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Bom Governo e Mau Governo nos afrescos de Ambrogio Lorenzetti (Sculo XIV) *
O Rei virtuoso que simboliza o bem-estar da sociedade. O anjo que simboliza a caritas: o amor ptria funda-se na raiz da caridade.
Material de responsabilidade do professor
O tirano diablico, um prncipe do mal, usa capa dourada (cor da falsidade) que indica a presena do mal. Caractersticas: Soberba, Avareza e Vanglria (confundem o pblico com o privado).
Material de responsabilidade do professor
Patrimonialista Discricionria
Garantir a legalidade
Profissionalizao
Ineficincia Disfuncional
Patrimonialista Discricionria
Garantir a legalidade
Profissionalizao
CONTEXTO: Emergncia de um modelo nacional desenvolvimentista com protagonismo estatal. cultura patrimonialista dominante PROPSITO Implantar um padro burocrtico ortodoxo (de corte weberiano) a partir dos atributos: impessoalidade especializao hierarquizao - meritocracia TECNOLOGIAS DE GESTO DOMINANTES Influncias da escola clssica, administrao cientfica e teoria da burocracia Uso de tcnicas de estruturao e racionalizao administrativas (manualizao de procedimentos, O&M, departamentalizao etc)
Ineficincia Disfuncional
Melhorar a eficincia
CONTEXTO: Globalizao, crise fiscal e onda global de reforma do Estado Cultura burocrtica + prticas patrimonialistas PROPSITO Adoo de um padro gerencial inspirada nos ideais da NGP. Melhoria da eficincia e GPR No Executivo (1995 MARE; EC 19/98: eficincia, contrato de gesto). No Judicirio (1992 proposta de reforma; EC45/2004: acesso a justia, celeridade; CNJ) TECNOLOGIAS DE GESTO DOMINANTES Planejamento estratgico, indicadores, M&A, gesto por projetos, processos, qualidade (Innovare), gesto de pessoas
CONTEXTO: Fortalecimento da democracia; controle social e transparncia Cultura burocrtica + neopatrimonialismo PROPSITO Obter maior legitimao por meio da incorporao das perspectivas das partes interessadas. Participao e gesto em rede. Executivo: oramento participativo, Conselhos (CDES, Meio ambiente), Gesto para a Cidadania (MG) Judicirio: Ouvidorias, Composio do CNJ (dois advogados e 2 NS), Comisses do CNJ (audincias pblicas, sugestes) TECNOLOGIAS DE GESTO DOMINANTES Governana para resultados; redes, criao de valor pblico, parcerias.
Assegurar a legitimidade
Suficincia
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
PREMBULO
nfase e carter inconcluso Reforma burocrtica: profissionalizao Reforma gerencial: tecnologias de gesto (PE: MARE PJ:CNJ) Governana pblica: participao e redes
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Fortalecimento da democracia
Globalizao
Revoluo tecnolgica
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Integrao do desenvolvimento econmico (estabilidade e crescimento) com o desenvolvimento social (qualidade de vida) e desenvolvimento sustentvel Estado concertador, ativador e direcionador estratgico das capacidades do mercado e da sociedade
Estado como grande motriz do desenvolvimento, atuando como produtor direto de bens
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Estado
Iniciativa privada
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
VISO TRADICIONAL
Polticos e burocratas
ESTADO
BENS PBLICOS
INTERESSE PBLICO
Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA
BENS PRIVADOS
Feedback
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
VISO CONTEMPORNEA
Polticos e burocratas
ESTADO
BENS PBLICOS
INTERESSE PBLICO
Investidores e empreendedores INICIATIVA PRIVADA
BENS PRIVADOS
Feedback
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
VISO CONTEMPORNEA
Polticos e burocratas
ESTADO
BENS PBLICOS
Cidados organizados
INTERESSE PBLICO
TERCEIRO SETOR
Investidores e empreendedores
INICIATIVA PRIVADA
BENS PRIVADOS
Feedback
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Polticos e burocratas
ESTADO
Ator 1
BENS PBLICOS
Ator n
Ator 2
Cidados organizados
INTERESSE PBLICO
TERCEIRO SETOR
Ator 3 Ator 4 BENS PRIVADOS
Investidores e empreendedores
INICIATIVA PRIVADA
Feedback
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Estado
Equidade
