FERRAMENTAS GERENCIAIS

PARA A QUALIDADE –
”PROBLEM FINDING”
Gregório Bouer
Junho 2004
Reprodução permitida para os alunos da PRO2712, com a finalidade
de acompanhamento do curso.
Respeitem os direitos autorais, reprodução proibida para outras
finalidades!
 4. FERRAMENTAS PARA O
PLANEJAMENTO E GESTÃO DA
QUALIDADE
7 Novas Ferramentas
 INTRODUÇÃO

• As Sete Novas Ferramentas, também conhecidas como

As Sete Ferramentas Gerenciais, têm sua aplicação
voltada ao "Problem Finding" (Identificação / Busca do
Problema) objetivando fornecer aos gerentes e
administradores ferramentas que viabilizem o
mapeamento dos problemas da qualidade e o
planejamento dos esforços para o delineamento de
planos de ação para a melhoria da qualidade do
projeto, qualidade da conformidade ou qualidade do
desempenho.
 INTRODUÇÃO
O planejamento e a gestão da qualidade utilizando as Sete
Ferramentas Gerenciais constitui-se em um processo de 3 fases:

FASES DO
FERRAMENTA
PLANEJAMENTO E
GERENCIAL
DO GERENCIAMENTO
1ª FASE: IDENTIFICAÇÃO DO 9 DIAGRAMA DE AFINIDADE
PROBLEMA 9 DIAGRAMA DE RELAÇÕES

2ª FASE: DETERMINAÇÃO DAS AÇÕES 9 DIAGRAMA EM ÁRVORE

E RECURSOS 9 DIAGRAMA EM MATRIZ
9 TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO/
TÉCNICAS DE REDUÇÃO
3ª FASE: ESTABELECIMENTO DE 9 DIAGRAMA PDPC – PROCESS
PLANOS CONTINGENCIAIS E DECISION PROGRAM CHART -ÁRVORE
CRONOGRAMA DE DECISÃO
9 DIAGRAMA DA REDE DE
ATIVIDADES/ DIAGRAMA DE FLECHAS
Não apenas números, mas
também palavras
 INTRODUÇÃO
A aplicação das Ferramentas Gerenciais da
Qualidade apresenta as seguintes características
que devem ser ressaltadas:
¾ São ferramentas, algumas simples, outras mais
complexas, que permitem trabalhar e analisar não
apenas informações numéricas (dados
quantitativos), mas também informações verbais
(dados qualitativos).

¾ De uma maneira geral, a aplicação em larga escala

dessas ferramentas ocorre nos níveis de
supervisão e gerência para o tratamento de
problemas mais complexos, mais vagos e difíceis.
 INTRODUÇÃO

¾ A aplicação das Ferramentas Gerenciais da

Qualidade apresenta as seguintes características que
devem ser ressaltadas:

¾ O conjunto de ferramentas da qualidade, as 7

ferramentas básicas e as 7 ferramentas gerenciais,
constituem um poderoso e valioso arsenal de
instrumentos para o planejamento, a organização, a
implantação e a melhoria contínua dos esforços em
busca da qualidade e da excelência.
 7 Ferramentas Gerenciais Î Um
Quadro Geral
FERRAMENTAS
Diagrama de Afinidade ( Método - KJ)
Diagrama de Relações
Diagrama em Árvore
Diagrama em Matriz
Técnicas de Priorização / Redução
PDPC – Process Decision Program
Chart - Árvore de Decisão
Diagrama da Rede de Atividades /
Diagrama de Flechas
FINALIDADES
• Sintetizar, classificar, estruturar idéias
pouco definidas
• Descobrir e analisar inter-relações de
causa e efeito
• Detalhar, desdobrar situações e
ações desde o geral até o particular
• Correlacionar de forma lógica para
estudar, avaliar e decidir
• Direcionar, estreitar e focalizar
análises e tomada de decisões
• Identificar, avaliar e planejar
alternativas de atuação
• Gerenciar prazos, prioridades e
administrar recursos
CAMPO DE APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS GERENCIAIS

