Logrando que la gente trabaje en equipo

Viejos y nuevos paradigmas Histricamente, la funcin gerencial surgi de la necesidad de que alguien supervisara y coordinara el trabajo de otros. El trabajo del gerente consista en contratar, motivar y dirigir el trabajo de varios individuos para que realizaran ciertas tareas. En algunos casos se requera un trabajo colectivo, pero en la gran mayora, a los individuos se les asignaba una tarea para la cual no necesitaban interactuar frecuentemente con los dems. A medida que las tareas se fueron tornando ms complejas, se comenzaron a necesitar especialistas. uando se requera la realizacin de un nuevo tipo de tarea, se creaba un nuevo puesto y se contrataba a alguien para desarrollarlo. !o que vemos en la actualidad en muc"as organizaciones es el resultado de dic"o crecimiento de las posiciones individuales. En muc"as empresas, un gran n#mero de individuos realiza una gran diversidad de tareas. En general, la gente trabaja en forma aislada $cada uno en sus propias tareas% y slo se unen para informarse mutuamente o para resolver un problema relacionado con todo un grupo. El trabajo del grupo en su conjunto es supervisado y dirigido por el gerente. &on varios los 'viejos paradigmas( que justifican este tipo de funcin gerencial) El gerente es el e*perto t+cnico. El gerente toma las decisiones finales. El gerente aplica un estilo autocrtico. El gerente impone un control sobre los empleados. El gerente define en qu+ forma se debe realizar el trabajo. El gerente procesa toda la informacin y se la comunica a los empleados. El gerente fija e interpreta los objetivos del grupo. El gerente administra las recompensas y los castigos. !os individuos pueden ser reemplazados. !os empleados slo necesitan unas cuantas "abilidades para realizar su trabajo. El enfoque prevaleciente es la especializacin. A la organizacin slo le interesan sus propsitos. !as relaciones gerente%empleado estn basadas en la diferencia entre 'nosotros( y 'ellos(. !as personas operan con lmites y definiciones muy estrec"os. !a estructura dela organizacin es jerrquica. &e forman grupos slo cuando se necesitan. !as actividades de la empresa dependen de la tecnologa !a fuerza de trabajo es "omog+nea. !os cambios son la e*cepcin, no la regla.

&on muc"as las cosas que "an sucedido y que "an puesto de relieve las limitaciones de estos viejos paradigmas. !os gerentes no "an sido capaces de mantenerse actualizados en los avances t+cnicos y la nueva informacin. ,or consiguiente, su antigua funcin de e*pertos "a resultado anticuada y en la actualidad tienen que depender en alto grado de e*pertos t+cnicos que les ayuden a tomar decisiones t+cnicas. -e "ec"o, los gerentes ya no pueden ni siquiera fijar por s mismos los objetivos de los grupos. !os viejos paradigmas definan las funciones individuales con muc"as limitaciones. El enfoque en la especializacin y la definicin estrec"a del trabajo individual, prcticamente imposibilitaba la resolucin de problemas en los que estaban involucrados varias funciones, departamentos $o en muc"os casos% divisiones e incluso compa.as. Haba demasiados problemas que se filtraban por las cuarteaduras $entre trabajos o funciones% y nadie era capaz de resolverlos. Esta concentracin e*cesiva en la especializacin condujo a la actitud e*presada con la frase 'esa no es mi responsabilidad(, problema que "a provocado muc"as de las deficiencias empresariales actuales.

