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Atividades Programadas
Aula 03 15/08 Leitura Prvia Albuquerque cap. 2 - Pessoas na Organizao. - Atividade 1 (classe) caso Digitalmemo Aula 04 22/08 - Leitura Prvia Dutra pgs 126 a 150. - Atividade 3 (classe) - Padres de Complexidade Aula 05 29/08 - Atividade 2 (casa) Trajetrias de Carreira - Leitura prvia - Dutra- pgs 52 a 57; 101 a 112 Aula 06 12/09 - Atividade 4 (casa) Ancoras de carreira e leitura da atividade Aula 07 19/09 - Atividade 5 (casa) - Anlise de pontos fortes - Leitura Prvia Dutra pgs 112 a 126 Aula 08 26/09 - Atividade 6 (casa)- Anlise do Caso Gesto de Carreira
CONTEXTO
Forte transformao na Gesto de Pessoas nos ltimos anos: Reconhecimento da importncia das pessoas como
diferencial competitivo
Falncia dos instrumentos tradicionais de Gesto de Pessoas novos modelos em fase de consolidao Aproximao da Gesto de Pessoas em relao ao Negcio Reviso de Papis de RH e Gestores Critrios por vezes abstratos
ORGANIZAO
CARGO A Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 CARGO B Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6 CARGO C Atividade 7 Atividade 8 Atividade 9 ggg ggg ggg nnn nnn nnn rrr rrr rrr vvv vvv vvv
Produtos ou Servios
MERCADO CLIENTES
Caractersticas:
AMBIENTE
Baixa interao com mercado Produtos ou Servios com alto grau de padronizao Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos seus cargos
AMBIENTE
Interao freqente e intensa
Produtos ou Servios
g r v n v r n v r v g n g v r
P1 P3
P2
MERCADO CLIENTES
Configurados em funo das sinalizaes do ambiente, estratgias organizacionais e competncias Influncias do Ambiente
ALTSSIMA RELEVNCIA
74,7% 66,4% 52,0%
61,6%
52,4%
50,0%
ALTA RELEVNCIA
60,2% 44,7% 62,0%
57,0%
50,1%
60,0%
Gesto Estratgica de DELPHI - RH 2010 Pessoas PROGEP / FIA/FEA/ USP 2004 2 Rodada PRINCPIOS QUE DEVEM ORIENTAR A GESTO DE PESSOAS PRINCPIOS DE GESTO
RELEVNCIA INCORPORAO DIFICULDADE
ALTSSIMA RELEVNCIA
1.Gesto de Pessoas contribuindo com o negcio da Empresa. 2. Gesto por competncias 62,4% 55,4% 57,8% 43,1% 52,0% 52,0%
ALTA RELEVNCIA
3.Comprometimento da fora de trabalho com os objetivos organizacionais 4.Gesto do Conhecimento/ Aprendizagem/Inovao 5.Criatividade e inovao contnuas 6.Modelo de Gesto Mltiplo 7.Autodesenvolvimento 44,6% 41,4% 39,3% 36,6% 36,0% 60,8% 40,5% 54,2% 46,0% 52,5% 46,0% 60,0% 52,0% 60,0% 46,0%
Estratgia Organizacional
Remunerao
Treinamento e Desenvolvimento
Devanna et alii: Estratgias para Seleo, Avaliao, Desenvolvimento e Recompensas, derivadas da estratgia da Organizao. Baird e Meshoulam: Adaptao da Gesto de Pessoas ao estgio do Ciclo de Vida da empresa. Iles: Gesto pr-ativa; Envolvimento crescente do gerente de linha na gesto de pessoas; pessoas so ativos, e no custos; perspectiva de LP.
Exemplo
GM
Estratgias de RH
Reduo de quadro, da massa salarial, aumento de produtividade, redesenho de cargos, renegociao de acordos coletivos Recrutamento e seleo agressivos, massa salarial em crescimento rpido, criao de cargos, expanso de Treinamento e Desenvolvimento Rotatividade administrada, reduo seletiva do quadro, desenvolvimento organizacional, transferncias , aumento de produtividade, envolvimento dos empregados Criao de cargos especializados, eliminao de outros cargos, treinamento e desenvolvimento especializado Reduo seletiva do quadro, transferncias, combinao de cargos, orientao e treinamento, gesto de cultura em transio
Crescimento
Intel
Renovao
Chrysler
Nicho Aquisio
KFC GE
Mudanas na Atuao de RH
Parceiro Estratgico
Agente de Mudana
Processos
Pessoas
Especialista Administrativo
ADMINISTRAO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO Percepo dos empregados quanto a: aprendizado e desenvolvimento no trabalho em si; educao corporativa e oportunidade de promoo.