1 Diagrama de Afinidade (KJ)

2 Diagrama de Relações
3 Diagrama em Árvore
4 Diagrama em Matriz

5 Técnicas de Priorização / Redução

6 PDPC – Árvore de Decisão

7 Diagrama da Rede de Atividades
 CAMPO DE APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS GERENCIAIS

ÁREA / APLICAÇÃO
Direção 1 2 3 4 5 6 7
Desdobramento das Políticas e ~ ~ ~ ~
dos Objetivos da Organização

Definição das
Responsabilidades e dos ~
Recursos para a execução dos
Planos

Desenvolvimento e
acompanhamento das
~ ~
Estratégias e Planos do Negócio
 CAMPO DE APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS GERENCIAIS
ÁREA / APLICAÇÃO
Projeto e Qualidade 1 2 3 4 5 6 7
Compreensão das necessidades e
tradução em características do ~ ~ ~ ~
Produto/ Serviço
Relação entre Características do
Produtos e Parâmetros do Processo ~ ~
Determinação dos Aspectos e
Parâmetros que asseguram ~ ~ ~ ~ ~ ~
Confiabilidade ao Produto
Determinação das relações entre
Funções e Custos – Análise de Valor ~ ~
Analisar a Eficiência e o Desempenho
das áreas de Projeto e Qualidade ~ ~
 DIAGRAMA DE AFINIDADE
(Método KJ – Kawakita Jiro)
DESCRIÇÃO
¾ O Diagrama de Afinidade reúne uma grande
quantidade de dados de diversas naturezas (idéias,
opiniões, declarações, manifestações,
comportamentos etc.) e organiza-os em grupos,
baseando-se no relacionamento natural/ intrínseco
(Afinidade) entre cada item, definindo grupos de
itens. Essa ferramenta é aplicável em processos
onde a criatividade, mais do que a lógica, é o fator
fundamental na associação/ agrupamento dos dados.
 Afinidades: um exemplo

mulheres

escoteiros

adultos
homens
crianças
bebês
humanos
 DIAGRAMA DE AFINIDADE
(Método KJ – Kawakita Jiro)
FINALIDADE
• O Diagrama de Afinidade representa uma excelente forma para
fazer com que um grupo de pessoas se comporte de maneira
criativa, deixando as bitolas em segundo plano, diante do desafio
de identificar e compreender situações não estruturadas e
desconhecidas.
• O Diagrama de Afinidade encoraja uma participação verdadeira
pois as idéias de cada pessoa são sempre incorporadas ao
processo. Nesse ponto, o Diagrama de Afinidade difere das demais
formas de discussão onde as idéias costumam se perder no
"emaranhado" de alternativas e, portanto, acabam sendo
desconsideradas.
• Agrupar grandes grupos de dados a fim de, posteriormente, estudar
e analisar as relações de causa e efeito entre eles.
 DIAGRAMA DE AFINIDADE
(Método KJ – Kawakita Jiro)
APLICAÇÃO
• Quando os dados e opiniões se apresentam em “uma
situação de aparente desordem” tornando impossível, à
primeira vista, a tarefa de agrupamento/ classificação;
• Quando uma ruptura nos conceitos e abordagens
tradicionais se faz necessária pois as únicas soluções
correspondem sempre às “velhas soluções”;
• Quando, para o sucesso da implantação, há a
necessidade de apoio, envolvimento e
comprometimento.
 UM EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO:
Manutenção de um Processo de Contínuo
Aperfeiçoamento
ENTENDER AS FORNECER ESTABELECER GARANTIR O M ELHORAR OS
NECESSIDADES TREINAM ENTO CONTROLES ENVOLVIM ENTO CANAIS DE
DO CLIENTE DA ALTA COM UNICAÇÃO
ADM INISTRAÇÃO

Consultar o Conhecimento e Estabelecer um Envolver a alta Garantir o livre

Cliente aplicação das sistema de administração acesso às
ferramentas da indicadores no comitê de informações
qualidade direção
Interpretar
corretamente as Envolvimento
necessidades Investigar Desenvolver um Estabelecer um dos
do cliente outros esforços sistema de ações sistema de funcionários
de contínuo corretivas recompensas
aperfeiçoamento efetivo motivador
Fornecer Remover as
definição barreiras entre
operacional para Instalação da Realizar Fornecer departamentos
as necessidades competência melhorias estabilidade no
automática projeto a cargo
projeto
Identificar
adequadamente Permitir que as
quem é o cliente Determinar a pessoas possam
capabilidade dos cometer erros
processos