+ Estatismo dirigista Autoritarismo Ingovernabilidade
Mercado
Eficincia
+ Liberalismo radical Capitalismo selvagem Baixa competitividade
3 Setor
Causa
+ Informalidade Paroquialismo Perda de identidade
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
GOVERNANA SOCIAL Orientada para resultados que geram valor pblico Sistmica Relacional (em rede)
UM NOVO PADRO DE GESTO PBLICA: o que muda? Orientao para o cidado-usurio, nfase na qualidade do servio e do atendimento (integrado) Gesto baseada em resultados (em bases contratuais), acordos de resultados, gerenciamento intensivo de programas e projetos, monitoramento e avaliao Flexibilizao, simplificao burocrtica e autonomia (com responsabilizao) Novas formas de prestao de servios pblicos por meio de parcerias com entes de cooperao e parcerias pblico-privada Fortalecimento do ncleo estratgico de governo por meio da profissionalizao da alta burocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gesto de polticas pblicas
Gesto em rede fortalecendo a capacidade relacional para lidar com a transversalidade e relaes intergovernamentais
Uma nova gesto de pessoas estratgica e profissional (carreiras, desenvolvimento de competncias, remunerao varivel por desempenho, sistema de gerncia pblica) Mudanas na relaes governo-sociedade, controle social, transparncia, participao, governana social DO GOVERNO QUE GOVERNA A SOCIEDADE PARA O GOVERNO QUE GOVERNA COM A SOCIEDADE
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Capacidade de gesto
Demandas sociais
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Demandas sociais
Grupos de interesse
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
O Desafio do ALINHAMENTO
do controle
A L I N H A M E N T O
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
A
VARIVEIS DO AMBIENTE EXTERNO Mercado e tecnologia Relativamente estvel: tecnologias e mercados conhecidos
B
Ritmo de mudana moderado: mercado em expanso demandando produtos mais sofisticados ou diversificados. Presses localizadas de atores com demandas que requerem ateno espordica (sindicatos na data-base, por exemplo) Produo eficiente inicialmente de um produto/servio padronizado, mas sujeito a modificaes e aperfeioamentos Diviso rudimentar das responsabilidades de acordo com uma estrutura funcional, mas o padro hierrquico sofre modificaes para atender s contingncias, tornando a diviso de funes instvel
C
Alto grau de mudana: condies tecnolgicas e mercados dinmicos, mas previsveis Presses localizadas de atores com demandas que requerem ateno especficas constantes
D
Altamente imprevisvel: progressos tecnolgicos rpidos e possibilidades ilimitadas de mercado em funo da criao de conhecimento Pluralidade de presses da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organizao que demandam respostas rpidas e urgentes Exigncia de incorporao de rpidas inovaes em novos produtos para explorao de novas situaes de mercado Cargos flexveis: que no especificam mais do que atividades individuais circunstanciais. Estruturas celulares, temporrias, hologrficas
Contexto institucional
A organizao est focada no interesse de um ator interessado predominante (governo/instituidor) e no h presses de outros atores Produo eficiente de produto/servio padronizado um
Grau de diversificao
Desenvolvimento e produo de produtos/servios novos eficientes em ambiente competitivo Posies flexveis na organizao: as reas esto voltadas atividade principal da organizao. Formas matriciais de estrutura
Autoridade
Claramente definida e atribuda de acordo com a posio hierrquica formal. Importncia antiguidade
No claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reunies e comits especialmente convocados
Limites de autoridade e responsabilidade no definidos. Autoridade atribuda pessoas com habilidade de resolver problemas que surjam
Reunies frequentes em contexto de consulta permanente em todos os nveis e reas. Integrao de processos automatizados para gerao de informaes gerenciais Comprometimento em face das demandas das prprias posies funcionais associadas s demandas de colaborao mais ampla e interpretao flexvel da funo
