Equipos Virtuosos

Contenido
Introduccin.
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Ttulo del Libro: Virtuoso Teams Autor: Andy Boyton y Bill Fisher Fecha de Publicacin: 1 de Febrero 2006 Editorial: Jorge Pinto Books N Pginas: 244 ISBN: 0974261599 EL AUTOR: Andy Boynton es actualmente el decano de la Facultad de Ciencias
de la Administracin Carroll, en Boston College, y ha sido profesor en la Facultad de Darden, dependiente de la Universidad de Virginia. Hill Fischer es profesor de Administracin para la Tecnologa en IMD y ha sido Presidente Ejecutivo y Decano de la Escuela de Negocios Chino-Europea (CEIBS) en Shangai, China. Los dos se han dedicado profesionalmente al entrenamiento de equipos en Estados Unidos y en los ms diversos mbitos: lanzamiento de nuevos productos, medios de comunicacin, iniciativas tecnolgicas, etc.

1er Caso: West Side Story o el equipo descorts.

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2 Caso: el Grupo de los Escritores o la entrega de grandes resultados semana a semana.

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3er Caso: Norsk Hydro o romper las reglas de gestin ante una crisis para conseguir una rpida recuperacin.
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Introduccin
Ciertos equipos han sido, a lo largo de la historia, los catalizadores de grandes cambios en sus respectivas actividades. Cmo fueron la gestin y el liderazgo de dichos equipos es el objeto de anlisis de Virtuoso Teams. Los cambios promovidos no han consistido en simples mejoras ni han sido modificaciones cuantitativas, sino que han constituido una verdadera innovacin en su mbito, ya se trate de las artes, las ciencias, la poltica o la empresa. El trmino virtuoso team se aplica a un equipo integrado por expertos cuya creatividad se presta a analogas artsticas o musicales y

Conclusin.
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Este libro ha sido publicado en espaol por la editorial Jorge Pinto Books

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que, por su carcter, exige una gestin no convencional. Tal equipo se crea cuando la situacin requiere un cambio cualitativo, radicalmente distinto de las prcticas anteriores en un negocio. Lo integran los mejores profesionales de sus respectivos campos (aquellos que poseen un mayor grado de virtuosismo en lo que hacen). El liderazgo en este equipo se ejerce de tal manera que permite el rendimiento ptimo de los virtuosos que lo integran. Es un equipo que posee un mandato bien definido y orientado hacia la consecucin de un cambio significativo. Un grupo de estas caractersticas y su liderazgo guardan principios propios de funcionamiento muy dife-

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Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Virtuoso Teams por Andy Boyton y Bill Fisher, Jorge Pinto Books 2006.