Estabelecer
metas e
objetivos
desafiadores e
atingíveis
 DIAGRAMA DE RELAÇÕES
DESCRIÇÃO
• O Diagrama de Relações toma uma idéia, um
problema ou um ponto considerado central e, a
partir dele, constrói uma mapa de relações
lógicas de causa e efeito entre as várias
variáveis / vozes descritas pelo mapa. É uma
ferramenta que exige criatividade e capacidade
de análise e reflexão para a definição das
conexões lógicas que estão apenas implícitas
no processo de aplicação do Diagrama de
Afinidade.
DIAGRAMA DE RELAÇÕES
FINALIDADE
• Permitir o entendimento dos problemas que apresentam
relações complexas de causa-e-efeito e/ou relações
complexas de meios-para-objetivos;
• Romper com o “pensamento linear” U no qual se busca
um fluxo linear de causa e efeito que(uma causa um
efeito, e pronto!) pareça ordenado. Viabiliza a adoção
do “pensamento multidirecional” permitindo que se
explorem possíveis “círculos de causalidade” entre as
idéias geradas por um conjunto de pessoas;
• Permite isolar os poucos elementos vitais para a
situação em análise, identificar as distintas relações e
fazer com que todo o pessoal envolvido entenda
rapidamente o que preciso ser feito.
 DIAGRAMA DE RELAÇÕES
APLICAÇÃO
• Quando existem relações tipo causa-e-efeito ou meios-
para-objetivos complexas com relação a idéias correlatas;
• Quando se requer uma compreensão do inter-
relacionamento do problema com novas idéias e conceitos
eliminando enfoques preconcebidos para a solução de
problemas. Permite desenvolver idéias únicas e criativas
para a identificação de novas relações;
• Quando se suspeita que o problema em questão é um
sintoma e não efetivamente uma “causa-raiz”/causa
fundamental;
• Quando se requer o envolvimento de diversas pessoas de
diferentes departamentos para a construção de uma
solução consensual.( ou pessoas que nunca tenham
efetivamente trabalhado juntas anteriormente)
 UM EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO:
Repetição das Chamadas de Assistência Técnica
2/1
Falta de Conhecimento sobre
Normas/Legislação a respeito
Por quê? da prestação de serviços

1/1 1/2 1/3

Envio do Técnico Falta de pessoal Preparação e Alocação
Errado capacitado Deficiente dos Técnicos

1/1
Falta de Clareza nas Cláusulas
sobre a prestação de serviços
3/0
0/4
1/1 Falta de Experiência
REPETIÇÃO DAS Ferramentas Erradas Administrativa
CHAMADAS DE e Inadequadas
SERVIÇO

Por quê? 2/2

Falta de Informações sobre
o Trabalho a executar 2/1
Falta de Conhecimento da
1/2 Adequação dos Técnicos aos
Cliente “ Desinformado ” Por quê? Serviços
e Frustado

Falta de Registro Formal

sobre o Serviço a ser executado

1/1 2/0 1/0

Expectativas Exageradas Promessas Veiculadas
do Cliente via Propaganda
 DIAGRAMA DE RELAÇÕES:
INTERPRETAÇÃO
• Após a construção do Diagrama de Relações, deve-se
proceder a uma apuração do número de flechas (setas)
que chegam e que saem de cada uma das vozes (cada
uma das variáveis) utilizadas para o mapeamento das
relações de causa e efeito.
• Cada uma das vozes (variáveis) fica caracterizada por
um par de número, onde o primeiro número indica a
quantidade de flechas que saem e o segundo número
indicada a quantidade de flechas que chegam.
 DIAGRAMA DE RELAÇÕES:
INTERPRETAÇÃO
/ 3 //2
2
V o z / V a riá v e l d o V o z / V a riá v e l d o
D ia g ra m a d e R e la ç õ e s D ia g ra m a d e R e la ç õ e s

