CASO PRCTICO de Liderazgo Descripcin de la empresa La empresa NEXUS S.A. provee servicios de consultora en tecnologa informtica.

NEXUS es una Sociedad Annima, cuyos socios son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino. NEXUS posee una dotacin de 395 empleados, de los cuales 190 trabajan en las oficinas centrales, mientras que el resto son en su mayora consultores, trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las empresas de los clientes, para las cuales brindan los servicios de consultora. El fundador y actual Presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 64 aos de edad, conduce la empresa personalmente, participando prcticamente en todas las decisiones. Carlos Mondino, si bien es socio, no participa formalmente de la conduccin, ni est interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de la empresa. Directamente al Presidente reportan cuatro gerentes: el gerente comercial, Carlos Pazos, el gerente de servicios de consultora, Ricardo Mansilla, el gerente de administracin, Alberto Muoz y el gerente de recursos humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene ms de 30 aos en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturacin anual de manera sostenida. El Sr. Roberto Mondino se siente muy orgulloso de sus logros, y no lo disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamente ante cualquier comentario, tanto de sus gerentes como de eventuales consultores externos, que indique puntos para mejorar o cambios en su forma de gestionar la organizacin. La muletilla preferida del Sr. R. Mondino es mi empresa es exitosa y ha crecido sostenidamente, por lo cual mi gestin no puede estar mal!. El Sr. R. Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestin de empresas. Para l son solo tericos idealistas que no saben cmo es la realidad de las cosas. R. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente se enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defectos de la empresa, y en general los termina despidiendo, antes de la finalizacin de los proyectos. El Sr. R. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. R. Mondino siempre se queja de que l debe intervenir personalmente, si quiere que las cosas salgan bien. Tambin se queja de que debe trabajar demasiado. R. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometern errores. Y la realidad confirma este sentimiento del Sr. R. Mondino. Cuando l no interviene, se le hace muy difcil a sus gerentes llevar adelante y resolver cuestiones de cierta complejidad, ya que no logran mover al resto de la organizacin. R. Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, y que por esa razn no son respetados por los empleados..

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Como R. Mondino, por una cosa u otra, termina interviniendo en todo, se ve obligado a trabajar muchas horas, y fines de semana, para resolver las mltiples cuestiones, desde importantes hasta triviales, que llegan a su escritorio. R. Mondino dice que quiere delegar ms, pero que no puede, ya que sus gerentes son incompetentes y por lo tanto no puede confiar en ellos. R. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gerentes, ya que no se ajustan a sus deseos, expectativas, o caprichos, y no duda en hacerlo, incluso frente a los empleados. Los gerentes se quejan porque dicen que de esta manera R. Mondino los desautoriza, y esta es una discusin que est instalada en la empresa, prcticamente desde sus orgenes. Descripcin de la situacin En la ltima reunin semanal del equipo de conduccin (el presidente y sus cuatro gerentes), se desat una discusin fuerte, ms fuerte que las normales. Todo comenz cuando el gerente de RH, Guillermo Zavala, present una propuesta para implementar telecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consultores, los cuales trabajan buena parte de su tiempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fijos. La propuesta, al parecer, permita generar importantes beneficios econmicos, al eliminar la infraestructura destinada a cerca de 150 empleados, situada en un lugar de alto costo inmobiliario. Roberto Mondino y los otros tres gerentes se enteraron ah mismo de la existencia de la propuesta, y en principio se mostraron sorprendidos, y algo disgustados por no haberse enterado antes de una propuesta que involucraba a parte de su propio personal. Roberto Mondino, al recibir la propuesta, inmediatamente pregunt a Carlos Pazos, su mano derecha, que le pareca la idea. A Pazos no le pareca mal la idea en principio, pero, como conoca bien a Roberto Mondino, su autoritarismo y su visin bastante desactualizada de los negocios y, pens que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintona de opiniones que mantena con R. Mondino y que lo haban llevado a posicionarse como su mano derecha. Pazos entonces dijo, literalmente: mmmm, me parece que no estamos preparados para esto Los dems gerentes inmediatamente se sumaron con comentarios del tipo: no va a funcionar, es demasiado moderno, no es para nosotros y similares. Casualmente Carlos Mondino, hermano del Presidente, entr en ese momento a la sala de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusin agreg: trabajar en casa? esos vagos no trabajan ac y van a trabajar en la casa?, es una vacilada!, no s a quin se le puede ocurrir tal cosa! Todos se rieron, hasta Roberto Mondino, el mismsimo presidente. El gerente de RH, quien haba realizado una investigacin exhaustiva y anlisis detallado de factibilidad y costo-beneficio, los cuales ni siquiera fueron ledos, se sinti herido, ya no soport ms y estall, acusando a todos de retrgrados, ignorantes y no dispuestos al cambio.

