Modulo 2011 I

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS y DE NEGOCIOS
CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: 102012 GESTION DE PERSONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS
Y DE NEGOCIOS

PROGRAMA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

102012 GESTION DE PERSONAL

YUDIH CAICEDO DOMINGUEZ
Director Nacional de Curso

POPAYAN 2011

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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO

El presente mdulo fue elaborado en el ao 2005 por el D. Dairo Mndez Hernndez
tutor de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD. En el ao 2011 fue
actualizado en cuanto a su forma por la Especialista en Gestin Humana Yudith
Caicedo Domnguez, tutora de la UNAD, Directora actual del curso Gestin de
Personal y ubicada en el CEAD de Popayn.

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INTRODUCCION

La Administracin de Recursos Humanos parte de la premisa de que las
organizaciones son conformadas, habitadas, construidas por personas que se
encuentran en su segundo hogar, y constituyen grupos sociales de gran importancia
para el devenir de las mismas, se tiene que esta temtica es fundamental ya que
orienta su atencin a cambiar su desarrollo profesional con el reconocimiento de
algunos de los tantos problemas administrativos, desde el punto de vista del personal
y a la vez incide en el logro de la productividad y eficacia en el desarrollo de las
competencias profesionales que debe manejar y apropiar el estudiante en su proceso
de aprendizaje.
Este Mdulo est orientado y dirigido a los estudiantes del sistema de educacin
abierta y a distancia interesados en desarrollar competencias que les permitan
desempearse en los diferentes ciclos que componen la Gestin de Personal, permite
integrar y reflexionar sobre las herramientas para continuar avanzando en los dems
cursos que conforman el plan de estudios, con una base slida en aspectos
fundamentales sobre el Comportamiento Organizacional, la capacitacin y la
evaluacin del desempeo, que en virtud de la flexibilidad curricular y la educacin
centrada en el aprendizaje autnomo toma el sistema de crditos Acadmicos, que se
determina como la unidad que mide el tiempo estimado de actividad acadmica del
estudiante en funcin de las competencias profesionales y acadmicas que se espera
que el programa desarrolle, ya que el futuro tecnlogo o profesional debe ser capaz
de comprender las caractersticas ms sobresalientes de la sociedad moderna
analizadas desde un enfoque analtico, comprensivo y crtico pues es l quien directa
o indirectamente debe intervenir en forma permanente en el diagnstico y correccin
de fallas que se presenten en la organizacin de la empresa y en los mtodos y
procedimientos de trabajo que se utilizan dentro de las organizaciones y que se
relacionan con el rea especfica.
Para llevar a cabo este curso, es necesario que el estudiante conozca y domine los
conceptos bsicos de la administracin de personal y el entorno organizacional, tener
una dosis de iniciativa, empuje, integridad, creatividad, inteligencia y lealtad porque no
es la personalidad del individuo como tal lo que cuenta, sino la relacin con el grupo
de trabajo y su responsabilidad en el desarrollo de sus funciones y esto depende en
gran parte de la vocacin, el talento, la dedicacin, la disciplina y la autonoma,
aplicando los conceptos y tcnicas al contexto donde se vaya a desempear lo cual
se ve reflejado en el modelo pedaggico de la educacin a distancia ya que juega un
papel importante en el proceso de autogestin formativa en el estudiante. Dentro del
modelo pedaggico de educacin a distancia interactan diferentes elementos del
proceso de aprendizaje que pretenden generar espacios para la ruptura de la inercia
hacia un trabajo reflexivo que permita estructurar una propuesta didctica de acuerdo
con el marco institucional y sus propias posibilidades
.

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En tal sentido es importante, resaltar que la Administracin de Recursos Humanos, en
los ltimos tiempos, se encuentra organizada de acuerdo a las respuestas de ndole
estratgico que las empresas adoptan, de manera que en ella influyen el contexto
ambiental, la estrategia de negocio, la fuerza laboral y las decisiones de operaciones
locales y globales, ya que ello tendr un impacto significativo en las operaciones y
desempeo corporativo.
En este nuevo contexto atrs qued el enfoque interno, para hacer nfasis en la
calidad de los procesos, la competitividad organizacional y la productividad donde las
personas desempean un papel importante dentro de las empresas, puesto que en el
correr del tiempo se han convertido en aliados estratgicos, en la ventaja competitiva
de las organizaciones y por ello se debe tener una respuesta sensible en la manera
de integrarlas como elementos de la cadena de valor.

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CONTENIDO

UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH 7
Captulo 1. La gestin de los recursos humanos en la actualidad 7
Leccin 1: La gestin y su importancia 7
Leccin 2: El contexto en la administracin de los recursos humanos 10
Leccin 3: La funcin de la administracin de los recursos humanos 12
Leccin 4: Planeacin Estratgica y administracin de los recursos
humanos
14
Leccin 5: El futuro de los Recursos Humanos 18
Captulo 2. Planeacin y reclutamiento de los recursos humanos 19
Leccin 6: Anlisis de puestos 19
Leccin 7: Reclutamiento y seleccin de recursos humanos 27
Leccin 8: Pruebas y seleccin de recursos humanos 35
Leccin 9: El proceso de seleccin 36
Leccin 10: Otras tcnicas de seleccin 44
Captulo 3. Capacitacin y desarrollo de Recursos Humanos 47
Leccin 11: La socializacin organizacional 47
Leccin 12: Entrenamiento de los recursos humanos 49
Leccin 13: El proceso administrativo 62
Leccin 14: Capacitacin y desarrollo gerencial 73
Leccin 15: Desarrollo organizacional 84
UNIDAD II EVALUACION Y REMUNERACION DE LOS RRHH

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Captulo 4. Evaluacin de desempeo 92
Leccin 16: Corrientes tericas 92
Leccin 17: Objetivos de la evaluacin de desempeo 96
Leccin 18: Seleccin de criterios 100
Leccin 19: Entrevista de evaluacin 115
Leccin 20: La nueva perspectiva de la medicin de la gestin 119
Captulo 5: Remuneracin de personal 125
Leccin 21: Concepto de sueldo y salarios 126
Leccin 22: Evaluacin de puestos 133
Leccin 23: El mtodo de evaluacin por puntos 140
Leccin 24: El mtodo de comparacin de factores 163
Leccin 25: Encuesta de salarios I 171
Captulo 6: Tcnicas relacionadas con la eficiencia 179
Leccin 26: Encuesta de salarios II 179
Leccin 27: Salarios e incentivos 185
Leccin 28: Ascensos y promociones 194
Leccin 29: Calificacin de mritos 196
Leccin 30: Participacin de utilidades 200

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UNIDAD 1. PROCESOS BASICOS EN LA GESTION DE LOS RRHH

Captulo 1. La gestin de los recursos humanos en la actualidad

Leccin 1: La gestin y su importancia
En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empez a hablar de gestin, los
desafos impuestos por la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin de la
economa llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las
diferentes actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus
procedimientos, mejorar sus procesos productivos, establecer estndares de calidad
para los mismos y a volverse ms competitivos, frente a sus competidores y ante su
cliente interno, y por sobre todo la utilizacin de las nuevas tecnologas de informacin
y comunicacin, (Tics), puesto que ello podra marcar la gran diferencia.
Cuando se habla de gestin de personal, no solo se identifica la seleccin,
contratacin, capacitacin, remuneracin y evaluacin de la gente que le sirve a la
empresa, se debe ver el conjunto, la dimensin humana, puesto que aunque la
tecnologa avance siempre se requerir del factor humano, de la gente, que hace, que
aprende, que es y que cambia da tras da, de manera que la evolucin intrnseca en
la trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente
competente y dispuesta al cambio.
Las prcticas y polticas inmersas en la gestin y asuntos de ndole humano en su
relacin con el trabajo, se encuentra diseada de acuerdo a las caractersticas,
tamao, productos o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional
propia y especfica, de acuerdo a la empresa. Sin embargo, el comn de las empresas
tiene que desarrollar las siguientes: Importancia

Realizar anlisis de puestos (se determina que hace cada
trabajador)

Planea sus necesidades de personal y los recluta de acuerdo al
anlisis.
Realiza la respectiva seleccin entre los candidatos reclutados

Establece y desarrolla programas de induccin, entrenamiento y
capacitacin.
Adelanta planes de desarrollo de sus recursos humanos
Administra la remuneracin (sueldos y salarios)
Planea y establece un programa de incentivos y prestaciones.

Establece un programa de seguimiento al desarrollo de las
funciones (evaluacin del desempeo)

Asegura el cumplimiento de las normas de salud, seguridad e
higiene industrial, as como de la legislacin laboral.
Define la estrategia a seguir en las relaciones laborales.

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El desarrollo de las diferentes actividades que se adelantan en una organizacin
requiere de personas que sepan hacer las cosas, que minimicen los costos, que
cumplan con las polticas y normas de la empresa, es decir que se aseguren de lograr
los objetivos y las metas trazadas por la direccin.
Desde ese ngulo, la gestin de recursos humanos debe orientar sus esfuerzos, de
manera inicial a tener la persona adecuada en el puesto adecuado. La importancia
radica en que usted puede ser el mejor gerente, ha diseado una estrategia de
negocio acertada, ha planeado sus recursos fsicos, financieros etc. Y tener todos los
controles necesarios, y aun habindolo hecho, fracasa en el intento. Por ejemplo,
usted no desea:
Contratar la persona equivocada para el puesto equivocado
Tener empleados sin compromiso
Ausentismo
Rotacin alta

Ejemplos de lo que no se debe tener, los puede contar usted en cantidades
alarmantes, puede haber escuchado como en una u otra empresa, no se conserva el
personal. Qu puede ocurrir en una empresa que teniendo un buen financiamiento,
su produccin es de alta calidad y su estrategia de mercado busca posicionamiento y
aun as fracasa?
Podran ser varias las respuestas, pero definitivamente se dira que la falta de
compromiso de la fuerza de ventas tendr algo que ver en ello, tambin podra
aducirse que los incentivos no son los ms adecuados etc.
La tradicin nos ha dicho siempre que la parte ms importante de toda administracin
en las organizaciones es la poltica de personal, a la cual se le dedican ingentes
esfuerzos en aspectos que beneficien a los empleados: poltica salarial, leyes de
estabilidad, programas de vivienda, capacitacin, de cesantas, prestaciones legales y
extralegales, honorarios, prstamos etc.
Pero, una poltica innovadora de recursos humanos debe ir mucho ms all, con la
intencin de lograr un clima organizacional eficiente:
El desarrollo del capital intelectual, con sus iniciativas, sus ideas y la satisfaccin
de sus ambiciones y metas.
El logro del desarrollo de la autonoma, que vaya de la mano con efectos y
grados de responsabilidad.

La importancia de la administracin de recursos humanos debe estar orientada, en el
siglo XXI, a producir satisfaccin en la gente, al empoderamiento desde el manejo de
las herramientas ms usuales hasta la composicin de trabajadores cibernticos,
personas que se desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de
esta manera se harn personas competitivas en el mundo globalizado.

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Los recursos humanos de la actualidad deben convertirse en personas preparadas
para asumir los cambios organizacionales que las economas globales le exigen,
porque slo as se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a dudas el gran
reto importante de la administracin de personal.

La gente y las empresas
Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la estrategia de
negocio, importante para permanecer en el mercado, generan pautas de desafo
organizacional de manera que los procesos de gestin de personal no se pueden ver
como el simple hecho de administrar recursos humanos, sino a administrar con la
gente, y es a ella a la que se le ve como agente activo, que desarrolla acciones
competitivas, que son sus habilidades y destrezas las que en su momento marca
pautas de xito, y proactivo desde su inteligencia, su creatividad, su talento y el
desarrollo de sus competencias.
Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los planes de
negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la estrategia significa
trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es an ms difcil. Lo que
debe preguntarse la alta gerencia, entonces: Qu se debe hacer para que la gente
haga lo que la organizacin requiere?
Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su gente
como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como recursos,
puesto que los recursos se utilizan, se agotan y adems producen costos.
Se requiere a la postre tener una nueva visin en la forma de argumentar la gestin
de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestin de personal; esto conlleva
a abordar un concepto de reconocimiento de la interaccin efectuada por las personas
en su entorno y el entorno de las empresas.
La interaccin de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada uno
tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea valores y
sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades que lleva a cabo.
De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se transforma; igual ocurre con
las empresas, debe transformarse de acuerdo a los cambios que ocurren en la
dinmica del mercado.
Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran sentido a
lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los niveles emocionales,
sociales e intelectuales, no est por dems decir que de acuerdo al rol ejercido en sus
labores, algunas veces tambin en el aspecto fsico.
Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que as como la
organizacin realiza su planeacin, la gente de igual manera planea significativamente
el resultado de su gestin dentro de ella. Por tal razn, se necesita establecer un

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direccionamiento efectivo que conduzca a la implementacin de satisfactores que
enriquezcan el diario vivir de los trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la
oportunidad de hacerlo bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de
autonoma, por ello espera interacciones satisfactorias con sus compaeros, un
tratamiento justo, adems de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se
sientan orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.
Las empresas por su parte, desde hace algn tiempo, han venido reduciendo sus
estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas, pasaron a
ser dinmicas en su estructura, el ejemplo japons, ha estado presente en los finales
del siglo, donde empresas ms pequeas generan ms empleo, innovan ms y se
encuentran al tanto de los avances tecnolgicos.
Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y para
esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y ste ha sido asumido
desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformacin de clusters, que
posibilitan la competencia en el libre mercado.
Leccin 2: El contexto en la administracin de los recursos humanos
De igual manera como las organizaciones cambian, en un mundo dinamizado, por las
tendencias competitivas, por la organizacin del trabajo que es una forma de
organizacin social que los hombres adoptan para ayudarse a la satisfaccin de sus
necesidades, se ve como un sistema social abierto, es decir, un ente creado por el
Hombre, que participa en l y que intercambia energa con el medio que la rodea de
mltiples maneras, siendo una de las ms caractersticas recoger las necesidades de
las personas, elaborar un producto para satisfacerlas y luego, hacerlos llegar a stas,
aqu se hace importante la regulacin de las relaciones de trabajo y con la comunidad.
Dicho de otro modo, atendiendo a que las empresas toman decisiones que afectan a
sus trabajadores y a la sociedad, es necesario preocuparse por tener trabajos
estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero
interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea. Lo anterior
implica lo siguiente:
a) Es ms importante la calidad de vida que la mera cantidad.
b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organizacin.
c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con
las consideraciones sobre productividad.
d) Pluralismo y diversidad por contraposicin a la uniformidad y el centralismo.
e) Participacin por sobre la autoridad.
f) Convicciones personales frente a dogmas.
De consiguiente, la consecucin de objetivos socialmente aceptables y en particular
los que persiguen empresas y trabajadores en su interior, debe ser perceptible en las
formas que se atiendan debidamente las aspiraciones de cada parte; si la empresa
gana, los trabajadores tambin deben ganar.
es necesario preocuparse por tener trabajos
estables e interesantes, potenciando las capacidades humanas, respetando el fuero
interno de cada cual, su personalidad y la forma de vida que desea.
a) Es ms importante la calidad de vida que la mera cantidad.
b) Debe existir un predominio del individuo frente a la organizacin.
c) Es mejor la justicia y equidad para los trabajadores buscando un equilibrio con
las consideraciones sobre productividad.
d) Pluralismo y diversidad por contraposicin a la uniformidad y el centralismo.
e) Participacin por sobre la autoridad.
f) Convicciones personales frente a dogmas.

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El conjunto de metas de la empresa deber comprender la autoconservacin y el
desarrollo por medio de la produccin de bienes y servicios que el pblico desea y
est dispuesto a pagar y que, en general, habrn de reportar una ganancia. Estos
tendrn que comprender dividendos para atraer al capital y mantener la estabilidad en
la administracin. Han de comprender recompensas al trabajo que atraigan una fuerza
laboral suficiente y tiene que prever una perspectiva para el desarrollo y creatividad de
los colaboradores, lo que ya es un inicio en la formulacin de metas socialmente
aceptables; adems, ha de buscar un equilibrio entre los intereses del cliente y la
comunidad en la prosecucin de sus metas.
En el complejo mundo de las relaciones entre las personas, y en especial al interior de
las organizaciones de trabajo, cada cual busca, dentro de un orden ms o menos
determinado la satisfaccin de sus necesidades, usando sus instancias de poder,
recursos, contactos, es decir, siempre tendremos a los individuos movindose tras
`algo', 'por algo'.
Ahora bien, tener un cuadro completo de esta dinmica, pasa por comprender los
motivos humanos, los factores que mueven a las personas; se hace necesario,
entonces, conocer primeramente lo que son las caractersticas de la naturaleza de la
conducta humana.
Al respecto, existe consenso sobre 5 proposiciones:
La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de
intereses.
El hombre se mueve en al mbito de los grupos o bajo su influencia.
Los individuos tienen una personalidad nica.
El conflicto es parte inevitable de la conducta humana.
Una gran parte de la conducta humana es irracional.

A la Administracin le interesan todas estas proposiciones, pero principalmente las
dos primeras proposiciones porque los hechos administrativos y desde luego,
empresariales, son intencionados, motivados por una multiplicidad de intereses y se
dan en el mbito de los grupos.
La multiplicidad de intereses significa la satisfaccin de mltiples necesidades; cada
una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfaccin. Este es el
objetivo de toda administracin y por ende, el de la administracin de las personas.
El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen
que los requerimientos de dominios o competencias sea mucho ms exigentes y
como resultado la caracterstica de las compaas actuales se encuentra en el nfasis
por el capital humano capacitacin, educacin, conocimiento, habilidades y
experiencia de los trabajadores
1
como seal la revista Fortuna:
La conducta humana es intencionada, motivada por una multiplicidad de
intereses.
El hombre se mueve en al mbito de los grupos o bajo su influencia.
Los individuos tienen una personalidad nica.
El conflicto es parte inevitable de la conducta humana.
Una gran parte de la conducta humana es irracional.
La multiplicidad de intereses significa la satisfaccin de mltiples necesidades; cada
una de ellas es un objetivo o meta que alcanzar como acto de satisfaccin. Este es el
objetivo de toda administracin y por ende, el de la administracin de las personas.
El conjunto de necesidades y las tendencias en la naturaleza de los trabajos hacen
que los requerimientos de dominios o competencias sea mucho ms exigentes y
como resultado la caracterstica de las compaas actuales se encuentra en el nfasis
por el capital humano capacitacin, pa pa educacin, conocimiento, habilidades y
experiencia de los trabajadores

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* La energa cerebral () nunca antes haba sido tan importante para los negocios.
Cualquier compaa depende cada vez ms del conocimiento: patentes, procesos,
capacitacin administrativa, tecnologas, informacin acerca de los clientes y
proveedores, y experiencia obtenida por antigedad. Ponga todo esto junto; tal
conocimiento es el capital intelectual.*

Leccin 3: La funcin de la administracin de los recursos humanos
1

La globalizacin no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender su
mercado ms all de los servicios transfronterizos, sino a la bsqueda de mayores
ventajas competitivas de tipo econmico, arancelario, laboral, ambiental etc.
Esta bsqueda de ventajas, ha influido en la formulacin de polticas que cambian la
funcin de administracin de Recursos Humanos como: la seleccin, capacitacin y
remuneracin, de manera que el reto de expansin global los lleva a declarar nuevas
posiciones:
En la medida que la organizacin crece y se diversifica en el mundo, se hace
imprescindible tener una unidad corporativa desde la creacin de unos valores
comunes que redundan en una visin compartida por todos.
El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el estilo de
liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar nfasis en
la comunicacin y desarrollar las competencias del personal asegurndose que
se encuentran orientados al negocio.
Un ejemplo de ello lo ha venido realizando en el pas Bimbo Co., donde sus polticas
corporativas son globales, parten de la declaracin de unos valores altamente
humanos que desembocan en la estrategia de negocio, lo que los ha llevado a un
posicionamiento de reconocimiento internacional.
La conformacin de equipos de alto rendimiento es otro factor de relevancia en la
funcin de recursos humanos, desde el punto de vista estratgico, ya no es razonable
que la oficina de RRHH reaccione a los planes si no que por el contrario participe en
la elaboracin del plan estratgico de la organizacin, es decir debe cumplir un papel
central y no secundario.
Idalberto Chiavenato
2
, cuando habla sobre las polticas, en este contexto enunciado
de la funcin de recursos humanos, indica que una provisin de recursos humanos
debe orientarse desde la investigacin del mercado laboral, en el ejercicio del

1

Thomas Steward, Brain Power, Fortuna (3 de junio de 1991) pag 44

2
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000,
pag 166
La energa cerebral () nunca antes haba sido tan importante para los negocios.
Cualquier compaa depende cada vez ms del conocimiento: patentes, procesos,
capacitacin capacitacin administrativa, tecnologas, informacin acerca de los clientes y
por antigedad. Ponga todo esto junto; tal proveedores, y experiencia obtenida po
conocimiento es el capital intelectual.*
La globalizacin no solo se refiere a la tendencia de las empresas a extender su
mercado ms all de los servicios transfronterizos, sino a la bsqueda de mayores
ventajas competitivas de tipo econmico, arancelario, laboral, ambiental etc.
En la medida que la organizacin crece y se diversifica en el mundo, se hace
imprescindible tener una unidad corporativa desde la creacin de unos valores
comunes que redundan en una visin compartida por todos.
El crecimiento y la prosperidad se encuentran relacionados con el estilo de
liderazgo ejercido por los corporativos, de manera que se debe dar nfasis en ee
la comunicacin y desarrollar las competencias del personal asegurndose que
se encuentran orientados al negocio.
la oficina de RRHH
debe cumplir un papel
central y no secundario.

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reclutamiento, la seleccin y la integracin, lo que lleva a pensar que la funcin se
hace cada vez ms compleja, por efecto de los diferentes movimientos o nfasis que
deben tener las personas que se encuentran disponibles, en cuanto a competencias y
habilidades que pueda requerir el cargo, as como los niveles de remuneracin para
los mismos; de igual manera, los distintos lugares donde se encuentra la informacin
de los candidatos, bases de datos, cazadores de talentos o bolsas de empleo.