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rentes de los que inspiran a los para inclinar de su parte las proequipos tradicionales. El liderazgo babilidades de xito. El principio ocupa un papel preponderante, se traduce en encontrar a los pues le incumbe al lder disponer el profesionales de mayor talento, escenario para la ejecucin de las crear un ambiente de equipo actuaciones individuales dentro del donde ese talento es valorado y contexto del equipo. l es el creadejar que libere todo su potendor absoluto de la idea que necesicial. ta de un conjunto de superestrellas para ser desarrollada y l es quien 3 El esfuerzo del lder se distribuselecciona a los miembros del elenye por igual entre el cliente y el co. Su presencia ha de ser total: equipo para lograr un resultado fsica, espiritual, emocional e inteptimo . Un virtuoso team no lectual. Es el que gua, critica, slo exige a sus integrantes el nutre, rechaza, pone a prueba y mayor esfuerzo, sino que tameduca. Entre estos principios de bin intenta influir en la expeliderazgo, destacan especialmente riencia del cliente ofrecindole siete: unos niveles de cumplimiento ms elevados de lo que l pueda 1 El lder del grupo debe infundir esperar. De esta manera, por un visin, cultura y accin dentro lado, el equipo se carga de enerdel mismo . Un virtuoso team ga y, por otro, se refuerza la requiere de un lder fuerte, con confianza del cliente. Ello se visin potente y ambiciosa que debe a que la visin del cliente garantice la cohesin del equipo en este contexto no se limita a la mediante su carcter irresistible, de alguien que quiere simpleaudaz y atento, que al mismo mente adquirir productos, servitiempo asegure un lugar para cios o soluciones, sino a la de un cada uno de los participantes. El sujeto que adems es capaz de papel del lder debe ser central y exigir y valorar los grandes camsu presencia constante. Aun sin bios que conlleva aquello que se experiencia previa como tal, es le ofrece. Al final, el producto imprescindible que sea un virtuorefleja la idea que la empresa so en su propia especialidad. Su tiene de su cliente, de forma que comunicacin con los dems no si esa idea es mediocre, el resulse ve obstaculizada con cortesas tado tambin lo ser; por otra innecesarias, sino que es abierta, parte, a ese cliente solo se le sincera y directamente ligada al podr retener hasta que aparezasunto en cuestin. Es implacaca un competidor y se lo lleve. Es ble en su crtica de las ideas o el en este punto cuando surge la desempeo del trabajo, pero sin necesidad de un virtuoso llevarlo al terreno personal. team. 2 El lder recluta a los mejores talentos sin conformarse con lo que pueda estar disponible en un determinado momento . La prctica predominante en nuestro tiempo a la hora de reclutar talentos para equipos es basarse en la actitud y luego formar al individuo. Sin embargo, si se quiere constituir un autntico virtuoso team, es necesario basarse ante todo en las habilidades, sin que importe demasiado la actitud. Incorporar a los mejores implica para el lder buscar talentos dentro y fuera de la empresa a fin de concentrar en su equipo la potencia necesaria
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el ttulo o la funcin, el mrito o la experiencia, la preocupacin por el respeto a las reglas antes que a la obtencin de resultados, el castigo de la discrepancia y el premio a la conformidad y, en general, la preeminencia del nosotros sobre el yo en todo. En un virtuoso team, lo principal es crear un contexto liberador para cada yo individual, no sacrificarlo en aras de un falso consenso o armona. El reconocimiento de las superestrellas por su alto rendimiento es algo que debera estar bien visto y no al revs. 5 Las empresas fomentan la creacin de un mercado del talento dentro de s mismas para posibilitar la constitucin de los virtuoso teams. Este mercado del talento se construye posibilitando la movilidad interna a la hora de constituir un virtuoso team, sin que el rango que pudo haber ocupado una persona sea impedimento para un nuevo proyecto en el que la empresa ha puesto todas sus esperanzas. La movilidad interna debe emular el mercado real de talentos, aunque en muchas empresas exista un rechazo instintivo hacia esta prctica. Por otra parte, los proyectos son los garantes de la eficacia del mercado de talentos. Es natural que los grandes talentos aspiren a formar parte de los grandes proyectos y con los grandes lderes, lo que constituye, a su vez, significativas oportunidades de crecimiento y progreso. En efecto, en cualquier actividad empresarial los proyectos son esenciales para desarrollar la ventaja competitiva, el aprendizaje relacionado con la organizacin, el despliegue del talento o la concrecin de las metas. La movilidad del talento obliga a los lderes a cuidar y desarrollar su propia reputacin para poder as atraer a los mejores para sus equipos. 6 El lder acta como un poderoso canal de ideas. El lder se convierte en tal cuando su trabajo responde con xito al desarrollo y

4 El lder pone el acento en el yo individual dentro del equipo frente al yo colectivo . Hay que evitar que uno o varios grandes talentos en el seno de un equipo se inhiban para que los dems queden satisfechos. Muchas empresas contratan cada ao a gente de cualidades extraordinarias y, sin embargo, obtienen resultados mediocres. La causa de esta paradoja reside en que se suelen poner limitaciones precisamente a esas cualidades extraordinarias por las que se contrat a esas personas. Estas limitaciones pueden adoptar la forma de barreras impuestas por

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cumplimiento de dos tareas bsicas: saber cmo, dnde y cundo adquirir talento e ideas y ser capaz de conjugarlos en el seno de la empresa. Aunar ideas y talentos implica crear un ambiente en el equipo donde predominan el dilogo, la discusin y el debate intensivos y donde cuenta ms el flujo de las ideas que la reserva de conocimientos. 7 El lder estimula el flujo de ideas en su gestin del espacio, tiempo y procesos. En un virtuoso team, la conversacin y el dilogo adquieren una importancia singular porque ponen en funcionamiento la dinmica de ideas capaz de producir el gran cambio deseado. Esta dinmica requiere de un espacio donde la presencia y la participacin del lder sean constantes y donde exista una proximidad fsica y emocional suficientes. Los procesos destinados a llevar las ideas a la prctica son, ante todo, procesos de experimentacin con grandes cantidades de material novedoso para ver lo que da resultado y lo que no. Estos procesos encuentran su expresin material en prototipos puestos a prueba una y otra vez hasta que se da con el modelo deseado. Algunos grandes equipos que ha dado la historia reciente han sabido provocar cambios revolucionarios en sus respectivas actividades; un acercamiento a ellos permite al observador extraer valiosas lecciones y ejemplos. Sus campos de actuacin han sido de muy diversa ndole: cientfica, de entretenimiento, investigadora o empresarial. Sin embargo, tienen en comn unos objetivos comerciales concretos, la dedicacin a un rea en la que la competencia se mostraba feroz y el hecho de que, al final, todos alcanzaron el xito. Cada uno de los casos descritos en el libro presenta una oportunidad para el aprendizaje porque en ellos los equipos asumieron riesgos, desplegaron su ambicin, contrataron a los mejores profesionales, consiguieron que cada miembro del equi-