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A partir de esta reaccin la reunin se descontrol totalmente, y degener en una discusin a los gritos que dur ms de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir pegando un portazo. Se pide: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Realizar un anlisis crtico del estilo de liderazgo de R. Mondino, e identificar las causas de fondo por las cuales R. Mondino hasta ahora no ha logrado delegar. Analizar la forma en que el gerente de RH present su propuesta Cmo debera haber procedido para tener mayor probabilidad de xito? Analizar la respuesta de Pazos. Analizar la intervencin del hermano del presidente (Carlos Mondino). Analizar la reaccin del presidente y la de los dems gerentes. Analizar la reaccin del gerente de RH, que lo llev a insultar a su jefe y colegas cmo debera haber procedido? Analizar el efecto de este altercado en el gerente de RH. Proponer cambios en la forma de liderazgo de R. Mondino, que permitan incrementar la eficacia y eficiencia de su organizacin.

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La historia de Joe Cirulli

Al da de hoy, Joe Cirulli tal vez sea el propietario de una de las cuatro mejores redes de academias de gimnasia del mundo de acuerdo a un especialista britnico en la materia. Pero llegar hasta ac no fue nada fcil para Joe, que se apasion por el fitness y la musculacin desde los 9 aos edad, y por lo pronto, hace 46 que se ejercita cinco o seis das por semana y generalmente, a las 5 de la maana, dando as comienzo a su jornada La historia de este particular hombre nacido en Elmira, una pequea ciudad cercana a Nueva York, nos remonta a mediados de la dcada del 70, cuando comenzaba a trabajar como instructor en un gimnasio de Gainesville (Estado de la Florida). En esa ocasin, tuvo la oportunidad de probarle al dueo sus habilidades como vendedor y consigui 8 nuevos miembros en su primer da de trabajo (algo que normalmente poda demorarle meses a cualquier otra persona que lo intentase, segn palabras del encargado de esa academia a Cirulli cuando disfrutaban la cena de esa noche). En poco tiempo, Joe se convirti en el mejor vendedor de la cadena de gimnasios, sin embargo, despus de volver de un viaje a su ciudad natal, se encontr con que todos los locales de la empresa haban cerrado y con el cheque de su ltimo salario. A partir de ah, busco incesantemente trabajo en otros gimnasios de la zona, pero demor bastante en conseguirlo. En ese tiempo de espera, y en una noche cualquiera, fue a comprar una Diet Coke a Mc Donalds y se encontr con solamente U$S 0,12 en sus bolsillos. Por suerte, unos das despus ya estaba trabajando en el Executive Health Spa Durante esos das, Joe se dedicaba bastante a la lectura, por lo que accedi a Piense y enriquezca (Think and Grow Rich) de Napolen Hill. Con este libro aprendi que el secreto del xito est en saber lo que uno quiere. De esta manera, agarr una hoja en blanco y escribi 10 objetivos, los cuales debera leer en voz alta antes de dormir y todas las maanas al despertar. Algunas de esas diez metas que se plante eran las siguientes: Tener una academia propia en Gainesville. Tornarla respetada en la comunidad y que se convierta en el punto de referencia para los amantes del fitness. Poseer una casa en la playa y otra en la montaa, y construir una para sus padres . Viajar por todo el mundo. Ganar U$S 100.000 antes de cumplir 25 aos. Convertirse en piloto y dueo de un avin.

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Despus de tener en claro su propsito, cierto da, en una charla con el gerente del Executive Health Spa, este le confes que tena graves problemas con el alcoholismo y que estaba decidido a pedir la quiebra porque no soportaba ms el negocio. En la jornada posterior el banco anunci que la academia sera liquidada en 30 das, por lo cual, Joe vio la oportunidad de desafiarse a s mismo y encontr el reto que estaba esperando. De este modo, en los siguientes 6 meses encontr un nuevo lugar, consigui las licencias necesarias, mud todos los equipamientos y logr mantener el gimnasio funcionando y a los socios felices. As, alcanzaba su primera meta El local en cuestin, estaba dentro de un Shopping y poco a poco se fue ampliando. Joe era infatigable y trabajaba a destajo concentrando sus propuestas en los estudiantes de la Universidad de Florida la cual en esa poca, no contaba con una academia de gimnasia. Si bien la mayora de estos estudiantes no poda pagar la mensualidad, Cirulli not que eran honestos y les ofreci beneficiosos planes de pago. En pocos aos, los estudiantes de la Universidad en cuestin, se convirtieron en el 98 % de los socios del flamante Gainesville Health&Fitness Center. Pasado algn tiempo, la reputacin de Joe comenz a crecer, y todos vean en el GHFC a una institucin seria, responsable y de excelencia. Abri un nuevo local con el doble del tamao del anterior y se preocup no solamente por el bienestar fsico de sus socios, sino tambin por problemas crnicos como los dolores lumbares, la artritis y la obesidad infantil, impartiendo programas destinados a contrarrestarlos. Por otro lado, Joe consigui rodearse de talentosos empleados, a los cuales siempre tiene en cuenta para tomar decisiones importantes consultndolos frecuentemente, aunque, en la mayora de los casos, l siempre tiene la palabra final y mucho no le gusta que lo contradigan. Ms all de esto, siempre inspira a sus subordinados y continuamente est estudiando el mercado para adaptarse a los cambios. Por ello, les exige la lectura de determinados libros de culto, tanto de autoayuda como de estrategia empresarial para ayudarlos a desarrollarse. De este modo, ejerce acciones para promover la formacin y el mantenimiento de una fuerte cultura organizacional, proponiendo un claro mensaje: Nunca desistir. Por este y otros motivos, los procesos de seleccin del GHFC son bastante arduos y tortuosos, ya que nuestro protagonista de la historia, quiere tener a los mejores y a los ms capacitados. Hoy en da, Joe disfruta de las bonanzas de sus negocios. Una vez por semana, pilotea su A36 con destino a Sarasota (litoral de la Florida), lugar en el que tiene una casa. Sus padres viven en Gainesville y por si fuera poco, viaja por todo el mundo impartiendo palestras acerca de su exitoso modelo empresarial.

