CREAR

INNOVACIN

INNOVACIN
INVERSA
EN EL EXTRANJERO

Vijay Govindarajan Chris Trimble

TRIUNFAR EN EL MUNDO ENTERO

INNOVACI

Contenido
Prlogo Prefacio 17 21

PARTE 1
CaptULO UNO

El reto de la innovacin inversa

El futuro est en el extranjero Innovar para los mercados emergentes, en lugar de limitarse simplemente a exportar, puede abrir un mundo de oportunidades para las multinacionales

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CaptULO DOS

Los cinco caminos de la innovacin inversa Para adoptar una estrategia, es necesario comprender los cinco componentes ms comunes de la innovacin inversa.

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CaptULO treS

El cambio de mentalidad

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Las mejores prcticas organizacionales que les han permitido a las corporaciones globales alcanzar el xito hasta ahora son las mismas que entorpecen el camino para innovar en los mercados emergentes CaptULO cUatrO Cambiar el modelo de gestin 91 Para crear innovaciones desde cero en los mercados emergentes, las multinacionales deben asumir un nuevo modelo de gestin y tener equipos locales de crecimiento Maniobras principales Guas claves para la innovacin inversa 119

Parte 2 La innovacin inversa en accin

CaptULO cINcO Logitech y el mouse inconforme Ignorar a los rivales que estn empezando a crecer le costar caro

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CaptULO SeIS

Procter & Gamble, o la innovacin anticonvencional 137 En los mercados emergentes, las necesidades no habituales de los clientes propician la creacin de tecnologa de punta

CaptULO SIete CaptULO OcHO

EMC Corporation o las semillas del progreso Preparar el terreno para propiciar la innovacin inversa Deere & Company se desliga del pasado Comportarse como el ms dbil le ayud a Deere a replantear su futuro en los mercados emergentes

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CaptULO NUeVe CaptULO DIEZ

El cambio de cultura en la ingeniera de Harman Las innovaciones desde cero pueden alborotar el avispero El corazn de la India en GE Salud Con mucho carisma, ingenieros locales contribuyeron al crecimiento de los mercados locales y a la ampliacin del acceso a la salud

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CaptULO ONCE

El nuevo producto comestible de PepsiCo Para crear un producto ms sano, se necesita pensar globalmente y alimentar localmente

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CaptULO DOce

El modelo radical de atencin en salud de Partners in Health La medicina de los pases en desarrollo puede contribuir al mejoramiento de la medicina en los pases ricos

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CONcLUSIN

Un llamado a la accin La innovacin inversa no solo tiene el potencial de transformar su compaa sino de transformar el mundo

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Apndice A Herramientas para la innovacin inversa Apndice B Un plan de investigacin todava queda mucho por aprender acerca de innovacin inversa

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C ap t U L O U N O

El futuro est en el extranjero

Innovar para los mercados emergentes, en lugar de limitarse simplemente a exportar, puede abrir un mundo de oportunidades para las multinacionales

atorade es un producto ms estadounidense que el bisbol y la tarta de manzana. Sus orgenes, en la dcada de 1960, estn ntimamente ligados a la Universidad de Florida, a su equipo de ftbol americano los Gators y al sol calcinante del estado de la Florida. El calor y la humedad sofocantes llevaron a los entrenadores del equipo a buscar mejores formas para rehidratar rpidamente a los jugadores, ms all de darles agua. Para ello, acudieron a los laboratorios de investigacin de la universidad, que crearon una frmula de agua, glucosa, sodio, potasio y saborizantes. La bebida, de agradable sabor, aceleraba la recuperacin de los electrolitos y los carbohidratos que los jugadores perdan con la sudoracin y el ejercicio. Antes de que se convirtiera en una marca registrada, el entrenador de Georgia Tech le hara, sin proponrselo, una interesante campaa de marketing a esa bebida que habra de conocerse con el nombre de Gatorade. Cuando le preguntaron por qu su equipo haba perdido el partido contra Florida en el Orange Bowl, en 1967, l se lament: es que no tenamos Gatorade. Es una historia fabulosa, perfecta para un cono estadounidense. Sin embargo, hay un eslabn perdido, que nos lleva a ciertos acontecimientos ocurridos en un lugar muy distante de Gainesville, Florida.

