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PESSOAS
SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA
RESPONSABILIDADE AGRADECIMENTOS
Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de A equipe de redação agradece a Jairo Barreto
Premiação e Aplicações do MEG dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno
Liderança.
REDAÇÃO
COLABORAÇÃO
COORDENAÇÃO GERAL
Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares C. Adriano Silva
Carla Marina Soriano
EQUIPE Christiane Rodrigues
Caio Márcio Becker Soares
Carlos Amadeu Schauff PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA
Cesarino Carvalho Júnior
Francisco Paulo Uras Inah de Paula Comunicações
Joaquim Emanuel Santini
Jorge Emanuel Reis Cajazeira © DIREITOS RESERVADOS
Mauro Sergio Sguerra Paganotti
Odair Mesquita Quintella Proibida a reprodução total ou parcial desta
Ricardo Motta publicação sem o prévio consentimento, por
Rodolfo Cardoso escrito, da FNQ.
Ronaldo Darwich Camilo
Publicado por
REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL
Fernando Pachi
Odair Mesquita Quintella
MISSÃO VISÃO
Cadernos de Excelência: Pessoas / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo: Fundação Nacional da
Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 6.)
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-60362-55-4
CDD 658.562
Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários
sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-
liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-
almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em
conjunto com os Critérios de Excelência.
Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a
facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:
Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência
podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados
exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-
vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,
mercado e concorrência precisam ser adaptados.
Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os
exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.
Equipe de Redação
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5
O CRITÉRIO PESSOAS ..........................................................................................................6
Sistemas de trabalho .............................................................................................................6
Capacitação e desenvolvimento......................................................................................... 14
Qualidade de vida ...............................................................................................................23
BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................30
O Estilo Dana
“Os funcionários são nosso ativo mais importante.”
“90% dos negócios são recursos humanos e 10%,
capital.”
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Dana Albarus
- Divisão de Cardans, 2003.
1
Fonte: FNQ: Critérios de Excelência 2007, Glossário.
O Critério Pessoas está estruturado em três temas: Sistemas de trabalho, Capacitação e desen-
volvimento e Qualidade de vida.
O tema Sistemas de trabalho orienta a organização para a importância das relações entre as
pessoas e do trabalho em equipe. Os requisitos levam ainda a organização a estimular a coopera-
ção mútua e a comunicação eficaz, e a criar estruturas organizacionais flexíveis e que se adaptem
facilmente a novas situações, de forma a permitir resposta rápida às demandas dos negócios.
Finalmente, a aplicação dos fundamentos Geração de Valor e Aprendizado Organizacional orienta a
organização para a importância das formas de avaliação de desempenho, recompensa e remune-
ração como alavancadores da busca do alto desempenho e da cultura da excelência.
“As pessoas são a chave de sucesso da Alcoa. Todo alcoano terá oportunidade igual em
um ambiente que estimule a comunicação e o envolvimento, e ao mesmo tempo, pro-
porcione recompensa e reconhecimento por realizações individuais ou em equipe.”
Extraído dos Valores da Alcoa
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Alcoa - Unidade Poços de Caldas, 1996.
Em resumo, o Critério Pessoas reúne em seus temas os requisitos voltados a selecionar, inte-
grar, e organizar as pessoas e avaliar seu desempenho; capacitar e desenvolver; e manter o
ambiente de trabalho, de forma a assegurar a utilização plena do potencial das pessoas que
compõem a força de trabalho, em alinhamento com as estratégias organizacionais.
SISTEMAS DE TRABALHO
O tema Sistemas de trabalho enfoca as formas como a organização proporciona à sua força de traba-
lho as condições para definir e executar seus processos. Inclui como as pessoas são organizadas,
visando assegurar condições adequadas de trabalho no que se refere a aspectos como cooperação,
comunicação, autonomia, estrutura de cargos e outros. Esses aspectos são reconhecidos como im-
portantes para que as pessoas tenham a possibilidade de utilizar plenamente seu potencial. Este
tema contempla também as práticas voltadas à seleção, contratação e integração de novos membros
da força de trabalho, bem como à avaliação do desempenho, reconhecimento e remuneração.
