Le aa aaa Ca a ecco aaa Beret cag eM aye eke Mea AT Ta Or rae a9 de productos cada vez més triviales. En cambio, deberian des- aU ae a eRe cea Te ere aT ene CUA eee ceca aaa ee cd ge etek especificos y la auténtica innovacion. MARKETING Clayton M. Christensen, Scott Cook y Taddy Hall ‘ADA ARO SE LANZAN 30.000 NUEVOS PRODUCTOS DE consumo, Sin embargo, mas del 90% de ellos fra- casa -y eso después de que los profesionales de marketing hayan dedicado ingentes cantidades de dine- To a intentar comprender lo que quieren sus clientes ¢Qué es lo que no funciona en este panorama? ;Se debe 4 que los investigadores de mercado no som lo suficien temente inteligentes? :A que las agericias de publicidad no son lo suficientemente ereativas? ¢A que entender a Jos consumidores es cada vez mis dificil? Nosotros no lo remo, Por el contrario, pensamos que algunos de los aradigmas fundamentales del marketing los métodos que la mayoria de nosotros hemos aprendido para sep- entarlos mercados, construir marcas y comprender a Jos clientes estén obsoletos. Y no somos los tinicos que 2 ARARD DEUSTO BUSINES REVIEWCauses y remedios de los errores de marketing ‘pensamos asi, Hasta el consejero delegado de Procter & Gamble, A.G. Lafley, posiblemente la persona en mejor posi- cién de todo el mundo para realizar esta afirmacién, dice: necesario que reinventemos el modo en el que nos dirigimos alos consumidores. Necesitamos un nuevo modelo Para crear marcas que tengan algiin significado para los lentes, es preciso que éstas vayan asociadas a productos que signifiquen algo para los clientes. ¥, para hacer esto, es pre- cso segmentar los mercados de forma que reflejen el modo en el que los dientes viven de hecho sus vidas. En este articu- Jo propondremos una forma para reconfigurar los principios de la segmentacion del mercado, describiremos cérno crear productos que los clientes valoraran sistemséticamente y, por ‘iltimo, describiremas cémo se pueden crear marcas nuevas y de gran valor con el fin de lograr tn crecimiento verdade- Tamente sostenido y rentable. Los paradigmas obsoletos de la segmentacién del mercado Hl gran profesor de mirketing de Harvard, Theodore Levit, sola decir a sus estudiantes: “La gente no quiere comprar un taladro. ;Quiere un agujero!”. Todos los expertos en marke- ting que conocemos estin de acuerdo con la afirmacién de Levitt. No obstante, estas mismas personas segmentan sus ‘mercados segim el tipo de aladroy el umbral de precio; iden Ja euota de mercado de ls taladros, no dels agujeros; com paran las caracteristieas y las funciones de su taladro, no el agujero, con las de los rivales. A continuaciOn, se ponen a tra- bajar com el objetivo de ofrecer més caracteristicas y funcio nes convencidos de que éstas se traduciran en mejores pre- cios y mayor cuota de mercado. Cuando los expertos en mar- keting hacen esto, por lo general estin salucionando los pro- blemas equivocados, mejorando sus productos en aspectos {que son irrelevantes para las necesidades de sus clientes. Segmentar los mercados segin el tipo de cliente no es mucho mejor. Tras dividira los clientes comerciales en pe- quefias, medianas y grandes empresas -0 agrupar alos con- sumidores en categorias de edad, sexo 0 estilo de vida-, los. expertos en marketing se mantienen ocupados intentando. comprender las necesidades de los clientes representativos en es0s segmentos y a continuacién crean productos dest nados a satisfacer esas necesidades. El problema es que los clientes no adaptan sus deseos con el fin de que se corres- pondan con los del consumidor medio en su segmento demografico. Por consiguiente, cuando los expertos en mir- keting disentan un producto para satisfacer las necesidades de un cliente tipico en un segmento demogrificamente definido, no pueden saber si un individuo especifico com- (Clayton M. Christensen es titular de la cdtedra Robert and Jane Cizik de Administracién de Empresas en la Harvard Business School. Scott Cook ¢s uno de los fundadores y presidente de Intuit. Taddy Hall es director de estrategia de la Advertising Re- search Foundation. 