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A comienzos de la dcada de 1960, se presentaron brotes de clera en Bangladesh y, en general, el sur de Asia. La clave para evitar la muerte de los pacientes de clera era simple: mantenerlos hidratados. Segn Mehmood Khan, director de desarrollo cientco de PepsiCo (que compr Gatorade en 2001), los mdicos occidentales que iban a Bangladesh y a otros lugares para ayudar a controlar la epidemia se sorprendan al descubrir un tratamiento milenario para la diarrea grave causada por el clera. El mejunje inclua ingredientes tales como agua de coco, jugo de zanahoria, agua de arroz, harina de algarroba y bananos deshidratados. En aquella poca, la medicina occidental consideraba que dar carbohidratos a los pacientes con diarrea hara multiplicar la bacteria del clera, con lo cual empeorara la enfermedad. Sin embargo, durante miles de aos, este fue el tratamiento normal usado en la medicina ayurvdica, dice Khan. La mezcla de carbohidratos y azcar en una solucin salina permita que la absorcin fuera ms rpida y que los pacientes se recuperaran ms pronto.1 El xito de este tratamiento se dio a conocer a travs de la revista britnica de medicina Lancet, y de esta forma le lleg a un mdico en la Universidad de Florida. El galeno tambin estaba interesado en la hidratacin rpida. Si el tratamiento mencionado funcionaba bien para los pacientes de clera, tambin poda funcionar para jugadores de ftbol sanos. La historia de Gatorade era poco usual en aquella poca. Era contraria al patrn dominante de la innovacin. Lo que sola ocurrir era que las innovaciones se originaban en los pases ricos y luego bajaban hacia los pases en desarrollo. Gatorade, por el contrario, nad contra la corriente. Era una innovacin inversa. Para decirlo de manera simple, la innovacin inversa es una innovacin que se adopta, primero, en los pases en desarrollo. Con mucha frecuencia, estas innovaciones desafan la gravedad y uyen a contracorriente. Histricamente, las innovaciones inversas han sido escasas. En efecto, es fcil entender por qu casi todas las innovaciones uyen hacia abajo y no hacia arriba. Los clientes ricos, en los pases ricos, pueden pagar y, en realidad, exigen lo ltimo y lo mejor. La demanda hace avanzar la

1 Todas las citas de Mehmood Khan son tomadas de entrevistas telefnicas con los autores, de mayo a julio de 2010.

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tecnologa. Con el paso del tiempo, los benecios de la innovacin uyen hacia todo el planeta. Hagamos cuentas: en Estados Unidos y Alemania hay ms de trescientos ganadores de premios Nobel en ciencia y tecnologa. Por su parte, en China y en India, con una poblacin conjunta seis veces mayor, los premios Nobel en esas reas no llegan a diez. En consecuencia, la gente particularmente en el mundo occidental espera que el futuro se invente en Silicon Valley, en Houston o en Munich, pero no en Bangladesh. Por lo tanto, sera natural suponer que las naciones en desarrollo estn en un proceso lento y evolutivo para alcanzar a los pases ricos, tanto desde el punto de vista econmico como tecnolgico. Supuestamente no necesitan innovacin. Nada ms importan lo que desean de los pases ricos, en el momento en que puedan pagarlo. Bajo este supuesto, la lgica de una estrategia conocida como glocalizacin encaja perfectamente. La glocalizacin, que ponen en prctica las empresas multinacionales, presume que el trabajo de innovacin ya ha ocurrido. Las compaas hacen negocios en los mercados emergentes exportando versiones ligeramente modicadas de sus productos globales, desarrollados para los clientes de los pases ricos. Son, principalmente, modelos menos costosos, con un menor nmero de funciones. Sin embargo, este supuesto est errado. Los productos que tienen xito en los pases ricos no necesariamente cuentan con gran aceptacin en los mercados emergentes, donde las necesidades de los clientes son radicalmente distintas. Por esta razn, la innovacin inversa est tomando una fuerza enorme, y continuar por ese camino en los aos futuros. En la supercie, la innovacin inversa parece ser un fenmeno sin mucha lgica. Es fcil entender por qu una persona pobre querra tener los mismos productos que una persona rica. Ahora bien, para qu querra una persona rica tener el producto de una persona pobre? Pues bien, en ciertas circunstancias, este tipo de innovacin aade valor nuevo, inesperado o poco tenido en cuenta. Veamos dos ejemplos modernos. Cuando Wal-Mart, con sus megatiendas, entr en los mercados emergentes de Amrica Latina, descubri que no poda exportar su frmula de ventas, sin ms. Necesitaba innovar. En concreto, deba reducir la dimensin de su concepto de ventas. Wal-Mart cre una versin de sus tiendas