O quadro 1 apresenta as principais inter-relações com os demais temas dos Critérios de Excelência.
Para assegurar flexibilidade, resposta rápida e aprendizado organizacional, não basta ter uma
força de trabalho capacitada. É também importante a forma como as pessoas estão organiza-
das, como interagem entre si, como as tarefas e responsabilidades estão divididas. A Direção
da empresa deve identificar a melhor forma de organizar sua força de trabalho, em função
das particularidades de seu tipo de negócio, porte, localização de suas unidades etc. Por
organização do trabalho entende-se uma série de aspectos, tais como:
Uma das primeiras decisões que a Direção de uma organização deve tomar com relação à or-
ganização do trabalho diz respeito aos níveis hierárquicos: Qual é o número ideal de níveis,
em função de seu porte e particularidades?
Outra decisão diz respeito à forma de dividir a força de trabalho em departamentos ou áreas.
Trata-se de encontrar, por exemplo, o melhor equilíbrio entre o que deve ser centralizado
e o que deve ser descentralizado. Trata-se também de decidir entre dividir as diversas ati-
vidades em muitas áreas de menor porte ou concentrar as atividades em um número menor
de áreas. Uma empresa industrial pode ter que escolher entre manter uma grande divi-
são industrial, uma grande divisão comercial e uma grande divisão de desenvolvimento de
produtos, que, respectivamente, produzem, vendem e desenvolvem todos os produtos da
empresa, ou pode preferir criar unidades estratégicas de negócio, cada uma responsável por
produzir, comercializar e desenvolver grupos de produtos com características semelhantes.
Outra decisão a tomar diz respeito a como tratar as atividades de melhoria e as atividades de
rotina: na mesma estrutura ou em estruturas separadas?
Comitê Responsabilidade Social Propor e executar planos de ação do programa, aprovados previamente pelo DS.
Atuar no estudo e solução de problemas ergonômicos no seu posto de trabalho,
Comitê de Ergonomia
contribuindo para a melhoria da produtividade e da qualidade de vida.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
“Autonomia não significa ficar sem nenhum controle e deixar as pessoas fazerem tudo
o que quiserem. Autonomia produtiva requer disciplina e profissionalismo da parte dos
funcionários, que devem merecer a confiança e comprovar maior capacidade de agir,
por terem mostrado que eles irão usar o poder com responsabilidade. A gerência pode
correr o risco de delegar poder quando tiver confiança de que seus funcionários estão
comprometidos com um conjunto homogêneo de padrões profissionais elevados. Quando
as organizações tiverem compartilhado metodologias para a execução de tarefas e tiverem
compartilhado valores para orientar decisões, elas poderão ter maior autonomia.”
Fonte: tradução livre de Frontiers of Management, de Rosabeth Moss Kanter.
Cabe à Direção definir corretamente o nível de autonomia a ser dado às diferentes catego-
rias e níveis de pessoas.
A Dana Albarus - Divisão de Cardans tem colhido os benefícios de criar um ambiente fa-
vorável à autonomia. Com base no “Processo de Empowerment, Motivação e Satisfação dos
Funcionários”, representado na figura 1, a divisão tem obtido melhorias em seus processos
e políticas, bem como na satisfação dos funcionários no atingimento dos objetivos. Equipes
autônomas foram implantadas na manufatura em 1996, quando operadores foram organi-
zados em equipes por linha de produção, sob a liderança técnica de um funcionário mais
qualificado, com a função de técnico de manufatura. Estas equipes são responsáveis pela
produção da linha e contam com o auxílio de um facilitador (ex-supervisor), responsável
pelo desenvolvimento de mais de uma equipe, as quais se reportam aos gerentes de Unida-
des de Manufatura (estes ao gerente da planta).
SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO
Com relação à comunicação, as soluções tecnológicas têm viabilizado cada vez mais às or-
ganizações os recursos necessários para que a força de trabalho faça trabalhos em conjunto.
