Caso de Estudio Ford-Firestone 1.

Identificacin y definicin de la problemtica En el ao 2000, el caso Ford & Firestone sacudi la historia de la industria automotriz cuando se comprob que un defecto en los neumticos Firestone que equipaban las Ford Explorer haba causado ms de 250 muertes y 3.000 heridos en todo el mundo. La deteccin de esta falla desencaden uno de los primeros recalls masivos que se hayan conocido para cambiar los neumticos de las unidades afectadas. Las numerosas demandas que se presentaron contra las compaas Ford & Firestone, correspondan a casos de reventones repentinos de los neumticos, seguidos por vuelcos de las camionetas. Los actores clave de este caso son las compaas Firestone y Ford Motor Company, as como los usuarios y las agencias gubernamentales. Para Firestone y Ford Motor Company, la disyuntiva se encuentra en cmo manejar el problema, puesto que hay varios intereses en juego, como su reputacin, confiabilidad y el valor de su marca en general. Para los usuarios y consumidores, la seguridad es el factor que se pone en riesgo; finalmente, el gobierno tambin resulta implicado al no cumplir con su responsabilidad de regular la oferta de productos que cumplan con mnimos estndares de calidad y que garanticen un uso seguro al usuario. Cmo debieron haber actuado Firestone y Ford Motor Company ante esta situacin?, los accidentes pudieron haber sido prevenidos? 2. Uso eficiente de la informacin disponible En julio de 1998, Sam Boyden de la Aseguradora State Farm recibi una llamada para averiguar respecto al fallo en las llantas Firestone. Sam comenz a investigar y encontr ms de 20 casos similares desde 1992; en el transcurso de 1999 identific otros 30 casos; fue entonces cuando Sam inform a la NHTSA (National Highway Traffic Safety Administration). En mayo del ao 2000, despus de acumular ms de 90 casos, la NHTSA finalmente abri una investigacin formal. En septiembre del mismo ao, la cantidad de quejas ascenda a 2,200, incluyendo 103 muertes y 400 lesiones. Fue en agosto del mismo ao que Firestone anunci el recall de 6.5 millones de llantas. La compaa sugiri un recall de tres fases, con una duracin total de ms de 6 meses; esto debido a que no contaba con la capacidad de produccin para realizar el procedimiento en un menor lapso de tiempo. Esta propuesta fue rechazada por el CEO de Ford debido al largo tiempo de espera; en su lugar, se procedi a permitir a los clientes que reemplazaran sus propias llantas y despus exigieran un reembolso a Firestone. En 1990 fue introducido al mercado el FORD EXPLORER. Este vehculo deportivo se convirti en el ms popular en Estados Unidos. Este vehculo era una SUV, las cuales estn diseadas para viajar en todo terreno. Ford publicitaba este famoso vehculo como seguro, confiable, espacioso, verstil, cmodo y familiar. El Ford Explorer lleg a ser, estadsticamente uno de los SUVs ms seguros, ya que tena una tasa de accidentes menor a la de otros SUVs. A pesar de esto, los SUVs tienen tasas de volcamiento mucho ms altas que otros modelos de automviles, ya que en una vuelta pronunciada, a alta velocidad, su centro de gravedad ms alto provoca que se vuelquen con mayor facilidad.