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CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del rea de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro! Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata

CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que a partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho.

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Martnez pregunta Por qu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber qu opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata

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LIDERAZGO PRCTICO
Alfonso Romo Garza es el artfice de la creacin de uno de los corporativos ms importantes de Mxico: Pulsar International. Despus de trabajar entre 1976 y 1981 en VISA-FEMSA; Donde se encarg de numerosos proyectos y dio vida a la divisin de alimentos, le fue solicitado que renunciara debido a que la direccin de esa empresa consider que Romo Garza era demasiado agresivo. De esta forma, en 1981 se vio orillado a fundar su propia empresa, dedicndose al negocio de la pastelera mediante la compra de pastelera Monterrey. Para su mala fortuna, en 1983 la grave crisis que por aquel entonces enfrent el pas debido a la devaluacin del peso mexicano frente al dlar estadounidense le llev a perder todo su patrimonio para salvar su negocio. En 1985 Pulsar adquiri Cigarrera La Moderna. Para 1988 la empresa se haba diversificado an ms pues en ese ao decidi penetrar al mercado de servicios financieros, llevando a cabo la compra de Seguros La comercial e iniciando operaciones con la casa de bolsa Vector. Mediante fusiones, adquisiciones y diversificacin del portafolio de negocios, este corporativo ha continuado creciendo hasta convertirse en uno de los corporativos latinoamericanos ms globalizados que lo mismo participa en el sector manufacturero que en servicios financieros y telecomunicaciones, adems de haberle apostad fuertemente a los negocios agroindustriales de desarrollo de biotecnologa. Para 1997 contaba ya con oficiabas de venta en 110 pases, brindando empleo directamente a 25 000 personas e indirectamente a otras 110 000, adems de contar con 35 centros de investigacin en diversos pases. La visin de Romo Garza sobre el liderazgo es muy peculiar, como se hace patente cuando dice: " A los lderes no se les da un jefe: a los lderes se les maneja como lderes ". De hecho su preocupacin por el desarrollo de lderes con un alto nivel de excelencia le ha llevado a crear el centro de estudios de postgrado que ha llamado Duxx, donde anualmente se recibe a 25 personas para que reciban clases directamente de profesores provenientes de diversas partes del mundo, despus de una seleccin remanente cuidadosa con base en el anlisis de su vitae como docentes. Puede decirse que este hombre es un lder que se encuentra sumamente preocupado por lograr resultados. Recurdese que su estilo agresivo le llev precipitadamente a crear un imperio que actualmente dirige y que no ha estado exento de descalabros, como el de 1994, cuando con motivo de otra crisis del pas, Vector hizo que Pulsar perdiera ms de 125 millones de dlares. A pesar de que tal prdida fue producto de la imprudencia de los administradores de Vector, Romo Garza asume la culpa por no haber contado con los medios para controlar las decisiones errneamente tomadas. Sin embargo. Tambin se preocupa por el xito de quienes le rodean, incluso pblicamente ha declarados que para l es ms satisfactorio crear riqueza y distribuirla a ver el xito tanto de los egresados de Duxx como de los agricultores y empresarios que el de sus asociados comerciales pues ello constituye su mayor orgullo, mayor incluso que ver cunto gana Pulsar o cmo se incrementan sus ventas y contina creciendo. Tambin es de sealarse que Alfonso Romo Garza, adems de su carcter independiente y agresivo. , es una persona que se encuentra siempre dispuesta a trabajar cuando sea necesario para lograr las metas que se propone. Por ejemplo, l considera que las metas logradas no son tanto producto de que alguna vez se haya planteado alcanzarlas, como de un resultado derivado de su actitud prctica de detectar oportunidades de negocios, incluso desarrollando las oportunidades si stas no existen o no son perceptibles a simple vista.

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Caso: Liderazgo
Rafael Romero es el jefe de un equipo de trabajo que se dedica a producir piezas para automviles. Su equipo de trabajo lo conforman 6 personas, Rodrigo Ros, Ricardo Amezcua, Hugo Bretn, Vernica Hoyos, Rosy Luna y Mara Sophie Torres, de ellos cabe destacar lo siguiente: Rodrigo es una persona con mucha experiencia hace muy bien su trabajo pero a diferencia de Mara Sophie quien tambin tiene mucha experiencia pero es muy insegura y nerviosa, Rodrigo tiene una actitud muy variable cuando quiere trabaja y cuando quiere no le da la importancia. Por otro lado, Vernica muestra mucha actitud pero es nueva en el puesto, lo que la limita lograr los resultados esperados. Rosy Luna por su parte es una persona que siempre ha gozado de la buena relacin con Rafael y a menudo muestra negacin para hacer las cosas pero adems no puede hacerlas por su falta de experiencia. Hugo es una persona muy dispuesta que a pesar del poco tiempo en la empresa ha mostrado buenos resultados y muy buena actitud. Finalmente Ricardo es el ms antiguo y experimentado del grupo pero se orienta ms a generar asiduos y contactos que al logro de objetivos y aprovecha su antigedad para influir y persuadir a los dems. l ha pensado que ser el prximo jefe para cuando Rafael ya no est en el cargo.