El ejercicio de la planeacin de los recursos humanos direcciona derroteros a seguir
en la concentracin de los mismos, en efecto, la asignacin o ubicacin en los
diferentes puestos de trabajo se desprende de un estudio juicioso de las diferentes
labores a desempear y sus respectivas condiciones y responsabilidades, (lo que
comnmente se conoce como el anlisis y la descripcin de cargos). Este mismo
ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debe
estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional o
profesional y determinarle un derrotero dentro de la organizacin (plan de carrera),
que se perfila desde la evaluacin de su desempeo.
La organizacin que haya escogido realizar una transicin hacia la cultura corporativa
y desarrollo del capital humano deber implementar estrategias de mantenimiento,
desarrollo y seguimiento de sus recursos humanos, de acuerdo a la visin, misin y
valores organizacionales. Esto es, el monitoreo de las escalas de salarios del
mercado laboral le permite un equilibrio en la retencin del capital humano,
complementado con el mantenimiento de un programa de incentivos y beneficios. De
igual manera, el cumplimiento de las normas de salud, higiene y seguridad industrial,
aunado a una sana poltica laboral (relaciones pblicas internas, comunicacin
eficiente etc.) le permitir mantener un clima organizacional eficiente y eficaz.
El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por que
tiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo y
redundan en la alineacin de los objetivos personales con los organizacionales de
manera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a
travs de la capacitacin y proyeccin de los mismos, haciendo del personal
elementos competitivos y polivalentes.
El ambiente de las operaciones o funciones a desarrollar por RRHH, con miras a la
potencializacin, debe partir de un seguimiento cualitativo, mediante la
implementacin de indicadores de desempeo permanentes que permitan la
identificacin de las fortalezas y debilidades de los individuos para actuar en
consecuencia y desarrollar la estrategia inmersa en las polticas de mantenimiento de
los recursos humanos, lo que redunda en beneficios para la estructura organizacional.
El compromiso
La generacin de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia de
los objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de que
realizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfaccin de doble va.
Este mismo
ejercicio, de acuerdo a la prospectiva organizacional, infiere que el individuo debe
estar ubicado de manera consecuente de acuerdo a su perfil ocupacional o
profesional y determinarle un derrotero dentro de la organizacin (plan de carrera),
que se perfila desde la evaluacin de su desempeo.
El clima organizacional eficiente y eficaz es preponderantemente efectivo por que
tiene inmersos factores motivantes que se convierten en satisfactores de largo plazo y
redundan en la alineacin de los objetivos personales con los organizacionales de
manera que potencializa prospectos en el desarrollo de los recursos humanos a
travs de la capacitacin y proyeccin de los mismos, haciendo del personal
elementos competitivos y polivalentes.
La generacin de compromiso de los empleados tiene que ver con la coincidencia de
los objetivos personales con los organizacionales, es el convencimiento de que
realizar las labores de manera eficiente y eficaz produce satisfaccin de doble va.

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No hace mucho tiempo se escuch a un alcalde de Bogot decir que si a la ciudad le
va bien a Colombia le va mejor y por supuesto a los ciudadanos tambin; esto hace
ver que si se toman las cosas como si fueran propias el beneficio podr ser
compartido.
El involucrar a las personas hace la diferencia, se exploran los intereses, las
necesidades y los problemas con la finalidad de resolverlos en conjunto, esto hace
que se aprovechen las oportunidades y se adquiera un alto sentido de pertenencia.
Desde luego el esfuerzo es mltiple, coordinado y compartido, adems debe llevar la
aceptacin de la comunicacin en dos sentidos por que brinda la oportunidad de tener
trabajadores participativos, creativos e innovadores.
Hacer que las personas se comprometan parece una tarea difcil desde el punto de
vista organizacional; se habla de sentido de pertenencia pero no se facilitan las
acciones para que esto ocurra, por efecto de una visin netamente financiera, donde
se exigen resultados concretos y tangibles, es decir que se reflejen en los indicadores
financieros; si bien, esto es de suprema importancia, para el inversionista, hacer que
la gente este comprometida en este pensamiento se constituye en todo un desafo y
es verdaderamente importante que se encuentre una fuente de motivacin e
inspiracin.
Al encontrar la fuente de motivacin e inspiracin, usted habr encontrado que la
gente necesita de usted para obtener lo que siempre ha deseado y por ende su
compaa obtendr el xito esperado. Es recproco, existe una interdependencia
cuando se busca que las cosas se hagan bien y por lo tanto todos ganan. La clave de
los negocios se encuentran en las estrategias de negociacin y lo mejor es apostar a
ganar/ganar.
As las cosas, las estrategias de operacin en las empresas, en todos sus
componentes deben orientar esfuerzos a la revisin de las cargas de trabajo con el fin
de intentar garantizar una redistribucin equitativa para los empleados, acorde con
sus obligaciones y remuneraciones.
El ganar/ganar no slo apunta a los excedentes financieros, tiene que ver con que la
gente pueda tener los estmulos suficientes, apropiados y en el momento oportuno, de
manera que desde el punto de vista estratgico y competitivo la revisin de los
aspectos salariales continuamente produce resultados beneficios de parte y parte.

Leccin 4: Planeacin estratgica y administracin de los recursos humanos

La gente siempre querr saber cules son sus orientaciones y cmo pueden
coadyuvar al crecimiento de su empresa, pero adems quieren saber en que forma se
vern favorecidos; aqu, el fragmento de Lewis Carroll, en A travs del espejo (1872)
adquiere bastante relevancia:
Alicia: Qu camino debo tomar? Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas.
Alicia: No s dnde voy! Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomar!

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Tal cmo se puede leer en las lneas de Lewis Carroll, si no sabe a donde va, el
camino que escoja es lo de menos; La planeacin estratgica debe responder tres
preguntas bsicas para las personas y para las empresas:

La primera, HACIA DONDE VA USTED?, la respuesta se puede encontrar en lo
expuesto en el texto de la misin, donde se reflejan las metas y objetivos especficos
que brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin un
sentido claro de direccin, sin el enunciado de la misin, la claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos especficos, la
organizacin, se encuentre a la deriva.

La segunda pregunta es CUL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir al
anlisis, de manera objetiva y realista, de la observacin de s mismo, el entorno
externo, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que se
puedan presentar y de esta manera medir la distancia que pueda haber entre las
metas, los objetivos y la capacidad para lograrlos.

La pregunta final, corresponde a CMO CONSEGUIRLO?, esto tiene como
referencia el plantearse cul es el modelo que debo seguir para posibilitar que la
organizacin logre las metas y cmo se deben distribuir los recursos para hacer que
funcionen los modelos? La manera a cmo se d respuesta a estos interrogantes,
ser lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organizacin.

La Planeacin estratgica se define como el proceso por el cual los miembros de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarios para alcanzarlo
3
, esto quiere decir que se debe planear el futuro para
vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y
prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora
puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

Todas las reas deben aportar al plan estratgico

3
Goodstein D. Leonard, Nolan M. Timothy, Pfeiffer J. William. Planeacin estratgica
aplicada, 1998, pag 46

La planeacin estratgica debe responder tres
preguntas bsicas para las personas y para las empresas:
La primera, HACIA DONDE VA USTED?, la respuesta se puede encontrar en lo
expuesto en el texto de la misin, donde se reflejan las metas y objetivos especficos
que brindan claridad sobre la trayectoria de las acciones a llevar a cabo. Sin un
sentido claro de direccin, sin el enunciado de la misin, la claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos especficos, la
organizacin, se encuentre a la deriva.
La segunda pregunta es CUL ES EL CONTEXTO? La respuesta debe conducir al
anlisis, de manera objetiva y realista, de la observacin de s mismo, el entorno
externo, configurado por la competencia y las amenazas y oportunidades que se
puedan presentar y de esta manera medir la distancia que pueda haber entre las
metas, los objetivos y la capacidad para lograrlos.
La pregunta final, corresponde a CMO CONSEGUIRLO?, esto tiene como
referencia el plantearse cul es el modelo que debo seguir para posibilitar que la
organizacin logre las metas y cmo se deben distribuir los recursos para hacer que
funcionen los modelos? La manera a cmo se d respuesta a estos interrogantes,
ser lo que ejerza un impacto decisivo y positivo al destino de la organizacin.
La Planeacin estratgica se define como el proceso por el cual los miembros de una
organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
3
necesarios para alcanzarlo
3
, esto quiere decir que se debe planear el futuro para
vivirlo y no tener que sufrirlo; prever es ms que tratar de anticiparse al futuro y
prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que lo que hacemos ahora
puede influir en los aspectos del futuro y modificarlos.

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El proceso de planeacin estratgica es ms que un plan para el futuro, para
comprender el concepto se debe involucrar seis factores crticos:

En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e
integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explcito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propsito de
una empresa en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la
asignacin de recursos. Se debe tener en cuenta que sta ltima es quiz la
verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin.
En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio competitivo de la
compaa: en qu tipo de negocio se halla en realidad.
En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva.
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las
tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin.
En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y no
econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser.
Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denomina
anticiparse a las jugadas del oponente. Este concepto es anlogo a la forma como
piensan los ajedrecistas. No slo deben decidir sobre sus movimientos inmediatos
sino que tambin deben observar los del oponente, considerar sus posibles
respuestas ante los movimientos y planear varios movimientos por anticipado. Lo
mismo sucede con la planeacin estratgica: el equipo de planeacin debe prever las
jugadas del oponente, considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar
planes adicionales en esos requerimientos.
Desde el marco de referencia de la planeacin estratgica, aparece en un plano
superior, que la gente en el desarrollo de las diferentes acciones llevadas a cabo en
una empresa pone de manifiesto sus creencias, sus saberes, sus experiencias, sus
competencias, en fin su talento, y cada individuo tiene consigo grandes talentos que la
empresa debe encargarse de desarrollar y propiciar.

La administracin de los Recursos Humanos

Cuando las organizaciones han decidido actuar bajo los parmetros de la planeacin
estratgica eligiendo vas especficas de acciones para alcanzar sus objetivos y
El proceso de planeacin estratgica
r seis factores crticos:
En primer lugar, la estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e
integrador; esto significa que su desarrollo es consciente, explcito y proactivo.
En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propsito de
una empresa en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la
asignacin de recursos. Se debe tener en cuenta que sta ltima es quiz la
verdadera prueba de fuego del plan estratgico de la organizacin.
En tercer lugar, la estrategia es una definicin del dominio competitivo de la
compaa: en qu tipo de negocio se halla en realidad.
En el cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas y
debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva.
En quinto lugar, la estrategia se convierte en un sistema lgico para diferenciar las
tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la funcin.
En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin econmica y no
econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn de ser.

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metas, utilizando personal altamente comprometido tiene de igual manera que realizar
algunas actividades que orienten el derrotero de alineacin de los objetivos
organizacionales con los individuales.
La administracin de Recursos Humanos desde el anterior enfoque debe enfatizar en
funciones claves de sus servicios, de sus sistemas, de su estructura y de su prctica,
que influye en el comportamiento individual y organizacional. Para que las personas
se encuentren bien, se mueven entonces, en la bsqueda de satisfactores de
necesidades. Sin embargo, lograrlo requiere de tener determinados componentes,
recursos o incentivos. La necesidad, es un estado de desequilibrio que el hombre trata
de revertir actuando, teniendo ciertas actitudes, buscando los incentivos.
La actividad humana, (comportamiento), es una realidad compleja de las personas. Se
le define como el modo o manera de actuar de un individuo frente a los dems, frente
a los hechos que tiene por delante, frente al medio en que se desenvuelve y frente a
s mismo.
El comportamiento se genera por una serie compleja de causas, como son:

En sta bsqueda constante de los incentivos, las personas tienen dos opciones
bsicas: encontrarlos / alcanzarlos o no encontrarlos / alcanzarlos. Naturalmente, se
trata de alcanzarlos, de encontrarlos, de tenerlos, pues ello conduce a individuos
sanos como ya se dijera, personas que se mueven positivamente, con
comportamientos saludables, de abierta cooperacin, es decir, individuos motivados.
Las motivaciones son un aspecto psicolgico del comportamiento y se las define
como el grado de entusiasmo o inters que se despierta en las personas y que las
empuja a la accin.
INCENTIVOS (+) NECESIDADES (x) SATISFACER = ESTADO DE MOTIVACION
La anterior ecuacin lleva a pensar que si las motivaciones nacen de un estmulo, el
cual es una fuerza que acta sobre las personas y que las mueve a actuar se deben
crear las competencias y los comportamientos necesarios, de manera individual y
organizacional para que la gente establezca el vnculo necesario entre la estrategia de
negocios y la obtencin de los resultados.
El reto de las empresas y sus lderes no es ms la tradicional concentracin en el

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rendimiento, productividad y utilidades, sino el encuentro de formas que tengan que
ms que ver con el logro personal. Esta ser en el prximo futuro la nica forma de
atraer y retener a las mejores personas y mejorar la empresa.

Leccin 5: El futuro de los Recursos Humanos

Los diferentes procesos que viven las organizaciones, en lo referente a recursos
humanos, tienen que ver con los recortes de personal, la reingeniera etc., se le pide a
RRHH que debe agregar valor a la organizacin y que si no realizan actividades que
aporten al producto final se vern disminuidos; por tal razn, resulta primordial que
recursos humanos enfoque su visin al desarrollo del capital humano, a la integracin
al entorno social, hacia la cultura corporativa, a dar valor agregado a la gestin.
La administracin eficaz debe apuntar sus esfuerzos a facultar sus empleados, a
impulsar el talento, como solucin a los diferentes problemas organizacionales
4
, de
manera que la sinergia acelere el crecimiento empresarial contando con herramientas
y aliados que aporten experiencia y conocimiento.

Se requiere el ejercicio de un liderazgo proactivo, usted como gerente o jefe de
recursos humanos tendr todo un compromiso laboral, es decir ejecutar su estrategia
a travs de la gente, requiere de talento y de habilidades comunicativas.

Claudia Riao, coordinadora de seleccin de Cine Colombia, explic, a una pregunta
realizada por el peridico el tiempo, sobre las habilidades que requiere un directivo
con personal a cargo, que para ser un jefe eficaz es conveniente contar con
experiencia en cargos de direccin de personal, tener habilidades de liderazgo y
comunicativas, ser consecuente y, ante todo, formar a los empleados. As mismo
aclar que es importante un perfil acadmico definido pero relacionado con lo que se
haga.
5

Desde este ngulo, ejercer el liderazgo para no ser un jefe reactivo, es una premisa;
recursos humanos entonces deber estar dirigido por una persona que tenga los cinco
principios bsicos que definen el lder, como los enumer Camilo Prez, consultor de
Human Perspectives Internacional (HPI)
6
:

Capacidad tcnica: conformada por las habilidades y los conocimientos que exige
el cargo.
Carcter: relacionado con la integridad y honestidad del individuo
Orientacin a los resultados: definida por la responsabilidad hacia los objetivos
propuestos para establecer metas retadoras y realizables.

4

Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000 Pag. 3

5
El empleo.com, el tiempo, 13 de marzo de 2005, secc 4 1
6

www.elempleo.com/info, consejos laborales 2005

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Manejo del cambio: capacidad para enfrentar las transiciones y sacarles el
mejor y mayor provecho en beneficio de la organizacin.
Habilidades interpersonales: manejo de una comunicacin efectiva, tanto
interna como externa, que fomente la colaboracin y el trabajo en equipo.

La ejecucin de la estrategia a travs de la gente, debe partir desde la creacin de
valores corporativos que apunten a una dimensin humana convertida en una fuerza
dominante, que acepta el reto de la competencia y que decide que hoy no basta con
ser el mejor del pas, si no que por el contrario hay que ser el mejor del mundo y as
poder dar la cara a un mundo globalizado.

Solo una fuerza laboral comprometida, motivada y empoderada lograr sacar adelante
la estrategia de negocio, ello aunado con una eficiente comunicacin y unas prcticas
sanas de administracin de personal sern los impulsores claves de la productividad.
Su viejo modo de pensar que le condujo al xito en el pasado no lo llevar al xito en
el futuro, se lo escuch a un futurlogo en una conferencia sobre paradigmas; las
prcticas de recursos humanos orientadas exclusivamente desde la ptica de la
inversin en los recursos fsicos y materiales, es decir en posibilitar una excelente
produccin con los mejores materiales y recursos tecnolgicos ha quedado atrs, las
compaas que sobreviven en este mundo cada vez ms complejo y dinmico lo
hacen a travs de empoderar la capacidad humana, el talento humano.
La filosofa de facultar es un reto que exige cambios en la mayor parte de los aspectos
de una organizacin. Este reto es para los gerentes y para los empleados, tienen que
aprender, ante todo a no ser burocrticos, a estar empoderados
7
, por que as se
beneficia la empresa y se benefician a s mismos.
Estas facultades conducen a que la gente tenga un mayor sentido de propsito para el
empleo en que se encuentran y en la vida, de manera que su participacin se traduce
necesariamente en mejora continua de los procesos y los sistemas en el lugar de
trabajo.

Captulo 2. Planeacin y reclutamiento de los Recursos Humanos

Leccin 6 Anlisis de puestos
La empresa en su estructura organizacional est conformada por puestos de trabajo o
cargos, en algunas ocasiones, caso de las instituciones estatales, se encuentra
denominaciones como cargos administrativos y cargos funcionales, el primero tiene
que ver con la nomenclatura o cdigo con que ha sido relacionado, el segundo con lo
que verdaderamente hace el funcionario.

Los cargos, son un sntoma del nivel jerrquico en que se encuentra una persona en
el desempeo de funciones. Por alguna razn, siempre se le pregunta a las personas
que cargo ocupan, para conocer el grado de importancia que tiene dentro de la

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empresa. Para las organizaciones, el cargo o puesto de trabajo es la base del
conocimiento de las diferentes actividades de desempeo que una persona debe
realizar en la ejecucin de labores cotidianas.
Las diferentes actividades que se encuentran inmersas en el desempeo de un
puesto de trabajo, es decir la divisin del trabajo con la consiguiente especificidad que
se debe tener en cuanto se refiere a las tareas, el nmero de personas requeridas y la
calidad de las mismas, se establecen mediante el esquema de anlisis de cargos.
El anlisis del puesto de trabajo es un procedimiento donde se determinan las
responsabilidades de cada puesto y se sealan las caractersticas de la persona que
lo debera ocupar, cuando se tiene esta informacin, el paso a seguir es la
descripcin.

El anlisis del puesto:

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Objetivos del anlisis de puestos
Los objetivos que se pretenden a travs de la utilizacin de un anlisis y descripcin
de puestos en la Administracin de Personal pueden ser diversos, se disean de
acuerdo a las necesidades de la organizacin. A continuacin se consideran los ms
importantes en el uso ms comn de esta tcnica:

Determinar los requerimientos mnimos para una adecuada seleccin de personal:

En el proceso de vinculacin de personal, la descripcin y anlisis de puestos se
utiliza para obtener informacin acerca de los conocimientos, aptitudes y habilidades
necesarias para desempear un cargo determinado. Tales requerimientos permiten
establecer un procedimiento selectivo de los candidatos a travs de la comparacin
de los aspirantes
La planeacin de programas de capacitacin y desarrollo de personal:
La descripcin de las tareas y los recursos que se utilizan para ejecutar una labor, son
elementos que sirven de fundamento en la planeacin y ejecucin de programas de
capacitacin y el respectivo plan de carrera.
Para evaluar el desempeo del personal:
La descripcin del trabajo permite establecer metas u objetivos para cada cargo
dnde los indicadores de gestin posibilitan la medida de cumplimiento de los
objetivos planteados.
Aplicar procedimientos de induccin:
El diseo de programas de induccin se ve altamente beneficiado al dar una
orientacin ms adecuada a los nuevos empleados y evitar en lo posible acciones de
reentrenamiento que pueden salir ms costosos.
Manuales de procedimientos y funciones:
La elaboracin del manual de funciones y del de procedimientos clarifica las tareas a
realizar y la agilidad en los procesos a desarrollar, con la respectiva contribucin a la
mejora continua de la organizacin.
La aplicacin ms importante dada en la Administracin de Personal al anlisis y
descripcin de cargos, es el que tiene que ver con la valoracin de puestos y la
administracin de salarios.

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Procedimiento para la aplicacin del anlisis y descripcin de cargos
Como se seal arriba, el resultado que se procura con el proceso de anlisis y
descripcin del empleo es fundamentalmente, obtener la mayor cantidad de
informacin o recoleccin de datos sobre cada puesto en particular de una
organizacin.
Los criterios a seguir en el desarrollo de un proceso de anlisis y descripcin de
puestos, se enuncian a continuacin:
Fijar objetivos:
Se debe declarar e informar al personal la razn por la cual se va a hacer el
levantamiento de la informacin respectiva.
Definir quien desarrollar el programa: a este
respecto, existen dos criterios:
a) Conformar un equipo de trabajo para adelantar la gestin, donde se incluyan
personas de la empresa, conocedoras de la organizacin, a quienes se les debe
brindar el entrenamiento pertinente.
b) La contratacin de un outsourcing especializado, tiene como ventaja que podrn
actuar con total independencia e imparcialidad por no tener presin de ninguna ndole.
Cualquiera de los criterios utilizados par el desarrollo del anlisis y la descripcin, se
debe garantizar la capacidad analtica, capacidad de observacin e informacin.
Fuentes de Informacin:
La primera fuente a la que debe recurrir en el momento de comenzar el levantamiento
de la informacin es la organizacin. Una visita a la empresa permite una visin
general de las operaciones que se desarrollan y familiariza a los integrantes del
equipo de estudio con los procesos y flujos de trabajo dentro de ella.
El paso siguiente esta dado por la revisin documental que permite tener un
conocimiento ms profundo de la organizacin, como organigramas, cuadros,
estadsticas, lo cual, le permitir identificar la configuracin y estructura de la
empresa, las divisiones, departamentos
o secciones y numero de trabajadores en cada cargo.
Superadas las etapas anteriores, el equipo de trabajo hace contacto con el personal,
el logro de los objetivos que se propone estn supeditados a la participacin y
colaboracin de todos los elementos que integran la organizacin.

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Un factor de importancia corresponde a la veracidad y confiabilidad de la informacin,
si esto no ocurre, los resultados no estarn contaminados y el estudio carecera de
valor; por ello, y como parte del desarrollo del programa, se incluye una etapa de
comunicacin y motivacin al personal, con el fin de que est enterado de todo lo
concerniente a la actividad que se va a desarrollar.
Informacin que debe contener el anlisis y descripcin de cargos
Como resultado del estudio de anlisis y descripcin de puestos, la informacin que
se obtiene es necesario organizarla de manera que puedan ser tiles y aplicables en
los fines propuestos. El orden en que bien podra organizarse dicha informacin
puede ser:
Fecha: la informacin pertinente a un cargo debe ser actualizada. Es decir, debe
corresponder a los requisitos actuales del cargo; sus caractersticas y requerimientos
deben quedar registrados al da y ser revisados siempre que exista un cambio
sustancial en el contenido o en el contexto del puesto.
Identificacin: Informa la ubicacin del puesto de trabajo, tanto en la estructura
organizacional como fsicamente en las instalaciones de la empresa. Debe contener,
nombre o denominacin del cargo, departamento o seccin, nombre y puesto del jefe
inmediato, horario y cdigo del trabajador.

