Entorno

Organizacional
Tema 1 Estructura y diseo de la organizacin
El Diseo Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construccin de la organizacin en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseo en sentido metafrico, como la estructura que desarrollan las organizaciones. As, Diseo Organizacional ser para nosotros la creacin de funciones, procesos y relaciones formales en una organizacin; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la organizacin. Se trata por tanto de un rea en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la gestin, organizacin y diseo. En esencia, puede ser considerado como un campo especial dentro de los estudios de organizacin y gestin del cambio (de personas) aplicado al diseo. Esta perspectiva sobre la diseo de la organizacin se desarrolla en el espacio de la organizacin. Por otro lado, el diseo organizacional tambin puede ser afrontado como una metfora que proporciona el marco a travs del cual una organizacin aspira a alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades fundamentales de la organizacin se realizan a travs de los procesos desplegados dentro de la organizacin. De esta manera, las organizaciones tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus clientes.

1.1

Naturaleza de la estructura y diseo organizativo

La estructura considera por un lado la diferenciacin (divisin del trabajo segn las actividades a desarrollar) y por otro la integracin (coordinacin de la divisin del trabajo) con el fin de alcanzar los objetivos establecidos. La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a travs del organigrama. ste muestra las relaciones formales de autoridad, canales de comunicacin, departamentos y lneas formales de responsabilidad. El diseo organizacional implica desarrollar o modificar la estructura de una organizacin, hay que tener en cuenta: Especializacin del trabajo. Departamentalizacin. Cadena de mando. mbito de control. Centralizacin y descentralizacin en la toma de decisiones. Formalizacin.

1.2

Diferencias e integracin

Una consideracin bsica en el diseo de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonable (diferenciacin) prestando atencin simultnea a la coordinacin de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo (integracin). Dos directrices se pueden seguir en la agrupacin de actividades: diferenciacin e integracin organizacional. Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su inters comn y el acuerdo simplificar la tarea de coordinacin mediante un director comn). Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboracin deben estar agrupados. (El gerente comn puede coordinar a travs de la jerarqua formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupacin es ms difcil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y funcin, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su decisin en la forma ms adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su experiencia pasada. Una difcil tarea asociada con determinar los departamentos es el de establecer los lmites de las operaciones. Cuanto ms especficas y distintas sean las tareas, ms fcil es poner lmites. Otros factores como la influencia del medio ambiente, la disponibilidad de hombres y mquinas, el calendario para el diseo y operaciones, el costo de los distintos diseos, y los sesgos particulares de los diseadores deben ser considerados al establecer los lmites.

1.3

Naturaleza y proceso de la diferenciacin

Unidades bsicas de construccin de la diferenciacin son los roles organizacionales, que son un conjunto de tareas relacionadas con comportamientos requeridos de una persona por su posicin en la organizacin. En la medida en que la divisin del trabajo crece en la organizacin, los gestores se especializan en ciertos papeles, y contratan gente para que se especialice en otras. La especializacin les permite a las personas desarrollar sus habilidades y conocimientos individuales, que son la fuente ltima de las competencias claves de la organizacin. La estructura organizacional est basada sobre un sistema de papeles interrelacionados y la relacin de un papel con otro se define como comportamiento relacionado con la tarea. Algunos papeles requieren gente para supervisar el comportamiento de otros. Autoridad es el poder de hacer responsable a otra persona por sus acciones y el tomar decisiones respecto de la utilizacin de los recursos organizacionales. La diferenciacin genera claridad en la autoridad. Cuando un individuo entiende claramente las responsabilidades de su papel y quin es el superior que supervisa ese papel, el resultado