uando los gerentes y sus subordinados establecan limitaciones de 'nosotros%ellos(, el resultado era una atmsfera de adversarios y no de cooperacin. !os viejos paradigmas causan tensiones, lo que frecuentemente conduce a enfrentamientos entre ambos. !os viejos paradigmas tambi+n enfatizaban sobremanera el cumplimiento de las tareas encomendadas sin percibir las importantes dimensiones sociales del trabajo en grupo y la organizacin en la vida laboral. ,or consiguiente, lo m+todos anticuados solan fracasar en cuanto a lograr un buen compromiso por parte de los empleados para realizar sus trabajos. uando el trabajo de alguien se define muy estrec"amente, dic"a persona puede sobrevivir con pocas "abilidades y con un entrenamiento apenas suficiente para "acer bien unas cuantas cosas. Estas limitaciones crean una fuerza de trabajo menos fle*ible, a pesar que los tiempos requieren una gran fle*ibilidad. ,or otra parte, las definiciones demasiado estrec"as "acen que los empleados trabajen aisladamente unos de otros. on frecuencia, las personas saben muy poco acerca de lo que "acen los dems, de los objetivos globales de la empresa y de la forma en que sus trabajos afectan a sus colegas. omo resultado, se vuelve muy difcil resolver problemas complejos en los que est+n involucrados varios puestos o departamentos. !o peor de todo es que estos m+todos obsoletos no aprovec"an al m*imo la capacidad de los empleados. !as organizaciones modernas se enfrentan a retos formidables en todos los frentes. !a incapacidad de adaptarse fcil y rpidamente provoca problemas en todos los aspectos dela vida empresarial. !os viejos paradigmas, con sus estructuras y empleados de gran rigidez, propician que los cambios sean muy lentos y dolorosos. ,uesto que los viejos paradigmas no son muy efectivos para el cambio, las organizaciones estn adoptando nuevos paradigmas. !as empresas estn e*perimentando con +stas nuevas actitudes con diferentes +nfasis y diversos grados de +*ito. omo consecuencia, se estn generando los siguientes nuevos paradigmas) !os empleados son e*pertos en cuanto a que poseen conocimientos t+cnicos y "abilidades muy importantes. Es natural que los empleados sean los que tomen algunas de las decisiones. !os controles se reducen al mnimo o se fijan colectivamente. !os empleados participan en la definicin de cmo realizar los trabajos. !os empleados participan de la fijacin e interpretacin de los objetivos del grupo. El personal dela empresa es un recurso que debe desarrollarse y usarse al m*imo. !os puestos se definen con "orizontes amplios y requieren "abilidades m#ltiples. !os empleados se centran en aplicar conocimientos especiales a problemas grandes. !a organizacin no slo se preocupa de sus propsitos, sino tambi+n por los de sus miembros y la sociedad en general. &e alienta ala formacin de relaciones de 'socios( entre los gerentes y empleados. !a organizacin comienza a adquirir una estructura de trabajo en equipo. !os grupos de trabajo sirven para lograr sinergia. !os grupos se responsabilizan de algunas tareas gerenciales. !as estructuras organizacionales son ms planas. El personal tiene menos limitaciones y se siente alentado a desarrollar ms "abilidades. !a organizacin se enfoca en los clientes. !a fuerza de trabajo es diversificada. El cambio es la norma, no la e*cepcin. Estos nuevos paradigmas significan contar con una fuerza de trabajo ms fle*ible y de mayores conocimientos, que comparte la resolucin de problemas y la toma de decisiones. Una nueva funcin para los empleados on nuevos paradigmas, los empleados casi no tomaban decisiones y todo giraba alrededor de los gerentes dirigiendo su trabajo. on los nuevos paradigmas, los empleados adquieren ms responsabilidades, penetrando en el rea anteriormente reservada a la gerencia. -e la misma manera que la funcin gerencial se "a modificado en las empresas participativas, igual "a sucedido con las funciones delos empleados.

A#n cuando la gente siempre dice que desea participar ms en las decisiones empresariales, muc"os se abstiene de "acerlo cuando se les da la oportunidad. &on varias las razones para ello. En primer lugar, simplemente carecen de las "abilidades y e*periencia para evaluar alternativas, obtener informacin, tomar decisiones, planear cambios y resolver problemas complejos. En segundo t+rmino, pueden estar temerosos delas consecuencias de sus posibles errores. En tercer lugar, pueden no confiar en el nuevo enfoque gerencial y mantenerse ala e*pectativa para ver si realmente "abr recompensas /o castigos0 derivados dela participacin. ,or #ltimo, pueden no estar acostumbrados a trabajar en grupo con otras personas y sentir dificultades para compartir su trabajo y desarrollar buenas relaciones de equipo de trabajo. ,or consiguiente, cuando la gerencia decide involucrar a su personal en la toma de decisiones, en realidad les est pidiendo que desarrollen una funcin diferente a la que "aban venido desempe.ando. Este difcil cambio necesita planearse paso a paso. Es indispensable que la gente no solo cuente con autoridad para tomar decisiones, sino tambi+n con los medios /"abilidades, entrenamiento y apoyo0. Adems, deben tener un deseo genuino de desarrollar una funcin ms participativa. &in una motivacin adecuada, las personas no modifican sus m+todos de trabajo. !a gerencia debe proporcionar