Resumen del trabajo: Corresponde a una descripcin genrica del puesto, es decir su
definicin. El resumen tiene dos objetivos:
a. suministrar una corta definicin de lo que sea til y
b. orientar al interesado hacia el entendimiento de la informacin que se relaciona a
continuacin.

Descripcin analtica: Consiste en presentar una descripcin detallada de las
funciones que se realizan en el puesto, siendo por consiguiente, la parte central del
trabajo. Se aconseja elaborar una lista de las funciones con un "Qu", "Por que" y
"Cmo lo hace", clasificndolas de acuerdo con un criterio cronolgico: por das,
semanas, quincenas, meses y ocasionales. Adicionalmente, es conveniente anotar la
dedicacin.
Supervisin: hace relacin al nivel de supervisin ejercido sobre otros cargos y
recibida de jefes inmediatos. Es una dependencia (del cargo) de tipo vertical que
permite determinar la autonoma en la toma de decisiones de la persona que ocupa el
cargo en cuestin.
Relacin con otros cargos: Permite identificar las relaciones, tanto verticales como
horizontales de las diferentes labores realizadas, en el flujo y en los procedimientos.
Aqu se determina quien es servidor y cliente en cada proceso.
Condiciones de trabajo: Los factores que rodean el medio ambiente en que se

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ejecutan las tareas. Esta informacin se puede clasificar segn varios aspectos como:
iluminacin, calor, fro, ventilacin, ruidos, contaminacin, etc., adems se califican
dentro cuatro grados: excelente, buena, mala y psima.

Respecto de la seguridad industrial se debe clasificar el tipo de riesgo al que esta
sometida la persona que desempee el cargo, en lo que se refiere a:
a. accidentes de trabajo,
b. enfermedades profesionales.

Requerimientos: El desarrollo de determinadas tareas requiere de un mnimo de
competencias y atributos, tanto fsicos como intelectuales, entre stos cabe sealarse:
Experiencia Educacin Habilidad Esfuerzo fsico y mental Responsabilidad
Capacitacin requerida Conocimientos especiales necesarios
Estndares de desempeo: En la actualidad algunos estudios tienen incluidos factores
de medicin del trabajo, en lo que respecta a su calidad, eficiencia y eficacia en el uso
de los recursos, productividad, de esta manera se establecen los promedios que se
espera alcance el trabajador en el desempeo de sus labores..
Comentarios del analista: El analista debe realizar comentarios que permitan la
comprensin de la estructura del puesto de trabajo, igualmente, la inclusin del perfil
de la persona a desempear el cargo; es decir, adicionar algunos atributos fsicos
deseables y las caractersticas psicolgicas requeridas.
Al final del documento debe registrarse el nombre del trabajador que ocupa el cargo
analizado y su antigedad en el cargo, con el fin de evaluar la confiabilidad de la
informacin; el formulario debe ser revisado por el respectivo jefe inmediato con el fin
de validar la informacin registrada e incluyendo las modificaciones sugeridas, as
como su aprobacin definitiva y la fecha de la misma.
Mtodos de descripcin y anlisis de cargo
La descripcin y anlisis de cargo recaen en las responsabilidades de los gerentes de
lnea y se encuentra establecida como una funcin del staff, de manera que la
responsabilidad de lnea est dada por todos aquellos que brindan la informacin y el
staff responde en la funcin del manejo, recabacin y anlisis de los datos,
encabezado por el analista de cargos, esta persona puede ser un empleado
especializado en el rea
o un jefe de departamento o seccin, de igual manera puede estar representado por
una persona bastante conocedora del cargo.
Los mtodos ms utilizados en la descripcin y anlisis de cargos son:

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Mtodo de observacin
Sistema de informacin (dado por el cuestionario)
Mtodo de la entrevista
Mtodo Mix

Mtodo de observacin: Este mtodo ha sido el que ms se ha usado y el que ha
brindado mayor confiabilidad a los analistas por la eficiencia en su aplicacin. Parte de
la observacin de la persona en el desempeo de las tareas, de manera directa, y se
toman los datos concernientes a sus movimientos, tiempos de procesos y mtodos
utilizados al realizar las tareas.
Este mtodo da mejores resultados con trabajos que comprenden habilidades
manuales y repetitivas. En el caso de tener dudas al respecto de la observacin
realizada, por lo general se acompaa de entrevista y anlisis con la persona que
ejecuta las labores o con el jefe inmediato.
Sistema de informacin o cuestionario: El diseo de un formulario con preguntas
previamente establecidas y validadas por uno de los ocupantes del cargo o un
supervisor es el que da pertinencia a este sistema, el darlo a conocer con anterioridad
permite la adecuacin de las preguntas y la eliminacin de detalles innecesarios.
Sistema de entrevista: La entrevista, es una tcnica que consiste en la interaccin
verbal entre dos personas, y tiene como derrotero el conocimiento mutuo para
intercambiar informacin y poder llegar a un objetivo definido con anterioridad. Se
obtienen los datos necesarios, los cuales se consignan en un formulario. Este mtodo
tiene la ventaja de proporcionar un mayor nivel de exactitud a la informacin, adems
de poder incluir en la misma, todos los aspectos que se desean conocer de un cargo
determinado, permitiendo compararse despus con informaciones obtenidas mediante
otros medios.
Mtodo Mix: Este sistema permite integrar los distintos metodos estudiados
anteriormente, tomando de estos los aspectos ms positivos y eliminando Ias
desventajas que presentan. Normalmente para efectuar un estudio completo de
anlisis y descripcin de puestos, se utiliza la observacibn directa confrontada con la
entrevista a travs de cuestionarios.
Este sistema comporta el desarrollo de algunos pasos o etapas basicas, a saber : *
Obtener a travs de la observacin, la informacin bsica de Ios trabajos, para lo cual,
debe tenerse en cuenta:
La observacin del empleado en su lugar de trabajo
No interferir en los procesos desarrollados
No interrumpir al trabajador en la ejecucin de sus tareas
Aplicar la entrevista a travs de cuestionario, permite confrontar la informacin inicial
obtenida mediante la observacin, con la acordada en el formato diseado para el

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estudio. Una vez depurada y ordenada toda la informacin, se podr revisar por parte
de las directivas de la empresa (como supervisores y jefes de seccin o
departamento); este procedimiento permite ajustarla, complementarla y verificarla
El conjunto de actividades producir un informe que contiene todos los aspectos del
trabajo sealados anteriormente, debidamente ordenado, que permite el anlisis, y su
esencia la constituye la descripcin del trabajo o resumen de los datos obtenidos.
Etapas del anlisis de cargos
Si la planeacin de la organizacin ha planteado un anlisis de cargos, para alcanzar
el objetivo propuesto se deben realizar unas etapas indispensables para lograr una
visin concreta con informacin pertinente; En virtud de la organizacin, el proceso
administrativo adquiere una relevancia inusitada para este efecto:
La planeacin: Requiere determinar los cargos que van a ser objeto de estudio,
donde se enuncien las caractersticas principales.
Estipular los niveles de jerarqua, autoridad, responsabilidad y rea de influencia de
los mismos, con la finalidad de conocer cual es la ubicacin en el respectivo
organigrama.
Las reas de accin deben estar definidas de manera que se conozca por donde se
iniciar el estudio y as poder establecer un cronograma de trabajo que posibilite
resultados satisfactorios en los tiempos estimados.
Al estipular la jerarqua de los diferentes cargos que sern estudiados se podr definir
que mtodo es el adecuado para cada nivel o grupo de cargos; se debe tener en
cuenta que el diseo de los elementos o instrumentos a usar pueden cambiar por
efecto de los requisitos o factores a medir.
Los factores que se utilizarn en el estudio deben atender a las especificaciones antes
dadas, de manera que surtan el efecto requerido en todos los cargos; adems deben
estar dimensionados de acuerdo a la escala jerrquica y corresponder a una
gradacin o valor asignado para que sea representativo en el momento del anlisis.
Organizacin: Esta etapa se dispone los recursos necesarios para adelantar cada una
de las tareas del plan de trabajo: fsicos, materiales, humanos etc.
Se seleccionan y entrenan las personas que van a realizar el estudio, y se
convierten el rgano de gestin de personal.
El alistamiento de los materiales necesarios para el estudio: manuales de
proceso, de funciones, formularios, videos de induccin, folletos informativos
etc.
Se disponen los lugares donde se brindar la socializacin del plan.
Se establecen los cargos que van a ser objeto de estudio, se analiza la relacin

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de personas que intervienen por cargo y los respectivos materiales, equipos y
herramientas que son utilizados por los estudiados.

La planeacin y la organizacin, como en una red, son actividades que dan el inicio
del programa.
Desarrollo: Se adelantan las acciones planeadas con la finalidad de recoger los datos
pertinentes a cada cargo que va a ser estudiado.
Se acopia la informacin sobre cada cargo mediante la utilizacin de los
mtodos seleccionados previamente en compaa de la persona que
desempea el cargo y el respectivo superior inmediato.
La tabulacin y validacin de los datos, factor importante para realizar un
primer acercamiento a los resultados.
Redaccin de los informes para presentarlos ante el organismo respectivo de
la organizacin.

Leccin 7: El reclutamiento y seleccin de los Recursos Humanos
Los mximos beneficios que pueden obtenerse en una organizacin bien estructurada
y de un buen sistema de relaciones laborales dependen del tipo de personal que
ocupa los diferentes puestos de trabajo, de manera que si son competentes y
calificados los resultados saltaran a la vista y la evidencia se ver reflejada en una
empresa competitiva, eficiente y proyectada al futuro.
El reclutamiento de personal se debe tomar como un conjunto de normas o
procedimientos a realizar, con la finalidad de atraer prospectos que se encuentren
potencialmente calificados par ocupar las respectivas vacantes que se pueden
presentar en el ejercicio de las actividades de negocio.
El proceso de planeacin de personal debe iniciarse desde el pronstico de la
demanda del consumidor, en una estrategia de mercado, de la mercanca o servicios
que se ofrecern. Este pronstico se traduce en los requerimientos especficos de
personal y se convierte en la base de desarrollo de un programa de reclutamiento y
seleccin, por que determina el nmero de personas que sern reclutadas, como de
dnde y en que forma se har.
El pronstico se inicia examinando las tendencias del consumo y se proyectan a
futuro, adems se debe explorar la influencia que puedan tener las variables internas
y externas del mercado. La importancia del pronstico radica en que, unido a la
planeacin estratgica de la compaa, va de la mano con las estrategias comerciales
y stas con los planes de produccin. Es decir, retomando la aplicacin de ser un
aliado estratgico, la gerencia de personal, debe verse implicado en la elaboracin de
los planes de corto, mediano y largo plazo de la compaa.

28

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Los Requerimientos de Personal

Los programas de produccin se formulan con los pronsticos que sientan la base
para la determinacin de los trabajos especficos que se han de efectuar y el personal
necesario para dotarlos. Los cambios que ocurren debido al desarrollo de la
tecnologa, afectaran inevitablemente al trabajo y al personal requerido para realizarlo
y deben considerarse en la planeacin de personal. Por lo general, las mejoras
tecnolgicas han tenido como objetivo fundamental la reduccin de la cantidad de
personal necesario para hacer la misma cantidad de trabajo. Una consideracin
bsica en la planeacin de personal, por lo tanto, debe ser prever que personal ser
desplazado por el desarrollo tecnolgico a otros puestos dentro de la organizacin.
Los Programas de Trabajo
Sirven para establecer cuanto tiempo debe emplearse para completar cada actividad y
por consiguiente establecer cuantos empleados se necesitaran para realizar esa
cantidad de trabajo. Al formular el programa de trabajo hay que tener en cuenta el
personal que estar ausente durante el periodo de produccin. Debe preverse
personal adicional para compensar las ausencias debidas a las vacaciones, los
permisos especiales y las ausencias debidas a enfermedad y otras causas. La
planeacin de personal tambin debe considerar la necesidad de remplazar a las
personas que dejaran su empleo por cancelacin del puesto, jubilacin o muerte.
El prever la necesidad de reemplazos facilita el reclutamiento y capacitacin de las
personas que ocuparan los puestos en cuanto queden vacantes.
Tcnicas de Planeacin de Recursos Humanos
La planeacin de personal puede ser un proceso sumamente sofisticado y puede
incluir el uso de modelos matemticos y avanzados tcnicas estadsticas y de
computadoras. Se pueden desarrollar, por ejemplo, modelos para relacionar las
distintas variables que se tienen que incorporar al proceso de planeacin. Para
proyectar el efecto de las tendencias del pasado sobre el futuro, se usan tcnicas
estadsticas como el anlisis de series cronolgicas. Por otra parte, es posible
anticiparse a la incertidumbre acerca de los acontecimientos futuros, por medio de
tcnicas como el anlisis estadstico estocstico. Las tcnicas de investigacin
operativa ofrecen un medio para determinar la combinacin optima de recursos
humanos. Por ultimo, estn las tcnicas de simulacin por computadora, las que
ayudan a determinar las variables que han de considerarse para planear los recursos
humanos.
7

7
Bryant R don, Maggart, J. Michael &Taylor P. Robert, El poder de la planeacin,
Horizontes de negocios, vol. 16 pag 69 78 1973

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Localizacin Y Reclutamiento De Solicitantes
Durante las dos ltimas dcadas, ocurrieron cambios substanciales en las polticas y
los procedimientos de reclutamiento. Durante una poca el objetivo del reclutamiento
era dar a conocer los puestos vacantes a los solicitantes que pudieran estar
calificados para ellos. El contacto se haca en gran parte por la publicidad y por
recomendaciones. El primer paso era anunciar los puestos vacantes en los medios de
comunicacin masiva; el siguiente paso, por lo general, era esperar pasivamente que
las personas interesadas llenaran una solicitud y que se presentaran para ser
entrevistados.
Hoy, como resultado de la fuerte expansin industrial, el personal calificado escasea,
hacindose ms difcil la labor del reclutador. En las profesiones de nivel tcnico
media, se observa una aguda falta de personal, debido a que un tcnico no goza del
mismo "prestigio" que alguien con un grado a nivel de licenciatura.
El mercado de trabajo
El rea en que se reclutarn los solicitantes, variar segn el tipo de trabajo y el
sueldo que se ofrezca. El reclutamiento para empleos tcnicos o ejecutivos que
requieren un alto nivel de conocimiento y de habilidad, puede ser nacional o aun
internacional en su alcance. Al buscar empleados para trabajos que requieren
relativamente poca habilidad, sin embargo, el mercado laboral en el cual se recluta
pudiera tener un alcance geogrfico relativamente pequeo. La reticencia de los
individuos de mudarse de las grandes ciudades, sin embargo, puede hacerles
rechazar ofertas de empleo, de esta manera no son considerados para empleos fuera
del mercado de trabajo local. Al ofrecer un nivel atractivo de compensacin y al
ayudar en los gastos del traslado, algunos solicitantes pueden ser convencidos de
mudarse de la localidad donde viven.
La facilidad con que los empleados puedan llegar al trabajo, tambin influir en los
lmites del mercado de trabajo. La falta de transporte pblico satisfactorio o la
congestin extrema de automviles en las calles y vas rpidas, pueden restringir esos
lmites. Los empleados estn poco dispuestos a viajar considerables distancias para
trabajar, especialmente si se trata de empleos de salario bajo.
La migracin de poblacin desde la provincia a las ciudades ha tenido su efecto
sobre el mercado de trabajo. Si a muchos les fuera posible conseguir un empleo
satisfactorio en la provincia, tendran menos deseos de buscar empleos localizados en
las grandes ciudades. Para satisfacer las necesidades de personal, algunos
empresarios se han trasladado a la provincia donde pueden conseguir empleados no
calificados, pero con un alto potencial de serlo.
Las fuentes de reclutamiento variaran de acuerdo con el tipo de trabajo que este
vacante. No es probable que un programador de computadoras por ejemplo, sea
reclutado en las mismas fuentes que un obrero de planta. La condicin del mercado

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de trabajo tambin puede determinar lo adecuada que ser una fuente especfica.
Durante periodos de alto desempleo, se puede obtener una cantidad suficiente de
solicitantes calificados y una oferta escasa de trabajo puede forzar al empresario a
poner anuncios o buscar la ayuda de las agencias de empleos. El que una
organizacin haya podido cumplir con sus metas puede ser otro factor pare
determinar las fuentes en las cuales los solicitantes pueden ser reclutados.

El proceso de reclutamiento

Reclutamiento interno
Partiendo del esquema, la primera fuente de reclutamiento la constituye la base de
datos interna dentro del proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de
carrera. Se convierte en un factor de motivacin para los empleados el poder planear
su vida organizacional teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirmide
organizacional.
Es muy comn encontrar buenos prospectos dentro de las plantas de personal en las
organizaciones, personas cuyo desempeo ha sido ptimo y que adems se han
preocupado por subir su nivel acadmico.

Esta fuente resulta ser eficaz y bajo los costos de un proceso de reclutamiento y
seleccin de personal.

De igual manera, el inventario de los recursos humanos que se tenga dentro de la
organizacin, partiendo de un seguimiento efectivo por parte del rgano encargado,
se puede identificar candidatos bastante calificados y dispuestos a recibir la
capacitacin correspondiente.

El reclutamiento interno, posibilita una buena relacin con las directivas sindicales
(cuando existe), y adems exige una interna y continua coordinacin entre los
diferentes departamentos o secciones de la empresa, para detectar los prospectos a

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cubrir una vacante y en este momento es cuando se ven los beneficios de los
procesos de entrenamiento y capacitacin de la empresa.

El desarrollo del espritu de competencia fortalece el clima organizacional desde el
punto de vista de la promocin y ascenso, que es el resultado de una planeacin
estratgica de reclutamiento, de manera que no slo se piensa en cubrir las
necesidades inmediatas, si no que por el contrario se trata del cubrimiento futuro de
las vacantes.
En el reclutamiento interno, se hace imprescindible tener en cuenta ciertas
competencias para efecto de cada una de las posibilidades descritas.

Reclutamiento Externo

Dentro del plan estratgico de personal, conformado por el monitoreo del mercado
laboral, los pronsticos de necesidades y los planes de carrera, se debe prever el
esquema del ingreso a la empresa de personal externo, puesto que existe la
posibilidad de oxigenacin e innovacin. En este caso, se hace importante determinar
cul es el nivel en que se suplirn las vacantes con personal externo. A continuacin
se examinaran las tres fuentes ms importantes de enganche de personal:

Agencias Especializadas
Esta fuente, puede ser la forma ms costosa de reclutamiento que haya, sin embargo,
esos costos estn directamente relacionados con el tiempo y el rendimiento; la
empresa puede no tener un departamento o seccin de reclutamiento y seleccin de
personal o no contar con los recursos humanos disponibles para ello, en ese caso
debe recurrir a esta fuente que le facilita el trabajo, de manera especializada, pues es
su estrategia de negocio.
Las agencias especializadas, pueden ser pblicas o privadas, si son pblicas, como el
servicio de empleo SENA, proporciona un sistema de informacin de alta confiabilidad
y no tiene ningn costo, ni para el empresario ni para el solicitante.

Conocimiento de la empresa (polticas, objetivos, metas, etc.)
Trabajo en equipo (manejo de habilidades de comunicacin y
negociacin)
Servicio al cliente
Innovacin (actitud frente al cambio)
Liderazgo
Relaciones interpersonales
Habilidades de gestin

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Cuando la agencia es privada, algunas se especializan en cierto tipo de cargos,
(ventas, servicios generales, Ejecutivos como headhunter. etc.), cobran un monto por
honorarios, que puede llegar a ser asumido por la empresa solicitante y en algunos
casos por el aspirante; de igual manera existen agencias a nivel local que se
encuentran en la Web, como es el caso de: http://www.elempleo.com/, para otros a
nivel latino americano como:
http://www.laborum.com/, http://www.lastpro.com/, http://www.amedirh.com.mx/,
http://www.empleate.com.mx/ y http://www.occ.com.mx./
Otras direcciones electrnicas Para reclutamiento:
http://www.empleoprofesionales.com/
http://www.latindex.com/empleo
Base de datos de empleo en Latinoamrica y Espaa, adems de artculos sobre el
mbito laboral.
http://www.computrabajo.com/
Bolsa de trabajo internacional con publicaciones gratuitas de currculo y ofertas de
empleo.
En Colombia:

http://www.clickempleo.com/
Oportunidades de trabajo en Colombia con seccin gratuita para registrar currculo, y
adems servicio para empresas.

http://www.mapfre.com.co/
Productos y servicios, red comercial y ofertas de empleo.
http://www.suhojadevida.com/index.php

Instituciones educativas
Las instituciones educativas son otra fuente de candidatos jvenes con diferentes
grados de instruccin, a nivel tcnico, tecnolgico y en algunos casos profesionales
recin egresados.
Uno de los problemas que se presentan en el reclutamiento efectuado en entidades
educativas deriva de la poca o nula experiencia y prctica que tienen estos
candidatos; las instituciones de nivel tecnolgico donde ms se acercan las empresas
con el Don Juan Bosco y el SENA.
En las dos instituciones mencionadas existe la posibilidad de reclutar personal idneo
en la estructura de los servicios con un alto grado de competencias y habilidades para
el trabajo.

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La mecnica utilizada en el reclutamiento dentro de las instituciones educativas
consiste en la ubicacin estratgica de carteles o anuncios donde se plasman los
requerimientos de personal en cuanto a nmero de personas solicitadas, actividades a
desarrollar, horario y sueldo asignado. De igual manera que si se colocara un
clasificado en algn medio impreso.
Gremios
La mayora de las organizaciones y sociedades profesionales ofrecen a sus afiliados
el servicio de colocacin. Las listas de sus miembros que se encuentran en bsqueda
de empleo son publicadas de manera interna, o dadas a la publicidad en las reuniones
sociales o en sus boletines y revistas especializadas.
Los sindicatos son una fuente de solicitantes para trabajos de mano de obra
sindicalizados, stos mantienen oficinas de empleo, debido a que en las convenciones
colectivas o pliegos de peticin quedan establecidas clusulas donde el sindicato
propone un o ms candidatos por cada vacante que se va a ofrecer.
Los concursos
stos son un sistema de reclutamiento que principalmente es utilizado por las
organizaciones estatales que en algunas ocasiones corresponde a surtir las vacantes
de cargos de carrera; pueden ser abiertos o abiertos, estn disponibles como una
fuente externa de reclutamiento, cuando son cerrados se convierten en una fuente
interna.