IDENTIDADE
Relaes das pessoas com a estratgia e o negcio da empresa. O quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais e o quanto se identificam com fatores como reconhecimento, eqidade, aprendizado, desenvolvimento da carreira, bem-estar e conforto na empresa.
Salrio e bnus, o trabalho em si, o ambiente fsico e as perspectivas de crescimento de relacionam no processo motivacional. Inclui as opinies das pessoas sobre as experincias que vivem na empresa, o trabalho que executam e o processo de gesto.
Percepo dos empregados sobre seus chefes em relao habilidade para se comunicar, criar compromissos e promover aprendizado. O lder deve estar motivado ao promover desenvolvimento, demonstrar confiana e ser justo e coerente em seu discurso e suas atitudes.
LIDERANA
EAD EAD 625 625 Gesto Gesto de de Remunera o e Remunerao e Carreira Carreira
Gesto Gesto de de Carreira Carreira e e Desenvolvimento Desenvolvimento
Aulas 03 a 08
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Orientam
Competncias Humanas
Subsidiam
Intento Estratgico
Desenvolvimento Profissional
Retroalimentao
OUTPUTS
Medindo a Entrega
Metas Desenvolvimento
GESTO DO DESENVOLVIMENTO
CAPACIDADES
ESPAOS OCUPACIONAIS
Administrativo
Produo
Comercial
Orientao para Resultados Gesto do Conhecimento Conduo e Aprimoramento de Processos Trabalho em Equipe
Liderana Orientao Estratgica Planejamento Gesto Integrada de Processos, Recursos e Prazos Gesto do Conhecimento Tomada de deciso
Orientao a Clientes
Nvel 1
Age a partir de questionamentos, requisies e queixas de clientes. Mantm clientes atualizados quanto ao progresso dos projetos (mas no investiga questes ou problemas subjacentes dos clientes)
Nvel 6
Trabalha com uma perspectiva de longo prazo na resoluo de problemas de clientes. Pode trocar custos imediatos por causa do relacionamento de longo prazo. Procura benefcios de longo prazo para os clientes. Age como um conselheiro de confiana; tornando-se envolvido no processo de deciso dos clientes. Fonte: Stark et alli (1996)
Escopo de Responsabilidad e
Organizao
Ttico Ttico-Operacional
Operacional
Raramente enfrenta problemas no cobertos pela rotina do cargo ou por polticas organizacionais; Anlise de dados desprezvel. Benchmark Jobs: General Secretary, switchboard, recepcionista Segue padres claramente estabelecidos e demonstra aplicao direta e entendimento pronto das regras e procedimentos. Analisa dados no complicados seguindo rotinas. Benchmark Jobs: Statistical/ Billing clerk Frequentemente enfrenta problemas no cobertos pela rotina do cargo. Exercita julgamento independente ao tomar pequenas decises cujas alternativas so limitadas e para as quais h polticas estabelecidas. Analisa dados padronizados para uso ou informao de outros. Benchmark Jobs: Social Worker / Executive Secretary Exercita julgamento independente ao tomar decises sobre problemas no rotineiros, seguindo diretrizes gerais somente da higher supervision. Analisa e avalia dados pertinentes a problemas no rotineiros, solucionando-os em conjunto com outros. Benchmark Jobs: Enfermeira / Contador / Lder de equipe Utiliza julgamento independente ao tomar decises que s sero revistas em etapas finais. Analisa e soluciona problemas no rotineiros, envolvendo a avaliao de uma ampla variedade de dados, como parte regular de seus deveres. Toma decises sobre procedimentos. Benchmark Jobs: Associate Director / Business Manager / Park services director Utiliza julgamento independente ao tomar decises que no sero submetidas reviso. Exercita regularmente habilidades de criatividade no desenvolvimento de polticas. Benchmark Jobs: Executive Director
1 - 40
2 - 80
3 - 120
4 - 160
5 - 200
Conjunto de Capacidades
m Be
n u l f r, sta
cia
f ee
e ad d i v e ti
N4
Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a UN que administra, influenciando na definio daqueles esperados para a empresa como um todo. Responde pela definio de parmetros e prticas de anlise de resultados da rea que gerencia para apoiar os processos decisrios da empresa. Estabelece metas e objetivos tticos, para a rea sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a UN. Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilizao, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.
Perplexidade
N3
Escala de Desafios
N2
N1
Nveis de Complexidade
Um msico inicialmente fazendo uma pequena participao em um sinfonia E um outro executando um solo complexo numa orquestra... As exigncias so distintas e os proficionais precisam estar preparados para isto na medida correta. Exigir mais de algum que no pode entregar o que se espera estressante e o contrsrio, exigir menos de algum que pode mais desestimulante. Este o conceito de complexidade...
