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Feedback Asertivo

Se habla mucho sobre el dar feedback, y en la prctica, son muy pocos los que lo hacen de manera asertiva, apreciativa y constructiva. Adems, sin darnos cuenta, todo el tiempo estamos dando feedback de manera inconsciente; cada vez que emitimos un juicio, una opinin o un comentario sobre algo, estamos dando feedback respecto de ese algo. Ya ms formalmente, al momento de tener una reunin de feedback con un colaborador, respecto de un trabajo puntual que ste tuvo que hacer, lo ms comn es mencionarle una lista de las cosas buenas y las cosas malas que presenta su trabajo, para luego dar sugerencias y consejos. Esto a priori, no est mal, pues se deriva de la antigua forma de hacer gestin, donde el jefe sabe lo que es bueno para su gente, y donde se cree que diciendo lo que hay que hacer, se ensea a la gente. Anteriormente mencionamos que un nuevo tipo de jefe, es el que las organizaciones comienzan a requerir, el llamado Jefe/Coach, cuya misin principal es levantar la conciencia y responsabilidad de los miembros de su equipo, apoyando el desarrollo de la confianza personal de cada uno. Para esto, dar un nuevo tipo de feedback, es fundamental. Y cmo ha de ser ese feedback? Primero, vamos a entender el feedback, como la informacin sobre una accin en particular. Entonces aqu, nuevamente, la clave es cambiar las instrucciones por preguntas. Revisemos algunos ejemplos: 1. Riquelme, usted no aporta en nada . Este feedback sobre el trabajo de Riquelme, es una crtica personalizada y enjuiciadora, que destruye la autoestima y la confianza en s mismo de la persona. No motiva a querer mejorar el desempeo en lo absoluto. 2. Andrade, este trabajo no sirve para nada . Aqu el comentario del jefe, si bien es un juicio al trabajo y no a la persona, de todas formas no sirve para elevar la autoestima o confianza del ejecutivo. Adems, no le brinda ninguna informacin til. 3. Larran, el resultado de este trabajo es claro para nosotros, pero la presentacin es confusa para quienes tengan que usarlo . Aqu, el jefe ya no critica ni enjuicia a la persona,
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y brinda algo de informacin al ejecutivo, sin embargo, an ste no gana autonoma. 4. Qu piensa usted Allende, sobre su trabajo? . Aqu ya hay un pequeo salto hacia el cambio de mirada, es decir, el jefe por primera vez, hace una pregunta al momento de dar feedback. Aqu el ejecutivo ya tiene autonoma, y se corre el riesgo s, que trate de ser imparcial, emitiendo un comentario ms neutro como el producto est bien, o emitiendo algn juicio de valor, como est estupendo o est psimo. Sea lo que sea que opine el ejecutivo, a pesar de su autonoma, no aporta en elevar la conciencia. 5. Cul es el propsito de este servicio? En qu medida piensa usted que este prototipo logra eso? Qu otros puntos cree que podra destacar? Cmo cree que los potenciales clientes tomaran este servicio? . Esta serie de preguntas, da un giro en 180 hacia el desarrollo de la autonoma, autoestima, confianza del ejecutivo. Adems, al tener que responder estas preguntas, el ejecutivo se hace ms consciente y responsable de su trabajo, y puede brindar informacin ms detallada respecto de su intencin para con su trabajo y el resultado que desea alcanzar. Es decir, el ejecutivo se ve impulsado a tener que reunir sus ideas y pensamientos, hacindose ms consciente, y debe comprometerse para poder responder. Esto permite tocar su conciencia, lo cual le ayuda a aprender a evaluar ms asertivamente su propio trabajo y a elevar su confianza personal, lo que lo hace ser responsable por el desempeo de su trabajo y de tener que evaluarlo el mismo. Cuando el feedback consigue despertar la Conciencia y elevar la Responsabilidad del ejecutivo, el jefe no slo ha logrado aumentar la autoestima y confianza en s mismo del ejecutivo, sino que tambin lo ha puesto en un espacio de aprendizaje. El feedback que logra la apertura y el aprendizaje real, es el descriptivo, no el enjuiciador. A mayor detalle de descripcin, mayor el nivel de conciencia y responsabilidad por el resultado. A mayor nivel de crtica y enjuiciamiento, ms a la defensiva se pondr el ejecutivo, cerrando toda posibilidad de aprendizaje, toma de conciencia y responsabilidad elegida (no obligada) por el resultado.

Foco en las fortalezas por sobre las debilidades

A principios del siglo XXI, el autor britnico Marcus Buckingham revolucion el mbito del desarrollo del capital humano en la organizaciones con su libro AHORA, DESCUBRA SUS FORTALEZAS (Best Seller con 5 libros ms), donde el foco central es dejar a un lado las debilidades para poner el foco en las fortalezas de cada persona.

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Buckingham, luego de realizar un estudio por medio de la consultora Gallup a ms de dos millones de personas que han sobresalido en sus carreras, seala que desarrollar las debilidades no lleva al alto rendimiento, pues en eso no est el alto potencial de la personas. Al desarrollar las debilidades, la mxima aspiracin de un ejecutivo es no cometer ms errores sobre algo en particular, lo que lo llevar a mejorar en su trabajo, pero siendo sto slo una medida marginal. Por el contrario, cuando un ejecutivo o una persona desarrolla sus fortalezas, el techo no tiene lmites.