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ms parecidas a los mercados pequeos, ms comunes en Mxico, Brasil y Argentina. Los puntos de venta pequeos prosperan en esos lugares porque los compradores, por lo general, carecen de la liquidez para comprar en grandes cantidades y mantener productos almacenados en su casa. Ms an, estos consumidores muchas veces van a los puntos de venta en bicicleta, en moto, en bus o a pie. La cantidad de productos que pueden llevarse es limitada. Wal-Mart se adapt a las necesidades de la cultura local. En 2011, Wal-Mart empez a hacer algo que habra sido difcil de imaginar tan solo unos aos antes: llevar el concepto de la tienda pequea a los Estados Unidos. Por una parte, su mercado de los grandes espacios estaba saturado. Muchos clientes en los Estados Unidos estaban hastiados de las megatiendas. Ms an, los entornos urbanos densos que hacen que los espacios sean ms escasos y los alquileres ms caros pueden albergar de manera ms fcil y menos costosa muchas tiendas pequeas distribuidas en varios puntos de la ciudad, en lugar de tener una o dos, del tamao de toda una manzana. Una variante de la misma lgica aplica tambin en el caso de reas rurales escasamente pobladas, donde una megatienda no prospera. Wal-Mart poda ser un poderoso rival de las tiendas pequeas, pues segua teniendo vastas economas de escala en las compras y en la gestin de la cadena de suministros, aun siendo pequeo el espacio de almacenamiento. En poco tiempo, quizs, algunos estadounidenses podrn comprar su Gatorade, inspirado en un modelo del sur de Asia, en un Wal-Mart de Nueva York, reducido a las dimensiones de un almacn latino. Veamos, ahora, los esfuerzos de los Estados Unidos por mejorar la rentabilidad (y el acceso) de los servicios de salud. No les vendra nada mal a los legisladores echar un vistazo a la India para inspirarse en nuevas ideas. El hospital Narayana Hrudayalaya (NH) ha transformado la atencin de salud en India y hace cirugas a corazn abierto por tan solo dos mil dlares, en comparacin con la altsima cifra de veinte mil, en los Estados Unidos. A pesar del nmo costo, el margen de utilidad neta es ligeramente mayor que el promedio estadounidense. Por si fuera poco, la calidad es de alto nivel. La tasa de mortalidad treinta das despus de una ciruga de puente coronario es de 1,4 por ciento, comparada con el promedio de 1,9 por ciento en Estados Unidos.

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El bajo costo de la mano de obra en India explica solo parcialmente el xito del hospital NH. La verdadera clave est en la innovacin de los procesos. NH dio un paso radical que consiste en adoptar algunos conceptos industriales bien conocidos desde la poca del modelo T de Ford: estandarizacin, divisin del trabajo, economas de escala y produccin en cadena de montaje. Estas tcnicas le permiten al hospital NH hacer un mayor uso de sus recursos, con lo cual se reducen los costos por procedimiento. Por ejemplo, el equipo costoso comprado a multinacionales de renombre se usa cinco veces ms que en los Estados Unidos. Los cirujanos, por su parte, hacen un nmero de procedimientos dos o tres veces mayor. Dado que los hospitales tienen un volumen ms alto de pacientes, los mdicos pueden especializarse en un tipo especco de ciruga cardiaca. De este modo, se acelera el aprendizaje, mejoran las habilidades y aumenta la calidad. Estas ideas parecen simples, pero van en sentido opuesto a la lgica de los sistemas de salud de los pases ricos. Los mdicos se concentran en los pacientes con los casos ms difciles, y tratan de ir ms all en ciencia mdica y en tecnologa. El costo no es la primera preocupacin, sino la ltima. En consecuencia, la medicina occidental se basa en el costoso y cuestionable supuesto de que cada paciente es nico. Las innovaciones en la India demuestran que, en muchos casos, existe otra manera de proceder. De hecho, el hospital NH est llevando su novedoso modelo de negocio a los pases ricos. Est construyendo un gran hospital, de doscientas camas, en las islas Caimn (a una hora en avin de Miami), para tratar a estadounidenses que carecen de seguros mdicos, a un precio 50 por ciento menor del que se cobra en Estados Unidos.2 Estos son solamente dos de los muchos ejemplos que citaremos en este libro. La dinmica de la innovacin global est cambiando. En su alocucin presidencial de enero de 2011, el presidente Barak Obama dijo que los Estados Unidos deban sobrepasar en innovacin,