dentro de la organizacin es el control (la habilidad de coordinar y motivar a la gente a trabajar en inters de la organizacin). Funciones y Divisiones Una funcin es una subunidad en la cual las personas poseen habilidades similares o utilizan el mismo conjunto de recursos. Por ejemplo en un restaurante los chefs estn agrupados como la funcin de cocina, y los camareros agrupados como la funcin de comedor. Una divisin es una subunidad que est compuesta por dos o ms funciones que comparten la responsabilidad por producir un bien o servicio particular, cada restaurante es una divisin compuesta de dos funciones (comedor y cocina) que son responsables por las actividades del restaurante. El nmero de funciones y de divisiones diferentes que una organizacin posee es una medida de su complejidad (Grado de diferenciacin) En la medida en que la organizacin crece en tamao, se diferencia en cinco papeles funcionales bsicos: a) Funciones de apoyo (staff de apoyo) facilita a la organizacin el control de sus relaciones con su entorno y sus stakeholders. Sus funciones incluyen compras, ventas y marketing b) Funciones de produccin: administran y mejoran la eficiencia de los procesos de transformacin de la organizacin de tal forma que se crea ms valor. Las funciones de produccin incluyen operaciones de produccin, control de produccin y control de calidad. c) Funciones de mantenimiento: permiten a una organizacin mantener sus departamentos en operacin. Las funciones de mantenimiento incluyen personal, (reclutar y capacitar a los trabajadores) ingeniera, reparacin de maquinaria estropeada, y servicios de limpieza d) Funciones Adaptativas: permiten a la organizacin ajustarse a los cambio en el medio ambiente externo. Las funciones adaptativas incluyen investigacin y desarrollo, investigaciones de mercados y planificacin a largo plazo. e) Funciones de gestin: facilitan el control y la coordinacin de las actividades dentro y entre los departamentos. Una divisin ser autosuficiente, cuando dicha divisin tenga su propio conjunto de cinco funciones bsicas Diferenciacin Vertical y Horizontal. Un organigrama organizacional es un dibujo que muestra el resultado final de la diferenciacin. Cada rectngulo del organigrama, representa un papel o funcin en la organizacin El organigrama vertical diferencia los papeles organizacionales en trminos de la autoridad que va con cada. Una clasificacin de las personas de acuerdo a la autoridad se denomin jerarqua. La diferenciacin vertical se refiere, a la forma en que una organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea relaciones de informacin para vincular los papeles y las

subunidades entre s. La diferenciacin vertical establece la distribucin de la autoridad entre los niveles para darle a la organizacin ms control sobre sus actividades e incrementar su habilidad para crear valor. El organigrama horizontal diferencia los papeles de acuerdo a sus principales responsabilidades de tareas. La diferenciacin horizontal se refiere a la forma en que una organizacin agrupa las tareas en papeles, y los papeles en subunidades (funciones y divisiones). La diferenciacin horizontal establece la divisin del trabajo que permite a las personas dentro de la organizacin especializarse ms, tener ms productividad e incrementar la habilidad de la organizacin para crear valor. Dispersin espacial El ltimo elemento en la complejidad, la dispersin espacial, puede ser en realidad una forma de dispersin horizontal o vertical. Es decir, las actividades y el personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con funciones ya sean horizontales o verticales, por la separacin de centros de poder o tareas. Un ejemplo del primer caso, seran las oficinas de campo de organizacin es de ventas o de bienestar, donde las tareas desempeadas por las diversas oficinas de campo son en esencia, idnticas (una complejidad baja en el eje horizontal) y el poder en la organizacin est diferenciado entre la oficina central y las oficinas de campo. Un ejemplo del segundo caso seran las plantas locales de una corporacin manufacturera, cada una de las cuales est especializada por producto y tecnologa. La dispersin espacial se convierte en un elemento separado en el concepto de complejidad, cuando se comprende que una organizacin puede desempear las mismas funciones con la misma divisin de labores y arreglos jerrquicos en mltiples localidades. Por ejemplo, una empresa de negocios tiene una serie compleja de procedimientos de ventas que requieran personal de ventas muy especializado en el campo. Se puede distribuir este personal de ventas desde una oficina central o por conducto de oficinas regionales, estatales o locales, en esencia con la misma disposicin jerrquica. As, se incrementa la complejidad con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente, aunque la diferenciacin horizontal y vertical permanezca igual a travs de las unidades separadas en el espacio.

1.4

Tendencias actuales con diferenciacin

El principal desafo de diseo es escoger los niveles de diferenciacin vertical y horizontal que le permitan controlar sus actividades para poder lograr sus objetivos. Quedan por ver cuatro desafos ms del diseo: La coordinacin de las actividades de la organizacin. Determinar quin tomar las decisiones. Hasta qu punto ser estricta la empresa en la supervisin de los empleados. Como influencian las relaciones informales que se desarrollen entre los empleados.