Padres de autoridade em constante mudana: papis so definidos a partir de mudanas circunstanciais. Autoridade uma funo da capacidade de detectar e resolver problemas
Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada processos informatizados em todos os nveis e reas Completo comprometimento face s atividades centrais da organizao dentro de seu conjunto e habilidade para lidar com considervel tenso e incerteza
Comunicao
Formal, segundo regras e convenes, mas suplementado por comits e reunies. H posies na base livres para consultar a cpula Comprometimento com o prprio cargo, mas reconhecendo a necessidade de flexibilidade em face s contingncias da situao
Comprometimento
A
VARIVEIS DO AMBIENTE EXTERNO Mercado e tecnologia Relativamente estvel: tecnologias e mercados conhecidos
B
Ritmo de mudana moderado: mercado em expanso demandando produtos mais sofisticados ou diversificados. Presses localizadas de atores com demandas que requerem ateno espordica (sindicatos na data-base, por exemplo) Produo eficiente inicialmente de um produto/servio padronizado, mas sujeito a modificaes e aperfeioamentos Diviso rudimentar das responsabilidades de acordo com uma estrutura funcional, mas o padro hierrquico sofre modificaes para atender s contingncias, tornando a diviso de funes instvel
C
Alto grau de mudana: condies tecnolgicas e mercados dinmicos, mas previsveis Presses localizadas de atores com demandas que requerem ateno especficas constantes
D
Altamente imprevisvel: progressos tecnolgicos rpidos e possibilidades ilimitadas de mercado em funo da criao de conhecimento Pluralidade de presses da sociedade civil, governo ou outros atores internos e externos sobre a organizao que demandam respostas rpidas e urgentes Exigncia de incorporao de rpidas inovaes em novos produtos para explorao de novas situaes de mercado Cargos flexveis: que no especificam mais do que atividades individuais circunstanciais. Estruturas celulares, temporrias, hologrficas
Contexto institucional
A organizao est focada no interesse de um ator interessado predominante (governo/instituidor) e no h presses de outros atores Produo eficiente de produto/servio padronizado um
Grau de diversificao
Desenvolvimento e produo de produtos/servios novos eficientes em ambiente competitivo Posies flexveis na organizao: as reas esto voltadas atividade principal da organizao. Formas matriciais de estrutura
Autoridade
Claramente definida e atribuda de acordo com a posio hierrquica formal. Importncia antiguidade
No claramente definida, mas seguindo a hierarquia, salvo nos casos de reunies e comits especialmente convocados
Limites de autoridade e responsabilidade no definidos. Autoridade atribuda pessoas com habilidade de resolver problemas que surjam
Reunies frequentes em contexto de consulta permanente em todos os nveis e reas. Integrao de processos automatizados para gerao de informaes gerenciais Comprometimento em face das demandas das prprias posies funcionais associadas s demandas de colaborao mais ampla e interpretao flexvel da funo
Padres de autoridade em constante mudana: papis so definidos a partir de mudanas circunstanciais. Autoridade uma funo da capacidade de detectar e resolver problemas
Completamente livre e informal, altamente integrada, multidirecional, integrada processos informatizados em todos os nveis e reas Completo comprometimento face s atividades centrais da organizao dentro de seu conjunto e habilidade para lidar com considervel tenso e incerteza
Comunicao
Formal, segundo regras e convenes, mas suplementado por comits e reunies. H posies na base livres para consultar a cpula Comprometimento com o prprio cargo, mas reconhecendo a necessidade de flexibilidade em face s contingncias da situao
Comprometimento
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Os DESAFIOS destacados
Fragmentao quando os governos, em geral, e as polticas de gesto, em particular, caminham em mltiplas direes desencontradas. Implementao quando os resultados propostos no so alcanados. Desorientao quando no h resultados de desenvolvimento que sirvam como norte da agenda de reformas.