2 Para mayor informacin, ver Tarun Khanna, V. Kasturi Rangan, y Merlina Anocaran, Narayana Hrudayalaya Heart Hospital: Cardiac Care for the Poor, HBS Case 505078-PDFENG (Boston: Harvard Business School Publishing, 2011); The Henry Ford Model of Heart Surgery, Wall Street Journal, noviembre 25, 2009.

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educacin y creacin al resto del mundo. Esta ambicin es acertada, pero no tendr los efectos esperados si los innovadores estadounidenses se concentran estrictamente en los problemas de Estados Unidos. La nueva realidad indica que el futuro est lejos de casa. Si las naciones ricas y las multinacionales establecidas quieren continuar prosperando, la siguiente generacin de lderes e innovadores debe tener la misma curiosidad hacia las necesidades y oportunidades de los pases en desarrollo que la que tienen por los asuntos de su propia regin. Ya sea que usted se desempee como director ejecutivo, nancista, estratega, experto en marketing, cientco, ingeniero, legislador, o, incluso, si usted es estudiante y est en proceso de orientar sus aspiraciones de carrera, la innovacin inversa es un fenmeno que debe comprender. La innovacin inversa tiene el potencial de redistribuir el poder y la riqueza entre los pases y las compaas que la comprenden, y de dejar a la zaga a aquellos que no la comprenden. Probablemente, esto podra acelerar el surgimiento de los pases pobres y el declive de los pases ricos.3 Sin embargo, esto no tiene por qu ser as obligatoriamente. En efecto, la innovacin inversa es una oportunidad para cualquiera que est dispuesto a aprovecharla. Tal como lo explicaremos, hacer caso omiso de la innovacin inversa puede costarles a las compaas, especialmente a las multinacionales de gran renombre mundial, mucho ms que una oportunidad en el extranjero. Puede abrirles la puerta a los llamados gigantes emergentes, la nueva generacin de multinacionales con casas matrices en los pases en desarrollo, que pueden causarles dolor, e incluso dao, a los mercados establecidos del mundo desarrollado. Ahora hay docenas de compaas de este tipo: Tata, Mahindra, Reliance, Lenovo y Haier. Aqu estn y aqu se van a quedar. (Ver Especies invasoras: Mahindra & Mahindra en el corazn de los Estados Unidos, en este mismo captulo). Jeffrey Immelt, presidente y director ejecutivo de General Electric lo dijo de la siguiente manera: Si no producimos innovaciones en los pases pobres, para despus llevarlas al plano mundial, nuevos competidores del mundo en vas de desarrollo como Mindray, Suzlon y Goldwin

3 Usaremos el trmino pas pobre solo en el sentido estricto en que lo usa el Banco Mundial: para describir una nacin con un bajo PIB per cpita. Usaremos el trmino personas pobres de la misma manera: solamente en el mismo sentido econmico estricto de la palabra pobre.

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lo harn. Es un prospecto estimulante. Desde hace mucho tiempo, GE ha mostrado un respeto enorme por sus competidores tradicionales, como Siemens, Philips y Rolls-Royce. Sabemos competir con ellos: nunca destruirn a GE. Los gigantes emergentes, en cambio, s podran hacerlo.4 La innovacin inversa no es opcional. Es oxgeno.

Por qu es necesario empezar desde cero en los mercados emergentes

Los lderes de las multinacionales lo saben bien: las economas en vas de desarrollo son grandes y estn creciendo a grandes velocidades. Bastan unas pocas cifras para describir el panorama. El Fondo Monetario Internacional (FMI) hace clasicaciones de los pases segn diversas mediciones econmicas.5 En materia de poblacin, por ejemplo, China ocupa el primer puesto, mientras que India ocupa el segundo. El 85 por ciento de los ciudadanos del mundo 5800 millones de personas viven en pases pobres.6 En trminos de Producto Interno Bruto (PIB) total, China ocupa el segundo lugar, India el cuarto y el PIB total de los pases pobres es aproximadamente 35 billones de dlares, cerca de la mitad del PIB mundial.7 Adicionalmente, las tasas proyectadas de crecimiento del PIB en China e India son al menos el doble de los pases ricos. En efecto, el crecimiento en los pases pobres ya ha sobrepasado el de los pases ricos durante varios aos consecutivos. La aguda recesin desatada por la crisis nanciera de 2008 convirti la brecha en un abismo, y la incertidumbre creada por las crisis de las