el incentivo para el cambio. El valor del trabajo en equipo El trabajo efectivo en equipo puede destruir dos de los problemas ms crticos de los viejos paradigmas. En primer t+rmino, al operar con los viejos paradigmas, el talento de los empleados individuales suele ser desaprovec"ado con consecuencias detrimentales para la organizacin. En segundo lugar, el aislamiento de los individuos significa que las empresas no capitalizan la sinergia potencial esto es, el efecto de lograr colectivamente algo que no es posible obtener por medio de esfuerzos individuales. En muc"os casos, los resultados de un grupo son superiores a los resulta dos combinados de sus miembros individuales operando aisladamente. !as organizaciones estn comenzando a comprender que al permitir que la gente trabaje de manera aislada no se obtienen los retornos sobre la inversin que la empresa requiere para triunfar en los mercados altamente competitivos actuales. -ebido a la complejidad de los problemas modernos de las empresas y los cambios continuos a los que se enfrentan las compa.as, es necesario contar con los recursos de todo el personal cuando se requieran y resulte apropiado. !os lderes deben ser capaces de depender de la sabidura de los grupos para resolver no slo los problemas ocasionales, sino tambi+n para enfrentar los retos cotidianos y constantes a los que se enfrenta cualquier empresa moderna. Diez fundamentos del trabajo en equipo 12u+ es lo que "ace que un conjunto de individuos se convierta en un grupo3 12u+ es lo que los aglutina para trabajar bien como equipo3 12u+ necesitan los grupos para funcionar productivamente3 4n grupo puede definirse como un conjunto de individuos reunidos para llevar a cabo una serie de tareas o para lograr un objetivo. !os integrantes de un grupo tienen propsitos mutuamente dependientes, por lo que el +*ito de uno de sus miembros es contingente al +*ito de los dems. Adems, todos desarrollan un sentido de pertenencia o membresa y los integrantes del grupo aceptan ciertos tipos de comportamiento basados en las normas, procedimientos y limitaciones grupales. !os estudios de dinmica de grupos /lo que les acontece a las personas cuando operan como grupo0 demuestran que los grupos o equipos tienen ciertas necesidades clave /v+ase la 5igura 60. ,ara que un grupo sobreviva y funcione bien, es necesario que se den las siguientes condiciones) Metas comunes. !os integrantes de un grupo necesitan contar con una razn para permanecer y trabajar unidos. !as metas de un grupo racionalizan su e*istencia. Aunque las metas pueden modificarse con el tiempo, cada miembro debe comprender con claridad cules son estas metas en cualquier momento. 7ientras ms confusas sean estas metas, mayor ser la probabilidad de que no sean interpretadas correctamente por todos, con las consiguientes consecuencias de tensiones internas, discusiones y propsitos divergentes. &in metas claramente definidas, los integrantes del grupo se vuelven apticos o utilizan al grupo para sus propios fines personales.

Liderazgo. !os grupos necesitan lderes y miembros que puedan actuar como lderes cuando sea necesario. 8a sea que un grupo tenga un lder formal o compartan el liderazgo, se necesita que est+ formado por individuos dispuestos a correr el riesgo de convertirse en lderes. !os lderes son personas respetadas y con suficiente influencia para que los de ms los escuc"en, para lograr el apoyo de los que tienen dudas y para construir puentes con otros grupos. !os lderes ayudan a coordinar el trabajo del grupo, son "biles comunicadores y saben cmo involucrar a todo mundo. nteraccin e involucracin de todos los miembros . ,ara lograr el efecto sin+rgico y un espritu de grupo, todos sus integrantes deben contribuir activamente. !a abstencin genera problemas para el grupo. ,or consiguiente, es importante que los lderes sepan cmo involucrar a todos. !reservacin de la autoestima individual. El bienestar del grupo no debe imperar "asta el punto en que sus miembros pierdan su autoestima. Es necesario escuc"ar, evaluar y reconocer las contribuciones de cada uno. Es indispensable eliminar los favoritismos y se debe alentar a los miembros a preservar su personalidad. El reto para el grupo y el lder consiste en incrementar, no en disminuir, la autoestima de cada quien. "omunicaciones abiertas. !os miembros del grupo necesitan sentir que pueden e*presarse libremente y que los canales de comunicacin estn abiertos para todos 9especialmente con respecto al lder. -ebe contarse con tiempo suficiente para comunicarse, compartir informacin, discutir los problemas y usar los canales de comunicacin informales para transmitir datos, "acer sugerencias y e*presar nuevas ideas. !oder dentro del grupo para tomar decisiones. El trabajo del grupo debe centrarse alrededor de las cosas que puede influenciar. &i se asignan al grupo tareas que no se aprueban en su implementacin, el resultado es improductivo y frustrante. ,arte de los fracasos de los primeros crculos de calidad en E.4.A. se debi a que las sugerencias de los grupos fueron ignoradas o vetadas en los niveles gerenciales. A estos grupos no se les otorg el poder para llevar a cabo el trabajo que se les "aba pedido. &i las decisiones se toman en el nivel en el que deben llevarse a cabo, los empleados tendrn ms razones para trabajar en