4 prari el producto; s6lo pueden expresar una posibilidad de ‘compra en términos de probabilidades. Por tanto, los métodos de segmentacién imperantes, que los directivos en ciernes aprenden en las escuelas de nego- omy dnp gg ees oot Seppe de de las grandes empresas, son de hecho una razén lave ds ques koraci debe producoe se haya conver ‘ido en una apuesta en la que las probabilidades de ganar son terriblemente escasas. Existe un modo mejor de considerar la segmentaci6n del ‘mercado y la innovacién de muevos productos. La estructura de un mercado, desde el punto de vista de los clientes, es muy sencilla: &stos simplemente necesitan hacer algunas cosas, como dijo Ted Levit. Cuando las personas se dan cuenta de seb foi tata exyren qvloe Bears cnet para realizar esas tareas, Si un experto en marketing puede comprender la tare, disefar un producto las experiencias asociadas a su compra y uso para realizar esa tarea,y presen- tarlo de una forma que refuerce el uso para el que esta dest- nado, entonces, cuando los clientes se den cuenta de que nece- sitan que se realice una tarea, comprardn ese producto. Dado que los desarrolladores de nuevos productos no pien- san en estos términos, han Ilegado a ser realmente buenos en crear productos que no ayudan a los clientes a realizar las tareas que éstos necesitan hacer. El siguiente es un ejemplo muy tipico. A mediados de los aos noventa, Scott Cook pre- sidi6 ellanzamiento de un producto de software lamado Qui- chen Financial Planner, el cual ayudaba a los clientes a crear un plan de jubilaci6n. Fracas6. A pesar de que obtuvo mas del 90% de las ventas minoristas en su categorfa de producto, Jos ingresos anwales nunca superaron los 2 millones de déla- res yal final fue retirado del mercado. {Qué ocurri?:Era el precio de 49 dolares demasiado ele- vado? Era necesario que el producto fuera mis facil de uti- lizar? Quizd. Sin embargo, una explicacion mds plausible es que, a pesar de que la demografiaindicaba que una gran can- tidad de familias necesitaba un plan financiero, construir uno no era realmente algo que la mayoria de la gente quisiera hacer. El hecho de que debieran contar con un plan finan- cero, incluso, que afirmaran que deberian tener un plan no era importante. En retrospectiva, el hecho de que el equi- pode disefio hubiera tenido dificultades para encontrar su- ficientes ‘planficadores" para formar un focus group deberta haber puesto sobre aviso a Cook. Lograr que a los clientes les resulte mas fic y econémaico hacer cosas que no estin inten- tando hacer pocas veces tiene éxito. Disefiar productos para realizar la tarea Con escasas excepciones, todas las tareas que la gente nece- sita o quiere hacer tienen una dimensién social, funcional HARARD DEUSTO BUSINES REVEEW |Causas y remedios de los errores de marketing otra vez. “no” a sus hijos. Compraban los batidos como un. ‘modo inofensivo de apaciguar a sus hijos y tener la sensa- cién de que eran unos buenos padres. Sin embargo, el in- vestigador se dio cuenta de que los batidos no cumplian esta tarea muy bien. Vio a padres que esperaban. con impacien- cia tras haber acabado su propia comida mientras sus hijos intentaban sorber los espesos batidos utilizando las estrechas pajitas, Los clientes compraban los batidos para dos tareas muy diferentes. Sin embargo, cuanda los expertos en marketing hhaban preguntado inicialmente a los clientes individuales ‘que compraban un batido para realizar cualquiera de estas dos tareas cudl de sus caracteristicas deberfa mejorarse ~y cuando realizé la media de estas respuestas con las de otros clientes del mismo segmento demografico objetivo-, la res- puesta levé a un producto igual para todos. No obstante, una vez que comprendieron las tareas que log clientes intentaban realizar, result6 totalmente obvio qué mejoras en el batido lograrian que esas tareas se reali- zaran incluso mejor y cudles eran irrelevantes. :Cémo po- dian abordar la tatea del aburrido desplazamiento hasta el trabajo? Haciendo el batido més espeso, de forma que dura- ‘a mds tiempo. ¥ agregéndole trocitos de frata, diria una dimensién de imprevisibilidad y anticipacién ala ‘mondtona rutina matinal. Asimismo, igual de importante, la cadena de restaurantes podia ofrecer el producto de for- sma més efectiva situando la miquina expendedora delante del mostrador y vendiendo a los clientes una tarjeta mag- nética de prepago de manera que pudieran entrar cortien- do, “lenar el depSsito”e irse sin tener que quedarse atrapados ‘en la larga