Entre essas soluções destacam-se: correio eletrônico, intranet, teleconferências, videocon-
ferências, conferências por internet e outras.
Após a contratação de novos membros para a força de trabalho, é fundamental que a orga-
nização desenvolva atividades de integração, com o objetivo de assegurar que esses novos
membros recebam as informações mínimas necessárias para iniciar suas atividades. Normal-
mente, são realizados programas de integração, que incluem, por exemplo, a comunicação das
políticas e valores da organização e orientações sobre segurança. A carga horária, o conteúdo
e a linguagem são adaptados em função da categoria de pessoas. É importante lembrar que o
tema explicita claramente força de trabalho, e não somente empregados efetivos da organiza-
ção, visto que há aspectos que todos os que trabalham sob a coordenação da empresa devem
obrigatoriamente conhecer, tais como as regras relativas à segurança e ao meio ambiente.
GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO
O gerenciamento do desempenho das pessoas e das equipes é uma atividade crítica para
o sucesso de qualquer organização. A forma como o desempenho é medido sinaliza para
as pessoas o que a organização quer delas. É por esta razão que a concepção das formas de
executar esta atividade deve receber muita atenção das lideranças.
“Você obtém o que você mede. Meça a coisa errada, e você vai obter os compor-
tamentos errados.”
John H. Lingle
2
PPR – Prêmio de Participação nos Resultados.
Para assegurar que a força de trabalho poderá utilizar plenamente seu potencial de contri-
buição, a organização deve proporcionar a capacitação e o desenvolvimento adequados. Isso
deve ser feito tanto para as pessoas que ingressam na força de trabalho quanto para os in-
tegrantes da mesma, à medida que estes evoluem na carreira e ocupam diferentes posições
dentro da organização.
É importante fazer uma distinção entre “capacitar” e “desenvolver”, para que este requisito
fique claro:
- capacitar – dotar a pessoa dos conhecimentos e habilidades necessários para a correta rea-
lização das tarefas sob sua responsabilidade; ou seja, torná-la capaz, ou com competência,
para realizar essas atividades;
- desenvolver – proporcionar evolução contínua da capacidade da pessoa, de modo a fazer
com que ela seja capaz de executar atividades cada vez mais complexas, proporcionando
condições de evolução profissional.
Coordenado-
Supervisores
Profissionais
Manutenção
Assessores
Operação/
Auditores
Gerentes/
Superior
ADM
res
Descrição
Para assegurar o atingimento dos objetivos dos progra- A avaliação da eficácia dos programas de capacitação e
mas de capacitação e desenvolvimento, bem como para desenvolvimento é uma grande oportunidade para sua
maximizar a relação entre os benefícios a obter e o in- melhoria contínua. Diversas formas de avaliação são
vestimento a realizar, é importante que as necessidades adotadas pelas organizações que pretendem assegurar
dos usuários sejam consideradas na concepção da forma a adequação dos programas às suas necessidades e às
de realização dos programas. Diversas escolhas devem necessidades de sua força de trabalho.
ser feitas durante a fase de concepção, tais como:
- formação externa, por entidades especializadas, ou Avaliações habitualmente utilizadas pelas empre-
interna, com o suporte de monitores ou instrutores sas são as “avaliações de reação”, realizadas ao final
da própria empresa; das sessões de treinamento, em que os treinandos
opinam sobre aspectos como conteúdo do progra-
- cursos abertos, em que participam pessoas de ou-
ma, forma de apresentação, carga horária e grau de
tras organizações, ou fechados;
conhecimento do instrutor. Essa é uma prática útil,
- cursos em salas de aula ou treinamento no posto de porém não suficiente. É necessário avaliar, tam-
trabalho com a assistência de orientadores ou, ain- bém, a eficácia com relação ao alcance dos objetivos
da, auto-estudo por meio de literatura orientada; operacionais e às estratégias da organização. Isso
- aulas expositivas ou com o uso de recursos como implica, normalmente, em uma avaliação em prazo
jogos e trabalhos em grupo; maior do que a avaliação de reação, levando-se em
- cursos intensivos, com alta carga horária concentra- conta os resultados da operação e o andamento dos
da, ou espaçados no tempo; planos de ação.
