VIGENCIA DEL MODELO BUROCRATICO DE WEBER.

MAX WEBER Y LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

Como primera medida se debe tener claro el trmino Burocracia. La palabra burocracia, derivada de "bureaucratie" en francs, lleva implcitos dos componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos: poder. Por lo tanto, se puede decir que burocracia es el del ejercicio del poder a travs del escritorio de las oficinas pblicas. El termino burocracia se conoce ms en las organizaciones pblicas que constituyen al estado, pero es igualmente aplicable para el mbito privado. El propio Weber consider a la burocracia como un tipo de poder y no como un sistema social. Un tipo de poder ejercido desde el Estado por medio de su "clase en el poder", la clase dominante. MODELO BUROCRATICO la burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica est diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO Son 10 caracterizaciones enunciadas. Todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. 1. Carcter legal de las normas y de los reglamentos: Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento. 2. Carcter formal de las comunicaciones: 3. Racionalidad en la divisin del trabajo: Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente

especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. 4. Impersonalidad en las relaciones de trabajo: La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse. 5. Jerarqua bien establecida de la autoridad. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas. 6. Estandarizacin de rutinas y procedimientos El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo est establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico.

7. Competencia tcnica y meritocrtica. La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. 8. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). En el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa. 9. Profesionalizacin de los participantes. Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones: * Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista. * Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. * Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. * Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. * Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. * La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. * No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. * Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa. * El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias, debido a:

1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la propiedad de las acciones. 2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones. 3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener ms poder y control que un gran accionista. 10. Completa previsibilidad del funcionamiento. En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige. APLICACIN A LAS EMPRESAS MODERNAS DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA: En mi concepto y por lo q pude percibir de la lectura no solo de la teora y sus caractersticas sino de otros aspectos de la misma como son las ventajas y desventajas del modelo burocrtico, la racionalizacin de la burocracia y mas aspectos me hacen llegar a la conclusin q este modelo de organizacin Burocrtica no es fcilmente aplicable a la empresa actual, sobre todo a la empresa privada. Tal vez es visible en su mayor expresin en las fuerzas armadas como son el Ejrcito, la Polica, la Naval y este tipo de organizaciones donde el modelo burocrtico de weber se puede aplicar de forma ms amplia. En cuanto a las empresas del estado como Alcaldas Gobernaciones y dems tambin se pudiera decir q se aplica en parte este modelo de organizacin pues los cargos y los lineamientos de autoridad estn muy bien estructurados, pero no con esto desconocer que en la empresa privada tambin se puede ver aplicada dicha teora pues ella se enfoca hacia la eficiencia y a describir anticipadamente y con detalle la manera en que debe hacerse las cosas; q no est mal pero a la escala en la que la describe Weber difcilmente se puede aplicar a la empresa actual, por varias razones como: La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas; Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo"; Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas; Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas; No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin. En resumen hoy por hoy las organizaciones tiene que ser mucho ms humanas, amoldarse y adaptarse a el ambiente externo, innovar, dejar la rutina, ser ms

flexible en la organizacin e implementar las nuevas tecnologas que vienen con la modernidad, pues si no es as este modelo de organizacin burocrtica tiende desaparecer.

EL BENCHMARKING.
Es el proceso mediante el cual se recopila informacin y se obtienen nuevas ideas, mediante la comparacin de aspectos de tu empresa con los lderes o los competidores ms fuertes del mercado El benchmarking es un punto de las empresas comparan algunas de sus reas. referencia sobre el cual

Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros". Objetivos del benchmarking Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales como en:

Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta. Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos. Tipos de benchmarking Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin. Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos. Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

EL OUTSOURCING
Outsourcing es el proceso en el cual una firma identifica una porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o funcin central de su negocio. Es decir, el outsoucing consiste en que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer algo en lo que no se especializa. Un buen ejemplo es la nmina. Todo negocio tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee informacin bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los pagos y de hacer los cheques. Esto resulta ms econmico ya que se evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar los salarios de la gente del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, etc. Otro ejemplo es el servicio de computadores, estos se pueden alquilar, junto con su mantenimiento, reparacin y actualizacin, lo cual evita costos innecesarios de personal y renovacin de equipos por ejemplo.

Casi todo se puede contratar bajo outsourcing, la regla es comparar los costos de lo que se va a contratar con los costos de hacerlo nosotros mismos, en muchos casos resulta mejor contratar, pero en muchos otros no. Antes de hacer outsourcing se deben analizar bien varios aspectos, entre ellos: - Los costos. - Los antecedentes, referencias y experiencia de la firma que se va a contratar. - Conocer, en lo posible, el concepto de otra empresa que haya realizado outsourcing en el rea que pensamos contratar. - Establecer la importancia del rea o la funcin que queremos contratar, si se considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en outsourcing. La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o reas que consideramos como fundamentales en nuestra empresa. Nunca Microsoft har outsourcing de la programacin y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero si lo har con el servicio de aseo por ejemplo. Hacer outsourcing es bueno, pero hacerlo a la ligera, puede traer como consecuencia altos costos y posibles interrupciones del negocio. Otro factor a tener en cuenta tiene que ver con la parte legal del contrato, dejar bien sentadas las condiciones y las sanciones en caso de incumplimientos por parte de la firma contratista. El outsourcing tiene mucho de subcontratacin, pero no slo es eso, es ms bien establecer alianzas con firmas colaboradoras que harn ms eficientes nuestras tareas fundamentales

CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT.