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
O Desafio da INTEGRAO
Fonte: MARINI; MARTINS. Um governo matricial: estruturas em rede para gerao de resultados de desenvolvimento. 2004.
Material de responsabilidade do professor
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
DA APLICAO
PERSPECTIVAS
Macrogovernamental D A A G R E G A O D E V A L O R Recurso Resultado Planos de desenvolvimento (planos estratgicos e plano plurianual) Gesto por programas (formulao, monitoramento e avaliao de programas e aes) Sistemas centrais (compras, RH, logstica, TI/governo eletrnico, oramento, finanas etc.) Organizacional/Institucional Planejamento estratgico Contratualizao/ agencificao (contratos de gesto, acordos de resultado etc.) Individual/Grupal Avaliao de desempenho individual e grupal
Processo
Controle, promoo da transparncia e accountability e luta contra corrupo Gesto da qualidade do gasto Represso fiscal Gesto oramentria, financeira e contbil
Gesto da qualidade Simplificao administrativa Gesto do atendimento Gesto da organizao governamental (estruturas e modelos institucionais, regulao, parcerias com a sociedade etc.)
Capacitao e gesto de competncias Direo pblica Gesto de cargos e carreiras Assistncia ao servidor Dimensionamento da fora de trabalho
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
DA APLICAO
PERSPECTIVAS
Macrogovernamental D A A G R E G A O D E V A L O R Resultado Planos de desenvolvimento (planos estratgicos e plano plurianual) Gesto por programas (formulao, monitoramento e avaliao de programas e aes) Sistemas centrais (compras, RH, logstica, TI/governo eletrnico, oramento, finanas etc.) Organizacional/Institucional Planejamento estratgico Contratualizao/ agencificao (contratos de gesto, acordos de resultado etc.)
Modernizao administrativa
Planejamento governamental
Processo
Servios administrativos
Controle
Controle, promoo da transparncia e accountability e luta contra corrupo Gesto da qualidade do gasto Represso fiscal Gesto oramentria, financeira e contbil
Gesto da qualidade Simplificao administrativa Gesto do atendimento Gesto da organizao governamental (estruturas e modelos institucionais, regulao, parcerias com a sociedade etc.)
Capacitao e gesto de competncias Direo pblica Gesto de cargos e carreiras Assistncia ao servidor Dimensionamento da fora de trabalho
Recurso
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
O Desafio da IMPLEMENTAO
Formulao
Ausncia de poltica Qualidade da formulao No reflete perspectivas Baixa governabilidade
Pessoas
As organizaes no comprometem as pessoas com a realizao das polticas
Estruturas
Formulao x ao Gesto fragmentada No orientada para resultados
Recursos
Oramento x planejamento Contingenciamento linear Falta flexibilidade
Programas
Concepo autoexecutvel Falta de autonomia do gerente A questo da transversalidade
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
O Desafio da ORIENTAO
1.
2.
nfase no desenvolvimento.
Fortalecimento institucional.
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Estgio I - primitivo estacionrio: no h muitas iniciativas, gesto pblica no est agenda ou se limita a uma agenda cartorial.
DA APLICAO PERSPECTIVAS D A A G R E G A O D E V A L O R
Material de responsabilidade do professor
Macro-Governamental
Organizacional/Institucional
Individual/Grupal
Resultado
Processo
Recurso
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
Macro-Governamental
Organizacional/Institucional
Individual/Grupal
Resultado
Processo
Recurso
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
DA APLICAO PERSPECTIVAS Estgio III expanso integradora com orientao meramente fiscal: reformas de 1 gerao. Macrogovernamental Organizacional/Institucional Individual/Grupal
D A A G R E G A O D E V A L O R
Estgio III - expanso integradora com orientao meramente fiscal: reformas de 1 gerao.