Por esta razn, un ao antes de que se lanzara el modelo Ford Explorer, los ingenieros de diseo haban sugerido a la gerencia hacer cambios en ste para mejorar su estabilidad, pues se estaba utilizando otra vez la suspensin Twin I- Beam que elevaba el centro de gravedad. No obstante, se rechazaron las opciones bsicas de rediseo pues retrasaran su lanzamiento al mercado. Por ello, solo se hicieron cambios mnimos. Los neumticos eran fabricados por Firestone, empresa que vio en el modelo Ford Explorer una gran fuente de ingresos, ya que el 40% de los ingresos de Firestone por neumticos nuevos eran provenientes de Ford. Por otro lado, Firestone haba tenido problemas con sus trabajadores del sindicato, quienes entraron en huelga en 5 instalaciones de la compaa, una de las cuales era la de Decatur que fabricaba gran porcentaje de los neumticos de la Explorer. A raz de esta huelga, Firestone contrat trabajadores no sindicalizados para reemplazar a estos trabajadores, quienes eran inexpertos y no contaban con capacitacin ni mucha experiencia en la materia. Aos despus la NHTSA, al examinar las quejas hechas por clientes acerca de la separacin de la banda de rodamiento, nota que la mayora de estos neumticos haban sido fabricados en Decatur. Asimismo, los trabajadores revelaron que durante la huelga, la mano de obra en esta planta era deficiente y que haba un bajo control de calidad; lo que contribua a la mala calidad de los neumticos. Por ello, en el ao 2000, se toma la decisin de cerrar la fbrica de Decatur. 3. Generacin de posibles alternativas Alternativa 1: Al tener el problema de tener que retirar el producto y tener que responder por los problemas ocasionados por los productos de mala calidad, lo mejor hubiera sido aceptar el error desde el inicio y trabajar ambas empresas en conjunto para solucionar el gran problema que se presentaba, actuar ticamente y no pensar solo en el costo que esto les iba a traer. Frente a los primeros accidentes, podan haber acordado un estudio serio que determinara el origen de las fallas y trabajar juntas para solucionar el problema. Esto hubiera implicado una reingeniera inversa, con una revisin exhaustiva del proceso de produccin y sobre todo del control de calidad en todas las plantas, adems de hacer un rastreo para identificar las plantas de dnde estaba surgiendo el producto defectuoso. Una vez detectadas, realizar un estudio para encontrar la causa raz del problema. Las empresas no actuaron ticamente al manejar este caso, de hecho trataron de culpar a los usuarios por mal uso del producto o a la prensa por utilizar informacin engaosa. As mismo cayeron en acciones de omisin, acto que no los exime de su responsabilidad respecto a los hechos. Ambas empresas fueron afectadas en cuanto a reputacin y credibilidad. Ford declar pblicamente su prdida de confianza hacia Firestone; sta ltima perdi a su mayor cliente, quien representaba un 40% de sus ventas. Despus del escndalo, Ford perdi el 15% de su valor de mercado, mientras que Firestone perdi el 50%. As mismo, a ambas empresas les cost ms de $3,000 millones de dlares por concepto de reemplazos y prdidas en ventas. Aunado a esto, se enfrentaron a numerosas batallas legales, perdiendo su reputacin y confianza ante el pblico. Alternativa 2: Para poder cumplir con el suministro de neum ticos sin sacrificar calidad por tiempo de entrega, Firestone pudo haber subcontratado o aumentado su capacidad de produccin.

Tanto estratgica como econmicamente, esta decisin hubiera tenido un gran impacto, reduciendo los mrgenes de ganancias y aumentando la presin en la gestin de la produccin. Sin embargo, a largo plazo, sta hubiera sido una decisin muy pertinente, puesto que la relacin Ford-Firestone tena ms de 100 aos de antigedad y se encontraba muy consolidada; ms del 40% de la demanda de Firestone se deba a contratos con Ford, basndonos en este factor, lo ms probable era que este porcentaje siguiera aumentando a travs de los aos. De esta manera, hubiera sido muy razonable aumentar la capacidad de produccin paulatinamente o subcontratar, asegurando la capacitacin de los empleados. En trminos de logstica, la administracin de la cadena de suministro involucrara nuevos elementos en caso de subcontratar, implicara un esfuerzo extra pero factible y controlable. A final de cuentas, algo similar ocurri al permitir a los clientes el comprar llantas de otros fabricantes, solo que al no ser una propuesta de Firestone, esta no tuvo ningn crdito entre el pblico. Alternativa 3: Que Ford diera preferencia a las cuestiones tcnicas, de diseo y de ingeniera para asegurar la calidad del producto, aun cuando esto implicara postergar el lanzamiento del nuevo producto. Esta decisin hubiera tenido un impacto econmico y comercial negativo masivo pero permitira a la empresa hacer lo ticamente correcto, dndole prioridad a la seguridad del usuario y permitiendo una revisin exhaustiva del proceso y de los estndares de calidad de los insumos, ensambles y producto terminado. Alternativa 4: Comprar a otra compaa o vender Firestone a otra compaa productora de llantas. Esto hubiera permitido tener mayor capacidad y con esto dar una mejor respuesta, adems de que un cambio administrativo hubiera sido visto como positivo tanto para Ford como para los clientes finales. 4. Utilizacin de las herramientas cuantitativas y cualitativas para la solucin Solucin Prioridad 1) Anlisis extensivo 2) Subcontratar capacidad 3) Posponer lanzamiento 4) Comprar capacidad Mejora imagen de empresa 4 9 9 9 9 El costo es viable 3 3 3 1 3 La reaccin es rpida 2 1 9 1 9 La logstica es factible 1 9 3 3 3 La calidad es buena 5 9 3 9 9 101 81 89 111 Alto 9 Medio 3 Bajo 1

