La matriz TOWS o FODA

La matriz tows es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las oportunidades amenazas presentes en las condiciones externas, se considera como una actividad comn de las empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratgicas. La matriz tows surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones, T significa amenazas, O oportunidades, W debilidades y S fortaleza. A esta matriz tambin se le conoce en espaol como Matriz FODA. El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casis las compaas proceden a la planificacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.

Cuatro estrategias alternativas Factores internos Fortalezas internas(s): por ejemplo cualidades administrativas, operativas, financieras, de Factores Externos comercializacin, investigacin y desarrollo ingeniera Oportunidades externas (O): ( considrense tambin los riesgos), por ejemplo, condiciones econmicas presentes y futuras, Estrategia SO: Estrategia WO: Por Debilidades internas (W): por ejemplo, debilidades en las reas incluidas en el cuadro de fortaleza

Potencialmente la estrategia ejemplo, estrategia de mas exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organizacin para desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades

cambios polticos y sociales, aprovechar las nuevos productos, servicios y tecnologa Amenazas externas (T): por ejemplo, escasez de energticos, competencia y Estrategia (ST): por Estrategia (WT): Por oportunidades

ejemplo, uso de fortalezas ejemplo, ara enfrentar o evitar

atrincheramiento,

liquidacin o sociedad en

reas similares a las del cadro superior de oportunidades

amenazas

participacin

La estrategia WT: persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades como de amenazas. Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin, por ejemplo La estrategia WO: pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas la ofrecen La estrategia ST: se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las primeras y reducir al mnimo las segundas. As, una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas , financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor La situacin mas deseable es aquella en la que una compaa puede hacer uno de sus fortalezas para aprovechar oportunidades ( estrategia SO). Ciertamente, las empresas deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a sta. Si resienten debilidades, se empearan en vencerlas ara convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearn para encontrarse en las oportunidades. La matriz de portafolio

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son bsicos para el cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor atencin de la organizacin.

Esta crea cuatro grupos de negocios: Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante. Signos de Interrogacin - Dilemas - (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea participacin en el mercado, aunque sean rentables.

 Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en

esta categora generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su participacin es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin, slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias. Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular. Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA) La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es otro instrumento importante para la adecuacin de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin estratgica de la organizacin.

Dependiendo del tipo de organizacin, numerosas variables podran constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversin, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organizacin. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organizacin particular que se est considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en informacin a base de datos.

a)

Pasos para preparar una matriz PEYEA

1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). 2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. 3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensin respectiva.

4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. 5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la interseccin del nuevo punto xy. 6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la estrategia recomendable para la organizacin agresiva, competitiva, defensiva o conservadora. Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA Posicin estratgica interna Fuerza financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores Posicin estratgica externa Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad

La ilustracin siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del anlisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o

competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa est situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organizacin est en magnifica posicin para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integracin hacia atrs, la integracin hacia delante, la integracin horizontal, la diversificacin en conglomerados, la diversificacin concntrica, la diversificacin horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias especficas que enfrente la empresa. Como se seala en el cuadro Perspectiva global, el vector PEYEA de la cervecera Coors se ubica en el cuadrante agresivo y la empresa tiene la estrategia de aumentar notoriamente sus exportaciones. Principales tipos de estrategias y polticas Para una empresa de negocios , las principales estrategias y polticas para la orientacin general de las operaciones corresponden probablemente a las reas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y comercializacin. Nos detendremos en estas dos Productos o servicios La razn de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En realidad las utilidades son sencillamente una medida del grado de servicio que una compaa presta a sus clientes. Pero por encima de cualquier otro factor, los nuevos productos o servicios determinan qu es o ser una empresa. stas son las preguntas bsicas en esta rea: Qu es una empresa? Quines son nuestros clientes? Qu desean nuestros clientes? Cuanto nos compran los clientes y a qu precio? Nos interesa ser lderes de productos?

Cul es nuestra ventaja competitiva? nos interesa desarrollar nuevos productos propios? Que ventajas poseemos en la atencin de las necesidades de los clientes? como debemos responder a la competencia, tanto real como potencial? que mas podemos hacer a favor de la atencin de las necesidades de los clientes? Qu utilidades podemos esperar? Cul debe ser la forma bsica de nuestra estrategia? Mercadotecnia Las estrategias de mercadotecnia son diseadas para orientar a los administradores en el suministros de productos los servicios a los clientes y en la persuasin de los clientes para que compren. Estas estrategias estn estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Difcilmente una empresa podra sobrevivir sin contar al menos con una de estas funciones, aunque lo preferible es que lleve a cabo las dos. stas son las preguntas bsicas para el establecimiento de una estrategia de mercadotecnia: Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que les ofrecemos? Cul es el patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que mas nos conviene vender? tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestro competidores? Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia? Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte? cuales son las mejores estrategias y polticas de precios para nuestras operaciones?

Instrumentacin eficaz de estrategias Para ser eficaz, la planeacin estratgica debe trascender la solo asignacin de recursos y perseguir objetivos organizacionales, Este propsito debe completarse con el pensamiento estratgico, el cual comprende el diseo de una estructura organizacional apropiada un sistema eficaz e informacin administrativa, un sistema de presupuestacin que facilite el cumplimiento de objetivos estratgicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia. Deficiencias de la planeacin estratgica y recomendaciones adicionales. Las deficiencias de la planeacin estratgicas se atribuyeron a los siguientes factores: 1. Inadecuada preparacin de los administradores en planeacin estratgica 2. Insuficiencia de la informacin destinada a la elaboracin de planes de accin 3. Excesiva vaguedad de las metas de la organizacin, al grado de resultar intiles 4. Imprecisas identificacin de las unidades de negocios 5. Ineficaz realizacin de las revisiones de los planes estratgicos de las unidades de negocios 6. Insuficiente vinculacin entre planeacin estratgica y control Instrumentacin exitosa de estrategias A continuacin se hacen ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en practica de sus estrategias 1. Comunicar ls estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones: Formular estrategias significativas posee escaso valor si stas no son dadas a conocer a todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre planes diseados para aplicarlos 2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin: Los administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarles a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar

instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas 3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejos de ellos: Los planes de accin son programas y decisiones tcticas u operativos presentes en las diversas partes de una organizacin. Si no se derivan los objetivos y estrategias deseados, darn como resultado esperanzas vagas e intiles intenciones. Si no se pone cuidado en este aspecto, es improbable que la planificacin estratgica tenga impacto en lo bsico, esto es un efecto importante en las utilidades de la compaa. 4. Revisar regularmente las estrategias: incluso las estrategias mas

cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas en caso de un cambio de condiciones. Por lo tanto, se les debe revisar de cuando en cuando, al menos una vez al ao si son estrategias primordiales, y quiz ms a menudo 5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia: Si es factible que ocurran cambios importantes en os factores competitivos o en otros elementos del entorno, se deben formular estrategias para tales contingencias. Es evidente que nadie puede permitirse esperar que las condiciones futuras tengan cierto grado de certidumbre para hacer planes. 6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin: La estructura organizacional, y en particular su sistema de delegacin, debe disearse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y toma de decisiones necesarias para la puesta en prctica de los planes. De ser posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacin de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. 7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias: Aun si una organizacin dispone de un sistema funcional de objetivos y estrategias y de su instrumentacin, ste fallara a la primera oportunidad si los administradores responsables no persisten en las necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e importancia de estos elementos. 8. Crear un clima empresarias que induzca a la planeacin: la gente tiende a permitir que sus problemas y crisis del momento interfieran en la planeacin del maana. La nica manera de asegurar el ejercicio de la planeacin es

desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.