Resultado
Planos de desenvolvimento (planos estratgicos e plano plurianual) Gesto por programas (formulao, monitoramento e avaliao de programas e aes)
Processo
Sistemas centrais (compras, RH, logstica, TI/governo eletrnico, oramento, finanas etc.) Controle, promoo da transparncia e accountability e luta contra corrupo
Gesto da qualidade Simplificao administrativa Gesto do atendimento Gesto da organizao governamental (estruturas e modelos institucionais, regulao, parcerias com a sociedade etc.) Eficincia Reduo de despesas
Recurso
CONTEXTO
ESTADO
GESTO/GOVERNANA
DA APLICAO Macrogovernamental
Planos de desenvolvimento (planos estratgicos e plano plurianual) Gesto por programas (formulao, monitoramento e avaliao de programas e aes)
Organizacional/Institucional
Planejamento estratgico Contratualizao/agencificao (contratos de gesto, acordos de resultado etc.)
Individual/Grupal
Avaliao de desempenhos individual e grupal
Resultado
Processo
Sistemas centrais (compras, RH, logstica, TI/governo eletrnico, oramento, finanas etc.) Controle, promoo da transparncia e accountability e luta contra corrupo
Gesto da qualidade Simplificao administrativa Gesto do atendimento Gesto da organizao governamental (estruturas e modelos institucionais, regulao, parcerias com a sociedade etc.) Eficincia Reduo de despesas
Capacitao e gesto de competncias Direo pblica Gesto de cargos e carreiras Assistncia ao servidor
Recurso
Macro-Governamental
Organizacional/Institucional
Individual/Grupal
Processo
Recurso
Estgio I - primitivo estacionrio: no h muitas iniciativas, gesto pblica no est agenda ou se limita a uma agenda cartorial. Estgio II - expanso fragmentria: aumentam as iniciativas, porm de forma episdica e desintegrada. Estgio III - expanso integradora com orientao meramente fiscal: reformas de 1 gerao. Estgio IV - expanso integradora com orientao ao desenvolvimento: reformas de 2 gerao.
Material de responsabilidade do professor
AMBIENTE
(i) organizaes que sabem o que querem, mas no sabem fazer: conseguem definir seus objetivos fundamentais, mas no possuem um conjunto ordenado de iniciativas que realizem esses objetivos; (ii) organizaes que sabem fazer, mas no sabem o que querem: contam com um numero expressivo de iniciativas e uma boa capacidade de execuo das mesmas, mas sem uma clara definio dos seus propsitos; (iii) organizaes que no sabem fazer o que querem: possuem uma carteira de iniciativas desconectadas da agenda estratgica.
INSUMOS
PROCESSOS/AES
PRODUTOS
IMPACTOS
As COISAS a fazer
Os RESULTADOS a alcanar
GOVERNANA
EMPREENDEDORA
PBLICO
SUSTENTVEL
ALINHANDO A ORGANIZAO
INTEGRANDO ORGANIZAES
Resultados
Poucos vitais
LEVAR EM CONSIDERAO O CONJUNTO DE PERSPECTIVAS DAS PARTES INTERESSADAS
Pouco vitais
Esforos
1 SITUAO
No h vento a favor, para aqueles que no sabem para onde esto indo. Sneca
DESEJADA
2a
O QUE EST BOM E DEVE SER MANTIDO OU FORTALECIDO
2b
3
O QUE EST RUIM E PRECISA SER MELHORADO
2
Para quem sabe para onde vai e sabe navegar, at vento contra ajuda a chegar aonde se quer (ouvido de Lars Grael)
SITUAO
ATUAL
2c
2d
G O V E R N A N A PA R A R E S U LTA D O S & O D E S E N V O LV I M E N T O I N S T I T U C I O N A L
DI & os programas de cooperao internacional Da formao e importao de especialistas e mimetismo fortalecimento de capacidades institucionais (para o desenvolvimento nacional) Construir viabilidades (Matus)
Construindo as viabilidades: O desafio de fortalecer capacidades (polticas, econmicas, tcnicas, institucionais, etc.)
