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EL TALENTO TOYOTA

Son las personas las que hacen que valga la pena vivir la vida, y quienes hacen la diferencia entre las grandes empresas y las mediocres, xito Toyota: gente fenomenal, apoyada por un sistema que exige la necesidad de dicho talento. Es el conocimiento y la capacidad de la gente lo que distingue a una empresa de otra. Las bases del enfoque central de Toyota para la capacitaci n dentro de la industria !T"#$ y dentro de %&# est' un mtodo de capacitaci n denominado el mtodo de capacitaci n instrucci n del traba(o.

CAP 1 Qu podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento? Los l)deres de Toyota verdaderamente creen que la *nica fuente de diferenciaci n competitiva de la empresa es la gente excepcional que ellos desarrollan. La filosof)a para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de los +, principios esbo-ados en The Toyota "ay est'n relacionadas con ella: .rincipio +. &ecisiones de la direcci n sobre una filosof)a a largo pla-o/ aun a costa de las metas financieras a corto pla-o. .rincipio 0. Los procesos estandari-ados son la base para la me(ora continua. .rincipio 1. &esarrolle l)deres que entienden completamente el traba(o y que vivan la filosof)a y la ense2en a otros. .rincipio +3. &esarrolle gente y equipo excepcionales que sigan la filosof)a de su empresa.

.rincipio ++. 4espete a sus proveedores desafi'ndolos y ayud'ndolo a me(orar.

.rincipio +,. %onvirtase en una organi-aci n de aprendi-a(e a travs de reflexi n incesante y me(ora continua.

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La desafortunada realidad 5La gente es nuestro recurso m's valioso6. %uando visitamos las empresas y conversamos con los empleados encontramos una realidad diferente. Encontramos gente que est' mal equipada para reali-ar su traba(o. Lean est' en desarrollar a las personas que pueden solicitar o solucionar problemas y hacer las me(oras diarias. 7l que falta en muchas empresas es un mtodo efectivo para capacitar a la gente. La gente ha aprendido sus traba(os a lo largo del tiempo de una forma relativamente desorgani-ada y los cursos de capacitaci n son interesantes pero con frecuencia no tienen una relaci n directa con el traba(o cotidiano. El i lo de lu !a y e"tin i#n de in endios Lo que vemos en la mayor)a de las organi-aciones es una lucha entre problemas, extinci n de incendios, alg*n alivio ef)mero y de nuevo m's problemas. Este ciclo empie-a con un proceso de capacitaci n inefica-, que lleve a resultados varios e ineficaces y que es seguido por la extinci n de incendios. $omper el i lo de la derrota para rear un i lo de "ito% %reemos que hay 8 factores que llevan a una deficiencia en compartir y ense2ar informaci n que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo. +. &efinir el conocimiento critico 9. Transferir el conocimiento critico 8. Seguimiento

CAP & TOYOTA T$A'A(A )*$O PA$A )E+A$$OLLA$ ,ENTE E-CEPC.ONAL Taiichi :hno descubri la importancia de la gente altamente capa-, encontrando la herramienta en el mtodo de instrucci n del traba(o. El talento Toyota La verdad es que a Toyota le gusta empe-ar con gente buena que posee la capacidad de convertirse en empleados excepcionales. La gente que Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender. El sistema de produ i#n Toyota e"i/e alta apa idad

Toyota traba(a continuamente para me(orar los mtodos de capacitaci n. %ada persona debe ser capacitada a un nivel alto para traba(ar con precisi n o toda

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operaci n se derrumba como un castillo de naipes. La capacitaci n debe lograrse mientras se mantiene el paso de la l)nea de producci n. El punto clave del S.T, el sistema obliga a todos a estar en excelente forma en todos los aspectos, incluyendo la capacitaci n. El S.T requiere gente altamente capa- y competente. Capa ita i#n estandari0ada para satisfa er las ne esidades /lobales Toyota est' incrementando el nfasis en la capacitaci n al abrir 8 centros de capacitaci n regional llamados centros de producci n global: uno en Tailandia para apoyar a extremo oriente, otro en #nglaterra para Europa y el tercero en ;entuc<y para todas las plantas de =orteamrica. El modelo del +istema 1umano de Toyota La capacitaci n y el desarrollo de los miembros del equipo en Toyota son parte del 5sistema >umano6, el modelo del sistema >umano nos recuerda que aprender es m's un sistema tcnico de hacer productos eficientemente. En la producci n 5Lean6 evaluamos el producto para identificar y eliminar el desperdicio. El sistema humano que Toyota persigue el compromiso activo del empleado. El sistema humano est' dise2ado para comprometer a gente que sea capa- y est dispuesta a solucionarlos. Los fundamentos de apa ita i#n son apli ables para desarrollar el talento del empleado% Las habilidades para el traba(o son por supuesto, necesarias para que las personas puedan desempe2ar con xito su traba(o.

Ense2ando !abilidades fundamentales en una manera estandari0ada en Toyota ?no de los principios fundamentales del mtodo de instrucci n del traba(o, para desglosar los elementos del traba(o en peque2as porciones de manera que puedan ser f'cilmente aprendidas. ?n error que se comete com*nmente por los traba(adores que tienen asignada la responsabilidad de la capacitaci n es suponer que debido a que algo es f'cil para ellos debe tambin ser f'cil para el estudiante. CAP 3 TOYOTA Y LA CAPAC.TAC.ON )ENT$O )EL P$O,$A4A )E LA .N)*+T$.A Capa ita i#n dentro de la industria%

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El marco de capacitaci n dentro de la industria !%&#$ tambin proporciona un marco filos fico para capacitaci n en traba(os no repetitivo aun cuando los mtodos no pueden estandari-arse en detalle. El ob(etivo del programa %&# era incrementar la capacidad de producci n de modo que la guerra pudiera acortarse. El programa %&# conten)a , mtodos principales. Los programas se orientaban hacia el desarrollo de preparadores y superiores internos: .nstru i#n del traba5o6 dise2ado para ayudar a los supervisores a 5iniciar6 a los empleados nuevos o no calificados y se basa en dcadas de experiencia pr'ctica. 4todo de traba5o: tcnicas que intentaban ayudar a los supervisores y a los empleados a anali-ar met dicamente todos los aspectos de un traba(o. $ela iones de traba5o: dirigido a proveer a los supervisores de los mtodos para mane(ar los problemas y para me(orar las relaciones de traba(o. )esarrollo del pro/rama: planeado para las personas de cada una de las plantas puedan identificar necesidades de capacitaci n espec)ficas. La instru i#n del traba5o es la base para desarrollar el talento

.uede ser utili-ado para ense2ar a cualquiera cualquier cosa. Todo el traba(o puede ser dividido en 9 categor)as: la tarea f)sica y el conocimiento. Los elementos de traba(o que definen qu se hace y luego identificar los aspectos cr)ticos de c mo se reali-an los elementos de traba(o. Toyota y el mtodo de instrucci n del traba(o La capacitaci n de instrucci n del traba(o presenta 8 tcnicas claves: primera, el desglose de traba(o proporciona el mtodo de an'lisis para determinar qu es importante y c mo deben desempe2arse ciertos aspectos del traba(o. Segundo, el mtodo de , pasos. Los , pasos son preparar al estudiante, presentar la operaci n, probar el desempe2o y seguimiento. @inalmente un plan de capacitaci n eval*a las deficiencias en la capacidad del traba(ador. CAP 7 P$EPA$E LA O$,AN.8AC.9N Empie e por el prin ipio El primer paso del proceso para la soluci n de problemas es definir la situaci n actual y explorar los antecedentes. 9 cosas por las cuales Toyota es famosa son su planeaci n y preparaciones meticulosas.