Los concursos, en el caso Colombiano, se encuentran enmarcados dentro de las
reglas de juego establecidas por el Servicio Civil, y salen a convocatoria por
intermedio de publicaciones en cartelera de la respectiva entidad y en un diario de
circulacin nacional.

Ventajas y desventajas del reclutamiento

Ventajas del reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas
competencias bsicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de la
organizacin, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:

Siempre ser ms econmico, teniendo que la empresa se ahorra los costos
provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se pagan a empresas
especializadas, personal encargado para la recepcin de documentos y los
costos representativos de los respectivos planes de induccin.
El factor tiempo se ve reflejado desde la omisin de los pasos anteriores, y con
la respectiva adecuacin o perodo de prueba del nuevo empleado, al antiguo

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ya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los archivos
de la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez.
Se convierte en un factor de motivacin y empoderamiento para los integrantes
de la organizacin, al poder proyectar sus objetivos de vida, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen las condiciones
para un ascenso o promocin.

Ventajas del reclutamiento Externo:
Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes
enfoques acerca de los problemas que se presentan en el entorno
organizacional; adems se convierte en insumo de actualizacin con respecto
de la competitividad de otras organizaciones.
La renovacin y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida
cuando la poltica de la organizacin busca la superacin de los niveles de
idoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta poltica aprovecha
fehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en lo
referente a cualificacin y capacitacin de la gente.

Desventajas del reclutamiento Interno:
Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el acomodamiento
o efecto paradigmtico, puede hacer que la empresa entre en un
estancamiento de ideas, polticas y procesos, ms an, cuando la empresa no
tiene un
programa de ascensos o promociones, con la finalidad de desarrollar sus
recursos humanos a niveles por encima de los que se vienen desempeando.
Si la compaa no ha implementado un plan maestro de capacitacin, el solo
hecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza el
desenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene el
efecto contrario, viene la desmotivacin, el desinters y la apata, con el
recurrente efecto del estancamiento por parte del empleado.

Desventajas del reclutamiento externo:
El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede
presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es ms lento en
cuanto se refiere a la implementacin de las tcnicas ms adecuadas, la
recepcin de los candidatos, adems de toda la infraestructura que hay que
montar, que requiere de algunas inversiones.
Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al
considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un
programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a ello,
se pueden presentar barreras para la integracin de los nuevos empleados.

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Otras formas de reclutamiento
Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las
organizaciones deben tener un plan estratgico, tctico y operativo con respecto
del ingreso de personal a las organizaciones:
La posibilidad de combinar las fuentes de reclutamiento, es una poltica sana
desde el punto de vista del empoderamiento, la motivacin y el trabajar con la
gente; las polticas de personal inmersas en la posibilidad de compartir las
vacantes (interno y externo) lleva a una sana competencia en el desarrollo de los
recursos humanos de la organizacin y alienta los procesos de planes de carrera.

Leccin 8: Pruebas y seleccin de recursos humanos
El proceso de reclutamiento efectuado con antelacin produce resultados, de cara a
la planeacin, selectivos bsicos, de acuerdo al efecto causado por la convocatoria y
su respectiva aceptacin; tras de ella se da el proceso de escoger, elegir, preferir o
seleccionar los candidatos que ms se ajustan o tengan mayores probabilidades de
adaptarse al puesto de trabajo.
La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales en la organizacin:
8

Adecuacin del hombre al cargo
Eficiencia del hombre en el cargo

Estos dos puntos se pueden denominar como el proceso de coincidencia, que tiene
que ver con las especificaciones del puesto de trabajo en un equilibrio predeterminado
con el requerimiento que se ha hecho de la persona que debe ocuparlo.
El proceso de coincidencia se inicia en el resultado del anlisis de cargo con el
respectivo desarrollo de las especificaciones y estas tienen que ver con las
competencias requeridas de habilidades, destrezas, responsabilidad y condiciones del
trabajo a desarrollar y proporcionan la base informativa del tipo de persona que se
requiere. Las especificaciones tambin determinan el tipo de prueba que se va a
aplicar con el fin de descubrir las fortalezas y debilidades que puede tener el
candidato al puesto.
El respectivo descubrimiento del perfil del candidato desde una prueba eficiente y
clara reduce las posibilidades de la influencia de estereotipos de sexo o clase y
aumenta la capacidad del entrevistador para distinguir entre los solicitantes calificados
y los no calificados.
Independientemente de los mtodos que se usen en el proceso de seleccin, lo

8
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000,
pg. 239

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esencial es que la informacin solicitada y brindada por el candidato al puesto de
trabajo, est relacionada claramente de manera que pueda predecir el xito o la
eficiencia que pueda tener en el desempeo del conjunto de labores.
La informacin que se ha recolectado se debe convertir en un predictor de lo que
puede hacer y lo que har el seleccionado. Cuando se dice o se predice lo que puede
hacer, se refiere a las aptitudes, competencias, conocimientos y habilidades del
individuo, adems de su potencial para adquirir nuevos conocimientos y destrezas.

Los factores extractados de la informacin referida por el candidato en el proceso de
seleccin que tiene que ver con lo que el individuo har, incluyen la motivacin,
intereses y dems caractersticas de su personalidad. El individuo que tiene la
habilidad (poder hacer) pero que no est motivado a usarla (no lo har) no es mucho
mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.
La confiabilidad de la informacin que se obtiene en las pruebas, son factor
importante para el proceso, por el efecto comparativo que se debe tener con respecto
de un perodo, resumidos en el resultado de la entrevista, las pruebas u otros medios
que se hayan implementado.

Otro factor importante dentro del proceso de coincidencia que debe haber en la
seleccin corresponde a la validez:
Primero de la informacin inicial y segundo a la de las pruebas que se han de realizar.
Es decir, la prueba que se efectu debe ligar de manera directa en el significado de la
respuesta obtenida.

Leccin 9 El proceso de seleccin
El proceso de seleccin en nuestro medio se sintetiza de acuerdo al siguiente
flujograma:

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El proceso de seleccin suele cambiar de acuerdo al tipo de organizacin, el nivel del
cargo y los costos de administrar la funcin de seleccin. Seguidamente se realizar
un recorrido por cada uno de los pasos del flujograma, como un sistema lgico y
procedimental.

La hoja de vida

Corresponde a la primera informacin que el rgano de seleccin obtiene a cerca del
aspirante; en algunas organizaciones se acostumbra a exigir un formato especfico
como los es la forma Minerva simple, para trabajos no calificados; de igual manera, se
exige la forma para trabajos calificados; la diferencia entre estas dos consiste en el
volumen y la calidad de la informacin del aspirante.
Algunas organizaciones a pesar de recibir las hojas de vida, sin importar el formato,
tienen establecido que despus de pasar la preseleccin, se debe llenar el requisito
de solicitar formalmente el empleo en un formato establecido previamente por ellos.
Cuando las empresas publicitan la convocatoria instauran la forma como debe ser
presentada la informacin con el propsito de obtener la informacin que la empresa
requiere y no la informacin que el solicitante pretende hacer llegar, de esta manera
se hace mucho ms objetivamente el estudio dentro del proceso de seleccin y se
puede evitar prdida de tiempo con solicitantes no muy calificados.
Para el caso de las empresas que tienen formatos determinados dentro del proceso
de seleccin, es factible que usen uno para cada caso o para cada nivel de cargos.
En estos casos, la informacin requerida apunta al conocimiento global del aspirante
en lo que se refiere a: formacin acadmica, experiencia laboral, proyecciones de

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crecimiento, tentativa de conocimiento sobre estabilidad y lugar de trabajo y
finalmente, algunas empresas pretender predecir si el solicitante tendr xito en el
trabajo, al revisar las aptitudes y competencias de los candidatos.
El recibimiento del candidato con su currculo lo debe efectuar una persona que
pertenezca al equipo de reclutamiento y seleccin. Esta persona debe conocer muy
bien el requerimiento y el proceso que se est desarrollando para evitar prdida de
tiempo en el proceso de preseleccin.

No vale la pena recibir hojas de vida que no cumplen con los requisitos que han sido
enunciados en la convocatoria. Por tal razn se hace indispensable que siga las
siguientes instrucciones:

1 Se debe revisar que la informacin que ha sido consignada corresponda al
requerimiento de la convocatoria con respecto al nivel de escolaridad que se ha
establecido para el cargo.
2 Verificar que el solicitante cumpla con el requisito del mnimo de experiencia
necesaria para el desempeo en el puesto de trabajo.
3 Que se hayan anexado todos los documentos que la organizacin ha solicitado y
que soportan los requerimientos establecidos.

El anlisis y la preseleccin
El procedimiento de revisin de las hojas de vida o en su defecto el estudio de la
solicitud formal de empleo conduce a la conclusin de si el aspirante es la persona
adecuada para participar en el siguiente paso del proceso de seleccin y tiene que ver
con dos aspectos importantes:
Cumplimiento de las especificaciones requeridas para el cargo como:
educacin, experiencia y competencias bsicas para el desarrollo de las
actividades implcitas en la descripcin del cargo.
Comprobacin de las referencias declaradas en la historia laboral del candidato
donde se establece la veracidad de la informacin con respecto del tiempo de
permanencia, tipo de trabajo realizado y adicionalmente el salario recibido.

Despus de haber realizado estos movimientos de verificacin se realiza la
preseleccin de los aspirantes que parecen ser ms promisorios, extendiendo la
invitacin para acudir a la entrevista y las dems acciones del proceso.
Las organizaciones gubernamentales en este proceso realizan listados de elegibles
convocados para que de una manera flexible se pueda realizar una seleccin y se
conserve el sistema de mritos.

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La entrevista
La entrevista es la prueba de seleccin ms usada por las organizaciones de todos
los tamaos, se ha dicho por parte de muchos expertos que la entrevista, como una
tcnica, es muy subjetiva e imprecisa, pero sin embargo es la que ms influye en la
decisin final en lo tocante a la aceptacin o rechazo del candidato.
La definicin que se le puede dar a la entrevista es, un sistema de comunicacin
donde las personas que interactan brindan informacin con la finalidad de obtener
respuestas, de parte y parte, y verificacin de las relaciones de causa y efecto. Es
decir, anteriormente, el entrevistador era el que hacia todas las preguntas a manera
de estmulo para a travs de la reacciones del individuo dilucidar posibles
comportamientos o intentar asegurarse de la informacin previa.
En la actualidad, la entrevista aunque no deja de ser sesgada desde el punto de vista
del entrevistador, tiene todos los efectos de comunicacin, puesto que el entrevistado
se convierte en sujeto activo y desea dar a conocer o reforzar sus virtudes. De igual
manera el entrevistado quiere conocer de antemano las posibilidades que tiene de
acceder al puesto para el cual esta concursando.
Sobre la entrevista de seleccin existen varios tipos de ellas. La Diferencia ms
significativa se encuentra en el grado de control que se tiene durante su curso. Los
ms comunes se refieren a las entrevistas estructuradas y las no estructuradas.
La entrevista estructurada, requiere un trabajo previo, teniendo que el entrevistador
orienta su trabajo hacia las particularidades que le interesa conocer al formular las
respectivas preguntas; un factor importante de este tipo de entrevistas lo brinda el
apoyo que se hace a entrevistadores novatos. De manera general, las entrevistas
estructuradas tienen un formato donde se evalan las respuestas casi de antemano,
sobre aspecto que tienen que ver con:(formato de entrevista estructurada para
solicitantes universitarios)
9

Actitud motivacin y metas
Positivismo motivado exitoso orientado a metas
Presencia ejecutiva trato con la gente
Habilidades intelectuales
Juicio capacidad para tomar decisiones
Liderazgo

Las entrevistas no estructuradas, se permite al candidato tomar parte activa dentro de
la entrevista, de manera que el entrevistador hace preguntas de acuerdo a como se le

9
Dessler Gary, Administracin de recursos humanos, enfoque latinoamericano, 2004,
Figura 3.5, pag. 83

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presenta el candidato y el rumbo que toma la conversacin; las preguntas son amplias
y generales, tales como cunteme que fue lo ms significativo de su ltimo trabajo,
se le permite hablar al candidato libremente, sin interrupcin. La estrategia en este
tipo de entrevista consiste en dejar que el entrevistado sustente o refuerce la
informacin, con sentido y profundidad.

Existe otro tipo de entrevista que corresponde a un panel de expertos, donde el grupo,
de manera individual realiza las preguntas para luego hacer un informa de lo
acontecido; es usual que cada persona participante sea un experto en cierta rea del
conocimiento y el informe final corresponda a lo observado por cada uno de ellos de
acuerdo a su especialidad.
La planeacin del proceso de entrevista en la seleccin de personal debe contar con
aspectos importantes en su estructura para disminuir las limitaciones que pueda
llegar a tener:
Seleccin y entrenamiento de los entrevistadores: Con el fin de convertir la entrevista
en un instrumento objetivo de evaluacin, las empresas deben seleccionar un grupo
de personas que deben ser entrenados para el ejercicio, y que tengan caractersticas
especiales para que puedan brindar confiabilidad en sus juicios; es decir se puedan
librar de prejuicios y barreras personales.

Las cualidades deseables en un entrevistador son: sencillez, habilidad para pensar
objetivamente, no ser excesivamente conversador, evitar las opiniones extremas, libre
de prejuicios, (evitar el efecto halo y los estereotipos) madurez y serenidad.

Estas cualidades posibilitan resultados en el proceso de seleccin que favorecen a la
organizacin, puesto que de ellos depende que el personal que ingrese, para cubrir la
vacante sea el ms idneo.
Lineamientos generales para dirigir una entrevista: La eficiencia de este ejercicio
responde preponderantemente al cuidado que se tiene durante el proceso:
La preparacin o plan de la entrevista no debe ser improvisado, de manera que se
tenga en cuenta el factor tiempo, los objetivos de la misma y la apropiacin de la
informacin necesaria sobre el candidato, de esto depende que se pueda llegar a
comprobar la adecuacin del candidato al puesto de trabajo.
El ambiente de la entrevista no puede estar contaminado (ruidos, interrupciones etc.),
por lo tanto se debe contar con un espacio fsico adecuado que propenda por
mantener un clima psicolgico adecuado, evitando los recelos y tensiones.

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El desarrollo de la entrevista depende del grado de preparacin que tiene el
entrevistador, donde su posicin y comportamiento propende por tranquilizar al
entrevistado, recuerde que muy posiblemente esta tratando con alguien que se
encuentra desempleado y su comportamiento se puede ver influido por la situacin.
El contenido de la entrevista, aparte de la informacin formal sobre las competencias
y conocimientos del aspirante, que el entrevistador ya conoce de antemano, debe
inducir al solicitante a presentar un cuadro de expectativas futuras donde se
evidencien las motivaciones, ambiciones y el posible plan de carrera que pueda tener;
de esta manera se logra una reaccin favorable y distensiona al candidato, adems
de proporcionar objetividad y productividad a la entrevista.
La conclusin de la entrevista debe darse de una manera natural, permitiendo al
entrevistado realizar algn tipo de pregunta y aclarar dudas que se pudieran
presentar; adems en este paso, se debe brindar informacin sobre las acciones
futuras del proceso.
En el instante en que el entrevistado abandona el recinto de entrevistas, el
entrevistador debe iniciar el proceso de evaluacin de la informacin y las
apreciaciones recolectadas en el proceso, de manera que se de una aproximacin de
si fue aceptado o rechazado o si se debe esperar para hacer un comparativo con
otros candidatos que posiblemente hayan obtenido un mismo valor o rango de
aceptacin.

Factores fundamentales en la entrevista:

Comunicacin: Autoconcepto, escuchar, claridad de expresin, expresin de
emociones y autorrevelacin.
Valores: Principios y creencias, necesidades bsicas.
Cualidades del entrevistador: Flexibilidad, perseverancia, honestidad, tacto y
discrecin, vocacin, dominio, habilidad, autocontrol.
Lenguaje no verbal: factores fsicos y psicolgicos, lenguaje corporal.
Programacin neurolingstica: verbal, visual, auditiva, emotivo.

La Naturaleza de las Pruebas

Un test o prueba debe ser una medida objetiva y estandarizada de la conducta, las
habilidades, las aptitudes, la inteligencia o la personalidad de un individuo. A travs
del uso de estos tests, es posible determinar "cuanto" de cierta caracterstica
sealada, posee un individuo en relacin a otros.
Un test puede mostrar nicamente parte del aspecto total del comportamiento para el
cual est diseado. La demostracin adecuada de comportamiento, bien sea verbal o
de algn otro tipo, es responsabilidad del creador de la prueba. Es tambin

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responsabilidad del diseador de la misma el desarrollar los tests de forma tal que
estn de acuerdo con los criterios aceptados de confiabilidad. En otras palabras,
deben medir la muestra de comportamiento con un alto grado de estabilidad y de
uniformidad.
10

Los datos concernientes a la confiabilidad estn comnmente explicados en el manual
que acompaa la prueba estandarizada. Si bien un test debe ser confiable para ser
vlido, su alta confiabilidad no significa que la prueba sea validada con respecto al
propsito especfico para el cual est usndose. Por lo tanto, es responsabilidad del
jefe de personal definir la validez de los test antes de que sea adoptado y aplicado.
Sin embargo la confiabilidad y la validez no son los nicos requisitos de los test de
seleccin; hay otros que tienen que ser considerados, tales como:
1. Costo. Hay poca relacin entre los costos de los test y su calidad; aun con un
presupuesto limitado se pueden usar pruebas bien desarrolladas.
2. Tiempo. Los test que requieren poco tiempo son preferibles si el resto de los
elementos son iguales. Un periodo de aplicacin demasiado largo puede aburrir a
quienes lo contestan
3. Relacin. La cooperacin de los sujetos ser mayor si la prueba parece estar
relacionada al propsito para el cual los individuos estn siendo probados. Sin
embargo, la validez aparente no es un substituto de la validez cientfica.
4. Facilidad de aplicacin y evaluacin de resultados. Una prueba ser mejor
cuando se pueda aplicar y evaluar fcilmente

Clasificacin de Pruebas
Las pruebas (test psicolgicos), se clasifican en primer lugar en colectivas o
individuales. Otra clasificacin es la que se hace por la manera en que el individuo
responde a los temas: pruebas orales, psicomotoras o escritas, estas ultimas
requieren que el sujeto responda por escrito o que anote las respuestas en una hoja
de respuestas, mientras que las pruebas psicomotoras o de rendimiento requieren
que el examinado manipule los objetos o el equipo. En las pruebas orales se hacen
las preguntas y el sujeto responde oralmente. Las pruebas escritas son las ms
comnmente usadas puesto que pueden ser administradas ms fcilmente con un
costo mnimo, tanto en grupos como individualmente.

10
Scout, Foreman &compaa, Administracin de personal 1985

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Pruebas Estandarizadas

Adems de las clasificaciones mencionadas, hay otras que se hacen de acuerdo a las
caractersticas que estn siendo evaluadas. Entre otras se tienen:
Aptitud mltiple: Para toda clase de trabajos, desde ejecutivos hasta
aprendices.
Destreza: Para operadores de molduras e instrumentos de ensamblaje.
Aptitud mecnica: Trabajos de ingeniera.
Personalidad: Empleados de oficina, vendedores, supervisores, gerentes y
ejecutivos.
Creatividad: Para ingenieros y ejecutivos
Inters: Trabajos de administracin y ventas

Test de Inteligencia
Las pruebas de habilidad mental, fueron originalmente diseados a principios de siglo
para predecir el xito acadmico. Tradicionalmente han medido las habilidades o
aptitudes verbales y numricas. En efecto, miden lo que comnmente se conoce
como inteligencia acadmica o aptitud escolar.
A travs de los aos, se ha encontrado que los tests de inteligencia han sido
relativamente tiles para poner a prueba trabajos que requieren habilidades verbales y
numricas. Son, sin embargo, mejores predictores de la posibilidad de un trabajo que
de la posible destreza en el trabajo mismo.
De otra parte, se han diseado pruebas que miden la cultura general o conocimientos
generales y otras que pretenden medir los conocimientos tcnicos especficos de un
rea del conocimiento; estas pruebas se disean de una manera objetiva con:
alternativas simples, (verdadero o falso), con espacios abiertos (la intencin es
completar un pensamiento
o un axioma), de seleccin mltiple, o de apareamiento y ordenamiento.

El examen mdico
Antes de llevar a cabo la contratacin, la ltima etapa de la seleccin corresponde a
una exigencia de la legislacin laboral Colombiana, donde se debe establecer el
estado de salud del candidato y si las condiciones fsicas son las que el cargo
requiere.
La contratacin
La admisin corresponde al efecto de contratacin y final del proceso. La toma de
decisiones, donde los puntajes obtenidos durante el proceso es lo que en ltimas

44

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posibilita el enganche del candidato.
Si el proceso fue eficiente y eficaz, indica que la entrevista y la aplicacin de pruebas
fueron vlidas y precisas, adems que se lograron los objetivos con la consecucin
del talento humano que la empresa requera y los resultados futuros beneficiarn a la
compaa. Si por el contrario no se validan los puntajes y se rechaza la alternativa que
se present, la empresa habr de incurrir en una prdida.
Por tal razn, se hace necesario que el rgano de personal establezca una evaluacin
y control de resultados para medir y evaluar el procedimiento que se ha utilizado y
efectuar una retroinformacin para corregir los errores y ajustar el procedimiento a la
vez de ir mejorndolo.

Leccin 10: Otras tcnicas de seleccin
Entrevista por competencias
La evolucin que ha tenido la estrategia de negocio ha cambiado las reglas del juego
en todos los procesos organizacionales. La estructura de la funciones de un cargo
tambin ha cambiado, se marcan parmetros, indicadores de gestin, estndares
globalizados, que pretende dar una mayor autonoma y crear una fuerza laboral ms
competitiva en el mbito internacional.
El gran ritmo evolutivo de la sociedad exige que las nuevas generaciones estn ms
formadas que instruidas para que as, no slo apliquen las frmulas recibidas, sino
que ante problemas nuevos, sean capaces de buscar, encontrar y aplicar frmulas
nuevas.
Los requerimientos de un cargo, adems de los conocimientos tcnicos, requiere en el
nuevo contexto, de orientaciones especficas de las capacidades de los individuos
dentro de la parte profunda de la personalidad.
Se habla ahora que las especificaciones de un puesto de trabajo deben estar
cubiertas por las competencias laborales de los individuos; Pero, qu es una
competencia laboral? Veamos algunas definiciones:
Enfoque conductista:
CONOCER (Mxico)
11
: capacidad productiva de un individuo que se define y mide en
trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de

11
CONOCER. La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para
incrementar la productividad de las empresas. Presentacin en Power Point. Marzo de
1997.