- cursos convencionais ou seleção de visitas, confe-
Com muita freqüência, observam-se empresas que
rências e estágios na área de interesse; e
mantêm práticas adequadas de avaliação da eficá-
- realização em horário de trabalho ou utilização de cia da capacitação mas que não utilizam de forma
hora extra. sistemática os resultados da avaliação. É importante
Muitas outras escolhas podem ser feitas na fase de con- manter a disciplina no uso da informação para a rea-
cepção dos programas. O resultado obtido (eficácia) vai limentação do processo de concepção dos programas
depender da correta compatibilização dos programas com de capacitação.
as necessidades das pessoas envolvidas. Especial atenção
deve ser dada aos treinamentos de pessoal operacional, Na Dana Albarus - Divisão de Cardans, a avaliação
que não está habituado a ficar muitas horas em salas de da eficácia do treinamento é realizada conforme um
aula. O horário de cursos para pessoal que trabalha em dos quatro níveis de avaliação do Método Kirkpatrick:
revezamento também deve ser escolhido de forma a as- reação, apreensão, aplicação e resultados (quadro 6).
segurar condições adequadas para o seu aproveitamento. Sempre que possível, a eficácia é avaliada pelo re-
sultado do treinamento (por exemplo, se um curso
Na Politeno, as metodologias dos treinamentos são é dado para reduzir a ocorrência de acidentes do
definidas pela Assessoria de Assuntos Estratégicos, trabalho, sua eficácia é avaliada por meio da análi-
com base no levantamento de necessidades de trei- se da tendência do indicador de taxa de freqüência
namento, em articulação com a área usuária, onde de acidentes da área treinada). Em casos individu-
são indicados: local, carga horária e modalidade ais, quando apropriado, a chefia e o treinado avaliam
(interno/externo) dos treinamentos programados. a eficácia do treinamento por meio da avaliação da
Quando se trata de treinamento interno ou ex- competência do treinado em utilizar a habilidade
terno, são avaliados a carga horária e o conteúdo recém-adquirida (aplicação). Com freqüência no mí-
programático, adequando a melhor metodologia nimo anual, a empresa realiza uma reunião de análise
para cada atividade de treinamento. Tratando-se crítica da eficácia de treinamento, em que são iden-
de treinamentos de procedimentos e instruções de tificadas oportunidades de melhoria deste processo.
trabalho, o treinamento é realizado no próprio posto Uma das melhorias implementadas no ciclo 2002 foi
de trabalho. Para a implantação do programa de a introdução do indicador % de treinamentos con-
gestão ambiental e módulos técnicos operacionais siderados eficazes como parte desta análise crítica.
(bombas, compressores, destilação, escoamento Ênfase é colocada na aquisição de competências, ou
de fluidos, instrumentação, troca térmica), são seja, na capacidade de aplicar na prática as habilida-
utilizados os recursos de treinamento a distância, des adquiridas. Como os treinamentos são realizados
multimídia e CD-ROM, sendo acompanhados de acordo com as necessidades, o acompanhamento
mensalmente: carga horária, freqüência e avaliação do desempenho individual e da organização reforça o
dos participantes em cada módulo técnico. uso dos conhecimentos e habilidades adquiridos.
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Politeno, 2002.
O sucesso das pessoas depende das oportunidades que lhe são oferecidas para aprender e
de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas habilidades. Por esta razão, é
importante que a organização estabeleça práticas voltadas a desenvolver a força de trabalho,
pessoal e profissionalmente, isto é, de forma integral.
Um dos recursos utilizados pela Weg - Unidade Motores para apoiar o desenvolvimento de
carreira de seus empregados é a “carreira em Y”, pela qual as pessoas de formação técnica,
em determinado estágio de sua vida profissional, podem optar por um aprimoramento e
desenvolvimento mais técnico ou por um desenvolvimento mais administrativo/gerencial. A
base do Y (figura 2) representa os primeiros anos de experiência profissional e os dois braços,
os caminhos alternativos que o técnico pode optar.