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Aaya a la fuente por la informaci n Entreviste a los empleados. ?na encuesta escrita an nima clarifica cualquier comentario. ?na encuesta escrita an nima clarifica cualquier comentario. El prop sito es entender la situaci n general y las deficiencias del sistema actual. @ormule preguntas a los empleados relacionadas con la cantidad de tiempo que pasaran en presentarles al 'rea de traba(o antes de que realmente empe-aran a traba(ar. Estable0 a la estru tura de la or/ani0a i#n &espus debe determinar los recursos necesarios para lograr su ob(etivo. &epende del n*mero de empleados. .ara promover el proceso y ayudar con el desarrollo de otros, utili-ar a empleados que ofre-can participar en lugar de solicitar que las personas participen como parte de las funciones de traba(o. El l)der del grupo es el responsable de desarrollar un plan de capacitaci n y los l)deres de equipo le ayudan en la capacitaci n. Los l)deres que conocen todos los traba(os de su 'rea pueden capacitar a todos los puestos. Talentos naturales ne esarios para ser un preparador efe ti:o Existen varias habilidades intuitivas que vale la pena considerar cuando seleccionamos preparadores. )ispuesto y apa0 de aprender. ?n preparador debe tener el deseo y la habilidad para aprender y crecer continuamente y reinvertir su propio aprendi-a(e en ense2ar. Adaptable y fle"ible. Los preparadores expertos deben tener una capacidad central en el mtodo de capacitaci n tambin deben adaptarse al momento. .nters y preo upa i#n /enuinos por los otros. Los preparadores deben interesarse en el estudiante. Pa ien ia% La capacitaci n requiere de mucha paciencia. Persisten ia% &ebe perseverar con el proceso de aprendi-a(e hasta que se logren los resultados deseados. $esponsabili0arse% La responsabilidad por un resultado exitoso recae sobre el preparador. Confian0a y lidera0/o. Los preparadores deben tener confian-a y estar seguros de ellos mismos.

Naturale0a in;uisiti:a. &eben tener una actitud inquisitiva. %uestionar el contenido del traba(o. 1abilidades y apa idades fundamentales ;ue se pueden aprender Los preparadores deben tener: La habilidad para observar el mtodo de traba(o actual e identificar la parte especifica que es esencial para el xito de ese traba(o. Capa idades de omuni a i#n efe ti:a &eben tener la habilidad para hablar duramente y de manera concisa. La habilidad para escuchar de forma efectiva e interpretar las preguntas con exactitud es el otro lado de la ecuaci n de comunicaci n. Pro eso de sele i#n El criterio de selecci n y las puntuaciones para cada caracter)stica debe utili-arse como una gu)a y no como una toma de decisi n definitiva. La gente que es atra)da a la oportunidad por el deseo tiene una posibilidad mucho mayor de xito e irradiar' entusiasmo a sus estudiantes. C#mo !a er planes de desarrollo para todos los empleados Todos los l)deres deben dedicar una parte importante de su tiempo para el desarrollo de cada empleado. ?n plan de desarrollo va m's all' de la mera identificaci n de puestos y capacidades que usted desea que aprenda un empleado o de la me(ora de 'reas dbiles en el rendimiento. )esarrollo para el lo/ro personal El l)der debe tomar una decisi n consciente para apoyar a las personas y ayudarlas a lograr lo que desean. El l)der necesita proporcionar la oportunidad para que el empleado obtenga la capacitaci n. El pro eso de desarrollo del talento +. #dentificar el conocimiento cr)tico. El proceso de capacitaci n no se inicia como una actividad independiente.
2. Transfiera el conocimiento utili-ando el mtodo de instrucci n de traba(o.

8. Aerifique el aprendi-a(e y el xito. Los 8 anteriores pasos tambin requerir'n de mucho m's traba(o y mucho tiempo para verdaderamente desarrollar gente excepcional. CAP <

Empie e a un ni:el alto para entender los re;uisitos de apa idad en el traba5o %ualquier proceso anal)tico debe comen-ar con amplio entendimiento y moverse hacia los detalles. +on los traba5os de ser:i io y t ni os ompletamente diferentes al traba5o de manufa tura? >ay una variedad de distintos tipos de traba(o dentro de la manufactura. Evite la sobre generali-aci n en lo que se refiere a las diferencias entre las industrias o los sectores. %uando aprendemos una nueva capacidad es me(or empe-ar con lo esencial y movernos hacia el dominio de las tcnicas m's comple(as. 4ar o para lasifi ar los traba5os &iferentes capacidades que se requieren para reali-ar un traba(o. +. Aariedad de tareas 9. =ivel de an'lisis de la tarea. Las tareas altamente anali-ables pueden definirse en un con(unto de procedimientos expl)citos. Basado en estas 9 simples variables se derivan , tipos genricos de traba(os cada uno con requisitos de capacitaci n diferentes.
1. Traba5o de rutina. %uando usted combina los traba(os que son altos en el

nivel de an'lisis con la variedad de tarea ba(a, obtiene el traba(o de rutina.

2. Traba5o de t ni a% >ace pruebas de un laboratorio de calidad. 3. Traba5o artesanal. Las reglas y los est'ndares son gu)as para utili-arse

selectivamente por el traba(ador artesanal.

4. Traba5o no rutinario. El experto lean que usted est' tratando de desarrollar

y a quien le est' ense2ando las metas S.T est' reali-ando traba(o no rutinario. )esarrollando /ente e" ep ional en diferentes tipos de traba5o &iferentes tipos de traba(o requieren diferentes enfoques sobre c mo desarrollar a la gente. Las implicaciones del desarrollo de la gente se enlistan a continuaci n: +. 9. 8. ,. Traba(o de rutina Traba(o tcnico Traba(o artesanal Traba(o no rutinario

4u:ase de lasifi a iones amplias a re;uisitos espe =fi os de apa idades Los traba(os no necesariamente enca(an a la perfecci n en s lo una de las categor)as definidas. Las capacidades fundamentales se completan como parte del traba(o principal, pero deben combinarse con otras capacidades y con el saber acumulado con el fin de hacer una tarea completa. Las capacidades fundamentales se aprenden primero fuera de la l)nea, y luego despus de que se logra la competencia b'sica, son transferidos al lugar de traba(o real. La mayor)a de los traba(os actualmente en cualquier campo requieren una cierta cantidad de conocimientos de pol)ticas y uso del criterio. Las capacidades deben ser repetidas varias veces antes que el mentor pueda estar seguro de que el estudiante es capa- de mane(ar las situaciones novedosas que enfrentar' solo. Todo lo que est' hecho por un ser humano en este mundo es potencialmente posible de aprender por otro ser humano, talento especial. El conocimiento de procedimiento y el saber hacer acumulado pueden ser aprendidos en el entorno de un aula o con asesor)a de un mentor en el traba(o. Empie e on tareas simples Las tareas m's f'ciles de anali-ar son las tareas repetitivas y repetibles. CAP > T$A'A(O E+TAN)A$.8A)O Y EL 4?TO)O )E .N+T$*CC.9N )EL T$A'A(O Estable0 a las bases para la apa ita i#n efe ti:a .rimero determinamos que talentos deseamos que nuestros empleados tengan y luego establecemos un mtodo para darles el conocimiento y la capacidad que necesitan para desarrollar esos talentos. El traba5o estandari0ado es parte de un sistema inte/ral El traba(o estandari-ado es el proceso utili-ado por Toyota para desarrollar mtodos de traba(o. &escribe un proceso integral que intenta producir resultados espec)ficos relacionado con el traba(o. El traba5o estandari0ado es apli able a todas las empresas La *nica diferencia m's grande entre Toyota y otra organi-aci n ser)a la profunda comprensi n entre los empleados de Toyota de su traba(o. El trmino