po diera el mximo de s y establecieron unas bases de liderazgo de cuyas experiencias podemos continuar beneficindonos en la actualidad. A ttulo de ejemplo, y para ilustrar lo que representa un virtuoso team, veamos las siguientes historias: 1 West Side Story (Amor sin Barreras), el famoso musical del compositor Leonard Bernstein, inspirado en el Romeo y Julieta de Shakespeare, y que tuvo por protagonistas a dos bandas juveniles rivales de un barrio de Nueva York, una de origen anglosajn y otra puertorriquea: ambas se disputan el territorio y la dominacin, con una historia de amor trgico de por medio entre el lder del bando anglosajn y una chica puertorriquea. El musical hubo de superar numerosos obstculos y revolucion el teatro moderno. 2 Proyecto Manhattan. Fue el proyecto de los cientficos estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial para desarrollar la bomba atmica bajo la direccin de R. Oppenheimer, en medio de una feroz competencia nazi. Consiguieron crear la bomba y sentar las bases de la gestin cientfica moderna.

nados y la gestin que l llev a cabo fue ms audaz. 5 Grupo de Escritores. Estaba liderado por Sid Caesar y lo integraban nombres de la relevancia de Woody Allen, Mel Brooks, Carl Reiner y Neil Simon. Se encarg de desarrollar los contenidos para un medio nuevo como lo era la televisin en la dcada de los cincuenta. Juntos lograron crear un xito comercial que dominara la primera etapa de la industria televisiva. 6 Miles Davis y el Jazz. Miles Davis consigui revolucionar la msica Jazz en las dcadas de los 40, 50 y 60 del siglo XX, reuniendo a los mejores intrpretes y renovndolos por completo en cada una de las dcadas. Los frutos de sus transformaciones fueron el llamado cool jazz, la msica modal y la fusin, todo lo cual redund en records de ventas. 7 Norsk Hydro. Multinacional petrolera noruega, que se enfrent a la mayor crisis de su historia al revelarse como falso un yacimiento de petrleo en aguas de Angola. Frente a esta crisis, el liderazgo de la Hydro constituy un virtuoso team cuya rapidez y capacidad de gestin consiguieron impedir el desastre. De todas estas experiencias, las que ofrecen las lecciones ms fcilmente extrapolables a la gestin de una empresa son las tres que siguen a continuacin.

3 La invencin de la luz elctrica. Liderada por T. Edison y su equipo, supuso una revolucin tecnolgica cuyos efectos siguen vigentes hasta hoy. Primero inventaron la bombilla elctrica y despus construyeron una fbrica de inventos, donde disearon la moderna industria del entretenimiento (fongrafos y elementos para el cine sonoro) y pusieron los cimientos de muchas de las tecnologas contemporneas. 4 La conquista del Polo Sur. Conseguida por R. Amundsen, en condiciones extremadamente adversas y en competicin con un equipo ingls ms numeroso y mejor equipado. Aunque inferiores en nmero, los hombres de Amundsen estaban mejor entre-