Rafael Romero es una persona que se ha hecho a s misma. Est contento con los resultados que obtiene, aunque su jefe no piensa lo mismo que l. No ve un buen clima en su equipo, aunque stos ya tienen experiencia en el desempeo del trabajo, y ha observado que las personas del equipo no progresan lo que debieran en el trabajo, hay fallos en la calidad que han suscitado las quejas de algunos clientes. Se lo ha transmitido a Rafael pero ste ha restado importancia a dichos problemas. l dice que lo va a arreglar de manera inmediata. El proceso que va a seguir es el siguiente: Llamar a uno por uno dejndoles claro cules son sus obligaciones y responsabilidades y avisndoles de las consecuencias de no seguir los procedimientos establecidos. A partir de ahora les pondr objetivos a cada uno que permitan llegar al cero defectos. Asimismo les va a controlar muy de cerca para ver los resultados a corto plazo. Si persisten las quejas de los clientes tomar medidas disciplinarias que podrn llegar al despido. Transcurridos unos meses el Jefe de Rafael le llam a su despacho para preguntarle si era consciente del estilo que estaba aplicando con los empleados y si pensaba seguir con esos criterios de funcionamiento. A lo cual Rafael respondi que s. Siempre que haba habido problemas haba actuado de esa manera, y que no la pensaba cambiar. De esta manera, creo que soy ntegro conmigo mismo y sincero con usted y cuando los colaboradores se dan cuenta que lo tienes claro se someten perfectamente a las directrices y consiguen los objetivos ms altos. Terminada la entrevista el Jefe de Rafael se qued pensativo reflexionando acerca de la actuacin de Rafael. No estaba seguro que sus mtodos fueran los adecuados para liderar al personal, sin embargo no tom acciones en concreto y permiti que siguiera con su plan. Cuestiones: Qu estilo estaba aplicando Rafael con su equipo? Qu estilo estaba aplicando el Jefe de Rafael con Rafael? Cul sera el estilo de liderazgo ms eficaz desde la perspectiva del liderazgo situacional?

http://es.scribd.com/doc/57300135/Casos-motivacion-liderazgo

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DESCRIPCION DEL CASO Para el abordaje del caso asumimos la posicin del Director de produccin de la empresa Vietas y Empaques S.A. de C.V., habiendo permanecido en el cargo desde hace aproximadamente 3 aos a la fecha. El escenario actual plantea la llegada de un Nuevo Director General, el Ing. Jimnez; en tanto que dentro de nuestra rea uno de los Jefes de Seccin (Agustn) presenta una actitud inadecuada en el desempeo de su trabajo incidiendo negativamente en los miembros de su equipo, los cules se sienten intimidados por su actitud agresiva, inspirndoles ms bien Miedo que respeto. A esto hay que aadir que no ha cubierto los objetivos econmicos este semestre. Como Director del rea ya le hemos abordado en anteriores oportunidades, pidindole varias veces que realizara un cambio en su estrategia comercial, la que le est dificultando alcanzar las metas econmicas para su seccin. El se niega a adoptar una nueva estrategia, mostrando rebelda ante sus superiores (el Director de Produccin y el anterior Director General).Dada la gravedad de la situacin y puesto que ya es del conocimiento del Ing. Jimnez quin espera que tengamos una decisin al respecto, sabiendo que l tiene clara la suya: Despedir a Agustn. Decidimos sostener una reunin con l para aclarar ambas posturas. Al llevar a cabo una extensa reunin (casi de 4 horas) con Agustn, tenemos conocimiento de que este veterano Jefe de Seccin, comenz en la compaa comoProfesional Estrella. Sin embargo, la Compaa no ha cumplido las expectativas que l tena cuando lleg, y est ocupando el mismo puesto que cuando empez, con la diferencia que con el paso de los aos se encuentra menos reconocido. La impresin que l tiene es que est desaprovechado, que ha sido engaado, y lo que es peor, que nadie valora su esfuerzo inicial y lo mucho que aport a la compaa cuando lleg. As mismo sus relaciones familiares se han visto afectadas porque tuvieron que trasladarse del lugar donde l y su familia desean vivir y no se han adaptado al cambio. Como conclusin de la reunin consideramos que es un gran profesional, al que sera una lstima dejar fuera de la Compaa, pero su profesionalidad slo es recuperable si cambia de actitud. El problema es que son tantos los aspectos negativos en su vida, que ayudarle a cambiar de actitud y de forma de ver las cosas es realmente difcil. Teniendo presente ahora s la problemtica completa, es necesario que planteemos una propuesta al Ing. Jimnez. 4 . ANALISIS DE LA SITUACIN: 4 .1 Factores de anlisis: Nuestro anlisis se realiza a partir de la identificacin de los diversos componentes de la problemtica, los cules detallamos a continuacin: Falta de comunicacin Vertical La comunicacin vertical, de suma importancia para el buen funcionamiento de las organizaciones, no se ha desarrollado adecuadamente en este caso, especficamente la comunicacin Ascendente. Bateman y Snell nos recalcan la importancia que tiene este flujo de informacin, para mantener a los administradores informados de lo que est ocurriendo as como proveer a los trabajadores una forma de aliviar frustraciones y obtener un sentido de participacin en la empresa, a la vez levantando el nimo (Bateman y Snell Cap. 15. Pg. 558).