estandari-ado significa hacer lo mismo y ciertamente algunas empresas han utili-ado la estandari-aci n como una manera de contratar y sofocar la creatividad del empleado. Los empleados son libres de enfocas sus energ)as en actividades m's intuitivas tales como problemas de identificaci n y soluci n de problemas. El traba5o estandari0ado es un prerre;uisito para la apa ita i#n y la instru i#n del traba5o es un prerre;uisito para el traba5o estandari0ado En la pr'ctica el desglose detallado que hacemos con el fin de ense2arlo es una parte m's integral del traba(o estandari-ado. En realidad, es necesario aprender a utili-ar ambas herramientas simult'neamente. ?tilice el mtodo #T para identificar los elementos del traba(o y puntos necesarios para terminar exitosamente la tarea y entonces incorporarlos en el traba(o estandari-ado. El traba5o estandari0ado omo pro eso y !erramienta El proceso del traba(o estandari-ado incluye numerosas herramientas y ho(as de traba(o. Existen muchas variaciones de los trminos utili-ados para describir las herramientas. La ho(a de traba(o estandari-ado se utili-a en cualquier traba(o con pasos repetibles. CAP @ ANAL.CE EL T$A'A(O )E $*T.NA Y LA+ TA$EA+ A*-.L.A$E+ Anali e el traba5o de rutina El traba(o de manufactura de rutina. Existe una parte repetible y c)clica del traba(o que denominamos el 5centro6 de la tarea. Separar la tarea total en 9 categor)as principales: la parte principal de la tarea en la cual se reali-a la actividad de valor agregado y todo el traba(o necesario para reali-ar la tarea de valor agregado. El traba(o puede parecer completamente aleatorio. Aer las tareas que ocurren consistentemente, siempre muvase desde la simplicidad hasta la comple(idad. La ho(a de traba(o estandari-ado es utili-ada principalmente para anali-ar el movimiento del traba(o y definir y describir el movimiento m's eficiente del operador conforme l o ella reali-an los pasos del traba(o. C#mo enfrentar las tareas no rutinarias y au"iliares .ara el traba(o no rutinario el nivel de repetici n o patrones de traba(o no es tan importante como lo es para el traba(o de rutina. Las agrupaciones de tareas no rutinarias y auxiliares para este traba(o son los siguientes: +. :peraci n de la maquina 9. Tareas relacionadas con el cuidado de la maquina 8. Tareas relacionadas con la calidad

,. Tareas miscel'neas. ?na de las tareas auxiliares m's b'sicas de un operador de maquinas es en realidad muy minuciosa. 7nali-ando un traba(o comple(o del campo ?n fracaso en la instrucci n de los detalles del traba(o, identificar los puntos de naturale-a critica, definir un mtodo especifico de reali-ar la tarea, ense2ar de manera diligente a todos al mtodo correcto y entonces dar un seguimiento continuo para asegurarse de que el mtodo esta siendo utili-ado por todos. Existe un elemento de variedad y contenido no clasificable que tambin est' compuesto por elementos definibles individualmente. Los pasos necesarios para completar la tarea y la organi-aci n de grupos: +. .rincipales tareas del grupo 9. Tareas auxiliares 8. Tareas de pol)tica y criterio. La tarea central debe ense2arse primero porque es la parte m's cr)tica del valor agregado. &espus busque cualquier parte de la tarea que se repita pero no est incluida la tarea central por qu no se repite con la misma frecuencia. %onsideramos el resto de las tareas que no se repiten. &esglosar cada tarea detallada para la instrucci n del traba(o de modo que podamos encontrar el me(or mtodo y estandari-arlo. Los pasos de las tareas son la base del proceso de estandari-aci n y definen qu es lo que se est' haciendo. )etermine ;u puntos son r=ti os y ase/Arese de ;ue se reali en impe ablemente Todos los pasos de traba(o son necesarios para la exitosa terminaci n de la tarea, pero no todos son esenciales. Los l)deres deben enfocar su atenci n en las tareas m's cruciales y enfati-arlas a los asociados. La mayor parte del traba(o de moldeado de parachoques es importante pero tiene un rango de tolerancia bastante amplio. El "ito en los detalles El desarrollo del traba(o estandari-ado y mtodos definidos no sigue un camino directo. Existen muchas otras facetas del proceso de traba(o estandari-ado que no hemos tocado. Las actividades de traba(o aleatorias y no estandari-adas pueden de hecho hacerse m's estandari-adas al cambiar simplemente su posici n estratgica.

7prender a anali-ar minuciosamente el traba(o, desglosar cada elemento en detalle, identificar los aspectos cr)ticos y ense2ar rigurosamente a los otros a seguir los pasos definidos. CAP B )E+,LO+E *N T$A'A(O EN P.E8A+ PA$A +* EN+ECAN8A )es/losar el traba5o para apa ita i#n es diferente El desarrollo traba(o estandari-ado y el desglose del traba(o utili-ado para la instrucci n del traba(o. Es dif)cil ense2ar un traba(o que no est' estandari-ado y que no tiene un mtodo definido para desempe2arse. &esglosar el traba(o en 5pie-as de capacitaci n6 mane(ables es necesario para ense2ar de manera efectiva a los otros. $ebane y tra e la tarea en pe;ue2os detalles La idea es rebanar todo el traba(o en tareas individuales agrup'ndolas de acuerdo con sus caracter)sticas. Luego cada tarea se corta en pasos que son cortados nuevamente en elementos detallados adecuados para la capacitaci n. La evaluaci n final no vendr' hasta que presenta la operaci n a un estudiante. *n traba5o re;uiere refle"i#n meti ulosa ?n problema que encontramos al desglosar un traba(o para definir la tarea y determinar c mo se hace es que la gente que est' familiari-ada con la tarea no 5piensa6 en lo que hacen o c mo lo hacen. Es en extremo dif)cil capacitar a la gente sin primero tomarse el tiempo de desglosar el traba(o de manera que se 5recuerden6 los aspectos importantes. No presente mDs de lo ;ue pueda ser denominado a la :e0 El mtodo de la instrucci n del traba(o enfati-a que no se debe presentar al estudiante m's de lo que l o ella puedan dominar a la ve-. %ada sesi n de capacitaci n debe durar aproximadamente 83 minutos. )etermine omo se presentarD el traba5o La me(or forma de ense2ar todo un traba(o es una parte a la ve- en una secuencia definida. )es/lose el traba5o6 primera parte El desglose del traba(o incluye 8 partes principales: los pasos del traba(o, la informaci n importante respecto a c mo reali-ar los pasos y las ra-ones por las cuales estos puntos clave son importantes. .dentifi ar los pasos prin ipales

Los pasos identificados para el traba(o estandari-ado no son necesariamente los mismos pasos como se identifican en el desglose para la capacitaci n. Los pasos principales, son importantes pero los puntos clave son fundamentales. La capacidad del estudiante y la disponibilidad de tiempo para la capacitaci n variaran y el preparador necesita adaptarse en consecuencia incluyendo modificar la cantidad de contenido de traba(o definido en cada paso importante.