Conjunto de Capacidades
m Be
cia n u l f r, a t Es
de a id v i f et e e
Ferramenta de Avaliao
Representam o conjunto de conhecimentos e experincia exigidos e esperados em cada um dos nveis de complexidade. Podem ser gerais - vlidos para o nvel como um todo - ou especficos por rea funcional.
COMPETNCIAS:
Avaliao: Nvel X
Nvel X
Capacidades
S =3 Supera
2,25
A B C D
A Atende = 2
1,5
Representam a entrega esperada para cada competncia - o que cada um pode agregar ao negcio/ rea considerando seu papel na organizao (nveis de complexidade).
NA
0 0 NA 0,75 D 1,5
A 2,25 S
=0
Competncias
Compet.
Constri, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e Foco no mobilizao na direo das metas e resultados, considerando o atendimento aos Resultado padres de qualidade vigentes. Procura solues conjuntas com pares para questes/ no-conformidades relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeioamento dos sistemas de gesto.
Mobilizao realizado visando a melhoria contnua dos processos. para Mudanas Implementa planos de ao para mudanas no processo/ projeto sob sua
coordenao.
Define, em conjunto com pares e superiores, aes para o aperfeioamento das Gesto de relaes interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua Relaciona- responsabilidade. mentos Atua na coeso da equipe que coordena considerando a interao com atividades relacionadas. (2+1+3) / 3 =
Avaliao
NA
Md
0,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2)
rea X
3 3 2,25
Capacidades
3
Capacidades
1,5
B C D
1,5
0,75
NA
0,75
0 NA 0,75 D
A 2,25 S Competncias
1,5
NA
0 0
D NA
2,25
Diviso X
0,75
1,5
2,25
Competncias
NA - No Atende
D - Em Desenvolvimento
A - Atende
S - Supera
Nvel IV
2,25
VI
Conhecimentos ou Capacidades
1,5
V IV
Conhecimentos ou Capacidades
Nvel III
0,75
2,25
NA
0 0
D
Atribuies e Responsabilidades NA 0,75 D 1,5 A 2,25 S 3
3
1,5
III II I
NA
Nvel II
0,75
0 2,25
NA
0,75
1,5
2,25
Atribuies e Responsabilidades
1,5
0,75
NA
NA
0,75
1,5
2,25
Atribuies e Responsabilidades
Gesto de Carreira
Gerencial
IV III II I
Suporte ao Negcio
Tecnolgico
Mercadolgico
VI V IV III II I
VI V IV III II
VI V IV III II I
Gerenciamento do Quadro
V IV III II I
Situao atual do Quadro
Aquisio de Tecnologia; Reestruturao do Processo Produtivo; Estruturao de Novos Modelos de Gesto; Qualificao; Desenvolvimento; Contrataes/Demisses.
Eixo de Carreira
VI V IV III II I
NVEL IV
3 S
PERFIL
Visualizao das oportunidades internas e mapeamento dos profissionais de toda a empresa nos nveis e eixos de carreira.
Elaborao de mtodos e atividades focados nas necessidades especficas da posio e dos valores e contexto da empresa. Fortalecimento da relao entre gestores e rea responsvel pela seleo melhorando o resultado do processo.
Requisitos:
Conhecimentos:
Desenvolvimento
AVALIAO/ MAPEAMENTO
S A D NA
NA: No Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera
Mtodos Formais: Comunidades de Prticas Educao Continuada Treinamento Educao distncia (e-learning) Mtodos No Formais: Estgios e Visitas Grupos de Trabalho Rotao Tutoria ( Coaching) Trabalho com a Comunidade Auto-desenvolvimento
RELATRIOS GERENCIAIS
$ Consultorias Mercado
y y
Senioridade
x
Velocidade de Carreira
x2
x3
Algumas noes equivocadas da associao da carreira ao lava rpido: No requer esforo: o tempo conduzir, como a esteira... Basta entrar na fila que todos chegam ao final (de boy a presidente..) Foi programada previamente: basta esperar.. Se no atender minhas expectativas, culpa da mquina e no do carro...
Empregvel por toda a vida: Empregabilidade significa o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes competncias - que tornam um profissional importante no apenas para sua empresa, mas para toda e qualquer empresa. So atributos que transcendem organizao, pois atendem s necessidades do mercado como um todo. Auto-gerenciamento da carreira
A nossa bagagem...
Auto-gerenciamento da carreira: o que ? um processo de reflexo, de auto conhecimento, que minimizar riscos de algum ser pego de surpresa em armadilhas ou no exercer seu poder de escolha...
(cuidado: no existem frmulas mgicas..)
Auto-gerenciamento da carreira: o que fazer? Deve basear-se em seus pontos fortes: no existe carreira construda em cima de pontos
fracos... Conhea e reforce seus pontos fortes, pois eles lhe daro sustentao...