O aumento da empregabilidade é obtido pela maior capacitação das pessoas, seja por meio
de aprofundamento dos conhecimentos e habilidades em suas áreas de atividades, seja por
meio de aquisição de competências em outras áreas. No nível operacional, por exemplo, isso
pode ser feito por meio de rodízio de funções, objetivando tornar o indivíduo polivalente.
QUALIDADE DE VIDA
O tema Qualidade de vida considera que a organização precisa, de um lado, ser capaz de
atrair e reter as pessoas que necessita para suas operações e para suas estratégias e, de outro,
manter um clima organizacional que faça com que a força de trabalho explore ao máximo seu
potencial, de forma a assegurar o alto desempenho. Contempla, também, uma orientação a
organização para manter práticas compatíveis com a sua responsabilidade de zelar pela inte-
gridade física das pessoas que atrai para sua força de trabalho.
Em coerência com o fundamento Valorização das Pessoas, é esperado que organizações que
buscam a excelência dêem grande prioridade à preservação da integridade física de sua
força de trabalho, razão pela qual as práticas voltadas para a saúde ocupacional, segurança e
ergonomia devem ser tratadas com atenção. Para isso, as empresas devem estabelecer mé-
todos que identifiquem os perigos e riscos envolvidos em suas operações e definam formas
de reduzir sua importância ou, mesmo, de eliminar os riscos. A legislação brasileira contém
exigências relativas à saúde ocupacional, segurança e ergonomia, o que já assegura a existên-
cia de algumas práticas mínimas no caso de empresas de um determinado porte, tais como
o PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional) e o PPRA (Programa de
Prevenção de Riscos Ambientais).
Além dos métodos estabelecidos para a eliminação ou minimização dos riscos, a organização
deve definir metas em relação à esses parâmetros. Normalmente as metas estão ligadas aos
indicadores de desempenho e representam os níveis que se pretende alcançar em um de-
terminado intervalo de tempo. Tais metas também podem representar limites de poluentes
que se necessita respeitar ou, ainda, ações a serem implementadas em um certo prazo.
Para ser capaz de melhorar a qualidade de vida da força de trabalho, a organização precisa,
inicialmente, identificar os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das
pessoas. Apesar de alguns fatores estarem presentes em qualquer organização, como os liga-
dos à remuneração e benefícios, a identificação dos mesmos se faz necessária, pois os fatores
não são os mesmos em todos os casos. Eles variam em função da cultura organizacional, da
localização geográfica, do tipo de atividade, dos níveis de pessoas, dos diferentes grupos de
pessoas presentes na organização e de diversos outros aspectos.
Na Gerdau Aços Finos Piratini, a identificação mais estruturada MANUTENÇÃO DO CLIMA ORGA-
dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das NIZACIONAL
pessoas começou a ser realizada em 1994, com a elaboração do ins-
trumento de medição de clima, denominado “Pesquisa Opinião – A O clima satisfatório na organização é conse-
visão de todos nós”. O grupo de trabalho responsável pelo seu de- guido e mantido por meio de um tratamento
senvolvimento e implantação empregou seu conhecimento sobre as adequado dos fatores que afetam o bem-es-
expectativas da força de trabalho e buscou as melhores práticas no tar, a satisfação e a motivação das pessoas.
mercado. Como resultado, definiu 22 fatores, que passaram a ser
monitorados pela pesquisa opinião. Esses fatores e as questões da Conforme está expresso no fundamento
pesquisa vêm sendo aprimorados para contemplar novas práticas de Valorização das Pessoas, a satisfação, a mo-
mercado e expectativas levantadas na própria pesquisa, referencian- tivação e o bem-estar da força de trabalho
do-se ainda nos conceitos de instituições especializadas. Em 2002, impactam o desempenho da organização.