1er Caso: West Side Story o el equipo descorts

Al analizar el xito demoledor que en su momento cosech el musical West Side Story, la posterior pelcula y la banda sonora -hasta llegar a nuestros das-, lo primero que llama la atencin es su rechazo a los estereotipos de la poca, que reclamaban los espectadores, y el hecho de haberles ofrecido ms de lo que
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estos ltimos pedan. En efecto, en este proyecto se logr aunar el mximo rendimiento del equipo con el mayor cambio puesto a disposicin del cliente. Su caso es la perfecta ilustracin del doble esfuerzo. La idea original de la historia perteneca a Jerome Robbins, uno de los coregrafos de mayor talento en el Nueva York de la poca. Consista en realizar una crtica social contempornea, transponiendo el hilo argumental del Romeo y Julieta de Shakespeare a la lucha de bandas suburbanas judas y catlicas de Nueva York. En un principio, iba a titularse East Side Story. Robbins pidi su colaboracin al compositor L. Bernstein y al libretista A. Laurents. Se trataba de integrar un tema social de propsito noble con las canciones, la danza y el teatro en un nico espectculo. Hasta entonces lo que predominaba era el desarrollo de un nico gnero, por lo que una combinacin de todos ellos pareca algo muy novedoso, a la vez que arriesgado, para las carreras de los participantes y el xito de la empresa. No obstante, tambin constitua una gran oportunidad. Los musicales en la ciudad de Nueva York de los 50 se regan por una serie de convencionalismos autoimpuestos. As, un espectculo deba fusionar la nostalgia con la comedia y terminar obligatoriamente con un final feliz. Este esquema garantizaba el xito comercial, pero cerraba las puertas a la crtica social o la consecucin de la calidad artstica mediante la introduccin de elementos trgicos. Al mismo tiempo, los gneros predominantes (la danza, el canto o el drama) solan separarse en lugar de unirse. De esta forma, las representaciones del momento eran de carcter ligero, apoyadas en el canto y con una estructura que no requera de excesiva habilidad en la actuacin o en el baile. Robbins era un hombre pausado y prudente, tenazmente aferrado a un caudal de ideas que casi siempre cosechaban el xito. Era alguien completamente entregado a su trabajo y buscador incansable de la perfeccin en todo lo que haca;
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con este bagaje, pronto se convirti en un gran innovador de la industria del entretenimiento. Sin embargo, al proponer el proyecto a sus colaboradores Bernstein y Laurents, pronto tuvo que hacer frente al choque de sus respectivos egos: Laurents no quera someterse a Bernstein y la coexistencia no prometa ser fcil. Aparecan otros obstculos tambin: por un lado, los productores se mostraban reacios a la tentativa por tratarse de una tragedia; por otro, los tres estaban involucrados en otros proyectos a los que haba que dejar de lado para dedicarse plenamente a East Side Story; adems, Bernstein tema por su reputacin cuidadosamente construida como compositor de msica clsica al comprometerse con un gnero considerado vulgar por sus colegas y, por si fuera poco, Berstein y Laurents se percataron de que el argumento de la guerra de pandillas urbanas judas y catlicas (como se concibi en un principio) incluso poda resultar anacrnico para el momento actual. En consecuencia, optaron por abandonar la idea. No obstante, aos despus, al encontrarse de nuevo Bernstein y Laurents, a ambos les llam la atencin un titular de peridico que hablaba de una guerra entre pandillas puertorriqueas y anglosajonas y pensaron que rescatar del olvido la vieja idea podra tener sentido llamndola West Side Story. Volvieron con el proyecto a Robbins y rpidamente encontraron a un guionista, Sondheim. Los cuatro definieron pronto lo que no queran que el proyecto fuese: poesa formal, periodismo inspido, pera, comedia musical o danza anodina; tampoco queran que la actuacin evocara discursos de barricada que apelaran al corazn en virtud de un amor joven destruido por la violencia y los prejuicios. Antes al contrario, deseaban algo novedoso e imponente, que consiguiera el equilibrio entre la pera y Broadway, el realismo y la poesa, dejando la conceptualizacin para una etapa posterior de la obra. Al principio no fue nada fcil conseguir un productor, porque el argumento pareca a primera vista

demasiado violento, con cadveres de por medio, lo que supona un desafo demasiado severo para el gusto imperante en Broadway. No obstante, al final se encontr a un productor, Stevens, que consigui que otra productora ms se uniese al proyecto. Esta ltima intent cambiar el libreto, pero el resto del equipo se mantuvo firme pese a que el precio que pagaron fue perder su apoyo. De todos modos, pronto encontraron al productor que les faltaba gracias a un material novedoso y nada convencional. El inicio del trabajo provoc tensiones inevitables, pero all estaba Robbins para integrar al equipo y hacer comprender a cada miembro lo que hacan los dems, deducir lo que cada uno pensaba, abrir las vas de comunicacin necesarias, imponer su voluntad en el momento oportuno o expandir el equipo contratando a los especialistas necesarios. El objetivo consista en ofrecer al pblico un espectculo realista y capaz de reflejar el ambiente y las tensiones visibles en las calles de Nueva York. La partitura que Bernstein compuso result ser nueva y fresca, poderosa y atemporal, y prueba de ello es que su popularidad perdura hasta hoy. Por su parte, Robbins dibuj los movimientos de la danza destinados a expresar la tragedia inminente y el amor que prevalece sobre el odio. Dedic el tiempo necesario a estudiar la vida en los barrios bajos de Nueva York para asegurarse de que la representacin tuviera un carcter realista incuestionable. Ejerca su liderazgo de manera exigente a la vez que agresiva, con un perfeccionismo a ultranza que no admita el ms mnimo error de paso, gesto o palabra. Lo que ms le interesaba era la excelencia del producto y no la simpata o la enemistad de sus colaboradores. A veces, ajustaba las ideas a los talentos que tena a su disposicin mediante la creacin de varias versiones distintas de una misma escena, que luego ensayaba con los actores hasta que finalmente escoga la ms adecuada para el mercado. El equipo de West Side Story consigui que los espectadores llegasen a