O D E S E N V O LV I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A O D E VA L O R P B L I C O
Um conjunto de insumos (financeiros, humanos, materiais, informaes etc.); Que so processados por meio de atividades/aes (normalmente influenciadas por uma cultura organizacional); Entregando produtos (normalmente sob a forma de bens ou servios); Gerando impactos (que transformam o padro de desenvolvimento).
INSUMOS
ATIVIDADES
PRODUTOS
IMPACTOS
Elo1. Usar adequadamente os insumos para a gerao das atividades de alto padro. Elo 2. Promover a otimizao dos processos de forma a obter produtos superiores. Elo 3. Conceber produtos que potencializem a gerao de impactos.
Beneficirios (diretos)
Beneficirios (indiretos)
O D E S E N V O LV I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A O D E VA L O R P B L I C O
Um conjunto de insumos (financeiros, humanos, materiais, informaes etc.); Que so processados por meio de atividades/aes (normalmente influenciadas por uma cultura organizacional); Entregando produtos (normalmente sob a forma de bens ou servios); Gerando impactos (que transformam o padro de desenvolvimento).
INSUMOS
ATIVIDADES
PRODUTOS
IMPACTOS
Elo 4. Quanto melhor o relacionamento com os fornecedores, melhor a qualidade do insumo. Elo 5. Quanto melhor o relacionamento com os colaboradores (internos e externos), melhor a qualidade dos processos. Elo 6. Quanto melhor o relacionamento com os beneficirios, maior a utilidade e legitimidade das entregas (produtos e impactos).
4
Responsveis pelo provimento
5
Responsveis pela implementao Beneficirios (diretos)
6
Beneficirios (indiretos)
O D E S E N V O LV I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A O D E VA L O R P B L I C O
E f i c c i a
E f e t i v i d a d e
INSUMOS
ATIVIDADES
PRODUTOS
IMPACTOS
E f i c i n c i a
Execuo
Beneficirios (diretos)
Beneficirios (indiretos)
O D E S E N V O LV I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A O D E VA L O R P B L I C O
Alinhando Processos, Estrutura, Pessoas, Finanas etc. Da cultura fiscalista da privao sem orientao estratgica para uma cultura da viabilidade fiscal e financeira do plano estratgico de forma prudencial.
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS
GESTO DA ESTRATGIA
Responsveis pelo provimento Responsveis pela implementao Beneficirios (diretos) Beneficirios (indiretos)
O D E S E N V O LV I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A O D E VA L O R P B L I C O
Construir e realizar a Agenda Estratgica DO planejamento estratgico PARA a gesto estratgica Criando a cultura do pensamento estratgico
Ser operacional, financeiro e administrativamente vivel
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS
GESTO DA EFICINCIA
Beneficirios (diretos)
Beneficirios (indiretos)
O D E S E N V O LV I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A O D E VA L O R P B L I C O
Desvendando os mistrios do contexto Promover articulaes para mobilizar parceiros A sabedoria do Garrincha: combinar com os russos Gerenciar nas bordas Fazer o gerenciamento poltico Comprometer o entorno autorizante Coordenar sem hierarquia
INSUMOS ATIVIDADES PRODUTOS IMPACTOS
GESTO POLTICA
Beneficirios (diretos)
Beneficirios (indiretos)
O D E S E N V O LV I M E N T O I N S T I T U C I O N A L & A C R I A O D E VA L O R P B L I C O