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Cuando este aspecto no recibe la atencin necesaria, pueden ambas partes carecer de informacin adecuada para tomar decisiones, o peor an, puede obtenerse informacin equivocada. Bateman y Snell tambin nos advierten de los peligros de las seales mixtas y percepciones equivocadas (pg. 538).Segn John C. Maxwell, un lder pone el tono en el que se comunicar su equipo. Los buenos lderes escuchan, invitan y luego animan a participar. (Las 17 leyes incuestionables del Trabajo en Equipo, pg. 209). En este sentido, es el lder el encargado de propiciar la comunicacin efectiva, un trabajador puede tener problemas que lo afecten negativamente antes que esto se manifieste en su rendimiento, aunque es difcil conocer todo lo que sucede con una persona. En este caso Agustn pas mucho tiempo soportando frustraciones por acciones empresariales desfavorables (traslado) al igual que esfuerzos no reconocidos. Lo que termina ocurriendo es que se da una comunicacin indeseada de percepciones equivocadas, el Ing. Jimnez interpreta la rebelda y agresividad de Agustn con sus colaboradores como la actitud de un mal trabajador que debe ser despedido. Mal Liderazgo El tipo de liderazgo ejercido hasta el momento por parte del Director de Produccin est ms orientado a las tareas que hacia las personas. Segn Sosik y Cia. (2002), la motivacin es mayor bajo el mando de un lder orientado hacia las personas. Un liderazgo orientado hacia la tarea, puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual. Se demuestra ms cordialidad en los grupos con orientacin hacia las personas. La menor cantidad de trabajo se realiza cuando el tipo de liderazgo es el laissez-faire (o no liderazgo).Sin embargo, otros autores como Lewin, Lippitt y White (1938) sealan que los grupos ms eficaces tienen lderes autoritarios, pero el trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos con lderes democrticos. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones, el lder laissezfaire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones y el lder democrtico gua y anima al grupo a tomarlas . (Tomado del estudio Influencia del tipo de Liderazgo en la motivacin Laboral, PAULAMARCO GMEZ & LAURA OTAL LERA) Tambin en ciertas ocasiones un lder debe llevar un rol ms personal y ver el lado humano del trabajador. Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, nos habla de lo importante que es la empata para todo lder, en la direccin de empresas como en cualquier otra situacin. La capacidad de sintonizar emocionalmente con los dems es necesaria, pues no siempre la gente expone verbalmente sus emociones. Conocer lo que sucede en la mente de un colaborador es importante cuando se intenta maximizar su potencial, especialmente lo que piensa y que tan satisfecho se encuentra con su situacin laboral. En esta ocasin las condiciones laborales han afectado la actitud de Agustn, lo que a su vez ha afectado su desempeo. El estilo Laissez-faire adoptado por el anterior Director General y en parte por el Director de Produccin (Nosotros) permiti las condiciones que desencadenaron en la actitud agresiva y rebelde de Agustn. Y actualmente el estilo autocrtico del nuevo Director general le lleva a pensar en resolver la situacin cortndola desde la raz, despidiendo a Agustn, dejando ir a un buen empleado; sin tomar en cuenta que se le puede dar una solucin diferente a la situacin y ms favorable para todos. Falta de Motivacin Falta de motivacin en Agustn dado que ha permanecido mucho tiempo en su mismo puesto sin que le hayan sido cumplidas las promesas en cuanto a su salario y aspiraciones de crecimiento profesional. De acuerdo con Andrs Ubierna , el 75% de los trabajadores afirma que es capaz de trabajar con mayor eficiencia de lo que lo hace actualmente si encontrarn motivacin para hacerlo. Es indispensable tener presente que esto no implica necesariamente o exclusivamente motivaciones econmicas, ms bien corresponde al lder identificar en sus colaboradores que es lo que motiva a cada uno. Y por supuesto reconocer justamente las acciones de la cotidianidad del trabajo, los aos de servicio, tc. Para realizar lo anterior el Lder debe propiciar una comunicacin directa con cada miembro del equipo, generalmente la comunicacin informal, es decir la que sucede en los pasillos o a la hora del caf resulta ms efectiva para conocer la forma de pensar de las personas. Esto implica desarrollar empata por los dems y sus circunstancias. Algunos lderes, como afirman Bateman y Snell, utilizan la tcnica de caminar por los pasillos de las instalaciones observando e interactuando con los empleados que encuentren. Una relacin ms