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apreciar una forma de entretenimiento de calidad superior, a la que no estaban acostumbrados. Los rasgos distintivos de su proyecto fueron los siguientes:

porque, a pesar de su apariencia catica, posea una fuerte unidad de accin garantizada por un lder centralizador, cuya funcin consista en encaminar al equipo en la direccin deseada para, acto seguiSe trataba de una oferta en parte do, apartarse del camino dejndole novedosa que cambiaba las reglas ejecutar la idea concebida. de juego imperantes en el nego- En su equipo, Cid Caesar lleg a cio hasta entonces. crear lo que se denomina un mercado de ideas, esto es, un espacio Los contornos de la idea se forja- donde florecen las ideas, se elige ron por va negativa: antes de entre ellas y sobreviven slo si sirarticular lo que queran que ven para los objetivos propuestos, fuese el proyecto, definieron lo con independencia de quin las que no queran. haya sugerido o la posicin que ese individuo ocupe. El principal objetiEl dilogo directo permiti a los vo que Caesar se haba propuesto integrantes fusionar sus distintos era transformar lo que por entonces talentos hasta conseguir la trans- se entenda como comedia. Sus formacin que perseguan. La colaboradores comprendieron y intensidad de ese dilogo permi- asumieron su visin y juntos lograti que asumieran la visin como ron el gran cambio, encarnado por propia. la serie televisiva Your Show of Shows. Todos los miembros se aconseja- Una gran comedia televisiva puede ban mutuamente con plena liber- considerarse como cualquier otro tad y no teman interferir en las proyecto que pretenda introducir tareas de cada uno. un cambio revolucionario dentro de su campo de actividad, cautivar a Muchas de las ideas se generaban su pblico (los clientes), asegurar el y se recopilaban sobre el terreno progreso de la carrera personal de o bien fuera del propio grupo. cada uno de sus principales realizadores y, por supuesto, obtener El proceso que siguieron fue el beneficios econmicos. En efecto, alumbramiento de la idea, la lo que el equipo de Sid Caesar conventa de la misma, su produccin sigui con la comedia Your Show of y su entrega como producto final. Shows ilustra a la perfeccin el funcionamiento y los logros de un virtuoso team: consigui desafiar las prcticas vigentes en una nueva 2 Caso: el Grupo de los industria en expansin, continuar Escritores o la entrega de trabajando durante largos aos y cumplir semanalmente con unos grandes resultados semana plazos de entrega considerados a semana demasiado cortos para lo que hacan. Desde el principio de su actividad Entre los equipos que cambiaron el como actor cmico, Sid Caesar desmundo de la televisin se encuentra tacaba por su visin de lo que, el conocido como Grupo de los segn l, deba ser el arte de la Escritores, integrado por Mel comedia: algo que estimulase la Brooks, Woody Allen, Neil Simon y inteligencia del espectador y no un Carl Reiner, todos ellos liderados mero pasatiempo basado en la por el actor cmico Sid Caesar. Se degradacin del ser humano y realitrataba de un equipo no slo com- zado mediante payasadas. En ese puesto por los mejores, sino perfec- sentido, en lugar de concebir espectamente integrado y muy bien lide- tculos donde la gente se arrojaba rado. Ello se consigui gracias a que tartas a la cara o se empapaba en alcanz el equilibrio necesario agua, Caesar persegua satirizar entre la libertad y la direccin y fenmenos del arte y la sociedad