4 Jeff Immelt, Vijay Govindarajan y Chris Trimble, How GE Is Disrupting Itself, Harvard Business Review, octubre 2009, 56-65. 5 Usamos las bases de datos de las Perspectivas de la economa mundial (World Economic Outlook) del Fondo Monetario Internacional, publicadas en octubre de 2010; se pueden consultar en www.imf.org. 6 Denimos a los pases ricos como aquellos cuyo ingreso per cpita anual es de, al menos, 23 500 USD, con paridad de poder adquisitivo, que es cerca de la mitad del ingreso per cpita de los Estados Unidos. 7 Usamos datos del PIB ajustados con paridad de poder adquisitivo.

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deudas de los Estados Unidos y Europa en 2011 ampli el abismo an ms. Es muy posible que los pases pobres sean responsables de al menos dos tercios del crecimiento mundial del PIB durante las prximas dcadas. Es una oportunidad enorme, pero la tarea para las compaas que se forjaron en los pases ricos no ser fcil. Para triunfar en los mercados emergentes es necesario ir mucho ms all de la simple expansin geogrca. Como simple punto de partida, se requiere una intensa curiosidad respecto a las necesidades del mundo en vas de desarrollo, que son diferentes de las del mundo desarrollado. El lector puede darse una idea preliminar de estas profundas diferencias, simplemente mirando otra estadstica bsica: el PIB per cpita, es decir, el ingreso anual del ciudadano promedio de cada nacin. Esta lista no se parece a las de poblacin o a las de PIB general. Estados Unidos sigue ocupando los primeros lugares, sexto en la lista mundial, y es el primero entre los pases con una poblacin de ms de diez millones de habitantes (un grupo de pases pequeos pero muy ricos ocupan los primeros lugares). Dnde se ubican China e India? Ms abajo en la lista un poco ms abajo ah! Segn el FMI en 2010, China ocupa el lugar 94 (entre BosniaHerzegovina y El Salvador) e India ocupa el lugar 128 (entre Cabo Verde y Vietnam). La conclusin es sencilla. Las economas en desarrollo son diferentes. Con esto no queremos decir un poco diferentes, sino diferentes como el da y la noche. En los pases ricos, hay pocas personas pero cada una de ellas gasta mucho. En los pases en vas de desarrollo, hay muchsimas personas pero cada una de ellas gasta poco. En cualquiera de los dos casos, el gasto total es gigantesco. China e India son megamercados con microconsumidores. Esta situacin implica un reto empresarial radicalmente diferente. Una persona que puede gastar diez dlares tiene unos deseos y unas necesidades muy diferentes de los que tienen diez personas que disponen de un dlar para gastar. Por eso, resulta poco realista esperar que los productos y los servicios de los pases ricos tengan un gran impacto en los pases pobres. Para hacer negocios en los focos de crecimiento acelerado (es decir, en las naciones pobres) se necesita mucho ms que ampliar las ventas, la distribucin y la produccin. Se requiere innovacin. Innovacin inversa.