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cercana con el lder motiva a los colaboradores a una comunicacin ms abierta y da al lder la oportunidad de conocerlos y motivarlos ms apropiadamente. Ausencia de Plan de Carrera Todo ser humano aspira a mejorar su situacin actual, el continuo deseo de superacin nos impulsa a llevar a cabo nuestras actividades diarias de la mejor manera posible. El trabajador de una empresa, especialmente aquellos debidamente motivados y con un orgullo de pertenecer y trabajar, tambin desea la superacin profesional, espiritual y econmica, por ende el ascenso dentro de sus labores es una meta deseable. Nadie desea permanecer estancado en un solo lugar, puesto o rango salarial, esta situacin eventualmente desmotivara al trabajador ms optimista. La empresa Vietas y Empaques no ha tomado en cuenta esta situacin, ya que no hay evidencia que esta utilice una metodologa para propiciar el avance de sus empleados. Un Plan de Carrera es necesario para que aquellos empleados que contribuyan al xito adquieran las habilidades necesarias para el avance a un nuevo puesto. Vindolo en una simple analoga, recordemos que un buen vendedor no es necesariamente un buen jefe de vendedores, pero un buen vendedor debidamente motivado puede ser instruido en las habilidades necesarias que le hagan un buen jefe, posibilitando un merecido ascenso. De esta forma un empleado tiene una razn para permanecer en la empresa que recompense su buen trabajo y los beneficios que este ha trado. La implementacin de un plan de carrera se vuelve entonces una excelente motivacin, pues fomenta que los empleados se fijen metas profesionales y trabajen para alcanzarlas (Administracin de Personal y Recursos Humanos. William B. Werther) . La empresa, a su vez puede coordinar mejor sus estrategias globales con las necesidades de personal, pues puede preparar a sus empleados de acuerdo a las posibles necesidades futuras. Agustn, desafortunadamente no ha tenido tal beneficio, su fama de profesional estrella se desvaneci con el tiempo mientras el permaneci atascado en el mismo puesto en el que empez. Definitivamente la empresa debi notar las buenas aptitudes de Agustn y actuar para evitar que estas se desperdiciaran en el estancamiento profesional. Estructura Organizacional Inadecuada La empresa presenta una estructura jerrquica que no permite el funcionamiento ptimo de los individuos en sus puestos. El Director del rea de Produccin (nuestro rol en la problemtica), asumimos debe dirigir varios Departamentos que componen su rea, y a su vez estos Departamentos estn compuestos por Secciones, como la que dirige Agustn. Consideramos que tiene demasiada responsabilidad en un cargo con amplios tramos de control entre secciones y Departamentos, como para poder darse cuenta de la situacin laboral y emocional de cada empleado. Para efectos de nuestro anlisis y dado que no se menciona en el caso, asumiremos que bajo el Director de Produccin en la jerarqua organizacional, no existe un gerente de departamento que pueda lidiar con los aspectos ms operativos del da a da y con las personas. (Ver Organigrama Actual de la empresa) lo anterior se evidencia en el trato directo del Director de Produccin con Agustn. Consideramos que es mucho pedir a un Director que se entere de todos los problemas en cada seccin de los departamentos que integran su rea. 5. SOLUCIN DEL CASO : Las siguientes medidas constituyen alternativas de solucin a los factores identificados durante el anlisis y han sido formuladas partiendo de que Agustn es un empleado valioso dentro de nuestro esquema del rea de produccin que dirigimos y dado que hubo muchas omisiones en el manejo de la problemtica, consideramos que vale la pena ayudarle a cambiar su actitud. a) Cambio de estilo de Liderazgo por parte del Director de Produccin y Director General: Sugerimos el establecimiento de un liderazgo situacional, dado que este es un modelo para desarrollar personas, a lo largo del tiempo para que puedan alcanzar su ms alto nivel de desempeo en tareas y metas especificas. Es un proceso para ayudar a las personas a auto motivarse y auto dirigirse. El liderazgo situacional est basado en una relacin entre el nivel de competencia yel nivel de compromiso del individuo (nivel de desarrollo) con respecto a determinadas tareas o metas y la cantidad de direccin y apoyo que el