CAP E .)ENT.F.Q*E LO+ P*NTO+ CLAGE Y LA+ $A8ONE+ )es/lose el traba5o% +e/unda parte Los pasos importantes definen qu se est' haciendo mientras que los puntos clave describen c mo desempe2ar los pasos importantes. &ominar la habilidad para identificar y ense2ar los puntos clave me(orar' mucho los resultados de la capacitaci n. +i es fundamental para el "ito del traba5o6 es un punto la:e En cierto sentido todo lo que se hace para terminar la tarea es necesario, pero pocas cosas son fundamentales. )e5e ;ue la e"perien ia sea su /u=a La me(or manera de identificar los puntos clave es utili-ar su experiencia. Es por esto que el preparador debe tener un buen conocimiento del traba(o. La experiencia es una acumulaci n de conocimiento y dominio de capacidad con el tiempo. Estable0 a los puntos la:e en trminos positi:os Explicar a la gente que es lo que desea que ellos hagan. &urante la explicaci n de las ra-ones, es importante de(ar que la gente sepa qu est'n evitando si es necesario. .dentifi;ue los puntos la:e de se/uridad Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar lesiones o cosas espec)ficos hechos para reducir la probabilidad de lesiones de estrs repetitivas. .dentifi;ue los puntos la:e de alidad

Tiene el prop sito de proporcionar las instrucciones espec)ficas sobre c mo desempe2ar una tarea sin cometer errores que ocasionen defectos. :bserve que los criterios de inspecci n no est'n incluidos en los puntos clave para la tarea de traba(o. .dentifi;ue los puntos la:e de produ ti:idad Explica ciertas tcnicas, que se utili-an para asegurar que el traba(o se realice dentro del principio del periodo de tiempo correcto. .dentifi;ue los puntos la:e de t ni as espe iales Los puntos clave de las tcnicas especiales son los m's dif)ciles de expresar en palabras. Confirme las ra0ones para los puntos la:e ?na manera de conocer si un punto es esencial m's que una preferencia es preguntar C%u'l es su prop sitoD En un sentido las ra-ones para los puntos vienen antes de la identificaci n de los mismos. Son la parte m's importante de la tarea del traba(o y las ra-ones para ello deben proporcionar una base s lida que estimule a la gente a querer utili-arlas. CAP 1H E(E4PLO+ )E )E+,LO+E )E T$A'A(O $euniendo todo %uando los traba(os se desglosan en peque2as pie-as de capacitaci n est's tendr'n un formato similar en la ho(a de desglose de traba(o, sin importar qu categor)a de traba(o sea detallada. La !o5a de des/lose de traba5o para el moldeado de para !o;ues %ada tarea se convierte en un evento de capacitaci n y los pasos detallados componen las ho(as de desglose de traba(o individuales. Las descripciones no tienen el prop sito de ser instrucciones de traba(o completamente detalladas. %ada parte de la tarea central de rutina se desglosa individualmente en una ho(a de desglose de traba(o. Esta parte del traba(o es m's fundamental de manera que para fines de capacitaci n cada paso puede ser ense2ado por separado uno a la ve-, con varias repeticiones de practica antes de que el estudiante aprenda el siguiente paso. E5emplos de des/lose de traba5o para tareas entrales no repetiti:as &ebido a su naturale-a no repetitiva, estos traba(os tienden a ser dif)ciles de capturar en un patr n estandari-ado. Esta tarea puede f'cilmente correlacionarse con una enfermera en un hospital haciendo rondas o atendiendo pacientes a la ve-.

?n reto de la capacitaci n para este tipo de traba(o es sobre cuando reali-ar cada una de las tareas individuales. Este conocimiento se gana con el tiempo a travs de la experiencia. Corri/iendo los errores omunes en el des/lose de traba5o ?na parte esencial del mtodo de #T y desarrollo de talento es la disposici n para reflexionar en cualquier situaci n y aceptar asesor)a. Los preparadores deben traba(ar de cerca con los estudiantes y tienen la responsabilidad de corregir cualquier error conforme ocurra. Eso tambin es aplicable al desarrollar preparadores en el mtodo #T. &esglosar efectivamente los traba(os es una parte fundamental del proceso de desarrollo de talento. Es importante ser bastante estricto en el proceso, los desgloses de traba(o con pasos y puntos clave mal difundidos arro(aran un mal resultado. Las tareas no repetitivas y repetitivas no deben me-clarse en el mismo evento de la capacitaci n. )es/lose de traba5o el paso fundamental 7parte de la capacitaci n misma, el desglose de traba(o podr)a decirse que es el paso m's fundamental en el proceso de la instrucci n de traba(o. Es cuando usted identifica el qu, c mo y porqu del traba(o. Est' relacionado con la ho(a de traba(o estandari-ada, esta ho(a nos dice los pasos a seguir as) como cu'nto tiempo debe tomar cada paso y c mo se relaciona la tarea con el tiempo. %onforme desglosamos el traba(o aun mas e identifiquemos los puntos clave, estamos desarrollando un entendimiento m's detallado del enfoque estandari-ado, necesario para hacer el traba(o bien x seguridad. El desglose de traba(o puede tambin ser una referencia *til para el supervisor que desea auditar el traba(o estandari-ado. Esto ayudar' a documentar la me(or forma actual de reali-ar el traba(o y en actuali-ar lo que se ense2ar' al nuevo equipo de asociados. CAP 11 P$EPA$E+E PA$A LA CAPAC.TAC.9N El mtodo de instru i#n del traba5o re;uiere de una prepara i#n meti ulosa

?sted necesita seleccionar a los maestros, dise2ar el plan de estudios, reunir los materiales de capacitaci n y las notas que se entregan a los asistentes, invitar a los estudiantes, arreglar la log)stica y dise2ar las evaluaciones del curso. la capacitaci n en el traba(o significa normalmente que empie-a el traba(o y hace preguntas cuando est' luchando y al paso del tiempo usted encuentra alguna manera de hacer el traba(o.

Si piensa primero en la preparaci n que se requiere para un programa de capacitaci n de primera en un sal n de clases y lo traduce a capacitaci n en el traba(o, estar' empe-ando con el pie derecho. El mtodo de instrucci n del traba(o !#T$ es un proceso altamente perfeccionado que debe organi-arse como cualquier programa de capacitaci n de primera. E lo excitante es que se trata de aprender haciendo. %omo crear un plan de capacitaci n para un traba(ador multifunci n La planeaci n para el proceso de desarrollo no solamente aumenta la probabilidad de xito, tambin demuestra la importancia del desarrollo de los individuos del equipo y les hace saber que los l)deres dan una gran importancia al desarrollo de talento. El desarrollo del plan de capacitaci n para aprender el traba(o se basa en el principio de 5cu'nto, para cu'ndo6. C%u'ntas tareas debe aprender una persona y en qu periodo de tiempoD Toyota descubri el valor de tener empleados capaces de desarrollar m*ltiples traba(os. %rear traba(adores multifuncionales no solo incrementa la flexibilidad y ayuda a apoyar el sistema sino que tambin permite a los miembros del equipo tener cierta variedad en su traba(o, rotar traba(os para beneficio ergon mico y para prender y crecer el talento y capacidad. &esarrollar una fuer-a laboral multifuncional debe estar al principio de la lista de prioridades de cada l)der. Toyota adopt el proceso de desarrollo del plan de capacitaci n y cre lo que llama la 57genda de capacitaci n del traba(ador multifunci n6 !T=#$. Este plan est' dise2ado para mostrar los niveles de capacidades necesarios para apoyar el 'rea de traba(o y el desarrollo de capacidades de cada traba(ador. %onceptualmente es muy simple. #dentifique las tareas en el 'rea de traba(o, enliste a la gente en el 'rea, eval*e la capacidad de cada persona para cada traba(o, identifique las lagunas en los niveles de capacidad entre el nivel actual y el nivel deseado y estable-ca un poco de tiempo para desarrollar a la gente necesaria para cerrar las lagunas. El 7%TF tambin proporciona un indicador visual de la situaci n del desarrollo de capacidades dentro del equipo o del grupo. %on un breve estudio todos pueden ver la situaci n de desarrollo de capacidades para todos los empleados. La administraci n tiene la responsabilidad de asegurar que cada l)der est' haciendo esfuer-os para desarrollar por completo el talento de todos los miembros del equipo. 4ecomendamos que tome en serio los niveles actuales de capacidad al llenar el 7%TF. Las siguientes instrucciones explican c mo llenar el 7%TF: +. El supervisor completa esta secci n con su nombre, el grupo o 'rea y la fecha. ?n plan de capacitaci n es generalmente creado cada inicio del a2o.