Empowerment Los empleados ya no dependen de la disposicin de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora stos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y funcionan como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

Que es empowerment? Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

Qu es un equipo con empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo,

planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment: 1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. 4. Son comprometidos flexibles y creativos. 5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. 6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. 7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. Factores que intervienen en el cambio 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos. 3. Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. 4. Organizaciones ms planas y lineales. 5. Inercia y lucha burocrtica. 6. Tecnologa que cambia rpidamente. 7. Cambio de valores en los empleados. 8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad. Para dar inicio al empowerment se debe hacer una evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin: 1. Cul es la estrategia actual de negocios? 2. Cul es la estructura actual de la organizacin? 3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. El entrenamiento est relacionado con las necesidades de los negocios? 5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido? 6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?

 Cambios que se producen al utilizar empowerment. DESDE-HACIA Sin empowerment Con empowerment Esperar ordenes Tomar decisiones Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto Reactivo Creativo y productivo Contenido Proceso y contenido Jefe responsable Todos responsables Buscar culpables Resolver problemas Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin. Hacia el proceso Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. Hacia la responsabilidad En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tena el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder del grupo sea el nico que se preocupe por ello. Hacia el aprendizaje La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal est deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin. Motivacin a travs de autoestima Los gerentes con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos a hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia

entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre s. El trabajo satisface necesidades humanas El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve . Que motiva a sus empleados? -Seguridad en el trabajo -Recompensa econmica. -Promociones. Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin. Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas Informacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa. Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan. La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es ms fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por qu estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.

Crecimiento Y Aprendizaje La organizacin con empowerment est encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer y aprender. Entrenamiento cruzado, Rotacin de puestos, Participacin, Delegacin y enriquecimiento del puesto, Creando un clima de aprendizaje, Buscar problemas, Liberar creatividad, entre muchas otras. El equipo est donde empowerment crece. El ingrediente ms importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja. Tcnicas para crear empowerment Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment: Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energa Compartir responsabilidades Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad.

Elementos De Un Equipo Con Empowerment El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. Respeto: Hay respeto cuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar siempre primero. Informacin: La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. Control y toma de decisiones: La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir cmo hacerlas. Responsabilidad: Empowerment significa que la responsabilidad no est toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartir la recompensa y el crdito con los dems. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis Habilidades: La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios. Empowerment y la organizacin: Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consciente de cmo las polticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que est tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales. Defensa organizacional: Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es: -Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment -Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se

pueda. -Tener xito compartiendo los resultados una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. -Tome riesgos intente cosas que normalmente no intentara, llvese usted mismo al lmite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ah.

LAS 5S
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente s lo es. El movimiento de las 5'S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se origin en el Japn bajo la orientacin de Deming hace ms de cuarenta aos y que est incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena

a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente Seiton: orden Seiso: limpieza Seiketsu: limpieza estandarizada Shitsuke: disciplina La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de produccin en general, en las que pocas veces (ms bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en trminos del desempeo empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempear su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos ser difcil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre ser mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.

Definicin de las 5'S 1. SEIRI - DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA Seiri o clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas administrativas. Dentro de esta organizacin se deben cambiar los cuartos de San Alejo por archivos o bodegas que solo almacenen elementos de manera clasificada y se deben eliminar las obsolescencias. No hay que pensar en que este o aquel elemento podra ser til en otro trabajo o si se presenta una situacin muy especial, los expertos recomiendan que ante estas

dudas hay que desechar dichos elementos. 2. SEITON - UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5'S se podra definir como: la organizacin de los elementos necesarios de modo que resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El orden se aplica posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se ordena difcilmente se vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc. 3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza se pueden identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores extraos es ms probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. As mismo, la demarcacin de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de acceso genera mayor seguridad y sensacin de seguridad entre los empleados.

4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y LIMPIEZA El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as

recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo. 5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por la dems y mejor calidad de vida laboral. Por qu no se aplican las 5'S? Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen: o La maquinaria no puede parar. La presin por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria o La limpieza es una prdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su rea de trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar" o La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no slo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si llevamos ms de cinco aos trabajando as y mrenos no nos ha pasado nada" Qu beneficios generan la aplicacin de las 5'S? La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los

empleados o Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos o Mayor calidad o Tiempos de respuesta ms cortos o Aumenta la vida til de los equipos o Genera cultura organizacional o Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.