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lder necesita proveerle(estilo de liderazgo).El liderazgo efectivo se determina al unir el estilo de liderazgo con el nivel de desarrollo del individuo y como ya se plante Agustn requiere comprensin y ayuda para superar sus actitudes negativas. El lder situacional necesita desarrollar y poseer tres habilidades: 1) Diagnosticar: Consiste en determinar la necesidad de direccin y apoyo de cada miembro del equipo. 2)Flexibilidad:Es decir usar una variedad de estilos de liderazgo cmodamente, de acuerdo a cada situacin en particular. 3)Asociarse para el mejor desempeo: Implica llegar a acuerdos con cada miembro del equipo acerca de su nivel desarrollo y estilo de liderazgo requerido para ayudarles a lograr sus metas individuales y organizacionales. b)Negociar con Agustn : Establecer una conversacin franca con Agustn, que en esta oportunidad constituya una negociacin, la cual puede definirse como un proceso interactivo de solucin de conflictos a travs del cual las partes pueden llegar a alcanzar una posicin nueva, distinta de las planteadas originalmente, y que satisface, en todo o parte, sus intereses conflictivos. Jos Antonio Viveros(Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos)Entenderemos por conflicto cualquier situacin en la que se d diferencia de intereses unida a una relacin de interdependencia. Jos Antonio Viveros(Liderazgo, comunicacin efectiva y resolucin de conflictos)El objetivo es saber si l est dispuesto a cambiar de actitud y dado que como ya mencionamos, nuestra intencin es conservarlo en la compaa, tenemos que ser persuasivos y manifestarle que realmente comprendemos su frustracin y estamos dispuestos a ayudarle pero es indispensable que l se comprometa firmemente. Partiendo de una respuesta afirmativa (es decir en tanto halla voluntad en Agustn de empezar a generar cambios, no es demasiado tarde), plantearle nuestra propuesta de mejoras a sus condiciones, definindole plazos. As: mejorarle el salario a corto plazo a partir de resultados palpables en el cambio de su estrategia comercial y en el trato para sus subalternos. S esto funciona, puede gestionarse para l un traslado a una zona que le resulte ms cmoda a l y a su familia en el mediano plazo e inclusive para el Largo Plazo recomendarle con el Ing. Jimnez para un ascenso. c) Gestionar que Agustn contine en la empresa: Sobre la base del compromiso de Agustn, negociar con el Ing. Jimnez las mejoras ofrecidas, los plazos establecidos, siendo la evaluacin peridica de resultados, la que validarn el cumplimiento de los acuerdos. La evaluacin del desempeo es importante para valorar el comportamiento del evaluado, permitiendo la retroalimentacin y/o toma de decisiones (Evaluacin del desempeo, Gary Dessler, Pg. 329). Obviamente dado que el Ing. Jimnez ha recin ingresado a la empresa estando ya la citada problemtica en su peor momento, este no ha tenido oportunidad de conocer directamente a Agustn ni su desempeo anterior, por lo que es comprensible que piense inmediatamente en quitarse un dolor de cabeza de la forma ms rpida, sin embargo puesto que nosotros s conocemos el profesionalismo de Agustn y apreciamos su experiencia, requerimos comunicar en forma asertiva el trasfondo de la actitud de Agustn apelando a la empata del Ing. Y convencindolo de que nos permita darle una oportunidad en honor a sus aos deservicio en la empresa y que s en el corto plazo no vemos mejoras, entonces se har como el disponga. Partiendo de que logramos que l acepte, desarrollar lar siguientes medidas complementarias. d)Proporcionar a Agustn herramientas para desempear mejor su trabajo: Capacitacin y Coaching. La primera para el manejo del personal en el corto plazo. Es bastante obvio que en su trato a sus subalternos Agustn est descargando su frustracin, es de suponer que al mejorar su situacin y ser mejor reconocido, est disminuir; sin embargo no est dems proporcionarle la oportunidad de desarrollar competencias en el manejo de su equipo, esto puede ser con el personal de R.H de la empresa o en alguna institucin externa. Dicha capacitacin debe orientarse a cambiar su actitud, por lo que sugerimos que se base en Los 7 hbitos de la Gente altamente efectiva, dando nfasis en la dimensin de Renovacin mental, emocional y espiritual, para tener una mejor relacin con sus compaeros de trabajo. En cuanto al Coaching estara enfocado en desarrollar una estrategia de comercializacin que posibilite