A interpretação para esse par de número é a seguinte:

9As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de flechas de

saída / partida podem ser interpretadas como as causas básicas do
problema ou situação em estudo e que, portanto, precisam ser
investigadas e eliminadas.
9As vozes (variáveis) que apresentam o maior número de flechas de
entrada / chegada podem ser interpretadas como os principais sintomas
ou efeitos do problema ou situação em estudo, indicando sobre quais
variáveis se deve atuar no sentido de reduzir e minimizar fontes de
insatisfação dos clientes ou fontes de perdas de qualidade, tempo e
recursos no desempenho de um processo.
 DIAGRAMA EM ÁRVORE

DESCRIÇÃO
¾ O Diagrama em Árvore exibe em detalhes a ampla gama
de caminhos e tarefas que precisam ser percorridos a fim
de realizar o objetivo principal e cada sub-objetivo
relacionado. Pode ser usado para determinar a(s)
causa(s) primária(s) de um problema ou criar um plano
para resolver um problema. Graficamente, assemelha-se a
um organograma organizacional ou uma árvore
genealógica.
 DIAGRAMA EM ÁRVORE
FINALIDADE
¾ Desdobrar, deduzir, particularizar com o intuito de
determinar o meio mais eficaz de atingir um objetivo;
¾ Estruturar de maneira lógica e ordenada o detalhamento/
desdobramento dos assuntos-chave;
¾ Estabelecer a seqüência de atividades que garantam o
alcance dos objetivos e resultados desejados. Para garantir
o encadeamento lógico das atividades, a construção do
diagrama exige que se pergunte, seqüencialmente, quais
os modos e recursos necessários para perseguir um
objetivo;
¾ Criar um foco de atenção / concentração para qualquer
equipe que deseja ter certeza de que todas as etapas estão
contempladas e que as conexões entre modos e recursos
são lógicas e harmônicas.
 DIAGRAMA EM ÁRVORE
APLICAÇÃO
¾ Quando se deseja determinar uma seqüência lógica de
idéias relacionadas com o problema, de forma que este
possa ser dividido em níveis crescentes de detalhes que
representem itens que podem ser transformados em ação;
¾ Quando se deseja “radiografar” a forma de solucionar um
determinado problema, exibindo a contribuição que se
espera de cada um e os meios e recursos necessários
para a concretização dos objetivos para os diferentes
níveis do diagrama.
 DIAGRAMA EM ÁRVORE: UMA
FERRAMENTA VERSÁTIL
¾ O Diagrama em Árvore é uma
ferramenta da qualidade 2º Nível
extremamente versátil pois pode
ser utilizada tanto no 1º Nível
desdobramento das causas que
geram efeitos ou sintomas que
se desejam combater, como
também no desdobramento dos Causa
recursos e das ações para Investi
empreender um plano de ação gada
de melhoria.
¾ Em sua versão para o Por quê ?
desdobramento das causas que
geram efeitos ou sintomas
indesejados, a construção do Por quê ? Por quê ?
Diagrama em Árvore é feita
utilizando-se a pergunta “por
quê?” em cada passagem de
nível.
 DIAGRAMA EM ÁRVORE: UMA
FERRAMENTA VERSÁTIL
2º Nível
¾ Em sua versão para o 1º Nível
desdobramento dos
recursos e das ações
para empreender um
plano de ação de
melhoria, a construção do Ação de
Diagrama em Árvore é Melhoria
feita utilizando-se a
pergunta “como?” em
cada passagem de nível.