Deve minimizar suas dificuldades/ pontos fracos, pois elas podem atrapalhar sua
trajetria de carreira...
Deve focar o mdio e o longo prazo... Deve apontar caminhos para suas decises e aes no hoje visando a construo do amanh...(No preciso excesso de detalhes.. )
Tcnica ou Funcional (TF) Gerncia Geral (GG) Autonomia e Independncia (AI) Segurana e Estabilidade (SE) Criatividade Empreendedora (CE) Senso de Servio e Dedicao Causa (SD) Puro Desafio (PD) Estilo de Vida Integrado (EV)
Auto-Conhecimento
Realizaes Auto Percepo Feedback amigos familiares colegas Instrumentos Especficos de Investigao Conselheiros Profissionais Pontos Fortes e Oportunidades de Desenvolvimento
Auto-gerenciamento da carreira
Auto-Conhecimento
Talentos/ competncias Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver
Auto Conhecimento
Valores Como julgo o que fao Motivos O que quero e o que no quero
Auto Conceito Profissional: Orientao das Escolhas
Experincia vivncia
ARMADILHAS PROFISSIONAIS
INSATISFAO
Exemplos reas de atuao, empresa, mercados de alto stress e nenhuma realizao Atividades que exploram pontos fracos Relacionamento com pessoas sem nenhuma qumica pessoal/ falta de empatia Gerao de problemas familiares / sociais
ARMADILHAS PROFISSIONAIS
CAMINHO ERRADO
Exemplos Promoo ou movimentao para reas /atividades de pouco ou nenhum interesse pessoal Transferncia para empresa sem perspectivas de realizao
DESGASTE DE IMAGEM
Exemplos Empresa com problemas de imagem no mercado
O EFEITO MANADA
Exemplos Seguir os passos dos outros Seguir modismos
ISCAS:
Recompensas financeiras Status Imagem da posio / rea / empresa Presso de amigos / familiares Facilidade para alavancar projetos pessoais / familiares Atendimento de projetos profissionais/ pessoais de curto prazo
Auto Conhecimento
fantasias OU
presso social
Experincia vivncia
Estgio Vida
Baixa Presso
A Ciclo Biossocial B Ciclo Profissional ou de Carreira
Tempo
C ... Ciclo Familiar ou de Procria Procriao C1 Casamento e Nascimento dos Filhos C2 Adolescncia dos Filhos e Sada de Casa
A1 Adolescncia B1 Entrada na Carreira A2 Crise dos 30 A3 Crise da Meia Idade B2 Consolidao na Carreira B3 Retirada da Carreira A4 Crise da Velhice
Objetivos de Carreira
Utilize pontos fortes V ao encontro de seus interesses No conflite com os seus valores Combine com o seu estilo de vida Contribua para seu desenvolvimento Seja efetivamente uma escolha, no uma falta de opo...
Objetivos de Carreira
Identificao de Oportunidades
4 2 Empresa 1 3 Ocupao
1 - Ampliar rea na atual empresa e ocupao 2 - Mudar de ocupao na empresa atual 3 - Mudar de empresa na ocupao atual 4 - Mudar de empresa e ocupao
Conhecimento do Mercado
Mercado atual ou Projetado Opes Tendncias Limitaes Tipo de Empresas Alternativas de Encaminhamento Profissional Network
Componentes Plano de Ao
Metas de curto e mdio prazo Indicadores de sucesso Fatores crticos de sucesso Recursos Necessrios
tempo econmico-financeiros contatos educacionais sade
RESISTNCIA NAS PESSOAS 1. Percebem como responsabilidade primria ou exclusiva da empresa; 2. Vem ascenso como questo de sorte; 3. Devem pular de empresa em empresa; 4. No devem prever o futuro; 5. Falta de coragem ou relutncia em efetuar mudanas.
Papel da empresa: engloba polticas, procedimentos e decises ligadas aos nveis de carreira em termos de oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e movimentao entre carreiras.
Os gestores tm um papel fundamental na gesto do desenvolvimento da equipe. Assim, cabe a eles: manter seus subordinados informados sobre as polticas da empresa, seu negcio e oportunidades... dar feedbacks e demonstrarem compromisso com o desenvolvimento dos profissionais da equipe, definindo em conjunto planos de desenvolvimento para as competncias necessrias.... ajudar cada profissional a compreender o papel de cada um (pessoa e empresa) quanto s responsabilidades de carreira...
Posicionamento da empresa no plano de ao Avaliao contnua de oportunidades oferecidas pela empresa com: colegas superiores reas de R.H. consultores Esclarecimento dos objetivos individuais junto a: superiores colegas reas de R.H. reas de interesse Avaliao dos requisitos exigidos pela empresa para acesso s posies de interesse