Es el segundo desafo del diseo; se supone que la especializacin horizontal permite a las personas especializarse y por lo tanto incrementar su productividad. Las empresas con

frecuencia encuentran no obstante, que esa especializacin limita la comunicacin entre los departamentos funcionales y los previene de aprender unos de otros. Como resultado los miembros de las diferentes funciones o divisiones desarrollan una orientacin de subunidad (la tendencia a visualizar su papel en la organizacin estrictamente desde la perspectiva del marco temporal, objetivos, y orientaciones interpersonales propios de su subunidad. Cuando diferentes funciones ven las cosas de manera diferente, hay un fallo de comunicacin y la coordinacin se vuelve difcil, sino imposible. Para evitar los problemas de comunicacin que pueden surgir de la diferenciacin horizontal, las organizaciones tratan de encontrar nuevas o mejores formas de integrar las funciones (esto es promover la cooperacin, coordinacin, y comunicacin entre las unidades separadas). De manera creciente, las empresas estn utilizando los medios electrnicos de comunicacin como el E-mail (correo electrnico) y las teleconferencias para juntar las diferentes funciones.

1.5

Rol de la Integracin

Integracin es el proceso de coordinar diferentes tareas, funciones y divisiones para que puedan trabajar conjuntamente. Existen siete mecanismos que los gestores pueden utilizar en la medida en que los niveles de diferenciacin de su organizacin crecen. De menor a mayor complejidad: a) Jerarqua de Autoridad. El mecanismo integrador ms simple que diferencia a las personas por el nivel de autoridad que poseen (EJ Ejercito). En la medida que la jerarqua establece quien informa a quien, coordina los diferentes papeles organizacionales. Los gestores deben cuidadosamente dividir y asignar autoridad dentro de una funcin y entre una funcin y las otras para promover la coordinacin. b) Contacto Directo: Es el contacto directo entre las personas en las diferentes subunidades. El principal problema con la integracin entre las funciones es que un gerente de una funcin no tiene autoridad sobre un gerente de otra. Slo alguien que est por encima del nivel funcional tiene el poder de intervenir si dos funciones entran en conflicto. El establecer relaciones personales entre la gente de todos los niveles en funciones diferentes es un paso importante en la superacin de los problemas que surgen a causa de que las personas tienen orientaciones de subunidad diferentes. c) Papeles de ligazn (enlace): Cuando crece la necesidad de comunicacin entre las subunidades, es probable que un miembro o algunos miembros de una subunidad tengan la responsabilidad de coordinarse con las dems subunidades. Las personas que mantienen estos papeles de conexin o ligazn pueden desarrollar relaciones profundas con las personas de las otras subunidades, ayudando a superar las barreras entre ellas. Con el tiempo, en la medida en que las personas en los roles coordinadores aprenden a cooperar, pueden aprender a volverse ms flexibles para acomodarse a las solicitudes de las dems subunidades. d) Grupos de trabajo: Puede llegar a necesitarse que ms de dos subunidades trabajen juntas para resolver problemas comunes. Un Grupo de Trabajo es un comit establecido para manejar un problema especfico. Una persona de cada funcin se une a un grupo de trabajo, reunindose hasta que encuentran una solucin al problema.

Para incrementar la efectividad de los grupos de trabajo, uno de los gestores de mayor nivel y que se encuentra fuera de las reas funcionales representadas en el grupo debe presidir las reuniones. e) Equipos. Cuando el aspecto que maneja el grupo de trabajo se convierte en un aspecto estratgico o administrativo, el grupo de trabajo se vuelve permanente. Los equipos dan la oportunidad de realizar un contacto cara a cara y el ajuste continuo necesario que los gestores necesitan para manejar eficazmente los continuos aspectos complejos. Muchas veces los equipos no son eficaces porque los problemas que enfrenta la organizacin cambian pero los miembros del equipo permanecen sin cambiar. f) Papeles o Departamentos Integradores: En organizaciones que utilizan muchos miles de personas, el coordinar las subunidades se vuelve especialmente difcil. Una forma de superar estas barreras es crear papeles integradores que coordinen las subunidades. Un papel integrador es una posicin de tiempo completo establecida especficamente para mejorar la comunicacin entre divisiones (un papel de ligazn, por contraste, es parte del trabajo de una persona de tiempo completo). El propsito de un papel integrador es el promover el compartir informacin y conocimiento para realizar objetivos organizacionales tales como la innovacin y el desarrollo de productos, incrementar la flexibilidad; y elevar el servicio a cliente. Las personas en los papeles integradores son con frecuencia gestores de nivel alto que han decidido abandonar la autoridad en un rea funcional especfica y centrarse en la integracin e informan a la alta gerencia. Cuando una empresa tiene muchos empleados en papeles integradores, crea un departamento integrador, que coordina las actividades de las subunidades.