eram considerados importantes os 21 fatores citados no quadro 10. Por esta razão, espera-se que ela mantenha
Como conseqüência, o número de questões da pesquisa opinião políticas, programas, serviços e benefícios
passou de 42 para 63. coerentes com os fatores que afetam o bem-
estar, a satisfação e a motivação das pessoas,
Quadro 10: Fatores da pesquisa de opinião previamente identificados. Normalmente,
algumas práticas relativas à este tema são
Avaliação de Desempenho Meio ambiente compulsórias, pois estão definidas em leis
Benefícios Participação trabalhistas. Outras práticas podem ser obje-
Clareza de Objetivos Plano de ação to de acordos sindicais. Porém, as empresas
Comunicação Programa de Qualidade que pretendem ter capacidade de reter ta-
Condições de Trabalho Realização Pessoal lentos e que buscam excelência em gestão
Cultura da Empresa Reconhecimento desenvolvem práticas adicionais, adequadas
Desenvolvimento de RH Recursos de Informática às suas características próprias. Para ser ca-
Discurso x Prática Relações no Trabalho paz de reter as pessoas, a organização deve
Estrutura da Empresa Remuneração zelar para que essas políticas, programas,
Imagem Segurança no Emprego serviços e benefícios sejam competitivos
Liderança com relação às práticas de mercado, o que
acarreta a necessidade de conhecer as práti-
Fonte: FNQ: Relatório da Gestão, Gerdau Aços Finos Piratini, 2002.
cas de mercado.
Benefícios e Práticas A B C D
Adiantamento Quinzenal de 40% até o dia 15 de cada mês X X X X
Alimentação subsidiada a todos os empregados X X X X
Assistência Médica, pós-pagamento X X X X
Ausência por falecimento de pais, cônjuge e filhos X X X X
Auxílio funeral: acidente do trabalho ou doença profissional X X X X
Auxílio por filho excepcional (conforme acordo coletivo) X X X X
Aviso prévio: 60 dias p/ empregados com mais de 50 anos de idade e 5 anos de serviço ou com mais de 10
X
anos de serviço
Cantina na unidade industrial X
Centro médico - 24 horas empresa X X X
Cesta de natal - todos os empregados - gratuito X X X X
Clube recreativo gratuito para todos os funcionários e dependentes X X X
Complementação auxílio doença/acidente - até 24 meses X
Convênio farmácia - Cheque Farmácia X X X
Convênio Supermercado - 15% do salário nominal X X X X
Creche/Maternal - conforme tabela de procedimentos hospitalares, obedecendo teto de 2 salários mínimos X X X
Desligamento por aposentadoria: 1 salário nominal. Em caso de aposentadoria por invalidez por acidente de
X
trabalho: gratificação em dobro
Empréstimo emergencial por tratamentos médicos e falecimento na família do empregado X X X X
Eventos e comemorações - Dia Internacional da Mulher, Dia da Secretária, Festa da Criança, Prêmio Mérito X X
Exame do vestibular - um por semestre - 3 horas antes e 2 horas após a realização X X X
Gratificação de retorno de férias X X X
Kit Escolar - pré-escola, ensino fundamental e ensino médio para filhos de empregados X X X
Licença casamento - 5 dias úteis consecutivos X X X
Licença por motivo de adoção judicial de crianças com até 6 meses de idade - 45 dias X X
Previdência Complementar X X X
Seguro de vida em grupo X X X
Subsídio Educação para Inglês e pós-graduação X X X
Transporte coletivo - concessão de transporte subsidiado a todos os empregados X X X X
A – Belgo Juiz de Fora / B, C, D – Empresas representativas do mercado
É importante destacar que o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e
a motivação das pessoas abrange toda a força de trabalho, e não somente os empregados da
empresa. Naturalmente, é esperado que as práticas sejam diferentes em função da categoria
de pessoas da força de trabalho.
O bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas que trabalham na organização são as-
segurados não só por meio de ações voltadas para a qualidade de vida no trabalho, mas,
também, por outras ações que visam a melhoria da qualidade de vida das pessoas, incluindo
seus dependentes, fora do seu ambiente organizacional.
OBJETIVO OBJETIVO
OBJETIVO
PÚBLICO-ALVO
Patrocínio
Apoio Institucional