45

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conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son necesarias pero no
suficientes por s mismas para un desempeo efectivo.
INEM(Espaa)
12
: "las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las
capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles
requeridos en el empleo. "Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace
referencia al saber y al saberhacer". El concepto de competencia engloba no slo las
capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un
conjunto de comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de
informacin, etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin.
POLFORM/OIT
13
: La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes
significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo
que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida
mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo.

Ahora que se conoce el significado de la competencia laboral, algunos autores,
indican que las competencias, con un criterio estndar, realmente predice quin har
algo bien o pobremente en relacin con un criterio especfico definido con
anterioridad.
14

Los tratadistas de competencias laborales introducen el modelo del iceberg donde de
manera grfica dividen las competencias en dos grupos: Las visibles como Destrezas
y conocimientos y las no visibles como el concepto de s mismo y los rasgos de la
personalidad.

12
INEM. Metodologa para la ordenacin de la formacin profesional ocupacional.
Subdireccin general de gestin de formacin ocupacional. Madrid
13
Ducci, Mara Anglica. El enfoque de competencia laboral en la perspectiva
internacional. En: Formacin basada en competencia laboral. Cinterfor/OIT.
Montevideo. 1997

14
Alles, Martha Alicia. La entrevista laboral, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999

46

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Fuente:
1
Alles, Martha Alicia
El profesor de sicologa del trabajo, Levy Leboyer Claude en su libro la gestin de
las competencias resumi el tema de las competencias as:

Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen
en mayor medida que otras, y que los transforman en ms eficaces para una
situacin dada.
Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e
igualmente en situaciones de evaluacin. Son indicios integrales de aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos.
Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas
individuales y las cualidades requeridas para conducir las misiones profesionales
prefijadas.

El profesor Levy, presenta adems una lista de competencias universales para cargos
superiores y elabora de igual manera otras que denomina como supracompetencias:
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin...etc.

Supracompetencias

Intelectuales
Perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin

Interpersonales
Direccin de colaboradores
Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
Adaptabilidad al medio

47

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Orientacin a resultados
Energa a iniciativa
Sensatez para los negocios
Deseos de xito
La entrevista por competencias, en primera instancia debe contar con un tiempo
especial para ello, pues es bastante dispendioso o se puede convocar a ms de una
reunin, el sin nmero de aspectos a tratar en la entrevista, ya que ella est
estrechamente relacionada con la estructura, la estrategia y la cultura de la empresa,
implica descubrir las caractersticas personales causalmente ligadas a resultados
superiores.
En la seleccin por competencias, la entrevista de incidentes crticos es de alta
importancia en su implementacin; de igual manera la utilizacin de herramientas para
obtener informacin como:
Assessment center, dinmica de grupo,
role playing
Entrevista focalizada B.E.I
15

Entrevistas situacionales
Pruebas de trabajo
Test de aptitudes
Test de personalidad
Datos biogrficos
Referencias
Entrevistas tradicionales

Captulo 3 Capacitacin y desarrollo de recursos humanos

Leccin 11: La Socializacin Organizacional
El proceso de induccin en la gran mayora de las empresas no existe, de alguna
manera, o mejor an, sea signa a un apersona para que le indique al nuevo miembro,
dnde y cundo va a realizar las tareas, lo dems se le deja poco ms o menos a la
casualidad, que lo vaya descubriendo. La gran mayora de las veces, la induccin no
oficial la realizan los empleados antiguos y esto conduce a situaciones adversas,
desde el punto de vista organizacional. Se debe recordar que es ms fcil hacer que
los empleados aprendan a que desaprendan.

15
Spencer & Spencer, Entrevista por eventos conductuales. La expresin corresponde
a las iniciales en ingls.

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Los mtodos ms usados en este proceso son:
Planeacin del proceso inductivo. Corresponde a un plan de encuentros de
clasificacin donde se le presenta al candidato el ambiente de trabajo, la cultura
organizacional, los compaeros, los dinamismos desarrollados, los retos e incentivos
que podra tener de acuerdo a su desempeo. Este proceso, tiene que ver de manera
directa con que el nuevo empleado obtenga informacin y sepa cmo debe
comportarse dentro de la organizacin y lo que se espera que haga, mejor an sus
resultados.
Induccin a las tareas. Este mtodo pretende de alguna manera que el empleado al
comienzo de sus actividades desarrolle labores de cierta complejidad, con el fin de
que sepa que en la organizacin su trabajo tiene cierto nivel de importancia y que lo
debe realizar de la mejor manera. Se dice que a un empleado que se le colocan las
cosas fciles al comienzo, puede no tener los mejores resultados cuando lleguen los
niveles de exigencia. Pero al colocarlo en una actividad que represente su mejor
esfuerzo desde el comienzo, siempre va a estar dispuesto a rendir y se encontrar
motivado para sacar adelante su proyecto de carrera dentro de la organizacin.
El empleado nuevo, de acuerdo a la Legislacin, tiene un periodo de observacin o
denominado de prueba, en este tiempo el empleado se adapta a las condiciones del
trabajo, conoce el clima y la estructura organizacional, y sabr si la organizacin le
puede brindar las oportunidades que l necesita en su futuro ms prximo.
En consecuencia el supervisor o el delegado de personal para hacer la induccin
deben cumplir con tres funciones primordiales:
Darle a conocer el manual de funciones para que de una manera clara sepa
cual es la tarea que va a realizar.
Hacer entrega de los elementos y la informacin tcnica acerca de cmo
puede desempear mejor su tarea.
Realizar un seguimiento para que el empleado sepa si lo est haciendo bien o
si se deben reconsiderar algunas acciones.

Las personas que se han designado para dar el segundo comando deben ser
empleados de confianza y que su desempeo sea sobresaliente, esto con el fin de
que sean motivados y alentados a volver a intentarlo, si en algn momento las cosas
no salen bien y lograr el propsito de tener un buen empleado desde el comienzo. El
programa de induccin debe contener los siguientes aspectos:
Desde el punto de vista de la estructura y el clima organizacional, se les debe
presentar el grupo de colegas y colaboradores ms cercanos, donde desarrollar las
tarea, es decir el equipo de trabajo; las secciones que sern sus clientes y sus
servidores, desde el aspecto de los procesos; adems, los aspectos concernientes a

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la socializacin y las personas que conforman el equipo directivo de la empresa.

Desde las funciones, las responsabilidades inherentes al desempeo del cargo, lo que
se espera que haga y hacia donde apunta el desempeo de sus acciones, lo que
permitir un desarrollo potencial de sus habilidades y destrezas.
La posicin estratgica de la empresa, con respecto de sus competidores, su entorno
de mercado, interno y externo, es decir se deben presentar los objetivos, las metas,
los valores, las polticas etc. y finalmente la visin; es importante resaltar que este
conocimiento brinda la oportunidad de que el nuevo empleado sepa exactamente en
que tipo de empresa se encuentra y lo que se espera de l.
Las normas y reglamentos internos merecen un tratamiento especial en la induccin
de manera que el empleado sepa a que est supeditado, lo mismo que el
conocimiento de las instalaciones y su seguridad, para que est enterado de los
posibles accidentes y riesgos que se corren, adems de ser un factor de prevencin.
Los planes de retribucin, en todos sus aspectos deben ser comunicados y
explicitados, es decir, se debe indicar la reglamentacin laboral (horarios, descansos
etc.) y como est diseado el plan de compensaciones.
El acompaamiento que se realiza al empleado organizacin debe ser intensivo de
manera que asimile toda la cultura organizacional, se le inculquen los valores y ste
pueda colocarse al nivel de desempeo requerido con un buen sentido de apropiacin
corporativa, es decir sentido de pertenencia. El xito de un programa de induccin
radica en que se logre la confluencia de la interactividad externa del individuo con la
interactividad interna de la organizacin; se debe recordar que las personas pasan
ms tiempo en el trabajo que en sus casas

Leccin 12: Entrenamiento de los Recursos Humanos
.
El talento humano
Lograr que la gente se conecte con las polticas y la estrategia de la organizacin es
un avance en el desarrollo de los recursos humanos, en la planeacin y objetivacin
de los recursos fsicos y materiales de manera que se producirn efectos positivos en
el corto y mediano plazo.
Identificar los talentos que tiene la gente le permitir que usted como gerente pueda
obtener lo mximo y mejor de su equipo de trabajo. Esta identificacin har que usted
pueda tener y conservar gente muy valiosa, y as tendr una ventaja competitiva y su
compaa ser exitosa, orientada a sus clientes, internos y externos, de
manera que sus accionistas y empleados se sentirn recompensados.

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Slo si sus empleados se sienten valorados, tendrn satisfechos a sus clientes, y
satisfacer a los clientes es esencial para todos los aspectos financieros de su
compaa.
Para empezar a administrar el talento se necesita que usted conozca su negocio y
quiera que se destaque en el mbito que le rodea, teniendo en cuenta que hay
acciones que debe llevar acabo para que fructifique, adems, el personal que le
acompaa necesitan que usted haga algo muy parecido a lo que implementa por su
negocio, esto posibilita gente exitosa. El negocio es un conjunto de elementos
tangibles e intangibles, dnde se involucran las personas y siempre se mueve
alrededor de ellas.
Lo esencial de conectar la estrategia con la gente para administrar el talento, se
apoya en tres conceptos claves: alineamiento, compromiso y medicin
16

Alineamiento significa que la orientacin de su gente debe estar direccionada
hacia la consecucin conjunta de los objetivos, en beneficio mutuo.
Compromiso significa que la gente debe tener el suficiente sentido de
pertenencia con los propsitos, misin y visin organizacionales.
Medicin significa tener indicadores de la gestin realizada por todos los
integrantes de la compaa, y para ello se deben tener los seguimientos de las
acciones diarias de la manera como se hacen las cosas
El entrenamiento de los Recursos Humanos

La palabra entrenamiento tiene muchos significados, Algunos especialistas en
administracin de personal consideran que el entrenamiento es un medio para
desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados.
Otros lo consideran con ms amplitud y conciben el entrenamiento como un medio
para lograr un desempeo adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una
nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin general.
Otros autores se refieren a un rea genrica denominada desarrollo, la cual dividen en
educacin y entrenamiento: el entrenamiento significa la preparacin de la persona
para el cargo, en tanto que la educacin es preparar a la persona para enfrentar el
ambiente dentro o fuera de su trabajo.
El entrenamiento, dentro de un proceso, en plazo corto, se pretende que una persona

16

Gubma L. Edward, El Talento como Solucin, McGraw Hill 2000

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pueda adquirir los conocimientos necesarios para desarrollar sus habilidades en el
desempeo de un puesto de trabajo. Se requiere que la persona, en funcin de sus
objetivos propenda por el desarrollo de las competencias, colocando a disposicin de
la organizacin sus conocimientos previos y sus habilidades para que en conjunto con
las propiedades nuevas se desarrolle un correcto desempeo, en nuevas
circunstancias.
La National Industrial Board, indica que el propsito del entrenamiento es ayudar a
alcanzar los objetivos de la empresa proporcionando oportunidades a los empleados
de todos los niveles para obtener el conocimiento, la prctica y la conducta requeridos
por las organizaciones.
El autor S. Hoyler
17
, En un sentido ms extenso, el entrenamiento es un
direccionamiento hacia la integracin del nuevo empleado con el equipo de trabajo,
con el propsito de que l mismo oriente sus esfuerzos al alcance del conjunto de
objetivos conformado entre los organizacionales y los personales. Por lo tanto, el
entrenamiento se convierte en la primera inversin que realiza la organizacin con el
empleado y cuya compensacin proviene del correcto desempeo de las funciones.
Un programa de entrenamiento, desde las anteriores concepciones debe apuntar al
proceso de cambio actitudinal orientado a las nuevas labores desde:
Potenciacin de habilidades: Corresponde a dinamizar las destrezas y
conocimientos que se relacionan con la ejecucin de tareas y rutinas que se
requieren del empleado en el cargo o en los roles del rea de asignacin, es
decir, se potencia la polivalencia y las multihabilidades.

Proceso de modelacin (modificacin de actitudes). Se pretende que el nuevo
empleado propenda sin temores por el cambio, por la adquisicin de nuevos
hbitos y actitudes, su desempeo debe estar acondicionado
para asumir la cultura de servicio al cliente, como en el caso de vendedores,
promotores, o tcnicas de ventas. Se procura el cambio de actitudes negativas
por actitudes positivas entre los trabajadores, tener un equipo eminentemente
motivado y proactivo.
Desarrollo de significaciones. Corresponde al empoderamiento activo, que el
empleado pueda partir de ideas y aspectos de innovacin para facilitar el
trabajo de conjunto; un empleado empoderado tiene una mayor visin de lo
que la empresa requiere de sus acciones, elevando la productividad y la
eficiencia en todos los procesos.

Estos pasos descritos, tienen una aplicacin determinada por la organizacin de
acuerdo a sus necesidades y se puede dar por separado o en conjunto,
independientemente del rea de desempeo, en la administracin del talento y el

17
S. Hoyler, Manual de Relaciones Industriales. 1970

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requerimiento del tipo de personal que usted necesite se debe actuar de manera
integrada en busca de la calidad y la excelencia en el servicio que se presta.

El conjunto de necesidades organizacionales, referidas en cuanto al desempeo de
los empleados apunta a objetivos especficos de un plan de entrenamiento y
adiestramiento:
Disponer al personal para la realizacin de las tareas inherentes al puesto de
trabajo de manera inmediata
Facilitar oportunidades para ingresar al plan de mejoramiento continuo
personal, de manera que su disposicin abarque varias reas de desempeo
en un futuro cercano.
El proceso de entrenamiento tiene un ciclo que se tiene que cumplir para lograr los
objetivos organizacionales:

Los conocimientos previos: Se relaciona al inventario de las habilidades
conocimientos y destrezas que la persona tiene y que posibilitaron la seleccin.
Se descubre sobre que reas de desempeo se debe realizar un nfasis.
El programa de entrenamiento, aunque puede estar establecido de antemano,
en virtud de la eficacia en la utilizacin de los recursos, puede redireccionarse
con el fin de potenciar y reforzar los conocimientos al respecto de las tareas a
desarrollar o actualizar para el desempeo.
Competencias adquiridas, corresponde al establecimiento de los efectos
buscados, es decir, la simulacin o la observacin del desempeo en las
tareas asignadas, como un sistema de verificacin.
Partiendo de la verificacin de los resultados del entrenamiento, se debe
realizar un seguimiento y evaluacin para medir, primero, el resultado del
entrenamiento y segundo para conocer si existe la necesidad de un
reentrenamiento o si por el contrario existieron errores en el proceso de
seleccin.
Tipos de entrenamiento
La preparacin que se le debe dar al trabajador, independientemente de su cargo,
tiene que ver con la situacin terico prctico o recontextual de los procedimientos
del cargo.

53

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El sistema de operacin de la organizacin, su estructura y el nivel de los cargos,
marcan las pautas necesarias para el diseo y ejecucin del plan de entrenamiento, al
igual que el tipo de entrenamiento que se debe escoger. Los ms utilizados son:
En el puesto de trabajo: El grado de instruccin se hace ms evidente cuando las
indicaciones se realizan en el concepto de aprender haciendo; el desempeo del
nuevo trabajador se enfoca de manera directa en las habilidades especficas del
desempeo con calidad y eficiencia.
En el grado de seguridad: El entorno que rodea al trabajador, desde cualquier ngulo
de observacin y desempeo, conlleva unos riesgos que el trabajador debe conocer,
esto tiene que ver con las normas de seguridad industrial y la reglamentacin de salud
ocupacional, adicionalmente la medicina del trabajo.
Instituciones especializadas: Existen entidades que se ocupan de instruir
especficamente a los trabajadores sobre reas de desempeo en el trabajo, que las
empresas no pueden satisfacer.
En el aula: Cuando los marcos de referencia del entrenamiento son tericos la
empresa dispone la instruccin en sus instalaciones, hacindolo por medio de videos,
mesas redondas, foros o talleres.
La deteccin de necesidades de entrenamiento o reentrenamiento se realiza desde la
elaboracin de un diagnostico que se basa en informacin pertinente, extractada de
manera sistemtica, es decir del seguimiento diario que normalmente reposa en
archivos de los administradores. Los problemas de la falta de entrenamiento casi
siempre la detectan los supervisores o jefes directos de los grupos de accin en la
empresa.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario son:

Evaluacin del desempeo: Las estadsticas que se desprenden de su anlisis
posibilita el descubrimiento de los empleados que requieren un entrenamiento
especfico, debido a sus bajos rendimiento o por que se encuentran en un nivel no
satisfactorio de los estndares establecidos. Es tan importante que la evaluacin del
desempeo se lleve a cabo en una organizacin por todos los efectos descriptores
que tiene y porque permite saber si alguna rea de la empresa no est aportando a la
cadena de valor y al producto final.
Observacin: La interaccin ejercida por los supervisores, de manera continua, con
los grupos de accin o equipos de trabajo, permite verificar, cundo, dnde y por qu
se presentan problemas de ineficiencia, como daos de elementos de equipos y
herramientas, atrasos en los programas de produccin, desperdicios de materia
prima, etc.

54

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Crculos de calidad: La implementacin de esta estrategia, donde se dan discusiones
acerca del cumplimiento de los objetivos organizacionales, problemas operativos,
planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos, brinda la
posibilidad de conocer de manera efectiva las necesidades de entrenamiento.

Planeacin del programa de entrenamiento
Habiendo analizado los resultados del proceso cotidiano de resultados, debe
procederse a la planeacin y seleccin del tipo de entrenamiento que se debe dar
para remediar los problemas encontrados, de acuerdo al establecimiento de un cierto
nmero de preguntas:
Cul es la insuficiencia?
Es recurrente y en qu rea?
Existe una causa principal y tiene derivaciones?
La solucin: de manera unitaria o en proceso?
Se requiere de alguna premisa inicial antes de repararla?
Los efectos son recurrentes o temporales?
Es individual o grupal?
Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
Cunto es el presupuesto para el entrenamiento?
Quin va a ofrecer el entrenamiento?

La compilacin de las deficiencias de entrenamiento debe suministrar informacin
vital para el diseo de la programacin de entrenamiento:
Cul es la instruccin que se va a impartir?
A quin va dirigida?
En qu momento se va a realizar?
En qu lugar se va a ejecutar?
Cul va ser la estrategia de instruccin?
Qu tipo de profesional lo va a realizar?

Planeacin del Entrenamiento
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya los siguientes
aspectos:
Orientacin hacia la satisfaccin de una necesidad especfica. Se requiere conocer de
manera precisa cuales son las habilidades y destrezas requeridas en el puesto de
trabajo y cules son las carencias del trabajador.
Establecimiento del objetivo del programa de entrenamiento. Partiendo de las

55

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polticas, las estrategias y los procesos que se estn viendo afectados.
Ilustracin especfica del programa a desarrollar con su respectivo contenido. El
direccionamiento que va tener el programa y los temas especficos que se van a
tratar, teniendo en cuenta la disponibilidad de tiempo del personal y la duracin.

Elegir la forma como se va a desarrollar el entrenamiento y de los recursos que se van
a usar. (Tics) La tcnica a utilizar con su descripcin, es importante que se tenga una
visin del impacto que debe causar en el corto plazo y la conformacin del grupo, en
sus grados de instruccin.
Definir los recursos que se van a necesitar para la ejecucin del entrenamiento,
recursos humanos (instructor), Fsicos, (aulas, salones etc.) recursos materiales
(audiovisuales, mquinas, equipos, herramientas, materiales didcticos, manuales
etc.) La medicin o evaluacin del resultado del entrenamiento se debe programar con
la finalidad de conocer la eficiencia del programa de entrenamiento. Esta evaluacin
debe considerar dos aspectos:
El entrenamiento promovi verdaderamente los cambios requeridos en el desempeo
de los empleados.
Verificar si los resultados presentan relacin directa con los propsitos de
mejoramiento continuo de la empresa y sus reas de intervencin
Finalmente, la ejecucin de un buen programa de entrenamiento presenta aspectos
organizacionales positivos, por cuanto los empresarios que invierten en l amplan su
ventaja competitiva con respecto de sus competidores por tener una funcin social, es
decir, la inversin realizada en entrenamiento posibilitan los siguientes resultados:
Mejoramiento de la imagen de la organizacin (cultura organizacional)
Propensin a los cambios organizacionales e innovacin
Reduccin de los niveles de rotacin de personal Cambios actitudinales y
mayor compromiso por parte de los empleados Integracin de conocimientos y
competencias en el puesto de trabajo Aumento de los indicadores de
productividad
Disminucin de los riesgos e indicadores de accidentalidad
Disminucin de las actividades de reproceso.
El xito de un programa de entrenamiento depende no slo de la identificacin de las
necesidades y la preparacin del programa. Si el empleado no ha aprendido, es,
probablemente, por que algn principio del aprendizaje se pudo haber pasado por
alto. Ya que el xito o fracaso de un programa de entrenamiento frecuentemente se
relaciona con este simple hecho, quienes se preocupan por desarrollar programas de

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instruccin deben prestar atencin a los principios psicolgicos bsicos del
aprendizaje.
De una manera u otra, el entrenamiento debe, en sus tcnicas, apropiar estos
principios:
Motivacin: participacin activa
Refuerzo: como respuesta a los resultados
Estmulo: En organizacin adecuada y coherente de los
materiales
Respuesta: Con prctica y repeticin
Respuesta al estmulo: Condiciones optimas de aprendizaje.

Ejecucin del entrenamiento

A partir del diagnstico de las necesidades y la programacin del entrenamiento,
corresponde la ejecucin de lo planeado; el plan como tal debe tener en cuenta la
descripcin de los actores que se ven inmersos en el programa: instructores y
aprendices.
El instructor desempeado por un empleado antiguo o alguien especializado en el
rea a intervenir, supervisor, gerente etc. ; el aprendiz, determinado como la persona
que necesita adquirir algunos conocimientos especficos del cargo a desempear y
que debe trasladar la instruccin a las labores cotidianas con el fin de mejorar la
actuacin en los roles establecidos y por ende su comportamiento.
La modificacin del comportamiento en el rea de labor tiene los siguientes
aspectos a considerar:
Ajuste del programa de entrenamiento a las insuficiencias de la empresa.
Atributos del material de entrenamiento presentado
Contribucin de los jefes y dirigentes de la empresa
Cualidades y presentacin de los instructores
Calidad de los aprendices

Capacitacin de los Recursos Humanos
En este mdulo se ha venido haciendo nfasis en que la planeacin de las diferentes
actividades que competen a recursos humanos y su gestin, debe ser de manera
prospectiva con un enfoque plenamente estratgico, de manera que la capacitacin
de personal no escapa a ello, principalmente por que la cualificacin de la gente con
la que se debe trabajar, apunta a resultados donde convergen los objetivos

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organizacionales con los objetivos personales.
Enfoque Para La Planeacin De Los Recursos Humanos
La planeacin efectiva de recursos humanos es un proceso de anlisis continuo de
las necesidades de recursos humanos de la organizacin, en medio de las
circunstancias cambiantes y el desarrollo de las actividades necesarias para
satisfacerlas (Walker, 1980).
Esta planeacin es un proceso dividido en dos partes: la primera lleva a detectar y
pronosticar qu tipo, cuantos y cules recursos humanos la empresa va a necesitar
por cada ao que ha planeado para satisfacer las metas y objetivos inmersas en el
plan estratgico. La segunda consiste en desarrollar un plan que lleve a cabo lo que
se ha identificado en el primer paso, de manera oportuna y fehaciente en cuanto a los
costos que representa.