Como ? Como ?
 DIAGRAMA EM ÁRVORE: CRIANDO
A JORNADA PARA A AÇÃO 1º Nível 2º Nível 3º Nível
O desdobramento do Área de Melhoria
Diagrama em Árvore deve ser Operacional

conduzido até que se atinja Área de Melhoria

Operacional
um nível onde possam ser
Área de Melhoria
identificadas áreas de Operacional
melhoria operacional para as Área de Melhoria
quais seja possível claramente Operacional
determinar: Área de Melhoria
Operacional
9 atividades cujos Área de Melhoria
resultados possam ser Operacional
mensurados e Área de Melhoria
quantificados; Operacional

9 um responsável pela Por quê ? ou Como ? Área de Melhoria

Operacional
coordenação e Por quê ? ou Como ?
supervisão da evolução
dos resultados; Área de Atividades e
Recursos e
9 um cronograma para a Melhoria
Operacional
seus
Indicadores
Responsável
Prazos
implantação destacando
recursos e prazos
necessários.
 DIAGRAMA EM MATRIZ

DESCRIÇÃO
• O Diagrama em Matriz é utilizado freqüentemente para
organizar grandes quantidades de dados identificando e
avaliando as relações existentes entre eles.
• A representação gráfica em matriz permite uma
compreensão rápida e clara da “rede de
relacionamentos” dos diversos conjuntos de variáveis
envolvidas na solução de um problema.
 DIAGRAMA EM MATRIZ

FINALIDADE
• Explorar, utilizando formas de combinação distintas,
possíveis relacionamentos entre as variáveis envolvidas
na solução de um problema;
• Exibir a importância / intensidade da correlação entre as
variáveis envolvidas na solução de um problema;
• Localizar e preencher lacunas no conjunto de
informações relativas ao problema.
 DIAGRAMA EM MATRIZ
APLICAÇÃO
• O Diagrama em Matriz pode ser desenhado em vários
formatos. Os mais comuns são :
• Matriz em "L" : permite avaliar o relacionamento entre 2
conjuntos de variáveis;
• Matriz em "T" : permite avaliar o relacionamento entre 3
conjuntos de variáveis, sendo que um deles se
relaciona simultaneamente com os outros 2 conjuntos;
• Matriz em "Y" : permite avaliar o relacionamento, aos
pares, entre 3 conjuntos de variáveis;
• Matriz em "X" : permite avaliar o relacionamento, aos
pares, entre 4 conjuntos de variáveis.
DIAGRAMA EM MATRIZ: TIPOS DE
MATRIZES

Matriz do Tipo L
Matriz do Tipo T
DIAGRAMA EM MATRIZ: TIPOS DE
MATRIZES

Matriz do Tipo Y Matriz do Tipo X

 DE
UTILIZAÇÃO
UM EXEMPLO

VAI
QUEM

SERÁ
QUEM
TREINAR

TREINADO
R.H.