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El objetivo de este libro

En este libro nos concentraremos en aquello que los lectores (lderes de corporaciones multinacionales, cuyas casas matrices se encuentran en el mundo desarrollado) deben hacer para mantenerse fuertes y forjar el futuro. Los lderes de las nuevas empresas, es decir, los gigantes emergentes, tambin sacarn provecho de este libro pues vern, exactamente, cules son los retos que deben superar las multinacionales establecidas para competir de manera eciente en el mundo desarrollado. Los gigantes emergentes pueden usar las ideas de este libro para crear estrategias de innovacin inversa para su propia expansin global. El propsito de este libro es doble: en primer lugar, busca ayudarle al lector a comprender la teora y los preceptos en los que se basa la innovacin inversa, entre los cuales se cuenta el signicativo valor estratgico que se puede alcanzar mediante su aplicacin, y, en segundo lugar, ofrecer una gua prctica sobre la manera de ejecutar las iniciativas de innovacin inversa para que resulten exitosas. Dicho de otro modo, usted aprender a denir sus estrategias y a actuar: identicar las oportunidades adecuadas, crear y apoyar equipos locales, encontrar inspiracin creativa en circunstancias limitadas, superar obstculos internos y externos y evitar caer en trampas potencialmente letales. Adems del panorama general presentado en este captulo, la parte 1 del libro contiene nuestras recomendaciones en tres categoras: a nivel estratgico, a nivel organizacional y a nivel de proyecto. En el captulo 2 revisaremos en detalle la estrategia. Explicaremos por qu es indispensable replantearse la estrategia global y abrirle un espacio importante a la estrategia de la innovacin inversa. Esta estrategia debe basarse en una clara comprensin de las profundas diferencias entre las necesidades de los mercados emergentes y las necesidades de los pases ricos, adems de una comprensin de la dinmica que les permitir a las innovaciones de los mercados emergentes uir a contracorriente. En el captulo 3, explicaremos cmo se debe recongurar una organizacin global, asignando personal, poder y recursos a los mercados emergentes, creando unidades de negocios distintas con sus respectivas planillas de puntuacin en los mercados emergentes y propiciando una mentalidad de innovacin inversa en toda la compaa.

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Especies Invasoras: Mahindra & Mahindra en el corazn de los Estados Unidos

En 1994, cuando Mahindra & Mahindra (M&M) lleg a las costas estadounidenses, ya era una gran empresa en la India, su pas de origen. La compaa, fundada en 1945 para producir acero, entr en el mercado de la agricultura veinte aos ms tarde, en asocio con International Harverster, con el propsito de fabricar una lnea de tractores slidos de 35 caballos, bajo el nombre de Mahindra. Estos tractores adquirieron una gran popularidad en India. Se vendan a precios asequibles y economizaban combustible, dos caractersticas muy valoradas por los ahorrativos campesinos indios. Adems, las mquinas tenan un tamao apropiado para las pequeas granjas de la India. Con el paso de los aos, M&M continu innovando para perfeccionar sus productos y sus tractores proliferaban en las vastas regiones agrcolas del pas. La marca Mahindra logr establecerse en el mercado y adquirir una buena reputacin. A mediados de la dcada de 1990, la compaa era una de las principales fabricantes de tractores en la India, y estaba preparada para nuevos desafos. El lucrativo mercado de los Estados Unidos resultaba muy atractivo. Cuando se abri la sucursal de Mahindra Estados Unidos (MUSA), Deere & Company era la marca dominante. Las grandes mquinas de 600 caballos de fuerza, diseadas para agricultura industrial a gran escala, eran el fuerte de Deere. En lugar de desarrollar un producto que pudiera competir con Deere, M&M le apunt a un nicho agrcola ms pequeo, donde pudiera crecer y desarrollar sus fortalezas. Mahindra supuso que su pequeo tractor rojo sera perfecto para agricultores artesanales, paisajistas y constructores. La mquina era fuerte, verdaderamente fiable y su precio de venta era muy atractivo. Con unas cuantas adaptaciones para el mercado estadounidense (como sillas de gran tamao y pedales de frenos ms grandes), que se ajustaran cmodamente a los cuerpos ms grandes de los estadounidenses, Mahindra poda arrancar. Sin embargo, la compaa estaba lejos de casa y su nombre no sonaba en absoluto familiar. Los estadounidenses que, en efecto, haban