modernos como la pintura, la psiquiatra, la pica del cine, la publicidad comercial, etc.: una frmula destinada a crear opinin sobre los temas que presentaba al tiempo que provocaba la risa del espectador. La televisin era un medio novedoso y en auge que ofreca oportunidades inauditas al mundo del espectculo, pero sus contenidos de entretenimiento eran bastante tradicionales por tener un mercado asegurado, vido de un humor visual de mala calidad. Consciente de semejante situacin en el mercado, Caesar percibi que algo se poda y se deba hacer. Encontr entonces a un productor, Max Liebman, que comparta su visin del espectculo, y juntos se pusieron manos a la obra buscando y encontrando el apoyo de los altos ejecutivos de la cadena de televisin NBC, que emitira el espectculo, y de la fbrica de televisores Admiral. El resultado fue el primer programa de Sid Caesar, Admiral Show Revue , que en un tiempo rcord consigui cuotas inusitadas de audiencia a la vez que iba a disparar la venta de los aparatos de televisin de la empresa patrocinadora. Paradjicamente, este ltimo hecho acab con el propio programa cuando Admiral retir su patrocinio al no poder satisfacer tanta demanda de televisores. A pesar de este revs, y con la experiencia acumulada del primer programa (que dio lugar a numerosas innovaciones destinadas a convertirse en estndares televisivos: contratacin permanente de equipos de escritores, coregrafos, ballet, escenografa reciclable, el uso de una sala dedicada exclusivamente a las grabaciones televisivas, etc.), Caesar y Liebman lanzaron su siguiente empresa, Your Show of Shows. El desafo que se les presentaba era enorme; consista en ofrecer semanalmente un espectculo de 90 minutos de duracin, transmitido en directo y ante una audiencia en vivo, con los niveles de sofisticacin, calidad y originalidad que el equipo se haba propuesto. Ello constitua una tarea titnica, que lo era por partida doble para los escri5

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tores, ya que la parte ms importante del trabajo les corresponda a ellos. Recluidos en un pequeo espacio, empezaban los lunes el trabajo que les venca cada sbado, en un ambiente de vrtigo y tenso, donde arriesgaban sus carreras continuamente. Caesar lideraba el trabajo diario con rapidez y perfeccin, sometiendo a revisin los sketches que producan los escritores cada vez que los crea mejorables o con necesidad de un mayor refinamiento. A veces descubra que un resultado que se haba consolidado como bueno durante toda la semana, en realidad era bastante deficiente y el sketch deba reescribirse por completo: era el momento para que los escritores especializados en crisis se encargasen del asunto y rehicieran el sketch en tan slo 35 40 minutos. El propio xito del programa fue lo que acab con l, al decidir la cpula televisiva poner fin a lo que consideraban una excesiva concentracin de talento en un nico proyecto para poder multiplicar as los programas: de ellos, durante los siguientes nueve aos sobrevivira el encabezado por el propio Sid Caesar, Caesars Tour, algo ya de por s significativo en un medio tan caracterizado por la volubilidad de la audiencia como es la televisin. Entre las claves del xito de este equipo destacan las siguientes: La libertad de crtica dentro del grupo. Cada idea poda someterse a varias mejoras aunque fuese aclamada como la mejor del mundo. El manejo del espacio y el tiempo. El espacio permita la proximidad fsica de los miembros, lo que obligaba al dilogo directo y la conversacin continua. La presin que ejerca el tiempo era beneficiosa para el surgimiento del mercado de ideas. La lealtad hacia el lder, merecida por su capacidad de escuchar a su equipo, creer y confiar en l. Ofrecer ms de lo esperado y conseguir que el espectador (el cliente) sintiera la estima que se
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donde se crea que estaban los mayores yacimientos. La evaluacin dur cuatro aos y determin que dicha cuenca albergaba una gran reserva de petrleo. Los equipos de otros dos socios potenciales de Un patrocinio independiente que Hydro llegaron a una conclusin casi posibilit la necesaria asuncin idntica, de forma que se decidi de riesgos. presentar una oferta de perforacin al gobierno angoleo valorada en cientos de millones de dlares. Fue precisamente durante esas 3er Caso: Norsk Hydro o negociaciones cuando se recibi la romper las reglas de gestin fatal noticia de que el bloque 34 era en realidad una cuenca seca. ante una crisis para Tras invertir ingentes sumas de conseguir una rpida dinero en la exploracin, anunciar enormes oportunidades de negocio recuperacin y alentar sobremanera las expectativas de los inversionistas, la Hydro Los dos ejemplos anteriores mues- Norsk se encontraba ante la mayor tran lo que para la empresa puede crisis de su credibilidad burstil y significar una buena iniciativa: rom- de confianza en s misma en toda su per las reglas del negocio, las historia. expectativas del cliente o las de la Para salvar la situacin, era impresorganizacin para conseguir el cindible reaccionar con rapidez y xito. En efecto, a veces remontar reevaluar los resultados de la explouna crisis puede resultar lo ms racin para ofrecer una explicacin importante para el futuro de una razonable a los inversores y a los empresa. En ese sentido, cuando un analistas de la industria, dado que producto o una inversin se enfren- nadie saba qu era lo que haba tan al fracaso, lo que cuenta es la fallado. Esta tarea no poda confiarcapacidad de la empresa para se al equipo de exploracin antemoverse con rapidez. Asimismo, un rior, puesto que al trabajar de modo equipo empresarial dedicado a la tradicional, tardara demasiado recuperacin estratgica puede tiempo en ofrecer una respuesta: alcanzar los mismos niveles de por un lado la demora resultaba excelencia que otros dedicados a inadmisible dada la magnitud del crear un producto o conquistar un problema; por otro, el equipo se nuevo mercado. encontraba desmoralizado por ser El caso de la Norsk Hydro ilustra la el blanco natural de todas las crticreacin y la relevancia de un vir- cas. tuoso team para afrontar una crisis Dado que el tiempo era un factor estratgica. Norsk Hydro era una de esencial, los altos ejecutivos de la las empresas noruegas ms conoci- Norsk Hydro comprendieron que das y con mayor proyeccin interna- necesitaban una respuesta audaz, cional en el negocio de offshore de rpida y efectiva: era preciso consproductos agrcolas, aluminio, tituir un grupo de trabajo especial, petrleo y energa. En los aos 90 integrado por sus mejores especiadel pasado siglo decidi expandir su listas, al que se otorgara un grado negocio petrolfero ms all del Mar de libertad para llevar a cabo su de Noruega. Tras considerar varios trabajo desconocido hasta entonlugares en el mundo con posibles ces. Se les concedi un plazo de seis yacimientos de petrleo, se lleg a semanas para reevaluar los datos la conclusin de que las aguas de recopilados por los mejores profeAngola ofrecan las oportunidades sionales de la empresa durante cuams prometedoras. Como conse- tro aos, un tiempo ilusorio para cuencia, enviaron a un equipo mul- semejante tarea. tidisciplinar de exploracin de yaci- El liderazgo del equipo se confi a mientos a una cuenca martima Kjell Sunde, un gerente no convenconocida como el bloque 34, cional que la empresa reservaba