En este primer paso la mayora de las empresas desarrollan planes estratgicos para:

*Expansin *Crecimiento *Reorganizacin etc.

De all que la empresa podr ajustar sus procesos y sus planes teniendo en cuenta
las posibles prdidas de personal que tienen que ver con los siguientes aspectos:
* Jubilaciones * Rotacin de personal * Otras prdidas: por ejemplo, promociones y
traslados etc.
El haber desarrollado el anterior paso posibilita la obtencin de una base de datos de
los actuales recursos humanos de la organizacin sobre una base determinada sobre
cada persona y por cada cargo: de manera que se detecta cules son los intereses
con respecto a la carrera y trabajo de cada persona, de all se analiza el impacto que
genera su desempeo en la compaa, y de qu manera se compara el desempeo
real de cada individuo con sus intereses y aspiraciones, adems de los indicadores
que genere la productividad del puesto. Estas comparaciones deben ser el punto de
concentracin de los anlisis de desempeo / desarrollo entre los empleados y los
directivos
Resulta necesario que estos anlisis se concentren en las oportunidades potenciales
que existen para el individuo, producto del proceso de planeacin estratgica, y lo que
ste y la organizacin necesitan realizar con el fin de lograr que estos planes den
frutos.
Cuando la empresa ha identificado sus necesidades de recursos humanos para el
tiempo que ha determinado en su planeacin, es necesario que el anlisis realizado
se ajuste al estudio del entorno de negocio. El ajuste se encuentra directamente

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relacionado con la oferta y la demanda por que en algunas ocasiones suele suceder
que esta planeacin resulta deficiente en situaciones de crecimiento inusual que la
empresa no previ, en otras ocasiones se presenta un desfase proporcionado por la
recesin del mercado, lo que algunos expertos denominan como RIGTH SIZING O
ATRINCHERAMIENTO.
En algunos casos se presentan ambas condiciones al mismo tiempo; por ejemplo:
cuando productos o servicios obsoletos se encuentran en un proceso de suspensin,
se introducen nuevos productos o servicios y el suministro de lo nuevo reclama
habilidades novedosas y dismiles que no puede aprender la fuerza laboral actual.
Ciertamente la introduccin de las nuevas tecnologas, (control numrico, CADCAM
etc.) en las organizaciones fabriles, y de ordenadores en la industria de servicios
concibe este tipo de circunstancia.

El departamento de personal, como responsable de las diferentes actividades que se
realizan, (funciones de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin del personal
a la empresa), busca que los empleados potenciales cuenten con el perfil apropiado
para los puestos de trabajo que se van a ubicar, que cubran los requisitos mnimos de
cada perspectiva de acuerdo con su formacin profesional y personal, adems de su
experiencia y personalidad. Desafortunadamente, los empleados no siempre cumplen
con el perfil de los puestos, debido a la falta de vinculacin que hay entre la
capacitacin para el trabajo que proporciona el sistema de educacin y las
necesidades del sector productivo.
Cada actividad que la oficina de personal realiza denota acciones conjuntas con un
resultado previsto que apunta a la optimizacin de cada proceso con relacin al grupo
de trabajadores de una manera integrada en la estructura organizacional.
Desde el resultado perfil del puesto que corresponde a una de las primeras funciones,
como la integracin de las personas a la organizacin, en su logro se realizan las
actividades de: Reclutamiento, seleccin, contratacin y la induccin.

59

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Para que el trabajador se encuentre apto para el puesto de trabajo la organizacin
debe realizar actividades de entrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal, de
manera que se necesita que el trabajador, sepa hacer, quiera hacer y pueda hacer:

Sepa hacer
Capacitacin
Disposicin cognitiva
Conocimientos previos

Pueda hacer
Entrenamiento
Desarrollo de habilidades
Factor psicomotriz

Quiera hacer
Desarrollo
Actitud
Afectiva

Desde la situacin del saber hacer, la oficina de personal debe determinar acciones
encaminadas a responder el interrogante de que se requiere hacer para posibilitar la
funcin, por lo tanto, se ver en la necesidad de aplicar Teoras, implementar
Procedimientos, explicitar Leyes y Normas, determinar Criterios y aplicar experiencias.

La capacidad del individuo para realizar tareas especficas, es decir poder hacer, se
desglosa desde el cmo hacerlas, por tal razn, la organizacin en busca de la
eficiencia de sus procesos medir la Rapidez con que se ejecutan las actividades,
pero en busca de la eficacia, pondr especial atencin a la Precisin con que se
ejecuta, de igual manera la Exactitud y la Destreza, para efectos de los niveles de
satisfaccin en la cuantificacin de las habilidades y destrezas coordinadamente con
el factor de agudeza de los mismos.
El empoderamiento y la disposicin del individuo se asocian en un para qu, es decir
en un direccionamiento de los factores motivacionales, establecimiento de
necesidades y psicosociales del trabajador; all se hace importante establecer una
buena Comunicacin que apunte al mejoramiento continuo del clima organizacional, lo
que eleva la autoestima y posibilita la inclinacin al logro de los objetivos
organizacionales y los personales de una manera asertiva; este conjunto de acciones
en acciones de desarrollo de personal al final producen un fuerte sentido de
pertenencia y de motivacin intrnseca.
La sumatoria detectada de las virtudes del trabajador y sus diferencias con los
requerimientos establecidos en el anlisis y descripcin de cargos conduce a tener
que realizar con mayor nfasis en el entrenamiento y la capacitacin, ya que la
diferencia que pueda existir entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes
con lo que el trabajador cuenta en el desempeo de sus tareas y las caractersticas
que realmente posee, debe equilibrarse dentro de la empresa a travs de la

60

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capacitacin. Por lo tanto la capacitacin debe buscar:
Tener preparados a los trabajadores para asumir el reto implcito en los
cambios que se establezcan en los procesos de mejoramiento continuo y que
pueden estar dados por el equipamiento en maquinaria o equipo como en la
reestructuracin de procedimientos administrativos o procesos de produccin.
Disear un plan de actualizacin permanente acorde con los resultados de
evaluacin de desempeo desde el establecimiento de un monitoreo que
detecte las necesidades de capacitacin. A partir de ah, se puede tener un
grupo de personas con cierto desempeo que se encuentren disponibles e
interesados en proyectarse dentro de la empresa.

Cuando se emprenden acciones de capacitacin, el resultado esperado es una
asimilacin cognitiva (aprendizaje) que se refleja en: conocimientos, destrezas,
habilidades y actitudes.
La capacidad de hacer cosas desprendidas de el adiestramiento proporciona que el
trabajador pueda realizar tareas de manera efectiva, con capacidad psicomotriz
18
, es
decir, la afinidad que tiene el cerebro con el movimiento, implementando rapidez,
precisin, exactitud y destreza en la realizacin.

El deseo que tienen las personas, de superacin, posibilitan o abonan un terreno para
que las empresas dinamicen acciones de mejoramiento en la comunicacin, la
autoestima, efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a un grupo y a la empresa,
es decir, las actitudes de los individuos; ello implica a futuro que los individuos se
sientan orgullosos
La importancia de la capacitacin radica en que se debe cubrir la perspectiva de la
planeacin estratgica orientada a la productividad, porque de lo contrario los
empleados irn aprendiendo sobre la marcha, por ensayo y error, lo cual hace que se
acumulen vicios en la prctica de trabajo y despus resulte ms difcil lograr que la
gente desaprenda a que aprenda.

Un Enfoque Tecnolgico

En el ao 2001 el Presidente del Grupo Capinte de Mxico
19

indic que el proceso de
capacitacin en un enfoque tecnolgico debe tomar las bases del proceso
administrativo: planeacin direccin, operacin, control o seguimiento.

18
Chiavenato Idalberto, administracin De Recursos Humanos, MCgraw Hill 2000
de integrar el equipo de trabajo y rindan mucho ms en su quehacer
19
Pinto Roberto, Planeacin Estratgica de Capacitacin Empresarial, Mc Graw Hill -
2000

61

U
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El enfoque tecnolgico, parte del anlisis de lo que normalmente realizan las
empresas en la disposicin y ejecucin de los rubros presupuestales asignados para
la capacitacin de personal, que a la postre se convierte en un gasto debido a la falta
de una planeacin efectiva que conduzca verdaderamente al desarrollo de los
empleados, es decir a un plan de carrera.

La gran mayora de las empresas realizan encuestas donde se pregunta que tipo de
capacitacin les gustara que se realizara, la respuesta generalizada apunta a temas
de moda pero que no conducen a una verdadera formacin y desarrollo. Entre otros,
los usuarios del programa de capacitacin, se inclinan por: administracin, finanzas,
relaciones humanas, liderazgo o motivacin, comunicacin, inteligencia emocional,
ventaja competitiva etc.

Menciona Pinto que este tipo de empresas cuando revisa los formatos, planea la
capacitacin de acuerdo al nmero de veces que se repite la solicitud o demanda y
salen programas de cursos a los que el personal asiste, s es que asiste, y termina el
seminario o curso, pero no se mide la repercusin del curso en la productividad; la
capacitacin no ha tenido fondo ni propsito. Es decir la capacitacin no se encamina
a satisfacer una necesidad, donde se conjuguen los objetivos individuales con los
corporativos.

Por tal razn la planeacin de la capacitacin debe partir de un esquema participativo
en donde la responsabilidad, por orden de importancia, corre a cargo de los niveles de
mando de las reas a capacitar, de los participantes, del instructor y del coordinador
de capacitacin.
Aqu ya se refiere al diagnstico de necesidades de capacitacin que se lleva a la
prctica a travs de diferentes planteamientos, como pueden ser los requerimientos
del puesto, el desempeo de las personas o el anlisis de los problemas que se
observan dentro de la organizacin. Asimismo, se cuenta con mtodos ms
avanzados de diagnstico de necesidades, como son:
El diagnstico de necesidades de capacitacin basado en multihabilidades,
Diagnstico de necesidades de capacitacin basado en procesos, El
Diagnstico de necesidades de capacitacin basado en competencias
laborales o
El diagnstico de necesidades de capacitacin basado en el sistema de
calidad.

El plan de capacitacin
Adelantar un plan de capacitacin desde el enfoque planteado, indica que el primer
paso a desarrollar es conocer cuales son las falencias que presenta un individuo o

62

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grupos de individuos, de determinada rea de trabajo, es importante resaltar que se
debe realizar un anlisis de las competencias, habilidades o destrezas que pueden
ser transversales, es decir, determinadas capacidades de los individuos pueden ser
requeridas en otras reas de desempeo y por lo tanto el plan de trabajo se puede
extender hacia otras secciones de manera conjunta, con el correspondiente
aprovechamiento de los recursos.
Mediante la siguiente figura, se presenta el plan a implementar:

Leccin 13 El Proceso Administrativo
La Administracin, como una condicin indispensable en el ejercicio correspondiente
al logro de los objetivos sociales mediante fundamentos generales y flexibles debe
emprender acciones que posibiliten el desarrollo de las personas con la finalidad de
contribuir a las diferentes funciones administrativas en busca del mejoramiento
continuo de las organizaciones.
PLANEACION
Planear es visualizar las acciones futuras que una organizacin va a llevar a cabo,
determinando que es lo que se va a hacer, cmo se va a hacer, cuando se va hacer,
dnde se va a hacer y quin ser el directo responsable de las acciones. En el
proceso de capacitacin, la planeacin es la etapa que le da sentido y contenido
tcnico al ejercicio como tal, puesto que ayuda a determinar los nodos secuenciales a
seguir, para lo cual se basa en cuatro actividades:

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El plan de capacitacin debe incluir los siguientes elementos:
Una visin, con el fin de saber hasta dnde se quiere llegar; los objetivos con la
finalidad de saber a que se le apunta, que es lo que se quiere solucionar; (problemas
de procesos, problemas de actitud, implementacin de nuevas tcnicas, desarrollo de
carrera etc,) establecer unas metas especficas, (a cuantas personas, que se espera
de la intervencin etc.)
Realizar un diagnstico de las necesidades de capacitacin permite establecer las
insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y a las
actitudes que se deben dominar para el correcto desempeo de sus
responsabilidades, por lo tanto hay que determinar:
Cules sern las herramientas que se les dar a los trabajadores para que
desempeen correctamente el trabajo.
Identificar quienes son las personas que requieren ser capacitadas
Cul es la categora de la capacitacin, es decir el nivel de profundidad que se
le dar a cada tema con el fin de apropiar las competencias necesarias en el
desempeo del puesto de trabajo.
La relevancia y pertinencia que tiene cada aprendizaje para el desempeo de
un puesto o especialidad, con eficiencia y eficacia en busca de la mayor
productividad.

ORGANIZACIN
Se relaciona con distribucin formal de funciones, autonoma y responsabilidades que
los trabajadores de un rea deben desempear. En la planeacin estratgica de
capacitacin se debe estructurar una unidad de capacitacin que debe ser orgnica y
funcional para que permita disponer de elementos estructurales, tecnolgicos,
humanos y fsicos para operar de manera eficiente el plan de capacitacin. La etapa
de organizacin, en el proceso de capacitacin, responde a cmo se van a hacer las
cosas, con qu medios, y se compone de las siguientes fases:
Estructura de la unidad de capacitacin
Procedimientos, normas y polticas.
Combinacin de personas
Determinacin de los recursos materiales.

La unidad de capacitacin debe estar estructurada con personal que tenga las
competencias necesarias para el direccionamiento de procesos de aprendizaje,
teniendo en cuenta los procesos metodolgicos apropiados para la transmisin del
conocimiento o mejor aun posibilitando la construccin de conocimiento, por que ello
dar un empoderamiento suficiente en el momento de la toma de decisiones y un
excelente sentido de pertenencia. La estructura de la Unidad debe estar acorde con

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los objetivos del departamento de capacitacin y el desempeo de las principales
funciones de los encargados de rea.
Los procedimientos corresponden a los lineamientos generales y especficos que se
establecen para que la capacitacin tenga sus mejores resultados, de manera que se
debe establecer el cmo se va a desarrollar toda la estrategia en lo referente a los
programas de capacitacin.

Para administrar la capacitacin se requiere de personas especializadas, que se
apropien del alcance del plan y reconozcan la importancia de lo que se requiere. Por
lo anterior, se debe definir la posicin administrativa de cada miembro, su perfil, la
cantidad requerida y su relacin directa con el proceso.
La determinacin de recursos es de vital importancia para poner en marcha el plan y
su efectividad, por esta razn, administrar el programa requiere que los encargados
del mismo proyecten los requerimientos de aulas, muebles y equipos, proyectores,
herramientas tecnolgicas de informacin y comunicacin, portafolios e instalaciones,
as como de los insumos adecuados para que el proceso de enseanza y aprendizaje
se d y se produzcan los cambios de conducta planeados.
EJECUCION
La ejecucin es adelantar las diferentes acciones del plan de capacitacin e involucra
la coordinacin de los objetivos, esfuerzos y espacios del personal seleccionado, tanto
interno como externo, en la realizacin de los diferentes sucesos, as como el diseo
de instrumentos de seguimiento para controlar que cada fase ejecutada corresponda
a lo planeado. sta se compone de cuatro aspectos:
Alquiler de servicios
Progreso de programas
Coordinacin de eventos
Control administrativo y presupuestal

El alquiler de servicios corresponde a la prestacin de actividades o uso de elementos
que no alcanzan a ser cubiertos con los recursos propios y por ello se hace necesario
recurrir a servicios externos, entre los cuales se pueden llegar a incluir instituciones
capacitadoras y el staff de instructores y asesores. Tambin habr que recurrir a la
contratacin de hoteles, renta de locales, material flmico, servicios de impresin y, en
general los apoyos que exigen que el capacitador sea un conocedor del mercado para
validar la calidad y el costo, as como para optimizar el uso del presupuesto.
El progreso del programa apunta a que cuando ya se tienen todos los recursos y la
planeacin debida, la ejecucin o rodaje de los programas y cursos se convierte,

65

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sobre todo, en una cuestin de control e inspeccin
Coordinacin del evento es la accin realizada en la observacin continua de las
tareas de los participantes y del profesor. Encierra la resolucin de los problemas y la
cobertura de las insuficiencias de recursos. Representa el aprovisionamiento de todos
los elementos y ayudas, que estn disponibles con el fin de facilitar el proceso de
aprendizaje y la consecucin de los objetivos.
El control y seguimiento se debe dar durante todo el proceso, aunque es mucho
mayor en el momento de ejecutar las acciones, aqu se hace necesario tener ciertos
indicadores con el fin de medir el impacto y la pertinencia de las actividades, para ello,
se establecen y disean formatos que posibilitan que cada participante se involucre y
de su opinin al respecto; esta es una manera de iniciar el proceso de verificacin de
si lo que se ha invertido es directamente proporcional con lo obtenido, en trminos de
rentabilidad, por aquello del paradigma de considerar la capacitacin un gasto. El
ejercicio de planeacin en la capacitacin puede considerar variadas opciones para su
desarrollo, entre otras se tienen:
Capacitacin formal: Los Cursos de instruccin que tiene objetivos especficos de
aprendizaje y que se realiza fuera del trabajo regular. Generalmente se realiza a
travs de instituciones especializadas; esta capacitacin deriva en:
Capacitacin presencial: Un ejemplo bastante diciente de ello son los cursos que
evolucionan a talleres, donde la diferencia se acenta en el ndole participativo
que busca resultados prcticos. Otros ejemplos estn dados por la rotacin de
puestos de trabajo con tutora y el panel de expertos provenientes de la misma
empresa que se refieren a temas de especial inters.
Capacitacin a distancia: Esta alternativa busca establecer un esfuerzo hacia el
autoaprendizaje, donde entran elementos como la multimedia, que deben llevarse
a la prctica a travs de tutoriales, paquetes de audioenseanza, televisin
interactiva va satlite, virtual (internet) etc.

Capacitacin de apoyo: Actualizacin peridica que se da al personal con el
propsito de fortalecer las habilidades o introducir nuevos conceptos o tcnicas en
su rea de competencia.

Capacitacin en servicio (informal) capacitacin que ocurre dentro del trabajo y
se lleva a cabo generalmente mediante instrucciones o gua personal del
supervisor u otro empleado, o mediante la observacin del trabajo que realizan
otros trabajadores.

Capacitacin funcional (basada en la competencia) capacitacin que se dedica
exclusivamente a ensear las habilidades, conocimientos y actitudes que se

66

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relacionan con trabajos especficos. El contenido de esta capacitacin muchas
veces se define con la colaboracin de los mismos participantes.

Es importante resaltar que la programacin de la capacitacin en el plan, debe contar
con un esquema predeterminado con respecto de la misma, por tal razn:

Tiene Producen

lleva

Plan de capacitacin
Programas
Temas
Cursos
Talleres
Foros
Seminarios
Conferencias
Videos
Simulaciones
Estudios de casos
Sensibilizacin
Otros
I
n
c
l
u
y
e
n

Contenido del programa
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluacin de
necesidades y los objetivos de aprendizaje.

El contenido puede proponerse la enseanza de habilidades especficas, de
suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Los contenidos
deben partir de lo general a lo particular con la intencin de dar una justificacin plena
a los contenidos especficos de manera que se reflejen en la alineacin de las
necesidades detectadas y los conocimientos que posee el individuo.

Principios de aprendizaje:
El aprendizaje en s no es observable, son solamente sus resultados los que se
pueden observar y medir. La mejor forma de comprender el aprendizaje es mediante
el uso de una curva de aprendizaje. El aprendizaje muestra etapas de progresin y
etapas de estabilizacin. El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva
de aprendizaje:
1 Procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeo.
2 Procura que la curva alcance ese nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, se utilizan varios
principios de aprendizaje para acelerar el proceso:

67

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Participacin: el aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos
cuando quien aprende puede participar en forma activa.
Repeticin: es posible que la repeticin deje trazos ms o menos permanentes en la
memoria.
Relevancia: el aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitacin.
Transferencia: a mayor concordancia del programa de capacitacin con las
demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el
puesto y las tareas.
Retroinformacin: proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su
progreso.

Enfoques de capacitacin y desarrollo.

Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo.
El contenido deseado del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas.
Las preferencias y capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.

Instruccin directa sobre el puesto:

Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea bsicamente para ensear a
obreros y empleados a desempearse en un puesto actual. La instruccin es
impartida por un capacitador, supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de los
casos el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en
una buena tcnica de capacitacin.

Se distinguen varias etapas:

1. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del
puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l.
2. El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda
copiar.
3. Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las prcticas se
repiten hasta que la persona domine la tcnica.
4. Se pide a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin.

68

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Rotacin de puestos:
Cada movimiento de uno a otro puesto es normalmente precedido por una sesin de
instruccin directa. Adems de proporcionar variedad en la labor diaria, ayuda a la
organizacin en perodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. adems coadyuva
a la implementacin de las multihabilidades y la polivalencia en la empresa.

Relacin experto aprendiz:

Se observan niveles de participacin muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas
en la retroalimentacin inmediata. La relacin de este tipo de instruccin combina
experiencias y prcticas en el puesto con la clase formal; es muy comn encontrar
este tipo de capacitacin en el campo mdico, donde se les denomina practicantes.
Conferencias, videos y pelculas, audiovisuales y similares:
Tienden a depender ms de la comunicacin y menos de la imitacin y de la
participacin activa. Las conferencias permiten economa de tiempo as como de
recursos, los otros mtodos pueden requerir lapsos de preparaciones ms amplias y
presupuestos ms elevados. De igual manera sucede con la implementacin de la
multimedia.
Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que
estas tcnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusin al terminar la exposicin.
Existe un mtodo de capacitacin, que dada su posibilidad de retroalimentacin
instantnea y de repeticin indefinida resulta diferente de las otras: las simulaciones
por computadora, generalmente en forma de juegos. Se utiliza para capacitar a
gerentes en la toma de decisiones.
La evolucin de este mtodo llev a la
utilizacin de las tecnologas de la informacin y
la comunicacin (Tics) en la implementacin de
las plataformas virtuales donde en el aula virtual
se elaboran los diferentes productos siguiendo
un proceso continuo mediante instrucciones
precisas o tutoriales.