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escuchado hablar de la marca la consideraban comunista, extranjera o de mala calidad. Ni siquiera los competidores nacionales estaban muy conscientes de la presencia de este advenedizo. Deere le prestaba ms atencin a Case y New Holland que a Mahindra. Decidida a no pasar desapercibida, MUSA resolvi hacerse sentir mediante el servicio personalizado. Cre relaciones cercanas con pequeos concesionarios, especialmente negocios familiares. En lugar de abrumar a los concesionarios con un costoso inventario, MUSA les permita operar segn el esquema justo a tiempo, en el que ofrecen entregar un tractor 24 o 48 horas despus de recibir el pedido. MUSA tambin daba facilidades de financiamiento. A su vez, Mahindra sacaba partido de la confianza que generaban los concesionarios en la comunidad. MUSA tambin cre relaciones cercanas con sus clientes. Entre el 10 y el 15 por ciento de los compradores de tractores de M&M reciban llamadas del presidente de la compaa, para preguntarles si estaban satisfechos con la compra de sus nuevos tractores. La compaa tambin ofreca incentivos especiales por ejemplo, becas para el estudio de la horticultura a segmentos olvidados del mercado, como las mujeres dedicadas a la agricultura artesanal. Las ganancias de esta estrategia de contacto personal con los clientes fueron considerables. El crecimiento de ventas de MUSA fue del 40 por ciento anual, de 1999 a 2006. Esto llev a David C. Everitt, presidente de la divisin agrcola de Deere, a afirmar que Mahindra podra sobrepasar a Deere en la venta de unidades en el mundo.1 La reaccin de Deere consisti en inyectar incentivos monetarios de corta duracin y, al parecer, desesperados para inducir a los compradores de Mahindra a cambiarse a Deere. Esta estrategia tuvo el efecto inesperado de promocionar la marca M&M (y sin tener que gastar un centavo, dice Anjou Choudhari, director ejecutivo del sector de maquinaria agrcola de M&M, desde 2005 hasta 2010). Mahindra respondi con un anuncio publicitario en el que haca un ingenioso juego de palabras en ingls: Deere John, I found someone new.2 Mientras que Mahindra segua cosechando xitos en Estados Unidos, Deere haca enormes esfuerzos por abrirse campo en India. A diferencia de Mahindra, que haba innovado para cambiar su producto y sus

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procesos para el mercado de los Estados Unidos, Deere intent seducir a los agricultores indios con el mismo producto que le haba valido su xito en los Estados Unidos. La estrategia no funcion, y Deere tuvo que hacer un proceso de reingeniera de su mentalidad y de su producto (ver captulo 8). Nosotros le dimos un campanazo de alerta a John Deere, anota Choudhari. Nuestra amenaza global [fue] una de las motivaciones para que Deere diseara un tractor de pocos caballos de fuerza, en India y para India.3 Entre tanto, Mahindra se convirti en el primer fabricante de tractores en el mundo, por cantidad de unidades vendidas.
1 David C. Everitt, citado en Pete Engardio, Emerging Giants: The New Multinationals; Theyre Smart and Hungry, and They Want Your Customers, BusinessWeek, julio 31, 2006. 2 (N. de la T.) Deere (la marca) suena igual que dear (querido). La frase, como suena, significa: querido Juan: conoc a otro. Por otra parte, en ingls, se habla de escribir una dear John letter cuando se quiere terminar una relacin amorosa con alguien. El nombre completo de la marca es John Deere, y de ah el juego de palabras. 3 Todas las citas de Anjou Choudhari son tomadas de una entrevista telefnica con los autores en abril de 2010.

Finalmente, en el captulo 4, mostraremos cmo llevar a cabo proyectos especcos de innovacin inversa. Usted deber evaluar necesidades, disear soluciones y montar equipos desde cero, al mismo tiempo que les posibilita a estos equipos sacar provecho de los recursos globales. Los equipos deben llevar a cabo experimentos disciplinados. Resumimos estas recomendaciones en Guas claves para la innovacin inversa, que se encuentra inmediatamente despus del captulo 4. La parte dos del presente libro, que va del captulo 5 al 12, comprende ocho estudios de caso que, tomados en conjunto, describen el componente prctico de la Guas claves para la innovacin inversa. Estas historias, basadas en entrevistas con los principales actores de cada caso, ilustran muchos de los retos y frustraciones que debieron superar los lderes y sus equipos. Las frustraciones son, obviamente, inevitables. La diversidad de geografas y culturas donde usted pondr en prctica la innovacin inversa

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exigir considerables esfuerzos de adaptacin y, en ocasiones, de improvisacin. Los casos de la parte dos del libro demuestran que es posible ser, a un mismo tiempo, disciplinado y exible en el camino que lleva a recoger los frutos de la innovacin inversa. En la conclusin hacemos un llamado a la accin y luego presentamos dos apndices. El primero es una caja de herramientas que usted puede usar para orientar ciertas conversaciones sobre la innovacin inversa en su compaa. El segundo, dirigido a los acadmicos, da cuenta de cmo este libro se basa en obras anteriores y propone nuevas direcciones para investigaciones futuras.