COMPRAS
GERENTES

PRODUÇÃO

QUALIDADE

MARKETING
ENGENHEIROS
CONSULTORES

MÉDIA GERÊNCIA

PROFISSIONAIS DA
ESPECIALISTAS CEP
DEPARTAMENTO DE

SUPERVISÃO/CHEFIA

EQUIPES DE PROJETO
ALTA ADMINISTRAÇÃO
CURSO
CONTROLE ESTATÍSTICO
DA QUALIDADE

7 FERRAMENTAS BÁSICAS

7 NOVAS FERRAMENTAS

CONFIABILIDADE

PADRONIZAÇÃO

METODOLOGIA P/ SOLUÇÃO
DE PROBLEMAS

HABILIDADES PARA
COMUNICAÇÃO
DE TREINAMENTO

DELINEAMENTO DE
EXPERIMENTOS
DIAGRAMA EM MATRIZ:
MATRIZ EM "T" PARA O PROGRAMA

JUST - IN - TIME

TOTAL QUALITY
CONTROL

DESDOBRAMENTO DA
FUNÇÃO QUALIDADE

ENGENHARIA SIMULTÂNEA

COMAKERSHIP

BENCHMARKING
 TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO /
TÉCNICAS DE REDUÇÃO
DESCRIÇÃO
• As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução
representam ferramentas de natureza quantitativa
empregadas naquelas situações em que há a necessidade
de selecionar, dentre várias alternativas, aquelas que
potencialmente podem fornecer maior contribuição à
solução do problema. Acima de tudo são ferramentas
quantitativas para o AGRUPAMENTO, a SELEÇÃO e A
PRIORIZAÇÃO de ações. Também podem ser
encontradas sob o título de Diagrama de Análise dos
Dados da Matriz em função do tratamento quantitativo que
é adotado durante o uso da ferramenta.
 TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO /
TÉCNICAS DE REDUÇÃO
FINALIDADE
• Direcionar, Focalizar e Priorizar áreas de atuação / ações;
• Evitar dispersão de energia e recursos. Dentre as várias opções
selecionar aquelas que têm maior impacto sobre o problema,
apresentam maior potencial de melhoria, proporcionam maior
retorno dos investimentos, estejam gerando maiores insatisfações e
provocando maiores níveis de ruído/tumulto;
• Quantificar o potencial / benefício / impacto das várias alternativas
de ação a serem seguidas de acordo com critérios de priorização
predefinidos;
• Selecionar dentre um grande número de alternativas de ação
aquelas julgadas mais importantes em função dos critérios de
avaliação escolhidos pelo grupo.
 TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO /
TÉCNICAS DE REDUÇÃO
APLICAÇÃO
• As Técnicas de Priorização / Técnicas de Redução podem
ser classificadas em 2 grandes grupos em função da
“complexidade” da análise quantitativa envolvida no
processo de priorização/redução :
• “Técnicas Básicas” : abrange a aplicação de técnicas de
priorização/redução mais simples como, por exemplo, as
matrizes de priorização e mapas de percepção;
• “Técnicas Avançadas” : abrange a aplicação de técnicas
de análise estatística multivariada como, por exemplo, a
análise de agrupamento, a análise fatorial e a análise dos
componentes principais.
 FATORES DE EFEITO SOBRE O POTENCIAL P/ IMPACTO SOBRE
AVALIAÇÃO
LUCRO MELHORIA O DESEMPENHO
AÇÕES
TOTAL
SUGERIDAS PESO = 4 PESO = 3 PESO = 5

Nota Simples = Nota Simples = Nota Simples =

3 2 3
REDUZIR
PREÇOS Nota Ponderada = Nota Ponderada = Nota Ponderada = 33
3 x 4 = 12 2x3=6 3 x 5 = 15

UM EXEMPLO DE Nota Simples = Nota Simples = Nota Simples =

3 4 3
UTILIZAÇÃO: AUMENTAR
PROPAGANDA Nota Ponderada = Nota Ponderada = Nota Ponderada = 39
Ações para 3 x 4 = 12 4 x 3 = 12 3 x 5 = 15

aumentar o REDUZIR
Nota Simples =
5
Nota Simples =
4
Nota Simples =
2

Market-Share
CUSTOS DE
PRODUÇÃO
Nota Ponderada = Nota Ponderada = Nota Ponderada = 42
5 x 4 = 20 4 x 3 = 12 2 x 5 = 10

Nota Simples = Nota Simples = Nota Simples =

MELHORAR 5 4 4
QUALIDADE DO
PRODUTO
Nota Ponderada = Nota Ponderada = Nota Ponderada = 52
5 x 4 = 20 4 x 3 = 12 4 x 5 = 20

Nota Simples = Nota Simples = Nota Simples =

MELHORAR 5 5 5
QUALIDADE DO
SERVIÇO
Nota Ponderada = Nota Ponderada = Nota Ponderada = 60
5 x 4 = 20 5 x 3 = 15 5 x 5 = 25

Nota Simples = Nota Simples = Nota Simples =

4 3 3
PROMOÇÃO E
MERCHANDISING Nota Ponderada = Nota Ponderada = Nota Ponderada = 40
4 x 4 = 16 3x3=9 3 x 5 = 15
 TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO:
METODOLOGIA “GUT”
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante

• Técnica de 3 O dano é importante

Priorização 2 O dano é relativamente importante

1 O dano é pouco importante
utilizada em
Diagnósticos URGÊNCIA Tempo que se dispõe para atacar ou resolver a situação

Estratégicos: 5 A ação a ser tomada é bastante urgente

4 A ação a ser tomada urgente
avaliação de
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
Pontos Fortes e
2 A ação a ser tomada pode aguardar
Fracos e 1 Não há pressa para que a ação seja tomada
avaliação de
TENDÊNCIA Corresponde ao Padrão de desenvolvimento da situação
Oportunidades e 5 Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer) muito
Ameaças. 4 Se não fizer nada, a situação vai piorar (crescer)
3 Se não fizer nada, a situação vai permanecer
2 Se não fizer nada, a situação vai melhorar (desaparecer)
1 Se não fizer nada, a situação vai melhorar completamente
 TÉCNICAS DE PRIORIZAÇÃO:
ÍNDICE DE “CRITICIDADE / RISCO”
• Técnica de Priorização utilizada em Análises do Modo e
Efeito de Falhas (FMEA) para avaliar a gravidade das
falhas que podem ocorrer num produto ou serviço.

FATOR DE PRIORIZAÇÃO SIGNIFICADO

Freqüência com que a falha ocorre.

Índice de OCORRÊNCIA
Quanto mais Freqüente Î Mais Crítico

Probabilidade da falha ser detectada.

Índice de DETECÇÃO
Quanto menor a ProbabilidadeÎ Mais Crítico

Conseqüências que a falha pode provocar.

Índice de GRAVIDADE
Quanto mais Grave Î Mais Crítico

Índice de CRITICIDADE /
Corresponde ao Produto dos Índices de
Ocorrência, Detecção e Gravidade.
Índice de RISCO
 PDPC (Process Decision Program
Chart – Árvore de Decisão)
DESCRIÇÃO
• O Diagrama PDPC é uma ferramenta que procura exibir
eventos prováveis e contingências que podem ocorrer
na implantação de um plano de ação ou de um projeto.
Objetiva identificar medidas/caminhos alternativos em
resposta aos problemas que possam surgir durante a
implantação e/ou aplicação de um plano ou projeto.
Essa ferramenta é usada para planejar cada possível
seqüência / encadeamento de eventos que precisam
ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido
não é familiar ou plenamente conhecido.
 PDPC (Process Decision Program
Chart – Árvore de Decisão)
FINALIDADE
• Identificar, a priori, todas as variações e incertezas
inerentes ao meio ambiente que possam afetar a busca /
o caminho em direção aos objetivos e metas;
• O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar
possíveis desvios de rota, mas também desenvolver
medidas alternativas que :
9 Previnam a ocorrência de desvios;
9 Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota;
• Desenvolver planos de contingências / planos
alternativos para lidar com as incertezas.
 PDPC (Process Decision Program
Chart – Árvore de Decisão)
APLICAÇÃO
• O PDPC pode ser adotado para o projeto de instalação de uma nova
máquina ou para a realização de uma intervenção de manutenção com
o objetivo de antecipar todos os possíveis imprevistos que possam
acontecer e delinear alternativas que evitem atrasos, interrupções ou
custos desnecessários;
• O PDPC é extremamente útil para garantir que todas as atividades
envolvidas no desenvolvimento e na introdução de novos produtos
sejam analisadas previamente para a identificação de pontos
vulneráveis e preparação de planos alternativos para combater
barreiras e problemas potenciais.
• O PDPC traz contribuições significativas para qualquer grupo de
trabalho envolvido na realização de atividades onde o mapeamento de
acontecimentos críticos e a elaboração prévia de caminhos alternativos
são fatores críticos para assegurar o sucesso da ação.
 DIAGRAMA PDPC:
TIRANDO “SOLUÇÕES DA
CARTOLA”

•Em função das possíveis barreiras ou problemas

identificados, busca-se definir, antecipadamente,
ações e planos alternativos a serem acionados, caso
os imprevistos/problemas especulados realmente se
manifestem, tendo em vista assegurar que todas as
etapas planejadas da ação/programa de melhoria
sejam cumpridas sem prejuízo aos prazos, à
qualidade e ao orçamento preestabelecidos.
 DIAGRAMA PDPC: TIRANDO
“SOLUÇÕES DA CARTOLA”
O que poderia Quais seriam as Ações/
Ação / Programa acontecer de errado? Planos Alterrnativos
de Melhoria

