Direccin de Recursos Humanos: Un enfoque estratgico.

(Sastre & Aguilar)

Ca . !: "a generacin de ca ital #umano como fuente de $enta%a com etiti$a sosteni&le. 'l ca ital #umano como acti$o intangi&le: Antiguamente la direccin de RR.HH. se centraba en buscar la ventaja competitiva a travs de posicionamiento en el mercado. Lo importante era la adecuada combinacin producto-mercado, ya que la competencia se entenda b sicamente como una guerra de posicin. !ero la "uente de la ventaja competitiva puede no estar slo en las caractersticas del entorno, sino que puede aparecer en las caractersticas internas de la empresa. La empresa se empie#a entonces a concebir como un conjunto $eterogneo de recursos y capacidades. !or ende, un an lisis estratgico debe centrarse, m s que en una perspectiva de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales que le dan su car cter %nico a la empresa, permitiendo e&plicar las di"erencias de resultados entre empresas del mismo sector. La "orma de competir $oy tiene que ver con cmo ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades para lograr nuevas ventajas competitivas. ' no basta saber cmo generar esos recursos y capacidades, sino que $ay que saber cmo mantenerlos y desarrollarlos. (e $abla de recursos tangibles y de recursos intangibles. Los segundos son m s di"ciles de identi"icar, y se desglosan a su ve# en $umanos y no $umanos. Hablando de los recursos $umanos, tenemos por ejemplo el capital social, que es la red de relaciones que posee un individuo. La e&periencia tambin es un bien importante, y $oy se estudia el cmo desarrollar y gestionar el conocimiento como principal "uente de ventaja competitiva. (e busca convertir el conocimiento individual en conocimiento organi#ativo. )n la era post-industrial el capital intelectual ser reconocido como "uente de innovacin y ventaja competitiva. !or todo esto, el papel de la direccin de RR.HH. es ante todo estratgico, dejando atr s la concepcin administrativa tradicional. A ro(imaciones metodolgicas al estudio de la direccin de RR.HH.: Hay varias teoras de las que se pueden obtener buenas bases tericas para justi"icar este en"oque estratgico de la direccin de RR.HH.. !ero "rancamente no vamos a entrar en detalle. Lo importante es saber que la transicin desde el viejo modelo al paradigma de la gestin estratgica de RR.HH. $a venido acompa*ado de muc$a con"usin. +na cosa importante ,por ende- $a sido de"inir bien a qu se re"iere esto de direccin estratgica, y la respuesta apunta a tres aspectos que la di"erencianLa direccin estratgica de RR.HH. se caracteri#a por.-. /estacar la importancia del "actor $umano como "uente de ventajas competitivas. 0-. 1onsiderar la aplicacin del modelo de la direccin estratgica en el mbito "uncional de los RR.HH.