69

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Simulacin de condiciones reales:

Para evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la
organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operacin real (compaas areas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta
tcnica permite transferencia, repeticin y participacin notable, as como la
organizacin significativa de materiales y retroalimentacin.

Actuacin o sociodrama:

Obliga al capacitando a desempear diversas identidades. Es muy comn que cada
participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen
obtenerse es que cada participante consigue verse en la forma en que lo perciben los
compaeros de trabajo. Esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad,
as como tolerancia de las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de
actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos
los capacitados y obtienen retroalimentacin de muy alta calidad.
Estudio de casos:
Mediante el estudio de una situacin especfica o simulada, la persona en
capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones
anlogas. Para ello, cuenta con las sugerencias de otras personas as como con las
propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona puede
desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien
seleccionados, poseen relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin
hay cierta transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la
discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y
repeticin.
Lectura, estudios individuales, instruccin programada:
Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad
en circunstancias de dispersin geogrfica o de gran dificultad para reunir un grupo de
asistentes a un programa de capacitacin.
Se emplean en casos en que el aprendizaje
requiere poca integracin (cursos basados en
lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin
programada y ciertos programas de
computadora).

Los fascculos de instruccin programada consisten en folletos con una serie de

70

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preguntas y respuestas. Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los
fascculos de instruccin programada. Partiendo de planteamientos tericos muy
similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee. Los
materiales programados proporcionan elementos de participacin, repeticin,
relevancia y retroalimentacin. La transferencia tiende a ser baja.
Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin):
Constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las
habilidades interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de
conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades
laborales. Los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus
habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de s mismos y de
las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias.
Por lo general se utiliza a un profesional de la psicologa como moderador de estas
sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin.
Despus de haber establecido y determinado los eventos de capacitacin y la forma
de realizacin, se les tendr que dar seguimiento. Este factor es de alta relevancia al
contemplar la administracin de la capacitacin, por efecto de que la mayora de las
empresas presumen que el personal con slo aprender, o haber recibido
determinados elementos de conocimiento traslada sus efectos a las unidades de
labor. Para llevar a cabo una capacitacin efectiva, en lugar del registro tradicional,
relacin de cursos de capacitacin que fueron dictados y el nmero e identificacin de
los participantes, se debe realizar una comparacin de indicadores de productividad,
lo que se denomina indicadores de entrada y salida; es decir, lo que ocurre antes y
despus de la capacitacin.
La comparacin debe llevar a establecer unos indicadores de productividad
como:
Cumplimiento de objetivos
Quejas
Rechazos
Trabajo repetido
Desperdicios
Accidentes: Reales, potenciales
Multas o sanciones
Costos adicionales
Retrasos
Paros no programados de produccin
Baja en la produccin
Rotacin de personal
Ausentismo

71

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Adems de esta relacin, es importante tener en cuenta que la capacitacin apunta al
desarrollo de los empleados actuales y que en gran medida se reduce la dependencia
respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es ms probable que las vacantes
identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno.
Las promociones y las transferencias tambin demuestran a los empleados que estn
desarrollando una carrera y que no tienen slo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de
los desafos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas,
organizaciones de repuesta sensible y que tienen un alto enfoque hacia las cadenas
de valor:
Desactualizacin de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el
empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las
habilidades necesarias para desempearse con xito. La obsolescencia ocurre
especialmente entre las personas que han estado ms tiempo al servicio de la
organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de
respuestas y adaptacin a las nuevas condiciones. El dilema de muchas
organizaciones es particularmente difcil cuando se adopta una filosofa pasiva
respecto a la obsolescencia.
Cambios sociales y tcnicos: Eric Hoffer en gestin estratgica escribi En
una poca de cambios radicales, el futuro es de los que siguen aprendiendo,
los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo que
ya no existe

La Gestin Estratgica, que tambin es enunciado por Gubma
20

est basada en el
Poder de la Gente y establece que cada gerente o lder es quien debe generar,
dentro de su propia gestin, las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para
sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo.

Aqu aparecen una serie de conceptos nuevos que no estaban dentro de los
conceptos de la Planificacin Estratgica tradicional. El primero es que cuando se dice
cada Gerente o Lder, pareciera que se estuviera hablando de fracciones. Sin
embargo, an cuando la organizacin debe ser manejada como un equipo, las
estrategias de la misma son responsabilidad de cada persona, ya no es un centro de
poder (Poder Central) el que establece los planes corporativos, sino que ahora,
existiendo una serie de lineamientos corporativos establecidos en equipo, cada rea

20
Gubma L. Edward, El Talento Como Solucin, MacGraw Hill 2000

72

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tiene la responsabilidad, dentro de su gestin, de actuar estratgicamente para lograr
los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visin y la Misin de la
organizacin y deben ser desarrolladas en forma democrtica y participativa. Hay
tambin algo nuevo cuando se habla de estrategias anticipativas y adaptativas. Las
estrategias adaptativas sirven para responder a los cambios que se estn dando
actualmente en el entorno y que son parte de nuestra realidad, pero las estrategias
anticipativas sirven para ser promotores del cambio y hacer que la competencia tenga
que cambiar al ritmo que imponga la organizacin a la que se pertenece.
Este es un cambio que introduce el concepto de Gestin Estratgica y se determina
como la empresa proactiva. La estrategia adaptativa permite sobrevivir, pero la
estrategia anticipativa permite ser competitivo. Una organizacin que solamente est
reaccionando a los cambios del entorno apenas puede sobrevivir, pero, para ser
realmente competitiva, la organizacin tiene que realizar procesos de anticipacin, ser
innovadora, es decir sabe para donde va y que es lo que quiere.
Tasa de rotacin de los empleados: El trmino tasa de rotacin se refiere al
nmero de empleados que empiezan y que dejan de trabajar en una
organizacin. Es un indicador de eficiencia con que las distintas funciones de
personal son evaluadas y para el caso, puede reflejar la eficiencia de la
capacitacin.

El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico.
No hay un nmero que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica
para cada organizacin en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa
del mercado.
En una planeacin efectiva de recursos humanos la organizacin como un sistema
abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para
poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.
Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe
existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de
transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las
salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus
reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos
son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las
transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de
autorregularse y garantizar as un equilibrio dinmico. La rotacin de personal no es
una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenmenos localizados interna o

73

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externamente en la organizacin sobre la actitud y el comportamiento del personal.
Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenmenos internos y externos
de la organizacin.
Leccin 14: Capacitacin y desarrollo gerencial
El objetivo de los programas de desarrollo gerencial apuntan al fortalecimiento de las
competencias que tienen los profesionales y que propenden por el mejoramiento
continuo del desempeo; se debe partir de la premisa, que las empresas en su
entorno competitivo deben ser de respuesta sensible a los cambios que se generan
continuamente, con el fin de posicionarse o de permanecer en el mercado. Los
programas de negocios y los resultados que se esperan son cada vez ms
importantes en la gestin; ya no son slo actitudes, si no que por el contrario se
requiere un alto rendimiento en los procesos de negociacin, el ejercicio de un
liderazgo proactivo en todos los mbitos, interno y externo, y desarrollar habilidades
conducentes al empoderamiento de todos los miembros de la organizacin.

74

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Un ejemplo del programa de desarrollo gerencial en una compaa
21
.

La direccin
como carrera, no es slo responsabilidad de la organizacin, le compete directamente
al individuo que tiene o que aspira a tener un puesto directivo desarrollar la
competencia necesaria para desarrollar su trabajo de manera efectiva. La empresa,
de acuerdo al perfil y proyeccin de sus empleados debe hacer el mximo esfuerzo
para darle las experiencias y asesoramiento que facilite dicha proyeccin, como parte
de la planificacin de carreras y del desarrollo de la organizacin.
Las Metas Directivas
La planeacin de las carreras comprende el diseo de las vas por las que los
individuos pueden ascender en la estructura organizacional para llenar las vacantes
que surjan dentro de la misma. Esta planeacin debe tomar en cuenta las
experiencias de desarrollo que requerir cada persona para lograr su mxima
potencialidad administrativa.

El que los directivos se capaciten profesionalmente depende en gran parte de que
exista una apropiada motivacin, que se desprende de los diferentes factores y
oportunidades que la empresa le brinde en la alineacin de los objetivos
organizacionales con los objetivos personales. El incentivo debe llegar desde el logro
de metas personales como resultado de sus esfuerzos personales; estos logros se
pueden ver reflejados en: metas econmicas, metas de jerarqua y metas de poder.
Metas econmicas
Una meta fundamental en la mayora de los gerentes o directores, es la de
incrementar progresivamente su nivel de ingresos. El uso de planes de incentivos
econmicos para motivar a los administradores indica la importancia de esta meta.
Los aumentos en los ingresos logrados como recompensa por mejorar su capacidad y
rendimiento permiten a los directivos llegar a niveles de vida ms altos. Puesto que el
sueldo de los directivos constituye una medida de su valor relativo dentro de la
organizacin y dentro de su profesin, los aumentos les dan la posibilidad de elevar
su jerarqua y su status.
Metas de Jerarqua
Alcanzar una mayor jerarqua es la meta de casi todo ejecutivo de una organizacin.
Su logro est supeditado al aumento de su capacidad y rendimiento. Ascender a
puestos de mayor autoridad y responsabilidad y ttulos ms representativos puede
contribuir a la satisfaccin de sus propsitos personales. Los privilegios, emolumentos
y smbolos de nivel laboral que acompaan a los puestos de mayor jerarqua pueden
producir efectos similares, como tambin puede lograrlo la reputacin que adquieren
los directivos en sus campos profesionales cuando demuestran sus habilidades.

21
Scott, Foreman and Company, Desarrollo de recursos Humanos 1985

75

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NAD


Metas de Poder

Para algunos la necesidad de poder puede exceder la necesidad de jerarqua y
reconocimiento. Los autores de un estudio dicen que los buenos gerentes no son los
que estn motivados por la necesidad de engrandecimiento personal ni por la
necesidad de llevarse bien con los dems, sino por la necesidad de poder; es decir, la
necesidad de influir en la conducta de los dems por el bien de la organizacin. Esta
necesidad
22
, segn esos autores, no crea la tendencia a conductas dictatoriales, sino
que representa el deseo de tener un impacto sobre otros y ser fuerte e influyente.
Adems, en lugar de proceder de una manera verdaderamente autoritaria que hace
que los subordinados se sientan dbiles, se encontr que los empleados motivados
por el deseo de poder hacen que sus subordinados se sientan fuertes. En gran parte
la habilidad de influir en los subordinados es algo que se debe desarrollar. Por lo
tanto, los individuos que buscan el poder tienen un incentivo innato de aprovechar
cualquier oportunidad de desarrollo dentro de la organizacin que les permite
aumentar estas habilidades.
El ascenso en las organizaciones
Generalmente el ascenso dentro de una
organizacin depende de la demostracin
de capacidad de liderazgo as como otras
habilidades y atributos necesarios para
desempear con efectividad un puesto
administrativo. Adems, el ascenso tambin
puede depender de haber recibido la
asistencia informal necesaria en el
momento apropiado.

Experiencias de desarrollo para directivos
Un programa de desarrollo directivo debe ofrecer al participante una variedad de
experiencias de desarrollo a fin de conformar sus diferentes necesidades. Para los
propsitos de presentacin se tiene que el directivo necesita unos requisitos
indispensables a partir de las experiencias dentro del trabajo y fuera de l:
Experiencias dentro del trabajo: La destreza y habilidad no se pueden adquirir
simplemente escuchando y observando o leyendo acerca de ellas. Se deben adquirir
por la prctica y experiencia real, en las que se tiene la oportunidad de trabajar bajo
presin y aprender de los errores. El entrenamiento en el trabajo es el mtodo que se
usa con mayor frecuencia para desarrollar al personal ejecutivo. Sin embargo, para

22
David C. McClelland and David H. Burnham, "Power Is the Great Motivator," Harvard
Business Review, Vol. 54, N2 (marzoabril de 1976), pagina 100

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que tenga valor de desarrollo, la experiencia debe ser planeada y supervisada y debe
ser significativa e interesante para el participante.

Asesoramiento: Para sacar el mayor provecho de las experiencias en le
trabajo, los individuos requieren del asesoramiento de sus superiores que les
permita reconocer y corregir sus errores. Tambin pueden necesitar ayuda
para aplicar a sus trabajos las habilidades y los conocimientos que han
adquirido en sus estudios o en otra parte. A esta situacin se le denomina
entrenamiento asesorado.

Las entrevistas para este entrenamiento asesorado, a diferencia de las que
buscan evaluar el trabajo, son informales y ms continuas. De ah que se use el
trmino entrenamiento asesorado o consejera (en ingls se usa Coaching); el
trmino abarca la observacin del subordinado con el propsito de analizar su
rendimiento y ayudarle a aumentarlo. Se puede dar asistencia en la forma de flujo
continuo de instrucciones, comentarios, crticas constructivas, preguntas y
sugerencias.
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las
personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya
son:
El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del
pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el
coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades
de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin.
El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coach, sino de s mismo estimulado por el coach.
Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al

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entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios
bsicos del coaching.

Como dijo Goethe:
"Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino
hacerles ver la suya propia"
Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones
son:
Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo)
Coaching grupal (dinamizacin de equipos)
Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones
de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms
habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos,
desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc.
Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de
personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de
problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc.
Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los
participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan
impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.
Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un
marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a
da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro
propio autodesarrollo (autocoaching).
Las caractersticas esenciales del coaching son:
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
"coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y
descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente
cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento
de ambas partes.

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RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado
tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora
continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad
de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del
desempeo que sigue a la conversacin.
FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores
primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de
la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin,
para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.
RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.

Desde este mbito de caractersticas especiales, se desprende que deben existir
unos valores sobre los cuales se construye el ejercicio de la capacitacin:

VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. RESULTADOS:
El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.
DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a
cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

El COACHING se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas
comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan
gente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en
su empresa porque as lo sienten, porque as lo desean. A su vez el COACHING,
ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y
retroalimentacin positiva basado en observacin
La utilizacin de esta estrategia es una manera de buscar liderazgo, con una
movilizacin hacia el xito de equipos ganadores. Adems se aplica cuando existe
una retroalimentacin pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando
as un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destreza
dentro de su trabajo.

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El directivo en entrenamiento: El trmino de directivo en entrenamiento se
puede utilizar para el novel participante en un curso o programa de
capacitacin o para el administrativo que est siendo preparado para un puesto
superior. Los beneficios que adquieren los individuos de sus asignaciones
como aprendices dependen del tiempo a inters que les dedican los
superiores. Los beneficios adquiridos tambin pueden depender de la eficacia
de las prcticas directivas del superior que probablemente imite el aprendiz. Si
los superiores permiten que los aprendices adquieran experiencia en el manejo
de funciones importantes, les dan la ayuda y las sugerencias que les permitirn
desarrollarse y ofrecen un buen ejemplo; este mtodo de entrenamiento puede
ser muy efectivo.
La rotacin y promociones horizontales: Puesto que posibilita una variedad de
experiencias laborales, la rotacin de trabajos se puede utilizar para ampliar los
conocimientos y la comprensin que requiere el individuo para poder dirigir
ms efectivamente. La rotacin a este efecto generalmente se lleva a cabo
entre los trabajos en el mismo nivel administrativo y por periodos cortos.
A los directivos en entrenamiento generalmente no les es factible rotar en
todos los puestos mas all de un nivel bsico por ejemplo, no se les puede
permitir tomar ciertas decisiones, pero mediante promociones horizontales se
puede ampliar su habilidad, conocimientos y experiencia. Esta accin envuelve
el movimiento horizontal por diferentes departamentos en conjunto con un
movimiento ascendente. Los puestos en los departamentos de ingeniera
industrial o de personal, figuran frecuentemente entre los que pueden dar mas
experiencia a los directivos en entrenamiento, particularmente los del nivel ms
bajo de la escala de promociones. La experiencia adquirida, cuando se trabaja
en estos departamentos, pone a los que estn en entrenamiento en contacto
con casi todos los departamentos y de ese modo aumentan sus conocimientos
sobre las diferentes funciones de la organizacin
Asignacin a proyectos y comits: En algunas organizaciones los jefes de
los niveles ms bajos son asignados a proyectos especiales en los que
tienen la oportunidad de involucrarse en el estudio de problemas corrientes
de la organizacin y en actividades de planificacin y toma de decisiones
que son interesantes y provechosas para los participantes. En algunas
compaas se establecen comits paralelos para trabajar en proyectos y
para presentar a la junta directiva planes y recomendaciones de accin.
Reuniones del cuerpo administrativo: La participacin en las reuniones del
cuerpo administrativo ofrece otro medio de aumentar los conocimientos y la
comprensin, y de ese modo acrecentar el desarrollo de los funcionarios
administrativos. Estas reuniones no slo permiten a los participantes

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familiarizarse con problemas y acontecimientos que ocurren fuera de su
rea inmediata sino que tambin los expone a las ideas y opiniones de
otros directivos. Adems, las reuniones del cuerpo directivo pueden dar a
los administrativos la oportunidad de hacer presentaciones al grupo y de
hacer que otros miembros del grupo evalen y mejoren sus ideas. Sin
embargo, el valor del desarrollo que pueda adquirirse en tales reuniones
depende de lo bien que las mismas esten planeadas, organizadas y
dirigidas.
Experiencias fuera del trabajo: Si bien las experiencias en el trabajo constituyen el
ncleo del desarrollo de los administradores en formacin, se pueden utilizar ciertos
mtodos de desarrollo fuera del trabajo, para complementarlas. Las experiencias
fuera del trabajo incluyen las que pueden ayudar a aumentar los conocimientos del
empleado, ampliar su perspectiva, influir en sus actitudes o aumentar su sensibilidad a
las reacciones de otros. Se pueden dar en forma individual o colectiva y se pueden
efectuar durante o despus del horario normal de trabajo. Muchas organizaciones
conducen sus propios programas formales de capacitacin y tienen dentro de sus
planes de desarrollo materias que pueden cursar en diversas universidades.
Estudios de casos: Los estudios de casos son particularmente tiles en el aula.
Estos estudios, que pueden hacerse desarrollando experiencias verdaderas
dentro de las organizaciones, ayudan a los ejecutivos a aprender la manera de
obtener a interpretar datos, a estar conscientes de la multitud de variables
sobre las que se puede basar una decisin administrativa y, en general, a
mejorar su capacidad de tomar decisiones.
El mtodo de casos ideal cumple con cinco caractersticas principales: 1. utiliza
problemas organizacionales reales; 2. solicita la intervencin mxima posible
de los participantes para que manifiesten sus puntos de vista, pregunten los de
otros, confronten ambos y tomen decisiones, lo cual 3. Genera un grado
mnimo de dependencia respecto de los miembros acadmicos, quienes, a su
vez, 4. Sostienen la posicin de que es raro que existan respuestas correctas o
equivocadas, y que los casos estn incompletos, como en la realidad; y
5. Estos miembros tambin se esfuerzan para hacer el mtodo de casos tan
motivante como sea posible, creando los niveles convenientes de actuacin.
Juegos de toma de decisiones: Muchas situaciones se hacen mas realistas a
interesantes mediante el desarrollo de juegos de direccin o de toma de
decisiones. Los participantes que intervienen en el juego enfrentan la tarea de
tomar una serie continua de decisiones que afectan a la empresa. Los efectos
simulados que cada decisin tiene sobre cada rea funcional dentro de la
empresa se pueden determinar por una computadora que se ha programado
para el juego. Si bien los juegos de toma de decisiones ofrecen un ejercicio en

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la toma de decisiones, no alcanzan a mostrar las presiones y realidades de la
verdadera toma de decisiones en el trabajo.
Representacin de papeles
Grupos T de sensibilizacin
Publicaciones profesionales
Asociaciones profesionales
Centros de actualizacin

Representacin de papeles (role playing)

En los grupos y equipos, los miembros antiguos y nuevos por igual necesitan saber
que esperan los dems de ellos y qu pueden esperar ellos de los dems. Un rol es
un conjunto de expectativas asociadas a un puesto o posicin en un equipo. Cuando
los roles no estn claros o son conflictivos, pueden aparecer problemas en el
desempeo. Algunas veces, los grupos y equipos de trabajo experimentan problemas
provocados por dificultades en la definicin y direccin de los roles de sus miembros.
La ambigedad de del rol ocurre cuando una persona no est segura de su papel
dentro de un grupo u organizacin. A fin de realizar un buen trabajo se hace necesario
que las personas conozcan bien qu se espera de ellas. Cuando el grupo de trabajo o
las situaciones de trabajo son nuevos, la ambigedad del rol puede crear problemas
conforme los miembros se dan cuenta de que su esfuerzo se desperdicia o cuando los
dems no lo aprecian. Incluso en los grupos y equipos maduros, cuando los miembros
no comparten expectativas y no se escuchan entre ellas tambin se genera una falta
de comprensin similar.
Est tcnica de entrenamiento es la representacin de papeles, la cual consiste en
que los entrenados asuman la conducta de personas, generalmente un supervisor y
un subordinado, envueltas en un problema de personal y representen sus papeles. La
representacin de papeles o "role playing" ayuda a los participantes a mejorar su
habilidades de en tender y enfrentarse con situaciones y con los problemas de otras
personas. Tambin les ayuda a mejorarse y a dar consejos a los dems con respecto
a sus problemas y a ganarse la cooperacin de los compaeros. Los participantes
tambin pueden llegar a reconocer que les es necesario cambiar de actitud y
comportamiento en sus relaciones con los dems.

La importancia de esta tcnica radica en los procesos de negociacin que se debe dar
en cada uno de los miembros de los grupos o equipos de trabajo para que no ocurran
sobrecargas o subcargas que conducen al conflicto del rol.