Por ejemplo, dos ejecutivos pueden ser muy buenos haciendo presentaciones en PowerPoint, pero slo a uno le apasiona hacerlo y al otro no. Por lo tanto, independiente de que tan bueno sea el ejecutivo en hacer planillas PowerPoint, si eso no es algo que lo apasiona, no es una fortaleza, al contrario, es una debilidad, porque no sera una actividad que lo revitalice, energice, o pierda la nocin del tiempo hacindolo, sino todo lo contrario, lo debilita, lo pone de mal humor, el tiempo se le hace eterno, y tiene la mente puesta en cualquier otra cosa que le produzca mayor satisfaccin. Por lo que, otro de los desafos de los jefes hoy en da, es ayudar a los miembros de sus equipos a que descubran sus fortalezas por s mismos, y no a manifestarles o indicarles las fortalezas que ellos creen que sus ejecutivos y colaboradores tienen. Una vez ms, la figura del Jefe/Coach es vital, pues slo a travs de preguntas, es que alguien puede ir descubriendo sus fortalezas. Un ejemplo un tanto caricaturesco y no menos real para aclarar esto, desde la mirada tradicional del jefe y de la del Jefe/Coach:

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El Jefe/Coach por medio de preguntas e indagacin, ayuda a sus colaboradores a que ellos descubran sus fortalezas, sin decirles las que l asume que ellos tienen. Preguntndoles Qu los apasiona, dnde se sienten revitalizados y energizados luego de hacer algo?, En qu, dnde, y cundo sienten que el tiempo se les pasa volando por lo bien que lo estaban pasando al hacer lo que hacan? Slo las fortalezas llevan al alto rendimiento y desempeo; las debilidades, si bien hay que conocerlas, no llevarn a sacar todo el potencial de las personas.

La direccin de equipos desde la Mirada Apreciativa como fuente de motivacin y retroalimentacin

As como Marcus Buckingham revolucion con su enfoque en las fortalezas, en EEUU, ya en los aos 80 investigadores venan haciendo estudios sobre el efecto de la Indagacin Apreciativa. Este concepto fue desarrollado posteriormente por David Cooperrider, de la Universidad Case Western Reserve, y por Suresh Srivatsva en la dcada de 1980. Cooperrider y Srivatsva sentencian que la organizacin es un milagro a ser abrazado, antes que un problema a ser resuelto. De acuerdo con ellos, indagar en la vida organizacional debera tener las siguientes caractersticas: Apreciacin Aplicabilidad Provocacin (entendida como desafiante) Colaboracin. Como podemos ir viendo, la Indagacin Apreciativa (IA) est muy ligada a los estudios de Marcial Losada sobre la Tasa de Positividad y Negatividad, y el enfoque sobre las Fortalezas de Buckingham, pues la tcnica que utiliza la Indagacin Apreciativa es justamente basarse en lo positivo y en las fortalezas, tanto de las personas, como de los equipos, y organizaciones.

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La mirada tradicional ante algn inconveniete o situacin se hace preguntas tales como: Cul es el problema?, Cul es el error?,Quin tuvo la culpa?,Qu es lo que hace falta?,Qu estuvo o sali mal? La IA por el contrario, rompe el paradigma y esquema tradicional, para en vez de hacerse la pregunta Cul es el problema?, formula la situacin en trminos de desafo o reto, ante la pregunta, Qu funciona mal?, la IA la formulara en trminos de Qu es lo que funciona bien?. Como podemos notar, ste es el vnculo con el trabajo de Buckingham: Qu funciona mal? sera una debilidad; en cambio, Qu funciona bien?, sera una fortaleza.

Para Cooperrider y Srivastva (1987, p. 432-438) las dimensiones fundamentales de la indagacin apreciativa son las siguientes: La indagacin debe comenzar con la apreciacin de lo que el sistema es y posee. Frente a esto, la primera tarea del jefe es descubrir, describir y explicar qu es lo que funciona, cules son los factores que lo hacen posible, y motivar y comprometer a los miembros de la organizacin en su transformacin. Entonces, Cmo puede un jefe utilizar la IA en la prctica con sus equipos ante una situacin puntual para la cual no tienen una solucin conocida o frente a algn problema, o situacin en particular real, a la cual el grupo o equipo desea encontrar algn resultado?:

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Desde la perspectiva de la Indagacin Apreciativa, el jefe promueve la confianza de los miembros de su equipo, y eleva la autoestima, consiguiendo con ello, la motivacin de cada uno de sus colaboradores.

La Automotivacin
Sostenamos que el gatillador que genera motivacin en el trabajo de forma elegida y sentida, no es cubrir las necesidades bsicas de la pirmide de Maslow, sino los dos ltimos eslabones: la Autoestima y la Autorrealizacin. Y bsicamente nos referimos a la Autoestima, en el sentido que sta moviliza a hacerse consciente y responsable por las tareas que emprende, y lleva a que la persona elija libremente tomar responsabilidad, lo que a la vez aumenta considerablemente el compromiso, por lo que la funcin del jefe es alimentar la autoestima de los miembros de su equipo de forma sincera. Y, qu pasa cuando se trata de Automotivacin, cuando es la misma persona la que ha de movilizarse en pos de algn resultado deseado. En este punto, claramente lo factores econmicos no son ningn aporte a la automotivacin, pues junto con la necesidad de cubrir la Autoestima, tambin surge la necesidad de la Autorrealizacin. Aqu, lo que gatilla el querer cubrir esta necesidad, es la bsqueda de un sentido de propsito en la vida, el cual es de una ndole absolutamente altruista y con foco en algo ms all de uno mismo.Bajo este escenario, a la hora de dirigir un equipo, se debe considerar (Haz click en las flechas para revisar el contenido):

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Luego, como jefe, tienes dos misiones respecto de esto, primero, encontrar tu propio sentido y propsito; esto te har mejor persona, y por ende mejor jefe. Y segundo, estar atento a estas nuevas tendencias y ser capaz de promover esa bsqueda de sentido y allanar el camino a tus ejecutivos para que sean capaces de encontrar su Automotivacin.

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