2-. Anali#ar el ajuste necesario que debe e&istir entre las polticas de RR.HH. y la estrategia desarrollada por la empresa. )stas tres caractersticas de"inen tres tipos de en"oques- econmico, del proceso y del ajuste, respectivamente. Ca . ): 'l a el de la direccin de RR.HH.en la generacin de ca ital #umano. "a direccin de RR.HH. * la $enta%a com etiti$a: Lo m s nuevo de este en"oque es que los RR.HH ya no son slo un recurso cuyo coste $ay que minimi#ar, sino que es considerado un activo de clara naturale#a estratgica. 3 s que los RR.HH. en s, importa cmo se les $a sacado partido desde una poltica correcta de RR.HH. An+lisis de las caracter,sticas del ca ital #umano desarrollado en la em resa: !ara que este capital sea un intangible v lido a largo pla#o, la empresa debe $acer todo lo posible por asegurarlo en el tiempo. As se tiene que en un primer momento, la ventaja competitiva est dada por la escase- ,por un lado- y la #eterogeneidad ,por otro- de ese RR.HH. 4 sea que mientras m s di"cil de conseguir una competencia, mientras m s escaso es encontrar ese trabajador con ese capital particular para ese puesto clave, es m s valioso. Lo $eterogneo en la demanda asegura que en el mercado sea posible encontrar personas con di"erentes capacidades. !ero para que esa ventaja competitiva no sea slo en ese primer momento, sino que sea sostenible en el tiempo, la empresa debe ser capa# de asegurarse el capital $umano para s, y que ste no sea una propiedad e&clusiva del empleado. !orque supongamos que todo ese capital es una cualidad individual e&clusiva de un trabajador, y luego el trabajador se va y la empresa queda en nada. )sa no es una ventaja competitiva sostenible. )ntonces la empresa debe asegurar la continuidad del valor, y que ese valor quede en la empresa. A$ recin se $abla de 5recursos estratgicos6. Hay varias manera de $acerlo. +na es lograr la dura&ilidad del RR.HH, o sea que ese valor no se deprecie con el paso del tiempo. 3ientras los recursos materiales se deprecian con el tiempo, los intangibles suelen incrementarse. 1onocimientos y $abilidades de los empleados se incrementan cuando son utili#ados, y se adquiere pr ctica y e&periencia. .nsustitui&ilidad implica que los recursos no sean superados por innovaciones 7tecnolgicas por ejemplo8. .nimita&ilidad o irre roducti&ilidad signi"ican ambas que la empresa debe asegurarse de que las capacidades del capital $umano en su interior dependan de condiciones %nicas e inimitables de la empresa 7ambig9edad causal8. !or ejemplo, $acer que dependa de las redes $umanas en su interior m s que en lo individual, o bien de la cultura propia de esa empresa. :ambin los resguardos legales como patentes, por ejemplo, ayudan. .ntransferi&ilidad o mo$ilidad im erfecta aluden a que la adaptacin de un trabajador nunca es la misma y vara de una empresa a otra. Lo que le resulte e&itoso en una no siempre ser en otra. )speci"icidad de conocimientos y $abilidades di"iculta la movilidad del "actor $umano, al igual que cuando stos son colectivos. La com lementariedad act%a como mecanismo de aislamiento. 1ada empleado es valioso en cuanto se ajusta o complementa con otros. !or eso la complementariedad asegura que el valor se quede m s en la empresa.

!ara tratar el problema de la a ro ia&ilidad, las empresas deber n compensar a sus trabajadores por la ventaja que ellos le aporten. ;o se trata de rentas sino de cuasi-rentas, desde el momento en que ser n compartidas entre el propietario de los recursos y capacidades 7que no es otro que el mismo trabajador8 y la empresa. )so es un desa"o en trminos de contrato, que la empresa no debe soslayar. 'l a el de la Direccin de RR.HH. en la creacin de com etencias distinti$as: Hacer esto es crucial para ganar ventajas competitivas. (i, por el contrario, no lo $acen o lo que es peor, lo di"icultan contribuir n a la vulnerabilidad de la empresa. Rol "undamntal de la direccin de RR.HH. en..- (inteti#ar la in"ormacin sobre los conocimientos espec"icos de la empresa, las $abilidades, conocimientos, etc. 4 sea, tener como un inventario del capital $umano con el que cuentan. As se plani"ican y anali#an sus "ortale#as y debilidades. 0.- 1ontribuir al desarrollo y la utili#acin de las competencias que se $aya visto que son estratgicas para el &ito de la empresa. !ara eso $ay que en"ocarse en la seleccin, plani"icacin de carrera al interior de la empresa y capacitacin 7"ormacin8. ' dise*ar todo de modo que el trabajo mismo sea oportunidad para crecer, practicar y desarrollarse. 2.- /ar motivacin "inanciera y no "inanciera a las personas 7compensaciones8 por su trabajo a partir de esos recursos valioso que ellos posean.

7Lo %ltimo es un cuadro muy espec"ico que no le veo sentido transcribirlo.8