9. 4elacione los nombres de todos los empleados dentro del equipo o grupo de traba(o. 8. 4elacione los nombres de todos los traba(os o tareas de traba(o en el 'rea.
4. El 5n*mero ideal6 representa el n*mero m)nimo de gente que debe ser

capacitada en cada traba(o con el fin de asegurar que el puesto siempre puede cubrirse cuando ocurran las ausencias. El supervisor es responsable de determinar el n*mero ideal de gente capacitada para cada traba(o y utili-a los siguientes criterios como gu)a: a$ Los traba(os o tareas que son m's dif)ciles de dominar deben tener un n*mero m's grande de gente capacitada para reali-arlas. b$ Si hay m*ltiples traba(os o tareas idnticas, el n*mero ideal de traba(adores capacitados debe aumentarse en consecuencia. c$ Los cambios futuros del personal afectar'n el n*mero ideal deseado de empleados capacitados, si se anticipan dichos cambios, el n*mero ideal debe a(ustarse en consecuencia. G. El c)rculo con , cuadrantes se utili-a para describir visualmente cada capacidad de la persona para un traba(o en particular. Las siguientes descripciones deben utili-arse como gu)a para determinar el nivel de capacidad apropiado de cada individuo. a$ El c)rculo vac)o indica que no se ha iniciado capacitaci n alguna. b$ El cuarto del c)rculo sombreado indica a una persona que (usto acaba de empe-ar el proceso de capacitaci n. c$ Fedio circulo coloreado representa una persona que es capa- de desempe2ar la tarea sola por periodos breves de tiempo o con monitoreo estrecho y apoyo. d$ Tres cuartos del c)rculo coloreados representa a un traba(ador que es muy capa- de desempe2ar el traba(o y necesita poca supervisi n. e$ El c)rculo completamente coloreado representa a una persona que est' completamente capacitada y necesita poca o ninguna supervisi n. El preparador certificado y el supervisor con(untamente eval*an el progreso y el nivel de capacidad de cada individuo.

0. El n*mero total de c)rculos coloreados a cuando menos el nivel de tres cuartos se totali-an para cada empleado y se colocan en la columna al final de la l)nea. H. El n*mero de personas completamente capacitadas para cada traba(o se totali-a y registra al final de la ho(a. I. %ualquiera de las necesidades de desarrollo se se2alan en este espacio. %on mayor frecuencia, est's est'n relacionadas con tcnicas especificas que no han sido dominadas. 1. observe cualquier cambio futuro en la producci n en este espacio. +3. cuando se identifica la necesidad de capacitaci n con base en a deficiencia, en el n*mero de traba(adores calificados o en una capacidad individual, se hace un plan y las fechas meta se anotan a l'pi-. %uando se completa el 7%TF se fi(a en el 'rea de traba(o en donde todos los traba(adores y administradores pueden monitorear el progreso e identificar cualquier necesidad de desarrollo. % mo desarrollar un plan de capacitaci n para otros tipos de traba(o: e(emplo facilitador LE7= Toyota desarroll exposiciones graficas altamente visuales para todos los ingenieros en desarrollo de producto con el fin de revisar la condici n de desarrollo de capacidad. &esarrollamos un programa de capacitaci n para los facilitadores internos de LE7= desglosando el traba(o en capacidades fundamentales y utili-ando algo como la matri- de planes de capacitaci n para mantener el seguimiento del progreso. Empie-a con una orientaci n b'sica en el sal n de clases. %ontin*a con m's capacitaci n de aula, cubriendo una gran variedad de herramientas lean, incluyendo los e(ercicios simulados y experimentando un taller ;7#JE= de una semana. Las herramientas individuales apropiadas para la empresa en particular ten)an que dominarse de modo que el facilitador lean pudiera efectivamente conducir talleres ;ai-en para estas herramientas individuales. En las *ltimas etapas de la capacitaci n, participan e un sistema ;ai-en para crear una corriente de valor lean utili-ando un con(unto de herramientas y entonces finalmente conducir a un grupo de personas para que desarrollen e instrumenten un sistema ;ai-en en un 'rea de operaci n. Estable0 a e"pe tati:as de omportamiento desde el prin ipio%

Keneralmente los empleados empie-an un traba(o nuevo con entusiasmo, se necesita de esfuer-o por nuestra parte para cambiar altas expectativas en sentimientos de apat)a, desesperaci n frustraci n, cinismo, disgusto o franca rebeld)a. ?sted demostrar' el comportamiento que se espera con su propia actitud, antes, durante y despus de la capacitaci n. >ay un vie(o dicho que afirma que 5usted s lo tiene una oportunidad para dar una primera impresi n6. Existen unos cuantos pasos claves que el l)der y el preparador deben seguir antes de empe-ar los eventos de capacitaci n.
1. 4e*nase con cada persona revise su experiencia previa y determine

cualquier necesidad de desarrollo espec)fico. 9. %ree un plan de desarrollo general y rev)selo con l o ella. 8. .repare el 'rea de traba(o para que refle(e cuidado y atenci n: ,. &ebe estar limpia y organi-ada. G. Tenga todas las herramientas y equipos. 0. 7seg*rese de que estar' disponible el tiempo adecuado para terminar la capacitaci n deseada sin interrupci n. H. .repare el desglose de traba(o y entienda los puntos cr)ticos del traba(o. &urante la capacitaci n hay unas cuantas cosas que el preparador debe hacer para transmitir la actitud apropiada: +. Sea entusiasta acerca del traba(o y de su importancia. 9. Transmita al aprendi- la importancia de su traba(o para el cliente. 8. &emuestre paciencia y contin*e apoyando a los estudiantes hasta que sean capaces de reali-ar el traba(o con xito. ,. Estim*lelos. 4econo-ca un buen desempe2o y sugiera oportunidades para me(orarlos
5. #rradie confian-a en su habilidad como un preparador entendido y en su

creencia de que el estudiante se convertir' en un extraordinario empleado.

0. 7suma la responsabilidad por el resultado y continu hasta que el estudiante solo sea capa- de desempe2arse impecablemente.
7. El preparador es siempre responsable de la seguridad y de la calidad

durante la capacitaci n y debe hacer sentir seguro al estudiante.