Atividade - 1

Atividade - 2

Atividade - 3
 FLUXO DO
PROCESSO

POSSÍVEIS ALTERNATIVAS /
ORDEM PARA BARREIRAS / AÇÕES
OBSTÁCULOS CONTINGENCIAIS
EMISSÃO DA FATURA

UM EXEMPLO O CLIENTE NÃO TEM BLOQUEAR O FATURAMENTO

DE ANÁLISE DO CRÉDITO
DO CLIENTE
LIMITE DE CRÉDITO
PARA EFETUAR A PEDIR AUTORIZAÇÃO PARA
LIBERAÇÃO DO CRÉDITO AO

UTILIZAÇÃO:
OPERAÇÃO
GERENTE DE VENDAS

Interrupções no ANÁLISE DO SALDO DE SALDO DE MATÉRIA- BLOQUEAR O FATURAMENTO

Processo de MATÉRIA-PRIMA DO PRIMA INSUFICIENTE

CLIENTE PARA GARANTIR A
VENDER MATÉRIA-PRIMA PARA O
OPERAÇÃO
Emissão das
CLIENTE

Faturas CÁLCULO DO
CÁLCULO DO
BLOQUEAR O FATURAMENTO
REAJUSTE DO PREÇO
DO PRODUTO REAJUSTE INCORRETO
CORRIGIR A DIFERENÇA NO
PRÓXIMO PERÍODO

REGISTRO DAS BLOQUEAR O FATURAMENTO

INFORMAÇÕES NÃO
INFORMAÇÕES SOBRE
DISPONÍVEIS OU
QUALIDADE E
INCORRETAS NÃO ACEITAR NA EXPEDIÇÃO OS
ACONDICIONAMENTO
PRODUTOS SEM LIBERAÇÃO DO
CONTROLE DA QUALIDADE

EMISSÃO DA FATURA
 DIAGRAMA PDPC: TIRANDO
“SOLUÇÕES DA CARTOLA”

Quadro Resumido do PDPC

Possíveis Responsabilidade
Atividade Ações / Planos
Barreiras / pela Execução e
Planejada Alternativos
Problemas Recursos
 DIAGRAMA DA REDE DE ATIVIDADES /
DIAGRAMA DE FLECHAS
DESCRIÇÃO
• O Diagrama da Rede de Atividades é empregado para
planejar a distribuição mais adequada das atividades ao
longo do tempo tendo em vista a execução de qualquer
atividade/tarefa complexa e seus respectivos
desdobramentos. Projeta-se a duração estimada para
completar a atividade e os tempos de início e fim de cada
tarefa (com suas respectivas folgas) que garantam a
aderência/cumprimento do prazo. Essa ferramenta é
utilizada quando a atividade/tarefa enfocada é familiar,
bem como o tempo de duração de cada tarefa é
relativamente bem conhecido.
 Referências Bibliográficas
• PMBOK;
• Timothy Kloppenborg & Joseph A. Opetric: “Managing Project Quality”, Ed. Management
Concepts, 2002, Vienna, Virginia;
• SHIBA, S.; GRAHAM, A,; WALDEN, D.; “TQM – Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade”,
Editora Bookman, 1997;
• Bouer, Gregório; Apostila CEGP: Ger. Qualidade em Projetos, 2001.
• Ishikawa, Kaoru - Guide to Quality Control - Editora Asian Productivity Organization
• Kume, Hitoshi – Statistical Methods for Quality Improvement - Editora AOTS
• Ozeki, Kazuo & Asaka Tetsuichi - Handbook of Quality Control - Editora Productivity
• Gitlow. Howard, S. Gitlow, A. Oppenheim & R. Oppenheim. - Tools and Methods for the
Improvement of Quality - Editora Irwin
• Mizuno, Shigeru - Gerência para Melhoria da Qualidade :As 7 Novas Ferramentas de Controle
da Qualidade - Editora LTC
• Galgano, Alberto – Calidad Total: Clave estratégica para la competitividad de la empresa -
Editora Diaz Gomes, S.A.
• Oliveira, Sidney Teylor. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade - Editora Pioneira
• Werkema, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de
Processos - Editora Líttera Maciel Ltda
• Fukuda, Ryuji. - CEDAC : A Tool for Continuous Systematic Improvement - Editora Productivity