grupos. #tencin tanto al proceso como al contenido. ,ara que la gente funcione bien como grupo, es necesario prestarle atencin tanto al proceso usado para realizar el trabajo como al contenido del mismo o de la tarea del grupo. El proceso incluye la atencin a las relaciones intragrupo, la estructuracin y distribucin del trabajo y las reglas generales para trabajar en conjunto. ,or lo general, se le presta muc"a atencin a la tarea por realizar, y en cambio se espera que el proceso se genere automticamente. ,uesto que los problemas del proceso pueden "erir sentimientos e impedir el progreso, es aconsejable considerar el proceso junto con las tareas. "onfianza mutua. !a confianza depende de la forma que tomen las relaciones entre el lder y el grupo. uando sucede algo que destruye la confianza /un compromiso incumplido, una confidencialidad traicionada, des"onestidad0 es muy difcil volverla a construir. Es posible que los miembros del grupo y el lder necesiten discutir la forma en que sus comportamientos y actitudes pueden afectar a la confianza. -e esta manera, todos tratarn de "acer las cosas que propician y preservan la confianza. $espeto por las diferencias. !os integrantes del grupo necesitan percibir que pueden disentir y ser diferentes de los dems sin ser castigados. El lder da la pauta, pero todos los miembros deben responsabilizarse de reconocer y respetar las diferencias entre ellos. uando los integrantes de un grupo no estn satisfaciendo algunas de sus necesidades, el trabajo en equipo les resulta desmotivante. $esolucin constructiva de conflictos. Es lgico que se presenten conflictos. uando sucede, deben encararse con actitudes saludables. :uevamente, el lder tiene un papel muy importante en la forma de e*presin de los conflictos y en lograr los acuerdos que los resuelvan. !os conflictos sin resolver conducen a desempe.os mediocres, resentimientos y falta de motivacin. %areas y dimensiones sociales del trabajo en equipo El trabajo en equipo tiene dos dimensiones) las tareas y el efecto social. Estas dos dimensiones son inseparables, pues el trabajo en equipo no e*iste cuando falta alguna de ellas. !a dimensin de las tareas se refiere a la actividad que el grupo debe desarrollar 9los trabajos que tienen que realizar y cmo los van a llevar acabo. !a dimensin social se refiere a la forma de las relaciones entre ellos y al comportamiento del grupo. !as dimensiones laborales y sociales del grupo operan en todo momento. uando los integrantes del grupo toman decisiones y proponen ideas estn desarrollando al mismo tiempo las relaciones entre ellos.

!os lderes grupales obtienen grandes beneficios cuando consideran regularmente tanto las necesidades laborales como las sociales del grupo. 7ientras el grupo desarrolle bien sus tareas resultar productivo. 7ientras maneje bien sus relaciones, sus integrantes adquirirn un sentimiento de pertenencia y compromiso. !reservando la dignidad del individuo Es altamente conveniente que los lderes piensen en el grupo como un conjunto de diferentes individuos, cada uno con sus caractersticas especficas y un potencial de contribucin al grupo. uando se busca que las necesidades y deseos individuales se conformen y subordinen al bien com#n, la situacin puede ser degradante para los miembros del grupo. Es un "ec"o que algunas personas se sienten ms cmodas que otras al formar parte de un grupo. Algunos individuos ms independientes pueden sentirse restringidos e incmodos cuando operan en la esfera de un grupo. ;tros, ya sea por factores de raza, se*o, edad, religin o cultura, pueden tener poco en com#n con los dems miembros del grupo y, sin embargo, sentirse presionados a conformarse a los dems. 4n lder efectivo debe tener suficiente sensibilidad en cuanto a preservar la dignidad individual, capitalizar las diferencias y no forzar actitudes uniformes. 4n lder facilitador considera al trabajo en equipo como una negociacin permanente entre individuos muy diversos trabajando todos para el bien com#n. !as "abilidades de facilitacin ayudan a los lderes a combinar los diferentes puntos de vista para llegar a un consenso que permita cumplir las metas trazadas. El lder grupal efectivo reconoce las diferencias individuales y motiva al grupo a satisfacer cuntas necesidades individuales sean posibles, sin dejar de alcanzar las metas del grupo. <<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< =omado de) 5ran >ees. El liderazgo en los grupos de trabajo: habilidades de facilitacin . 7+*ico) ,anorama, ?@@A. pp6B%CD !reguntas para analizar la lectura& ?. F. 6. C. A. 1 ul es la diferencia entre los nuevos y viejos paradigmas3 1 mo podemos cambiar los viejos por los nuevos en Euatemala3 =omando como base lo aprendido en clase respecto al sentimiento comunitario, 1usted piensa que 'los resultados de un grupo son superiores a los resultados combinados de sus miembros individuales operando aisladamente( as como lo dice la lectura. Argumente su respuesta.. Enumere las ?G condiciones necesarias para que un grupo sobreviva y funcione bien. 1 ul considera la ms importante3 1por qu+ cree que lo es3 1 mo afecta la pertenencia que se tiene con el grupo, el desempe.o laboral3 12u+ puede "acer un administrador para encontrar un balance en las diferencias individuales3 1-e que forma influye la lgica de convivencia en tal balance3