&espus de la capacitaci n hay tambin algunas cosas que deben hacerse para asegurar que las malas actitudes no se desarrollen despus de que se haya completado la capacitaci n: +. %uando tenga la confian-a de que el estudiante est' listo para desempe2ar el traba(o, as)gnele una tarea. 9. .roporcione una retroalimentaci n positiva cuando el estudiante se desempe2e bien y contin*e traba(ando. 8. 4ecuerde prestar atenci n a la retroalimentaci n oral y no oral respecto de su mtodo de capacitaci n. )esarrolle apa idades rela ionadas on el traba5o para ampliar las aptitudes Las capacidades relacionadas con el traba(o no son siempre requeridas a los empleados, pero ayudar'n a maximi-ar las aportaciones de los traba(adores as) como produciendo nuevos desaf)os y oportunidades para expandir sus hori-ontes. El primer paso puede ser que los traba(adores asistan a una sesi n formal de capacitaci n. La habilidad se desarrolla y domina a travs de esfuer-o extra por parte del l)der y con frecuencia el l)der lo percibe como menos importante que su traba(o actual se espera que todos los administradores de Toyota sean maestros. Prepara el Drea de traba5o %&# sugiere que el 'rea de traba(o est limpia y ordenada 5(usto como usted esperar)a que se mantenga6. Si la primera exposici n de un recin contratado es el 'rea de traba(o, muestra un lugar desordenado y desorgani-ado, l o ella se acostumbraran y se sentir'n inclinados a mantenerla as). =uestro me(or conse(o es que busque a la gente con un talento natural para la organi-aci n y la limpie-a y los comprometa en su esfuer-o para poner el lugar de traba(o en orden.

La fortuna favorece a los preparados La preparaci n es la clave para la capacitaci n exitosa. >ay momentos en los que estamos con tal prisa para 5movernos6 que tomamos ata(os y evitamos la fase de preparaci n. El problema es que acortar esta fase puede producir problemas continuos en el futuro. =uestra falta de preparaci n para la capacitaci n env)a un mensa(e a los empleados de que su apat)a, desarrollo y xito no son importantes para nosotros. La buena preparaci n proporciona un modelo positivo de los empleados. La me(or utili-aci n del tiempo es cuando el tiempo gastado al d)a de hoy produce mucho m's en el futuro.

CAP 1& P$E+ENTE LA OPE$AC.9N LA +E+.ON )E CAPAC.TAC.9N La verdad es que el buen desempe2o durante cada paso en el proceso es necesario para el xito, pero el desglose de traba(o es esencial, y la ense2an-a es importante. El estilo Toyota distingue entre la orientaci n del proceso y los resultados del proceso, la influencia correcta mal transmitida producir' un me(or resultado que la informaci n equivocada transmitida perfectamente. Es importante antes de emprender la capacitaci n averiguar algo sobre el estudiante y asegurarnos de que est' en el estado de 'nimo correcto para recibir la informaci n. La %&# desarrollo el mtodo de , pasos para la verdadera fase ense2an-a del proceso. +. 9. 8. ,. .reparaci n necesaria La operaci n .robar el desempe2o Seguimiento necesario para asegurarse el aprendi-a(e exitoso. Prepare al estudiante &espus de que el plan de capacitaci n se ha desarrollado y el traba(o se ha anali-ado y desglosado en los pasos importantes usted est' casi listo para empe-ar la verdadera capacitaci n. .rimero aseg*rese de que tiene el tiempo para dedicarse a la sesi n de capacitaci n. Segundo, el 'rea de traba(o debe prepararse antes de reunirse con el estudiante. #ncluye asegurarse que el 'rea de traba(o est limpia y ordenada.

@inalmente d(ele saber a la gente que le rodea que estar' conduciendo la capacitaci n e instr*yalos sobre cualquier cambio que ellos necesitaran hacer en sus traba(os durante ese tiempo. El paso + del mtodo de , pasos es .repare al estudiante. Este paso es un calentamiento y la evaluaci n real, el instructor debe afrontar la presentaci n con base en las aptitudes del estudiante. El preparador no tiene experiencia previa con el estudiante, el preparador debe proceder lentamente mientras eval*a la situaci n. Tran;uili e al estudiante Los recin contratados pueden estar preocupados por si podr'n reali-ar el traba(o y si lo perder'n. La sesi n de capacitaci n debe empe-ar con las instrucciones y una charla general para dar al estudiante tiempo para rela(arse. El preparador debe explicar lo que ocurrir' durante la sesi n de capacitaci n y asegurar al estudiante que su xito en el traba(o es la prioridad. )i/a al estudiante el nombre del traba5o .uede parecer obvio, pero es importante decirle al estudiante el nombre del traba(o. A:eri/Ie ;ue sabe el estudiante sobre el traba5o Este paso tiene el prop sito de ayudar al preparador a evaluar cualquier vacio potencial y posiblemente acelerar el proceso de capacitaci n s) el estudiante ha tenido experiencia previa con un traba(o similar. Si el estudiante tiene experiencia previa es posible acelerar la sesi n de capacitaci n. 1a/a ;ue el estudiante se interese en el traba5o .roporcionar traba(o significativo es por supuesto diferente de expresar apreciaci n por el traba(o reali-ado por los empleados. %omo preparadores queremos expresar ambas a nuestros estudiantes, por que el traba(o es importante y el hecho de que nosotros valoramos el hacerlo. .rimero, considere el traba(o reali-ado desde la perspectiva del cliente. La me(or forma de hacer que otros se interesen en algo es esta, interesado usted mismo. Si no le da el estudiante un verdadero sentido de que a usted le importa. Colo;ue al estudiante en la posi i#n orre ta >ay unos cuantos problemas que queremos evitar. ?na condici n que conocemos como 5refle(o6 esto ocurre cuando el estudiante est' observando la capacitaci n

del lado opuesto del preparador, enfrente del preparador. El problema con esta posici n es que el segundo, el estudiante necesita ser capa- de ver los movimientos de la mano del preparador. Presente la opera i#n6 di/aJ muestre y demuestre el traba5o .resente los pasos importantes Los pasos importantes se presentan en 8 etapas. &eclare el paso importante, realice el paso y haga una pausa y se2ale con un dedo hacia el lugar en donde se hi-o el traba(o para reafirmarlo, y replantee nuevamente el paso importante. Explique claramente los pasos clave La presentaci n de los puntos clave es el aspecto m's crucial del proceso de capacitaci n. &e su me(or esfuer-o durante la presentaci n de los puntos este paso del proceso tendr' mayor relevancia en sus resultados totales. $epita el traba5o de nue:o mientras e"pli a las ra0ones para los puntos la:e El traba(o se repite de la misma forma: exponga los pasos importantes, enfatice los puntos clave, esta ve- por completo, explique la ra- n de cada uno de los puntos. Las ra-ones para los puntos clave proporcionan una base para que el estudiante pueda entender por completo por que el traba(o debe reali-arse como se describe. Los puntos clave son puntos necesarios para la terminaci n exitosa del traba(o, y la ra- n dada para ellos soporta su importancia. 1a/a lo me5or ;ue pueda Los l)deres en Toyota les recuerdan continuamente a todos los miembros del equipo que hagan su me(or esfuer-o. CAP 13 *NA OPO$T*N.)A) PA$A LA $EFLE-.ON Esta es una etapa fundamental para el preparador es el momento en el que recibe la realimentaci n que le indica que tan efectivos fueron la preparaci n y la presentaci n de la operaci n al estudiante. +e re;uiere de una obser:a i#n a/uda El preparador debe presentar particular atenci n a la e(ecuci n de todos los puntos clave y asegurarse de que no se omitan detalles del traba(o. $ealimenta i#n instantDnea Esto permite la o el reconocimiento instant'neo con respecto a cualquier 'rea del proceso de capacitaci n que necesita me(ora.