GESTO POLTICA
GESTO DA EFICINCIA
GESTO DA ESTRATGIA
Responsveis pelo provimento Responsveis pela implementao Beneficirios (diretos) Beneficirios (indiretos)
GESTO POLTICA
GESTO DA EFICINCIA
GESTO DA ESTRATGIA
0 a 20
0 a 20
0 a 20
REALIZAO DE ESFOROS
PA R A A L C A N C E D E R E S U LTA D O S
1
CONQUISTAS A REALIZAR INDICADORES DE SUCESSO
2a
O QUE EST BOM E DEVE SER SER MANTIDO OU FORTALECIDO
2c
O QUE NO EXISTE E DEVERIA SER MOBILIZADO
SITUAO ATUAL
2b
2d
FDC DESENVOLVER Softwares para para a Mente FDC DESENVOLVER Softwares a Mente
CENTRAL DE RESULTADOS
COMPONENTES ESTRATGICOS
ANLISE DE CONTEXTO
Misso
Viso
Valores
Cenrios
MAPA ESTRATGICO
Modelo relacional
Disponibilizao de informaes
Objetivos
Metas SWOT
Indicadores
Iniciativas
Matriz de Contribuio
PACTUAO DE RESULTADOS
Contratos de gesto
Sistema de incentivos
Termos de parceria
Agenda Estratgica
AGENDA ESTRATGICA COMPONENTES ESTRATGICOS ANLISE DE CONTEXTO
Misso
Viso
Valores
Cenrios
Definies de propsito (viso, misso, valores, diretrizes) dos resultados (indicadores e metas) e da forma de alcan-los (planos de ao).
Matriz de Contribuio
Monitoramento e Avaliao
MONITORAMENTO E AVALIAO
CENTRAL DE RESULTADOS
Disponibilizao de informaes
Monitoramento e avaliao da realizao da estratgia e a contribuio das unidades organizacionais nesta direo. Subsidia decises corretivas. Instncia de transparncia, responsabilizao e controle social. Permite disseminar informaes sobre o desempenho da organizao.
DESAFIOS PARTE IV Para fortalecer a gesto com foco em Resultados em sua organizao
Tendo como referncia o Modelo de Governana Para Resultado, faa uma autoavaliao tomando como base a sua organizao e proponha Ao Prioritria de Melhoria Considere a escala abaixo:
Qualificao
Primrio estacionrio no tem nada Primrio iniciante quesito foi iniciado Intermedirio quesito implementado, mais ainda desconexo, incompleto e/ou de qualidade baixa Avanado quesito est quase consolidado e foi concebido e implantado numa perspectiva integradora
Nota
0 1 2 3
Agenda Estratgica
2.3.1. Sistemtica de M&A 2.3.2. Prestao de Contas Monitoramento e 2.3.3. Correo de Rumo Avaliao Nota mdia do Monitoramento e Avaliao ( das notas dos blocos/3) Nota final do Instrumento de autoavaliao ( das notas mdias das sees/3)
Material de responsabilidade do professor
Caio Marini
Especialista em engenharia industrial pela PUC/RJ e administrador pblico pela EBAPE/FGV. J ocupou posies executivas em empresas privadas e na administrao pblica, em especial no Ministrio da Administrao e Reforma do Estado, na Secretaria de Estado do Patrimnio e Administrao e no Servio Federal de Processamento de Dados do Ministrio da Fazenda, onde foi Diretor de Negcios. consultor junto a organismos internacionais (BID, AECID, Banco Mundial e Naes Unidas) em projetos de cooperao tcnica internacional nas reas de Reforma do Estado e modernizao da gesto pblica. No pas atua como consultor junto a diversas organizaes federais, estaduais, municipais e do terceiro setor. professor associado da Fundao Dom Cabral e de escolas de governo no Brasil e no exterior. Tem diversas publicaes no pas e no exterior sobre gesto estratgica, transformao do Estado e desenvolvimento gerencial. Diretor do Instituto Publix.