1.6

Formalizacin

La Formalizacin es el uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. Tpicamente, un alto nivel de formalizacin implica centralizacin de la autoridad; un bajo nivel de formalizacin implica que la coordinacin es producto del ajuste mutuo entre las personas de las diferentes reas funcionales, y que el proceso de decisin es un proceso dinmico en el que los empleados aplican su experiencia y habilidades para responder al cambio y resolver problemas. El ajuste mutuo generalmente implica descentralizacin de la autoridad. Socializacin: Comprensin de las normas Las reglas son escritos formales que especifican los medios para alcanzar los objetivos deseados. Las normas son estndares o estilos de comportamiento que se consideran tpicos de un grupo de personas. Muchas normas surgen informalmente. En algunas organizaciones la norma es que generalmente las personas tomen una hora y cuarto para comer, a pesar de que formalmente est definido en una hora. Los estudios han encontrado que los trabajadores pueden desarrollar normas que reducen el rendimiento. Cuando la organizacin cambia las normas formales de trabajo el comportamiento de las personas no cambia rpidamente.

El nombre dado al proceso por medio del cual los miembros de la organizacin aprenden las normas de una organizacin e internalizan estas normas de conducta no escritas es Socializacin. Formalizacin mxima: Por tanto, las reglas pueden variar desde altamente rgidas a flojas. Estas variaciones existen sobre toda la gama de comportamientos cubiertos por las reglas organizacionales. Las mismas clases de variaciones existen en trminos de procedimientos. Un ejemplo de procedimientos muy formalizados es la lnea de ensamble, donde siempre se pasa una pieza de material en la misma direccin, desarrollndose el mismo trabajo sobre la misma pieza. En forma similar, en una oficina, las cartas que solicitan cierto tipo de informacin siempre son procesadas en la misma forma, con el mismo tipo de informacin en respuesta al solicitante. Desde luego, los ejemplos extremos de esto son las respuestas preparadas por computadora a preguntas sobre cosas como pagos de menos o pagos en exceso de los estados de cuenta de tarjetas de crdito. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado, donde la organizacin ha sido capaz de programar con anticipacin sus respuestas a una gran variedad de contingencias. Mucha de la frustracin que la gente siente al recibir un impreso de computadora en lugar de una carta personal, se debe a su sentir de que su respuesta aparentemente fue como la de todo mundo que no son casos desusados y, por tanto, se les trata de manera altamente formalizada. Desde luego, la verdadera frustracin aparece cuando en realidad es un caso desusado y los procedimientos por computadora no son apropiados para atender la solicitud. A pesar del enojo personal que esto puede ocasionar. El hecho es que gran proporcin de las comunicaciones que entran a una organizacin pueden ser manejadas por dichos procedimientos formalizados. Formalizacin mnima: En el otro extremo del continuum de formalizacin de procedimientos estaran los casos que son nicos, y para los cuales no se han desarrollado procedimientos. En estos casos, los miembros de la organizacin utilizan su propia discrecionalidad para decidir cmo proceder. En un extremo estaran los casos que requieren de intuicin, y quizs hasta de inspiracin, a fin de que se les resuelva situaciones nicas sin respuestas preprogramadas. (Perrow. 1967). Las organizaciones que tienen poca formalizacin son aqullas que tratan de forma constante con situaciones nuevas para las que no existen precedentes. Como, por ejemplo, organizaciones que tratan con las reas fronterizas de la investigacin cientfica. Las organizaciones que tratan con los problemas humanos. Como las clnicas de salud mental, estaran en una situacin parecida. La mayora de las organizaciones se encuentran en algn punto intermedio entre estos extremos del continuum de la formalizacin, como lo han detectado las investigaciones sobre la medicin de la formalizacin.