cola. Abordar la realizacién de la tarea del medio- dia y de la tarde implicaria un producto muy diferente, por supuesto. ‘Al comprender la tarea y mejorar las dimensiones socia- les, fimcionales y emocionales del producto de manera que realizara mejor dicha tarea, los batidos de la empresa obten- drian una mayor cuota frente a la competencia real (no s6lo los batidos de las cadenas de la competencia, sino también los platanos, el aburrimiento y los bollos). Esto haria crecer a categoria, lo que nos lleva a un punto importante: los mer- ccados definidos segin la tarea son por lo general mucho ma- yores que los mercados definidos segiin la categoria de pro- ductos. Los expertos en marketing que estan atrapados en la ‘trampa mental que equipara volumen de mercado con cate- gorias de producto no comprenden contra quién estén com- pitiendo desde el punto de vista del cliente. Observe que saber cémo se podia mejorar el produc. to no fue consecuencia de comprender al cliente “tipico": fue consecuencia de comprender la tarea. gNecesita més pruebas? Pierre Omidyar no disefié eBay para Ia “psicografia de las subastas’. Lo cre para ayudar a la gente a vender objetos per- sonales. Google fue diseftado para la tarea de buscar infor- macién, no para una “demografia de btisqueda’. La unidad de andlisis en el trabajo que llev6 al sorprendente éxito del 26 Swiffer de Procter & Gamble fue la tarea de limpiar el sue- lo, no un estudio demogrifico o psicogrifico de las personas que friegan al suelo, Por qué son tantos los expertos en marketing que inten- tan comprender al consumidor en lugar de comprender la tarea? Una razén podria ser puramente historica: en algue nos de los meteades en los que se formularon y probaron las ‘modernas herramientas de los estudios de mercado, como los dela higiene femenina o los articulos para el cuidado de los bebés, a trea estaba tan estrechamente alineada con la demografia de los clientes que, si se lograba comprender al diene, tambin selograba comprender latarea. No obstante, esta coincidencia es poco habitual. Con demasiada fre- ‘cuencia, el interés que muestran los expertos en marketing, por el cliente los lleva a intentar satisfacer necesidades fan- tasmas. Como puede incrementar una tarea las categorias de productos Se crean nuevos mercados en expansién cuando empresas innovadoras disefian un producto y posicionan su marca para realizar una tarea para la cual atin no existe ningtin producto 6ptimo, De hecho, historicamente, las empresas que han seg- ‘mentado y niedido el volumen de sus mercados en catego- tfas de productos descubren por lo general que, al segmen- tar por tarea, su mercado es mucho mayor (y su participa- cién de mercado real mucho menor) de lo que pensaban. Esto ¢s una buena noticia para las empresas inteligentes avidas por lograr un mayor crecimiento. Comprender y dirigirse alas tareas fue la clave del enfo- que dela innovacién disruptiva del fundador de Sony, Akio Morita, Morita nunca llevé a cabo estudios de mercado con- vencionales. En cambio, sus socios y &l dedicaron gran par- te de su tiempo a observar las tareas que la gente intentaba realizar en sus vidas y a preguntarse a continuacidn sila tec- nologia de miniaturizacion de los productos clectrénicos de Sony podria ayudar a estas personas a realizar esas tareas ‘mejor y de forma més ficil y barata. Morita habria calcula- do erréneamente el tamatio de su mercado si simplemente hhubiera analizado las tendencias del niimero de radiocase- tes que se vendian antes del lanzamiento de su walkman. Esto deberia desencadenar un punto en la lista de cosas por hacer 4e todos os expertos en marketing: apagar el ordenador, salir el despacho y observar, Analicemos como utilizé Church & Dwight esta estrate- gia para incrementar su negocio de bicarbonato sédico. La empresa llevaba fabricando el bicarbonato Arm @ Hammer desde 1860; su emblematica caja amarilla yla mano de Vul- ‘ano sosteniendo un martillo se habian convertido en una referencia visual permanente del “estindar de pureza’. A fina Jes de los aos sesenta, segin nos explicé el director de estu- dios de mercado, Barry Goldblat, los directivos comenzaron a realizar estudios observacionales con el fin de comprender Jas distintas circunstancias en las cuales los consumidores ‘IMAC aD pees wine