El estudiante reali0a la tarea sin e"presar :erbalmente informa i#n al/una &urante esta etapa, el aprendi- reali-ar' la tarea f)sica sin explicar verbalmente el traba(o. Si el aprendi- puede reali-ar la tarea con esfuer-o menor, el preparador sabe que la comprensi n de las tareas del traba(o fue transmitida con xito. El estudiante reali0a la tarea mientras repite los pasos prin ipales Esto requerir' que el estudiante utilice tanto sus capacidades visuales como las orales, algunos errores en la parte oral se consideran normales. El estudiante reali0a la tarea mientras repite los pasos importantes y los puntos la:e 7hora que el estudiante tiene el reto de recordad y repetir algunos detalles del traba(o. Exponer los puntos clave, sin embargo, requiere una comprensi n m's profunda del traba(o y estos deben expresarse en detalle. Es extremadamente dif)cil repetir exactamente lo que se expuso, inclusive si son solamente unas cuantas oraciones. Gerifi ar la omprensi#n de las ra0ones para los puntos la:e ?na modificaci n que Toyota hi-o al mtodo de instrucci n del traba(o fue la inclusi n de las ra-ones para los puntos clave. Las ra-ones (uegan un papel importante por que obligan al preparador a probar la valide- de lo que es fundamental para terminar la tarea adecuadamente. Corri5a los errores inmediatamente Es por ello que la observaci n aguda, provee apoyo y corrige cualquier error inmediatamente, de ah) su importancia. El preparador debe ser r'pido para actuar. E:alAe la apa idad 7 travs de la etapa de pruebas el preparador est' evaluando continuamente la capacidad y considerando la habilidad del estudiante para traba(ar con seguridad, sin errores y al paso adecuado. &ebe decidir cuando el estudiante est' listo para traba(ar por s) solo. )e la responsabilidad a los estudiantes pero mantn/alos :i/ilados %on el tiempo cada estudiante ser' colocado en el traba(o y se esperar' que traba(e sin supervisi n directa.

CAP 17 CO4O 4ANE(A$ +.T*AC.ONE+ )E+AF.ANTE+ )E CAPAC.TAC.9N La capacitaci n dentro de la industria se refiere a ellos como 5problemas especiales de instrucci n6 y brevemente discute como mane(arlos en la clase de instrucci n del traba(o. %reemos que los que la %&# llama problemas 5especiales6 son m's la norma que la excepci n y, por lo tanto, merecen un comentario adicional. Capa ita i#n a la :elo idad de l=nea %apacitar a la velocidad de l)nea es el desaf)o en pr'cticamente cada lugar de traba(o. Se refiere al hecho de que la mayor)a de las tareas tienen un ritmo deseado o un tiempo l)mite, el ritmo de traba(o no se detendr' necesariamente para que se lleve a cabo la capacitaci n. El traba(o necesita terminarse mientras el estudiante aprende y se vuelve experto. La capacitaci n puede conducirse ya sea antes o despus del turno. Esto permite al estudiante el tiempo necesario para dominar la capacidad sin la presi n de los requisitos inmediatos de producci n. &espus de que las capacidades b'sicas se dominan fuera de la l)nea, el estudiante y el preparador traba(ar)an en con(unto con el operador regular. Este mtodo es tambin retador por que el preparador debe ense2ar una parte del traba(o y el estudiante la reali-ar' de modo que el preparador debe compensar la prdida de tiempo del traba(o restante. Como ense2ar traba5os mDs lar/os o omple5os ?n punto clave del mtodo de la instrucci n del traba(o es que el maestro 5no debe presentar m's de lo que el estudiante pueda dominar6 durante cualquier sesi n de capacitaci n. ?n traba(o largo o comple(o requiere de tiempo m's largo. &urante la capacitaci n el estudiante se est' concentrando en escuchar, observar lo que se est' haciendo y luego enfocarse en hacer lo que se vio y escuch . Como apa itar uando el tiempo es limitado ?na manera de ser efectivo con una cantidad limitada de tiempo es identificar por adelantado el traba(o simple de nivel de ingreso que pueda ser aprendido r'pidamente. Es especialmente importante, cuando el tiempo es limitado, extraer los puntos m's importantes del traba(o. Si se da a un miembro del equipo una capacitaci n limitada el preparador asume la responsabilidad del resultado. Traba5os ;ue re;uieren de apa idades y t ni as espe iales El material de la %&# originalmente se refer)a a las capacidades y tcnicas especiales como 5ma2as6 o 5trampas del oficio6. 7dem's de los trucos, existen movimientos que son dif)ciles de aprender. Las tcnicas especiales son pr'cticamente que pueden aprenderse y ser vistas.

Como apa itar uando la omuni a i#n oral es limitada En estas situaciones el preparador debe aprender a comunicar la informaci n fundamental sin hablar. La comunicaci n de los pasos del traba(o es bastante f'cil. El estudiante podr' ver que es lo que se est' haciendo y puede imitar esa actividad. Como ense2ar tareas :isuales Las tareas de inspecci n son *nicas en el sentido de que son en gran parte visuales: los o(os m's que las manos est'n haciendo los movimientos. La inspecci n visual requiere el movimiento de los o(os sobre un patr n espec)fico. El patr n debe ser definido con base en los siguientes criterios: +. El patr n debe incluir cualquier ubicaci n en donde ocurrir'n los defectos. 9. El patr n se basa en anchura focal de la visi n. Solo es necesario detectar alguna variaci n en la superficie mientras se borre visualmente sobre la trayectoria de la inspecci n. Como desarrollar la !abilidad de 5ui io y el ono imiento en el traba5o .r'cticamente cada traba(o que los traba(adores deben reali-ar en los tiempos modernos requerir' del desarrollo de la habilidad de (uicio y de ;noL >oL acumulado que se aprende en el traba(o con el tiempo. El (uicio es respecto al nivel de aceptaci n de los defectos encontrados. El desarrollo del conocimiento y de la habilidad de (uicio puede extenderse por varias ra-ones o meses. Como ense2ar las tareas ;ue se reali0an on po a fre uen ia Fuchas actividades pueden ocurrir mensual o semestralmente con menos frecuencia. &ado que la tarea es muy poco frecuente, no es necesario tener a varias personas que sepan c mo reali-ar la tarea y la necesidad de capacitaci n ser)a m)nima. .or la naturale-a poco frecuente de estas tareas , son generalmente terminadas ya sea por el l)der del equipo o por el l)der del grupo o por otro recurso 5fuera de l)nea6. Como utili0ar au"iliares de apa ita i#n Los auxiliares de capacitaci n pueden utili-arse para ayudar a clarificar la tarea o la velocidad del proceso de aprendi-a(e. Los auxiliares de capacitaci n acortan el tiempo de aprendi-a(e y permiten la pr'ctica sin la preocupaci n de crear efectos. Los auxiliares pueden ser 5ho(as limpias6 u otros art)culos visuales que ayudan la comprensi n. CAP 1<

