA a) Elaboracin de un caso de negocios para el cambio Para obtener el compromiso inicial con los STAR los gerentes tienen que elaborar un caso en el que los cambios sean necesarios para xito de la organizacin El director general y el equipo de administracin seor tienen que establecer el contexto para el cambio y comunicar la visin de manera ms amplia a toda la organizacin. Una de las mejores maneras para comunicar las necesidades de la empresa es mostrar a los empleados donde se encuentra esta en la actualidad, su desempeo actual y capacidades. Despus, mostrarles en donde necesita estar la organizacin en un futuro. La brecha entre el hoy y el futuro representa el punto de partida para el anlisis. b) Establecimiento de un plan de comunicacin

El error ms frecuente que se comete en la implementacin ocurre en este punto. La comunicacin de dos vas no slo puede dar como resultado mejores decisiones, tambin puede ayudar a disminuir los miedos y preocupaciones de los empleados. El dilogo continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, a responder las preguntas que surgen y a identificar las reas a mejorar por medio de la implementacin. c) Participacin del sindicato Debido a los cambios radicales involucrados algunas veces en la implementacin de los STAR, es buena idea involucrar a los miembros del sindicato desde los primeros momentos y mantenerlos como socios cercanos en el diseo y la implementacin del proceso. Desarrollo de ganancias mutuas: intentar crear situaciones de ganar-ganar, en las que todas las partes ganan con la implementacin de los STAR. La confianza es un componente frgil de una alianza y se refleja en el grado al cual las partes se sienten cmodas compartiendo informacin y tomando decisiones. Al trabajar con intensidad para desarrollar confianza desde el inicio, es ms probable que cada parte comprenda de que manera los STAR beneficiarn a todos: la organizacin ser ms competitiva, los empleados tendrn una mayor calidad de vida laboral y los sindicatos tendrn un papel ms importante en la representacin de los empleados. Establecimiento de un compromiso formal: la mayora de las alianzas obrero-patronales se legitima por medio de un smbolo de compromiso tangible (documento, carta, clusulas en acuerdos, etc.) Fomento del apoyo de otros integrantes clave: los lderes deben garantizar que la compresin y el apoyo sean slidos en todos los niveles. Un mtodo para lograrlo consiste en la descentralizacin de la funcin de relaciones laborales, dndole as la responsabilidad a los gerentes de lnea locales y a los generalistas de RH con el fin de garantizar que sean responsables y que se comprometan con el desarrollo del ambiente de trabajo de alto desempeo. Esto tambin ayuda a establecer una relacin de trabajo directa con el sindicato. Adhesin a los procedimientos: una vez que se establecen los procedimientos, acuerdos y reglas bsicas, stos se vuelven vitales para la integridad de la relacin. d) Gua para la transicin a STAR Forjar el compromiso con los STAR es una actividad continua. En el cambio, se producen variaciones en el desempeo a medida que realiza la implementacin. Una de las causas es que se hacen ms cambios en los componentes del sistema que al programa total. Otra es enfocarse en el cambio descendente que impulsan los directivos o en el cambio ascendente que desarrollan los empleados. Los mejores cambios ocurren cuando los gerentes y empleados trabajan juntos. Desarrollo de una estructura de transicin: establecer una estructura de implementacin mantiene el rumbo y evita que el sistema se atasque, ya que proporciona un horario y un proceso para trazar un mapa de los procesos de negocio clave, redisear el trabajo y capacitar a los empleados. Incorporacin de la funcin de RH como un socio valioso: un error comn es destinar muy pocos recursos 8tiempo, dinero y experiencia) al esfuerzo. Aunque los gerentes de lnea asumen la responsabilidad de la implementacin, los gerentes de RH pueden ser

socios invaluables al dirigir el cargo y administrar el cambio. Como el cambio es difcil, ellos tiene que entender por lo que estn pasando los empleados en transicin y ayudarles a manejarlo. e) Evaluacin del xito del sistema Una vez que se establecen los STAR, tiene que ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Primero, debe existir una auditora de procesos para determinar si el STAR se ha implementado como se dise. Segundo, la evaluacin debe enfocarse en las metas de los STAR. Por ltimo, se deben evaluar peridicamente en trminos de las nuevas prioridades e iniciativas de la organizacin, las cuales cambiarn en la medida que lo hagan los negocios clave que dan valor a los clientes. RESULTADOS DE LOS STAR 1) Segn las preocupaciones de los empleados: Resultados de los empleados y calidad de vida laboral Los empleados tienen la libertad de decidir cmo van a lograr las metas. Al sentirse ms involucrados con su trabajo, es probable que se sientan ms satisfechos y consideren que sus necesidades de crecimiento tambin estn ms satisfechas. Adems, al estar ms informados y tener ms facultades, es probable que consideren que el papel que desempean en la organizacin es ms importantes y que sus opiniones y experiencia tienen ms valor. Todo esto, lleva a tener ms seguridad en el empleo y ser ms negociables en el mercado para otras organizaciones. Por otra parte, a los empleados con educacin avanzada se les debe permitir emplear sus habilidades y capacidades de tal forma que contribuyan al xito de la organizacin al mismo tiempo que logran el crecimiento personal y las necesidades de satisfaccin en el trabajo. 2) Segn los retos competitivos: Resultados organizacionales y ventaja competitiva Se incluyen mayor productividad, costos ms bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y mayor rentabilidad. Los criterios para lograr una ventaja competitiva sostenible (recursos valiosos, fuera de lo comn, difciles de imitar y organizados), muestran con claridad cmo los STAR en particular y la ARH en general son decisivos para lograr la ventaja competitiva por medio de las personas. STAR Y LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA Los STAR son apropiados para la administracin de empresas de todos los tamaos. La clave est en realizar todas las etapas de un STAR de manera coordinada e integradora, logrando un enfoque de sistemas para el diseo de la organizacin que combine las prcticas de RH, las estructuras de trabajo y los procesos que utilizan de manera efectiva las competencias de los empleados.