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mejorar sus ventas y cumplir los objetivos econmicos de su seccin, identificando y aprovechado las oportunidades de mejora incluyendo un plan concreto de implementacin y seguimiento. (Coaching Realmente, Pg. 13, Fernando Bayon). Dicho acompaamiento ser realizado por parte del Director de Produccin (nosotros). e)Generar confianza en los subalternos de Agustn: Para esto se propone establecer reuniones peridicas con la seccin que este lidera, en las que se fomente la comunicacin efectiva y sea posible monitorear y palpar el cambio en la actitud de Agustn. Esto permitir que su equipo trabaje ms cmoda y efectivamente. Lo anterior, considerando no desautorizarlo ante sus subalternos. Podran ser muy efectivas reuniones informales que permitan que el equipo interactu con su Jefe en un ambiente relajado, logrando reducir poco a poco el sentimiento de Miedo imperante actualmente, sustituyndolo por respeto. Es de considerar que esto es un proceso que tomar tiempo y en el que Agustn tambin necesitar ser guiado por el Director de Produccin como su jefe inmediato superior. f)Potenciar la comunicacin Efectiva y gestionar la motivacin constante en los miembros del equipo: Teniendo en cuenta la estructura organizacional actual, consideramos que el tramo de control del Director de Produccin (nuestra posicin dentro del caso) es bastante amplio, dado que el rea de produccin se componen de varios Dptos. Y estos a su vez de secciones. Bateman y Snellsugieren que a menos que se cumplan varias condiciones, entre ellas una alta capacidad y acceso a la informacin por todos los miembros del equipo, es mejor un tramo de control estrecho. Considerando lo anterior, sugerimos la incorporacin en los Dptos. Ms importantes del rea de un Gerente de Dpto. el cul sera el responsable directo de liderar las Jefaturas de seccin por lo que dado su trato y conocimiento ms directo de cada Jefe podra desarrollar con ellos una comunicacin ms efectiva y motivacin del personal, siendo la falta de atencin a estos dos aspectos lo que gener la problemtica actual. As mismo lo anterior permitira a travs de la delegacin de actividades y autoridad en los Gerentes de Dptos. Que el Director de produccin se ocupara de aspectos estratgicos propios de su labor, atendiendo lo importante no slo lo urgente. Sin embargo para decidir la generacin de un nuevo puesto y en este caso un nuevo nivel dentro de la jerarqua de la organizacin, es preciso efectuar un anlisis en trminos de Costo-beneficio, a nuestro criterio el beneficio para la integracin a travs de mecanismos estructurales que mejoren la colaboracin y la coordinacin de acuerdo a Bateman y Snell, vitales en los equipos de trabajo supera los costos econmicos y la adecuada definicin de sus funciones y objetivos permitir que este nuevo elemento constituya un enlace entre los niveles jerrquicos actuales. Quedando la estructura de la Organizacin de la siguiente forma:g) Establecimiento de un Plan de Carrera: de manera que todos los miembros del equipo sientan que tienen futuro dentro de la compaa, lo anterior prevendr el descontento y frustracin que experimenta Agustn, manteniendo a todo el equipo. g) Establecimiento de un Plan de Carrera: de manera que todos los miembros del equipo sientan que tienen futuro dentro de la compaa, lo anterior prevendr el descontento y frustracin que experimenta Agustn, manteniendo a todo el equipo motivado. Definiendo adems un plan de incentivos para el cumplimiento de metas y socializarlos de manera que todos los miembros los conozcan. As mismo convendra desarrollar un Plan de Sucesin en general para toda la organizacin, que establezca claramente los posibles reemplazos de los puestos claves dentro de las distintas reas de la empresa. Y en forma especfica, considerando que Agustn se sentir ms cmodo siendo trasladado, es necesario que se piense en formar a quin lo sustituir e idealmente que sea Agustn quien participe de lleno proporcionndole Coaching y Mentoring. Por supuesto, en tanto que sus logros en la lnea de un cambio de actitud, lo faculten para ello. 6. CONCLUSIONES: Para el pleno desarrollo de las empresas y sus miembros, es indispensable reconocer el valor del liderazgo, segn John C. Maxwell, slo cuando personalmente un Jefe se ha aadido valor estar en capacidad para

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agregar valor e influenciar a otros para mejorar su equipo. (Las 17 Leyes incuestionables para el Trabajo en Equipo, pg. 231). Las teoras de administracin en la actualidad nos proporcionan herramientas para solucionar diferentes situaciones empresariales como son el Coaching, los 7Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, entre otras las cuales se pueden aplicar en la solucin de conflictos y la definicin de estilos de liderazgo, entre otros, para realizar una mejor administracin que contribuya al ambiente organizacional enque se desarrollan las empresas. As mismo varios autores (Como John C.Maxwell y Bateman y Snell) recomienda un proceso lgico y ordenado para lograr ser un verdadero lder, coincidiendo en la consideracin de que es posible formar habilidades de liderazgo. El concepto de motivacin laboral consiste en mantener culturas y valores Corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por eso es necesario pensar en qu se puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos, de manera que den lo mejor de ellos. Debe tenerse en cuenta que la situacin de Agustn puede no ser nica. Debe la direccin aprender del caso y poner en prctica las medidas necesarias para evitar problemas similares futuros y tratar de identificar aquellos que ya existan y tal vez aun no se manifiestan abiertamente. Se puede decir que el conflicto es constructivo cuando se mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad, alienta el inters entre los miembros del grupo y aumenta la sinergia al resolver las situaciones en forma conjunta, en tanto se produzca un aprendizaje que retroalimente los procesos y las relaciones establecidas. Nunca debe una empresa ni sus directores olvidar que la mejor planeacin estratgica y econmica puede ser daada al no tener en cuenta el lado humano de la produccin. Debe recordarse que tras los nmeros, estadsticas, reportes y cantidades hay seres humanos llevando a cabo las actividades diarias, cada una con sus fortalezas y debilidades individuales y debe encontrarse la forma de lograr el mejor desempeo posible de cada uno. Es importante sealar que al no generar los espacios adecuados ni desarrollar las competencias necesarias para establecer comunicacin efectiva con los miembros del equipo, se generan reacciones adversas dependiendo del carcter y personalidad de cada miembro. Como lder se debe ser capaz de evitar estas situaciones y s como es el caso ya ocurrieron rectificarlas y ganarse la confianza de los colaboradores. Es de considerar tambin la amplitud de los tramos de control adecuados para que haya un control ms directo y pueda fluir la comunicacin entre el Director o Gerentes y los jefes o subalternos.

Es conveniente aclarar sobre todo ante los dems miembros del rea, que el dar una oportunidad a Agustn y el mejorar su situacin laboral no constituye un premio a su actitud rebelde, pues esto puede dar un mal mensaje a otros, sino que se est intentando corregir algo que se hizo mal hace muchos aos. Pero que se estn generando los espacios necesarios para resolver los problemas de forma ms efectiva y s es posible incluso prevenirlos.

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