1.7

Centralizacin

Muchas empresas se quejan de que cuando existe una jerarqua de autoridad, las personas estn buscando constantemente a sus superiores para ser dirigidos. Cuando algo nuevo o no usual ocurre, prefieren dejarlo pasar, o lo pasan a su superior en vez de asumir la responsabilidad y asumir el riesgo de manejarlo. En la medida en que la responsabilidad y el asumir riesgos declinan, el rendimiento de la organizacin tambin lo hace ya que esta no explota nuevas oportunidades para utilizar sus competencias claves. Cuando nadie quiere

asumir responsabilidades la toma de decisiones se ralentiza y la organizacin se vuelve inflexible (incapaz de cambiar y adaptarse a los nuevos desarrollos). Centralizacin Versus Descentralizacin de la Autoridad: La autoridad le da a una persona la capacidad de hacer responsable a otras personas de sus acciones y el derecho de tomar decisiones acerca de la utilizacin de los recursos de la organizacin. Cuando la autoridad de tomar decisiones importantes es asumida por los gestores en la cima de la jerarqua, se dice que la autoridad est altamente centralizada. La ventaja de la centralizacin es que permite al nivel alto de gestin coordinar las actividades de la organizacin y mantenerla centrada en sus objetivos. No obstante la centralizacin se vuelve un problema, cuando alta gestin se sobrecarga y se involucra tanto en decisiones operacionales acerca de temas de recursos da tras da, quedndose sin tiempo para las decisiones estratgicas de largo plazo acerca del futuro de las actividades de la organizacin. La ventaja de la descentralizacin es que promueve la flexibilidad permitindoles a los gestores de los niveles inferiores tomar decisiones en el momento. El lado crtico de la descentralizacin es que si se delega demasiada autoridad de tal forma que los gestores en todos los niveles puedan tomar sus propias decisiones, la planificacin y la coordinacin se vuelve muy difcil y la empresa puede perder el control de su proceso de toma de decisiones. Por tanto el desafo de diseo para la gestin es decidir sobre el balance correcto entre centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones en la organizacin. Los gestores que quieren desestimular el riesgo y maximizar el control sobre el rendimiento de sus subordinados centralizan la autoridad. Los gestores que desean estimular el riesgo y la innovacin descentralizan la autoridad. Las decisiones acerca de cmo distribuir la autoridad de la toma de decisiones cambia en la medida en que la organizacin cambia.

1.8

Estandarizacin

Las reglas escritas y los procedimientos operativos estndares (POEs) y las normas valores no escritos ayudan a controlar e comportamiento en las organizaciones. Especifican cmo los empleados deben realizar su papel organizacional, estableciendo las tareas y responsabilidades asociadas con el "rol". El seguir las reglas estrictamente podra ahogar o suprimir la innovacin; como resultado la toma de decisiones se vuelve inflexible, la innovacin se ahoga, y el rendimiento organizacional sufre. El desafo que enfrentan todas las organizaciones grandes y pequeas, es disear una estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarizacin y ajuste mutuo. Estandarizacin: Es la conformidad con modelos especficos que se consideran apropiados en una situacin dada. Los procedimientos estandarizados en la toma de decisiones estandarizados hacen que las acciones de las personas sean predecibles en ciertas circunstancias.

Ajuste Mutuo: Es el compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinacin son procesos evolutivos y las personas utilizan su propio juicio en vez de reglas estandarizadas para manejar los problemas.

Leer ms: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/diseno-de-organizacion.htm http://www.monografias.com/trabajos89/estructura-y-diseno-organizacional/estructura-y-disenoorganizacional.shtml#estructura#ixzz2sbGmuiYw http://www.monografias.com/trabajos89/estructura-y-diseno-organizacional/estructura-y-disenoorganizacional.shtml#estructura http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute2.shtml http://saludcolectiva-unr.com.ar/docs/SC-189.pdf