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+E,*.4.ENTO PA$A GE$.F.CA$ EL AP$EN).8A(E Y ,A$ANT.8A$ EL ?-.TO Lleve al estudiante hacia la independencia Este paso debe hacerse como una transici n gradual. El estudiante nunca debe ser lan-ado directamente al fuego. =o es necesario para el estudiante ser cien por ciento capa- de desempe2ar el traba(o, antes de hacerlo independientemente. El preparador debe revisar el progreso del estudiante con frecuencia al principio y reducir gradualmente el seguimiento conforme se desarrolla la confian-a. El preparador es siempre responsable Los preparadores no pueden delegar la responsabilidad en el estudiante. #nclusive si le pide a alguien que mantenga vigilado al estudiante, todav)a son los responsables. .ara garanti-ar el xito el preparador debe mantener la vigilancia en el estudiante y monitorear el progreso. +iempre apoye al estudiante El estudiante debe sentirse seguro y cuidado y el preparador debe estar seguro de su capacidad. 57signe una tarea al traba(ador6. El preparador est' obligado a fi(ar una expectativa clara y especifica: diga a los alumnos lo que necesitan hacer. Fomente ;ue se !a/an pre/untas La preparadora puede tener que dar seguimiento a algunas preguntas sagaces espec)ficas relacionadas con puntos clave. $edu0 a /radualmente la asesor=a y el se/uimiento 7 estas alturas el miembro del equipo es capa- de desempe2ar el traba(o con un apoyo m)nimo, pero el preparador debe continuar monitoreando el progreso hasta que este seguro de que el estudiante es totalmente capa-. *tili e el mtodo de auditor=a en as ada para ase/urarse el "ito del pro eso El mtodo de basa en la analog)a del flu(o del agua y de los peces migrando corriente arriba. El proceso deseado permite que la informaci n fluya libremente a todos los miembros y que cualquier problema o idea salga a la superficie y sea atendido. El ob(etivo no es identificar a quien culpar por un problema, es averiguar en d nde fall el sistema. El mtodo de auditor)a en cascada, es la me(or forma de averiguar el rendimiento real en el lugar de traba(o es evaluar la situaci n un nivel aba(o del l)der especifico. La auditor)a no trata de encontrar la culpa. Trata de encontrar la debilidad en el sistema y entonces traba(ar para me(orar el proceso para conducir la auditor)a los

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l)deres, revisar)an minuciosamente las medidas de desempe2o de 'rea de traba(o para ver si hay alg*n problema extenso est afectando los resultados generales. Esta evaluaci n tiene 9 beneficios: +. El administrador de nivel superior debe ir en realidad a la fuente para confirmar los resultados. 9. %on el fin de conformar la capacidad del miembro del equipo tener este conocimiento del traba(o permite a los administradores el seguimiento e identificar la debilidad en las capacidades de los l)deres y los preparadores. El mtodo de auditor)a no tiene el prop sito de determinar la culpa sino encontrar 'reas que necesiten me(ora. Aprender sistemas no es autosustentable ?n trmino con frecuencia utili-ado por las empresas que introducen los programas Lean es la sustentabilidad. Los humanos no son como m'quinas. =o pueden ser programados para hacer la misma tarea repetitiva una y otra ve- con un m)nimo mantenimiento preventivo. 4equieren de mucho mantenimiento. El seguimiento de es una parte del proceso. CAP 1> +E,*.4.ENTO O$,AN.8AC.ONAL %ada estudiante tiene diferentes capacidades y estilo de aprendi-a(e. %ada traba(o presentar' desaf)os especiales. El preparador debe hacer cambios menores a su mtodo conforme se desarrolla la capacitaci n. .ero cuanto m's practique los fundamentos 5se volver' m's afortunado6 en tener xito cuando los inevitables desaf)os ocurren. ?sted necesita a alguien que lo observe y lo ayude a seguir me(orando. 4ecomendamos el uso de un 5preparador maestro6 externo que le apoye a travs de los pasos iniciales del proceso. El enfoque del preparador maestros externo debe ser ayudarle a desarrollar los recursos internos y asegurarse de que usted es capa- de tomar la responsabilidad de capacitar a otros y ayudarlos a me(orar. La idea de desarrollar la profundidad de capacidad en un proceso y despus difundirlo en la organi-aci n. =os referimos a esto como 5profundi-ar y luego extenderse6. Es necesario desarrollar una profundidad de capacidad antes de intentar difundir el proceso a travs de la organi-aci n antes de desarrollar la fortale-a necesaria, probablemente el resultado ser' 5diluido6. Estru tura para la instrumenta i#n

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%ualquier estructura que sugerimos para desarrollar un programa de capacitaci n integral enca(ar' me(or en algunas organi-aciones que en otras. &esarrollando sobre el tema de ir en profundidad primero, aprender de esto y despus difundir el aprendi-a(e extensamente, vamos a empe-ar con un 'rea inicial, para comen-ar a desarrollar nuestro talento de capacitaci n interno. .aso +: 'rea central de desarrollo inicial ?sted necesita empe-ar a desarrollar sus recursos de capacitaci n enfocando la capacitaci n en un 'rea de la planta. Selecciones de 'rea central de desarrollo inicial. .aso 9: segunda ola de desarrollo 7hora usted tendr' una oportunidad para me(orar lo que hi-o en la primera 'rea. Seleccionamos un 'rea de traba(o adicional y repita el proceso !el paso 9 se completa con ayuda de un preparador maestro externo.$ .aso 8: desarrolle instructores #T interno y preparadores maestros Ense2e a los candidatos a instructores #T certificados y a los preparadores maestros a impartir el curso de capacitaci n de la #T. .aso ,: desarrolle m's los recursos de preparador interno en paralelo con las 'reas de utili-aci n. Expenda la aplicaci n a dos 'reas de traba(o adicionales. .aso G: contin*e desarrollando preparadores y l)deres del lugar de traba(o 4epita el proceso hasta que los preparadores y l)deres del lugar de traba(o hayan sido capacitados en el mtodo de la instrucci n de traba(o. C#mo enfo ar el desarrollo de talento para traba5os no rutinarios un e5emplo de in/enier=a .ara los traba(os no rutinarios se requiere de una mirada hol)stica al traba(o y una buena cantidad de asesor)a :ST. En Toyota una parte cr)tica de la cadena de valor es la ingenier)a de nuevos veh)culos. Toyota tiene un proceso intensivo de valor de ingenier)a para reducir el costo que con frecuencia requieren integrar las partes separadas en una de modo que el ingeniero debe entender todas las partes relacionadas. El ingeniero es asignado a una divisi n tcnica que es la 5especialidad funcional6 del ingeniero. La mayor)a de lo que nosotros denominados como capacidades auxiliares se describen como 5tcnicos de negocios6 y 5propiedad intelectual6 en la matri- de Toyota. Puede tener "ito la apa ita i#n .T en una or/ani0a i#n no Lean? Sabemos de muchas empresas que son serias en la capacitaci n #T antes de emprender una serie de transformaci n a los mtodos lean. La capacitaci n #T es un ingrediente necesario para desarrollar gente excepcional. E tambin hemos explicado como la capacitaci n #T se for(a en el traba(o estandari-ado. Si no hay

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traba(o estandari-ado, entonces no tiene manera de saber para qu actividad capacitar. #T no se le debe de(ar solo si no debe ser apoyado y ense2ado nuevas capacidades. *tili0ar auditores en apas para onfirmar la efe ti:idad Los auditores pueden ayudar a ubicar con exactitud a un individuo con un problema de rendimiento o a un preparador que pasa por alto los puntos clave cuando desglosa el traba(o. La idea de las auditorias en capas es tener cada capa en la organi-aci n verificando la efectividad del siguiente nivel hacia aba(o. %omo difundir el proceso ?sted debe determinar que es esencial y qu debe ser dominado antes de difundirlo a otras 'reas. ?sted debe ser capa- de evaluar su nivel de preparaci n. &ebe ser capa- de determinar cu'nto apoyo y seguimiento ser' necesario. Si nosotros fi(amos una expectativa por usted, probablemente se esfor-ar' en alcan-ar ese nivel y no uno me(or. El ob(etivo debe ser m's que solo llegar a la l)nea de meta: 5lograr que se haga6. Este ciclo de aprendi-a(e y ense2an-a continua proporcionar' la prosperidad mencionada en el proverbio chino. La inversi n en el desarrollo de su capital humano le producir' un rendimiento mucho m's grande que el costo de la inversi n.