Con el objetivo de hacer un anlisis cuantitativo de las 4 opciones propuestas en la pregunta nmero 3, realizamos una matriz de decisin, para lo cual ponderamos cinco caractersticas que consideramos prioritarias para tomar una direccin en este caso. Mejorar imagen de la empresa, es decir, el tomar esta accin mejorar la imagen de Firestone con Ford, su cliente directo, y con el cliente o usuario final. El costo es viable, es posible y rentable el tomar esta accin. Permitindole mantener una buena posicin con respecto a su cliente principal sin arriesgar su situacin financiera. La reaccin es rpida, en pocas palabras, determinar si el cliente estar satisfecho con lo que Firestone demore en colocarle llantas nuevas y confiables La logstica es factible, definir si es posible realizar la accin seleccionada. Est o en trminos de ubicacin de fbricas, proveedores, clientes, etc. La calidad es buena, es decir, la calidad del nuevo producto ser buena basndose en el entrenamiento y responsabilidad de los operarios. Le dimos la mayor prioridad ya que precisamente es la calidad de sus productos lo que los llevo a esta problemtica. Una vez definidas las cinco categoras a ser evaluadas, como equipo evaluamos cada Solucin Propuesta con alto, medio o bajo segn consideramos sera su resultado de decidirse a aplicar dicha solucin. Dimos 9 puntos para el nivel Alto, 3 para el nivel Medio y 1 para el nivel Bajo. Despus de terminar la evaluacin, multiplicamos los puntos otorgados por la ponderacin que le habamos asignado al rubro (Por ejemplo, la Solucin 1 en el pu nto Mejora la imagen de la empresa obtuvo 9, lo cual multiplicado por la prioridad 4 asignada le otorgara 36 puntos a esta solucin.). y los sumamos para obtener un resultado por solucin. La solucin 4, con 111 puntos, resulto ser la mejor ponderada, por lo que nuestra propuesta de solucin recomendada sera esta ltima. 5. Conclusin y solucin al caso Las organizaciones actuales precisan de contar con mecanismos efectivos para cumplir con todos los requisitos y especificaciones del cliente. Cada vez las necesidades del cliente son mayores, pues demandan tanto calidad y servicio, como mayor rapidez en ste. En el caso de la industria de manufactura, especficamente la industria automotriz, se tiene el reto de poder proveer productos que cumplan con altos estndares de seguridad y calidad, a la par de ser provedos en tiempos cortos de produccin. Dentro de esta problemtica, hay tres elementos relevantes que vale la pena mencionar: diseo de producto, control de calidad y tica. Es importante considerar que cada producto tiene distintas funciones crticas para su xito. En este caso, las llantas y los autos sern utilizados por personas a altas velocidades, por lo que la seguridad del usuario es primordial en el diseo del producto. El desarrollo de producto est constituido por distintas fases: planeacin, desarrollo del concepto, diseo del sistema, diseo de los detalles, pruebas y afinaciones, produccin de transicin. Si desde sus inicios, el diseo conceptual es deficiente, ms an lo ser el producto terminado.

Dado que las llantas producidas nicamente en una planta especfica son las que fallaron, no podemos atribuir las fallas al diseo del producto, pero s lo podemos hacer al control de calidad utilizado en la planta donde se fabricaron las llantas defectuosas. Dicho esto, procedemos a analizar el segundo elemento: el control de la calidad y su relevancia en el caso. En definitiva, una de las principales lecciones obtenidas del caso de Ford-Firestone es que la prioridad de la organizacin debe ser mantener la calidad de sus productos. Una falla en este aspecto puede afectar determinantemente a la compaa en un futuro; adems, aunque la subcontratacin representa una herramienta muy efectiva para reduccin de costos y conflictos legales (en el caso de los sindicatos), procesos crticos como la fabricacin de llantas no pueden ser delegados a personas que no cuentan con la capacitacin necesaria ni los mecanismos certeros para garantizar la fiabilidad de la pieza o autoparte. En este ltimo punto se destaca la confiabilidad de los procesos de revisiones e inspecciones de calidad al diseo propuesto, los cuales en el caso de Firestone fueron ms bien tomados con ligereza debido a la suposicin de que eran eventos aislados que no repercutiran en afecciones reales en el desempeo de las llantas. Esto nos indica que cuando hay seales de que algo est mal, es pertinente revisar y buscar la causa raz, enmendar y solucionar el problema. De lo contrario, la compaa u organizacin se ver expuesta a riesgos serios concernientes a la calidad de sus productos o servicios, con todos los posibles efectos que esto conlleva. Finalmente, la tica juega un rol primordial, puesto que nos encontramos ante un dilema tico en el que hay varias implicaciones e intereses en juego. Por un lado est la reputacin, confiabilidad y utilidades de la empresa, por otro lado estn las vidas de los usuarios. Como lo mencionamos anteriormente, la empresa debe tener muy claras sus prioridades, y por encima de las ventas se debe encontrar la seguridad del usuario. Este caso fue muy ilustrativo en cuanto a la importancia de los procesos y su impacto real en la vida de las personas, adems de reunir tanto elementos tcnicos, como morales y ticos que nos plantean una disyuntiva y donde no hay una nica solucin. Referencias Moll, R. (2003). Ford Motor Company and the Firestone tyre recall. Journal Of Public Affairs (14723891), 3(3), 200-211. Noggle, R., & Palmer, D. E. (2005). Radials, Rollovers and Responsibility: An Examination of the Ford-Firestone Case. Journal Of Business Ethics, 56(2), 185-203. Verschoor, C. C. (2000). Legal Compliance and Ethical Blunders at Ford/Firestone. Strategic Finance, 82(4), 22-91.