tena por l. Al pblico se le ofreci un producto considerado demasiado intelectual y sofisticado para su gusto y, sin embargo, goz de total aceptacin.

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para las evaluaciones de perforaciones urgentes. Sunde era un generalista, acostumbrado a incorporarse con rapidez a los proyectos. Su estilo de liderazgo consista en actuar como catalizador del grupo y permitir que los mejores profesionales hicieran su trabajo de forma autnoma, basndose en el principio de que la libertad se traduce en motivacin para obtener los mejores resultados. Sunde entendi que la constriccin temporal activara la energa del equipo porque no les permitira pensar en otra cosa que no fuera el trabajo. Organiz la labor en torno a una serie de reuniones semanales sobre el estado de la situacin, en las cuales quedaba espacio para sugerencias y crticas sobre la metodologa y para rellenar las brechas en la informacin de que cada integrante dispona. Al trmino de cada encuentro, Sunde y otro compaero plasmaban todos los datos en una visin unificada y actualizada. El equipo estaba dividido segn sus disciplinas respectivas y organizado de acuerdo con sus puntos fuertes y dbiles. As, los miembros se organizaban por parejas, cada una de las cuales se encargaba del aspecto crtico de un problema o de varios que tuvieran puntos en comn. Esta divisin facilit la interaccin permanente y un flujo de ideas ms vivo. El trabajo consista en revisar los informes existentes y entrevistar al equipo anterior. Con esa informacin se montaban los encuentros semanales, donde los miembros del equipo de crisis resuman lo averiguado y emitan sus recomendaciones mediante una presentacin en PowerPoint de 15 minutos de duracin. Finalmente, el equipo lleg a una conclusin que constaba de dos puntos esenciales: 1 El equipo de exploracin no haba cometido ningn error colosal, sino que haba hecho justo lo que se esperaba de l. 2 La conclusin errnea de creer que haba petrleo se debi a la existencia de un residuo de gas que tom la falsa apariencia de una reserva de petrleo.

Este dictamen, bien fundamentado con nuevos anlisis y pruebas de diversa ndole, se present en el da de mercado de capital de la Norsk Hydro a los inversores y analistas de acciones burstiles, que quedaron impresionados por la rapidez y precisin del trabajo realizado. De este modo, se evit una fuerte depreciacin de las acciones que la empresa podra haber sufrido. Este ejemplo permite tipificar las condiciones que requiere la constitucin de un virtuoso team y aquellas que aseguran su adecuado funcionamiento:

Conclusin
La creacin y el liderazgo de un virtuoso team pueden en s mismos constituir un desafo. Sin embargo, la posibilidad de atraer a los mejores talentos supone, en la mayora de los casos, un lujo al alcance de muy pocos, de forma que normalmente hay que trabajar con lo que se dispone. A pesar de ello, es tambin posible conseguir que equipos corrientes obtengan resultados propios de un virtuoso team. En ese sentido, no puede ignorarse que, aunque un equipo normal no cuente con superestrellas, es posible que est integrado por individuos capacitados, profesionales y con talento que esperan la oportunidad de demostrar su vala. Aunque no existe una frmula que garantice un rendimiento elevado en los equipos corrientes, similar al de los virtuoso teams, pueden extraerse algunas pautas para potenciarlo, tales como las siguientes:

Existe un momento crucial, aquel en el que una empresa reconoce la importancia del desafo al que se enfrenta, comprende la necesidad de emprender acciones rpidas y efectivas y est dispuesta a hacer todo lo posible para recuperarse.

El estilo de liderazgo de este equipo permiti que cada talento utilizase sus propios recursos de la manera en que fuera capaz de desplegar plenamente su potencial, pero sin descuidar el objetivo final.

Las reuniones funcionaban como palancas para hacer avanzar al equipo. El dilogo cara a cara es til para coordinar el trabajo, poner a prueba las hiptesis, formular preguntas clave e intercambiar ideas y pericia entre unos profesionales de elevado rendimiento y en condiciones de alto esfuerzo laboral.

La velocidad. El respeto por el talento individual. Impulsar metas y objetivos claros. La audacia y la toma de riesgos. Un liderazgo fuerte. Un dilogo directo y continuo. La construccin de prototipos y el aprendizaje a partir de los fracasos. El proceso DeepDive.

Se aplicaba un control poco estricto del equipo para evitar la microgestin (algo completamente contraproducente con los grandes talentos), pero el control se reforzaba cuando haba que intercambiar puntos de vista o coordinarse adecuadamente para impulsar la totalidad del proyecto hacia delante.

Este ltimo punto alude a una marca registrada de www.deepdiveproducts.com, y consiste en un mtodo de desarrollo de soluciones para desafos especficos en la gestin de equipos, mediante el intercambio verbal concentrado y la induccin de un intenso flujo de ideas. Su objetivo es aprovechar las ideas potenciales de todos los integrantes de un equipo de modo dirigido, creativo y vigorizante. Sus caractersticas bsicas son las siguientes:
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Concentra la atencin de un equipo de gestin en un reto empresarial especfico. Ejerce una considerable presin sobre el equipo en trminos de tiempo. Esta medida tiene como efecto la eliminacin de conductas que entorpecen o frustran la innovacin y la resolucin de problemas. Crea explcitamente unas elevadas expectativas respecto a los resultados. Anima la expresin de ideas fuera de la normativa. Alienta la construccin basada en ideas aportadas por otros. No espera demasiado tiempo para empezar a utilizar prototipos: un fracaso temprano puede

conducir antes al xito. Fomenta los intercambios verbales sobre las cuestiones clave a las que se enfrenta el equipo. Utiliza el tiempo de manera eficiente para obtener resultados con mayor rapidez. Este proceso sintetiza muchas de las caractersticas propias de los virtuoso teams; por ello permite que cualquier equipo obtenga resultados concretos, rpidos y centrados en las limitaciones propias de cada caso, aprovechando plenamente el potencial de cada miembro del equipo. Su acento fundamental est puesto en el trabajo conjunto y en el cuidado de todos los detalles de la gestin, toda vez que estos son demasiado importantes como para quedar expuestos al azar. La duracin de este ejercicio

vara entre medio da hasta perodos prolongados para conseguir unos resultados ms extendidos en el tiempo. Como conclusin de todo lo expuesto hasta aqu, hay que constatar que hoy en da la importancia de la gestin de equipos es a menudo subestimada o considerada a la ligera, a pesar de que constituye la columna vertebral de las iniciativas y los productos clave de una empresa. El primer paso para mejorar su rendimiento empieza por conceder a la gestin de equipos el mismo rango que se otorga a otras actividades cruciales de la empresa, tales como los flujos de fondos, el uso de las marcas y los logotipos o la informacin al cliente. Slo de esta forma resulta posible enfrentarse a los desafos que una gestin eficaz y de xito plantea.