La sobrecarga del rol ocurre cuando se espera demasiado de una persona y sta se
siente abrumada por el trabajo. La subcarga del rol ocurre cuando la organizacin o
jefe espera muy poco del desempeo del individuo y por ende ste se siente

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subutilizado.
Las anteriores circunstancias conducen al conflicto del rol, y se da cuando una
persona no puede cumplir con las expectativas que los dems miembros del equipo
esperan. Normalmente el individuo sabe y comprende lo que quieren que haga, pero
por alguna razn no puede cumplirlo. sta circunstancia conduce a insatisfaccin y
puede afectar el desempeo del equipo, adems de daar las relaciones.
Las formas comunes de conflicto de roles se dan de la siguiente manera:
Conflicto de rol por un mismo emisor
23

se da cuando una persona emite
conceptos opuestos.
Conflicto de roles entre emisores: las personas emiten conceptos diferentes y
que se excluyen de manera mutua.
Conflicto del rol como persona: se da cuando el individuo contradice sus
propias expectativas, de manera que puede invertir los valores que en
circunstancias normales predica.
Conflicto entre roles: Cuando el individuo se encuentra inmerso en
circunstancias de definicin de las actividades que debe realizar, es decir debe
escoger entre una u otra situacin de las que comnmente realiza.

Grupos "T" de sensibilizacin

Dentro de las prcticas ms importantes del Desarrollo Organizacional se encuentran
las intervenciones enfocadas a mejorar la eficiencia de las personas y las de los
grupos con objeto de armonizar las relaciones interdepartamentales y, por
consiguiente, optimizar los resultados de la organizacin total.
Una de las tcnicas para reducir los problemas interpersonales son los Talleres de
Sensibilizacin llamados tambin Grupos T y/o Laboratorios de Conducta cuyo
origen se remonta al verano de 1946 cuando Kurt Lewin, en compaa de Leland
Bradford, Ronald Lippitt y Kenneth Benne, dirigieron un taller para mejorar las
relaciones interraciales en New Britain, Connecticut.

Respuestas nuevas a situaciones nuevas:
Por lo regular, los Talleres de Sensibilizacin no estn rgidamente estructurados. Se
enfocan en los sentimientos, emociones, conductas e interacciones que los individuos
experimentan como grupo en el aqu y el ahora. Bsicamente el sujeto del cambio es
la persona. El participante se enfrenta a s mismo, se confronta con su propia imagen

23
Schermerhon R John, Hunt G. James, Osborn N. Richard, Comportamiento
Organizational, Limusa, 2004

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y con la percepcin que los dems miembros del grupo tienen de l/ella, propiciando
un cambio de conducta.
Para esto es necesario que el facilitador desarrolle un ambiente socioemocional de
confianza en el que los participantes puedan experimentar nuevas conductas y
ensayar respuestas nuevas a situaciones nuevas mediante juegos y dinmicas de
grupo.
Sin embargo, hay que ser cautelosos. No cualquiera puede dirigir un Taller de
Sensibilizacin. Para esto se requiere que el facilitador posea un profundo
conocimiento de las ciencias aplicadas de la conducta, gran experiencia comprobada
en procesos y habilidades grupales y, preferentemente, que haya participado en algn
programa de psicoterapia individual y grupal; de lo contrario, si no cuenta con las
aptitudes requeridas, puede causar serios daos al equilibrio emocional de los
participantes.
Este mtodo de entrenamiento para ejecutivos se hizo muy popular en la dcada del
70. Fue implementado de manera continua por la "National Training Laboratories", se
utiliza con grupos pequeos llamados grupos "T" (ttrainingentrenamiento) cuyos
miembros trabajan interactuando durante varios das. Como lo sugiere su nombre, el
entrenamiento de sensibilidad tiene como principal objetivo el sensibilizar a sus
participantes sobre la comprensin de s mismos y la comprensin de los procesos de
los grupos de trabajo, su dinmica, el conflicto la cohesin. Tambin ayuda a
participar de manera constructiva en las actividades de grupo.

En aos recientes los programas de los grupos "T" han sido utilizados para producir
discusiones sobre la organizacin y sus procesos y con menos orientacin hacia el
examen de los sentimientos y la conducta personales.

Publicaciones Profesionales
El estar informado de los avances en el desarrollo de las actividades empresariales es
cuestin de vital importancia en los ejecutivos. Por tal razn, las organizaciones
mantienen suscripciones a revistas especializadas, bibliotecas comerciales y tcnicas
para su personal. Los ejecutivos pueden utilizar estos medios para mantenerse al
tanto de las ltimas teoras y prcticas administrativas. Otras empresas han
implementado acciones conducentes a optimizar el tiempo, de manera que implantan
cursos de lectura rpida, para implementar la comprensin de los diferentes temas y
propiciar la eficacia ejecutiva.
Asociaciones Profesionales
La gran mayora de las organizaciones se apoyan para su capacitacin de entidades,

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asociaciones y centro de actualizacin de las universidades. Lo importante de este
proceso es permitir que el ejecutivo pertenezca a organizaciones de proyeccin con la
finalidad de apropiar las nuevas tendencias y que sean aportadas al entorno
organizacional.
Centros de actualizacin
La participacin en seminarios, conferencias y programas de direccin avanzada es
una de las mejores estrategias de desarrollo ejecutivo por que en ellos se cubren
temas de actualidad como el perfeccionamiento de habilidades gerenciales, toma de
decisiones, adems se pueden adquirir conocimientos sobre las condiciones externas
cambiantes en el mundo empresarial.
Leccin 15: Desarrollo Organizacional
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de
las cosas. Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva
poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de
operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la misma, siendo
una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales de
la dcada y continuar por siempre. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lderes a
abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organizacin de las dependencias gubernamentales, los competidores,
las nuevas tecnologas, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general.
En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin
un nuevo ejecutivo, productos
o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una rentabilidad en
disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender
un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o
accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. En
trminos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la organizacin, o solo
a unos cuantos. Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo).
El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de segundo orden),
o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos
aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden). Cada una de estas

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facetas es importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los
lderes y de los practicantes del DO.
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por
aporte de las organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas
sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al
futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y
no piden permiso para entrar. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo
ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio).
Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con xito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado
deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados

Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de
forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en
caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin

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deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo,
es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo
ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del
cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias
cuantificables. Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para
lograr los objetivos. Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

Ejecucin de las acciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan
es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino
hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explican esos resultados.

Definiciones Del D.O.
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y
organizacional para que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las ms amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard:
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de
desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la
organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la

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organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta"
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica
administrativa utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una
organizacin o de la organizacin en s misma para lograr sus objetivos. El trmino
clave es cambio. Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de
cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al personal de las experiencias para
que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una
organizacin.

De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque
este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y
movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos.
Otra definicin indica que "Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia
educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios
cambios." (Bennis 1969)
"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas
tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma
de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin."(Hornstein, Burke y
coeditores 1971)
CARACTERISTICAS DEL D.O.
El Desarrollo Organizacional debe ser: Un proceso dinmico, dialctico y continuo, de
cambios planeados, a partir de diagnsticos realistas de situacin, utilizando
estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre
personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas
abiertos tcnico, econmico y administrativo de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el
desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
El Desarrollo Organizacional requiere:
Visin global de la empresa
Enfoque de sistemas abiertos
Compatibilizacin con las condiciones de medio externo Contrato consciente y
responsable de los directivos
Desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus
relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y auto

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sustentacin de los cambios.

El D.O. implica:
Valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre
para la empresa) adaptacin, evolucin y/o renovacin esto es cambios
que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales,
implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.
El D.O. no es (no debe ser):
Un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario)
Solucin de emergencias para un momento de crisis
Sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin
Intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales
Iniciativa sin continuidad en el tiempo
Una especie de laboratorio en una isla cultural aislada
Un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables
Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones
De maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventaja a costa de otras personas
Proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos
Un medio de hacer que todos queden contentos
Algo que termine siempre en un final feliz.

OBJETIVOS DEL D.O.

Entre los principales objetivos del D.O. estn:
El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se
pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin
determina la forma. En lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya
establecidas.
La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de
los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etctera) por medio de
mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para
feedback).
El avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar
organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia
inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas.
Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La
organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser

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trabajados. Generalmente se gasta mas energa tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de
resolverlos.
Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no
de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones
deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cual es la
mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular, y es
ah donde debe situarse la toma de decisiones Todas las actividades de
desarrollo organizacional apuntan al mejoramiento continuo de la empresa
basndose en la retroinformacin, la capacitacin para la sensibilizacin y la
formacin de equipos.
24

La gestin de personal, en un mundo que cambia con toda rapidez, no puede
quedarse en las simples actividades de enganche y mantenimiento de los recursos
humanos, el enfoque debe ser estratgico convirtindose en un aliado organizacional
para construir organizaciones que aprenden, que crean, que adquieren y transmiten
conocimiento.
Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo.
A fin de verificar el xito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la
evaluacin sistemtica de su actividad. El implantar las normas de evaluacin, antes
de que se inicie el proceso de capacitacin es un paso de vital importancia, de
manera que se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin,
para determinar el nivel de sus conocimientos, es la realizacin de una etapa de
reconocimiento que se desprende desde la identificacin de las necesidades de
capacitacin.
Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos resultados
permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitacin habr
logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluacin y si
existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan
en los resultados del proceso.

24
Desller Gary, Varela Ricardo, Administracin de Recursos Humanos, Pearson 2004

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Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general,
conduce a que los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de
capacitacin, generen cambios en el comportamiento que se deriven del curso de
capacitacin para obtener los resultados o mejoras mensurables para cada miembro
de la organizacin, como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo.
Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado
de transferencia efectiva. El xito de un programa de capacitacin y desarrollo se
mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeo.
Pasos para la evaluacin de la capacitacin:
Normas de evaluacin.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
Examen posterior al curso
Transferencia al puesto.
Seguimiento.

Capacitacin de grupos internacionales:

La creciente tendencia de las organizaciones a contar con una fuerza de trabajo
notablemente diversificada en cuanto a nacionalidades llevar con frecuencia a la
necesidad de impartir cursos de capacitacin a grupos que pueden diferir
profundamente en cuanto a formacin acadmica, antecedentes, expectativas, etc. La
flexibilidad ser siempre un factor esencial en estos casos. El respeto a las diferencias
nacionales y culturales siempre tiende a rendir dividendos.

TECNICAS PARA RECOPILAR INFORMACIN
Entrevista

Consiste en recabar informacin a travs del dilogo directo entre el entrevistador y el
entrevistado. Segn la amplitud de las respuestas implicadas en las preguntas, la
entrevista puede ser:

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Abierta
Estructurada
Semiestructurada
Encuesta
Tcnica que tiene la finalidad de brindar informacin sobre hechos concretos u
opiniones del personal. Esta informacin se obtiene siempre a travs de un
cuestionario diseado para el caso y las respuestas se dan por escrito en el mismo
documento. La encuesta puede realizarse de dos maneras: reuniendo a todas las
personas que sern encuestadas, con presencia del investigador, o enviando a cada
encuestado el cuestionario para que lo conteste de manera individual sin la presencia
del investigador.
Caractersticas De Las Preguntas:
Preguntas abiertas: permiten una amplia expresin de las ideas, inquietudes y
sentimientos de las personas.
Preguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado pero dentro de
ciertos lmites. Pregunta cerrada: Se contestan con un si o un no, o con la
especificacin de la repuesta para que el entrevistado seleccione.
Observacin Directa
Consiste en el anlisis directo de conductas en el trabajo para compararlas con un
patrn de conducta esperada y en su caso, encontrar desviaciones que deben indicar
la necesidad de la capacitacin. Puede ser aplicada a personas o grupos. Es muy til
para la deteccin de necesidades de mejoramiento de habilidades fsicas o de
interrelacin personal, especialmente cuando estas habilidades son complejas.
Corrillos (Grupos)
Es una tcnica altamente participativa, til para muchos propsitos, incluido el
proceso de enseanza aprendizaje, pero tambin puede servir para recopilar
informacin relacionada con el sistema de deteccin de necesidades de capacitacin,
as como para examinar problemas de tipo organizacional y plantear soluciones.
Lluvia De Ideas

El objetivo principal de esta tcnica es promover el surgimiento de ideas entre la
gente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la bsqueda de solucin a
problemas especficos, puede ser empleada para expresar creencias u opiniones
acerca de la problemtica de la organizacin. Se aplica a pequeos grupos de trabajo.

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Captulo 4 Evaluacin del desempeo

Leccin 16: Corrientes tericas

En el entorno que nos rodea, cotidianamente evaluamos el rendimiento de las cosas y
personas que nos rodean. Queremos saber el alcance que puede tener la potencia del
equipo de sonido que compramos, qu velocidad tiene el procesador del computador,
cmo reaccionan los amigos en situaciones de afrenta, cmo va el rendimiento de los
insumos comprados para la elaboracin de cierto producto, cmo se comportan las
personas cuando llueve etc. La evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en
la vida, as como en las organizaciones.

Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde el momento en
que una persona conoce a otra, la emplea, el trabajo de sta ltima pasa a ser
evaluado en trminos de costo beneficio. Los sistemas formales de evaluacin del
desempeo, no son nuevos. En la edad media la Compaa de Jess, fundada por
San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las
actividades y del potencial de cada uno de los Jesuitas que predicaban la religin en
todo el mundo, en una poca en que la nica forma de transporte y comunicacin era
la navegacin a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los
miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus
subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener
informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las cuales
un superior quiz no tena acceso por un medio diferente.

Algunos aos despus, en 1842, el servicio pblico federal de los Estados Unidos
implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los
funcionarios; en 1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema.

En 1918 General Motor desarroll un sistema de evaluacin para ejecutivos. Sin
embargo, al finalizar la segunda guerra mundial las empresas empezaron a
implementar los sistemas de evaluacin de desempeo, si bien, la preocupacin se
orientaba especialmente hacia la eficiencia de la mquina para aumentar la
productividad de la empresa.

A comienzos del siglo XX la escuela de la administracin cientfica inici un fuerte
impulso de la teora administrativa, con la aspiracin de aprovechar la capacidad
ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con
bastante precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la necesidad de
lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente necesario para el
funcionamiento.

La intensidad puesta en los equipos y la consiguiente orientacin mecanicista de la
administracin no resolvieron el problema de la eficiencia de la organizacin. El

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hombre, considerado apenas como un operador de botones, era visto como un
objeto flexible a los intereses de la organizacin y fcilmente manejable, puesto que
se crea que estaba motivado nicamente por intereses salariales y econmicos. Con
el correr del tiempo las organizaciones lograron resolver problemas relacionados la
mquina, pero no los del hombre. La eficiencia de las organizaciones estaba an por
conseguir.

La escuela de las relaciones humanas consider que la preocupacin principal de los
administradores deba ser el hombre. Las nuevas teoras administrativas se
plantearon los mismos interrogantes que tenan que ver con la mquina, pero ahora
relacionados con el hombre: Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre?
Cmo lograr que el trabajador desarrollara totalmente el potencial? Cul es la
fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes
surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del
desempeo humano dentro de la organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre
la motivacin para trabajar.

Las teoras administrativas y organizacionales surgidas como consecuencia del
intento de dar respuestas a los interrogantes presentaron un fuerte y definitivo impacto
en el mundo laboral: la importancia del hombre en las empresas y su rol dinamizador
de los dems recursos organizacionales. De acuerdo a ello, el rol del hombre no se
poda dejar de esa naturaleza, se haca necesario que no slo se previeran los planes
para implementar un rol del desempeo humano, sino que se deba evaluar y orientar
la mancomunidad de los objetivos.

Es as como en la etapa del proceso administrativo, la direccin, se considera que
esta funcin es de vital trascendencia por el ejercicio de comando o liderazgo y sus
componentes en el concepto, como lo es: la ejecucin de los planes de acuerdo a la
estructura organizacional, la motivacin, la conduccin de los esfuerzos de los
subordinados, la comunicacin, la supervisin y el alcance de las metas de la
organizacin. De lo anterior se desglosa el requerimiento que armoniza los objetivos
de la empresa con los objetivos del trabajador, teniendo que los factores motivadores
o que impulsan a la accin al personal, tienen que ver con un proceso interno y que
en la teora tradicional abarca tres corrientes:

Jerarqua de las necesidades de Maslow
Teora de motivacin e higiene de Herzberg
Motivacin de grupo

Jerarqua de las necesidades: Establece que la naturaleza humana posee, en orden
de predominio cuatro necesidades Bsicas y una de crecimiento que le son
inherentes.

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Bsicas:

Fisiolgicas: Son aquellas que surgen de la naturaleza fsica, como la
necesidad de alimento, reproduccin etc.
De seguridad: La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias
del medio.
Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones afectivas con las dems
personas.
De estimacin: la necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza,
logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en
forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia. etc.

Crecimiento:

Realizacin personal: El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del
desarrollo de su propia potencialidad.

Estas necesidades se satisfacen en el orden en que se han anotado, de tal manera
que cuando la necesidad nmero uno ha sido satisfecha, la nmero dos se activa, y
as sucesivamente. Se debe anotar que si bien la afirmacin, de la activacin de estas
necesidades, pareciera ser automtica y en orden, la posicin, en determinado
momento, de la persona puede variar ese ordenamiento.

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Teora de Motivacin e higiene, de Herzberg: Propone dos niveles de necesidades:

Factores de higiene o mantenimiento, que son aquellos que evitan la falta de
satisfaccin pero no motivan, tales como el tipo de administracin vigente en la
empresa, sus polticas, supervisin, salarios, relaciones interpersonales,
condiciones del trabajo, estas ltimas se reflejan en lo que se denomina clima
organizacional.
Motivadores, que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, el
trabajo en s mismo, el progreso o crecimiento.

Motivacin de grupo: Se consideran 5 factores:

Espritu de equipo, identificacin para lograr fines comunes, aumenta la
productividad.
Identificacin con los objetivos de la empresa, coordina los intereses de grupo
con los individuales y todos con los de la organizacin, lo que conduce a la
autorrealizacin por la obtencin de los objetivos.
Prctica de administracin por participacin, integra al trabajador emocional y
mentalmente a la situacin de grupo de trabajo y objetivos de la empresa
mediante la participacin activa de algunas decisiones.
Establecimiento de relaciones humanas adecuadas, tiene que ver con el clima
organizacional donde los sistemas adecuados de comunicacin y
autorrealizacin promueven la eficiencia del personal.
Eliminacin de prcticas no motivadoras, la elevacin de la moral de los
trabajadores se realiza mediante la eliminacin de algunas prcticas como: el
control excesivo, poca consideracin a la competencia, las decisiones rgidas,
no tomar en cuenta los conflictos y los cambios sbitos.

El concepto

Es un medio que permite apreciar el desempeo de cada persona en el cargo o el
potencial de desarrollo futuro permitiendo localizar problemas de supervisin de
personal, integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la
actualidad, desacuerdos, desaprovechamiento de empleados con potencial ms
elevado que el requerido por el cargo, motivacin, etc. Adems el proceso sirve para
estimular o juzgar el valor y la excelencia de las cualidades de las personas.
Otra definicin indica que la evaluacin del desempeo es la valoracin del trabajador
en el cargo, es decir, evaluar o ponderar lo que la persona hace. La evaluacin del
desempeo puede constituirse en un mecanismo de retroinformacin que contribuye
al desarrollo del sistema de administracin de personal en las empresas.
25

25
Galeano Luis Jairo, Anzola Rojas Javier, Administracin de personal, UNAD, 2003
en la organizacin.

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Leccin 17: Objetivos de la Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no puede reducirse nicamente al simple juicio
superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del
subordinado, sino que es necesario profundizar para ubicar causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La
mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en
que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros
empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que
deben tomar.

Si debe modificarse el desempeo, el mayor interesado debe ser el evaluado, ste
debe saber no slo acerca del cambio planeado, sino saber tambin por qu y cmo
deber implementarse ste, debe recibir retroinformacin adecuada y reducir
diferencias con respecto a su accin en la organizacin.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, por cuanto las evaluaciones
informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando
con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de
personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a
los que no lo hacen, de manera que se convierte en un instrumento, un medio, una
herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.

Algunos de los objetivos pueden ser los siguientes:

Acomodamiento del individuo al cargo, de acuerdo a una valoracin donde se
determina su idoneidad.
Deteccin de las necesidades de Capacitacin y potenciacin del desarrollo del
mismo.
Implementar un cronograma de promociones.
Creacin de una tabla de Incentivos salariales por buen desempeo.
Bsqueda del mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y
subalternos, es decir, programas de clima laboral
Informacin bsica para la investigacin de recursos humanos.
Establecer patrones de comportamiento que apunten a estimular la
productividad y eficiencia en la organizacin.
Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa.
Retroinformacin (feedback) de informacin al individuo evaluado.
Otras decisiones relacionadas con el personal: transferencias, licencias,
ascensos etc.

Chiavenato resumi los objetivos de la evaluacin del desempeo para presentarlos

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CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: 102012
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A 1 1 R i g h s R e s e r v e d . A r i a 1 i s a r a d e m a r ' o f T h e M o n o y p e C o r p o r a i o n i n h e U n i e d S a e s a n d / o r o h e r c o u n r i e s . M o n o y p e : A r i a 1 B o 1 d : V e r s i o n 5 . 0 6 ( M i c r o s o f ) A r i a 1 - B o 1 d M T M o n o y p e T y p e r a w i n g O f f i c e - R o b i n N i c h o 1 a s , R a r i c i a S a u n d e r s 1 9 8 2 Y o u m a y u s e h i s f o n o d i s p 1 a y a n d p r i n c o n e n a s p e r m i e d b y h e 1 i c e n s e e r m s f o r h e p r o d u c i n w h i c h h i s f o n i s i n c 1 u d e d . Y o u m a y o n 1 y ( i ) e m b e d h i s f o n i n c o n e n a s p e r m i e d b y h e e m b e d d i n g r e s r i c i o n s i n c 1 u d e d i n h i s f o n ; a n d ( i i ) e m p o r a r i 1 y d o w n 1 o a d h i s f o n o a p r i n e r o r o h e r o u p u d e v i c e o h e 1 p p r i n c o n e n .'2008TheMonoypeCorporaion.A11RighsReserved.Aria1isarademar'ofTheMonoypeCorporaioninheUniedSaesand/orohercounries.Monoype:Aria1Bo1d:Version5.06(Microsof)Aria1-Bo1dMTMonoypeTyperawingOffice-RobinNicho1as,RariciaSaunders1982Youmayusehisfonodisp1ayandprinconenaspermiedbyhe1icenseermsforheproducinwhichhisfonisinc1uded.Youmayon1y(i)embedhisfoninconenaspermiedbyheembeddingresricionsinc1udedinhisfon;and(ii)emporari1ydown1oadhisfonoaprineroroheroupudeviceohe1pprinconen. A r i a 1 N e g r e a A r i a 1 un A r i a 1 f e d A r i a 1 E e A r i a 1 A r i a 1 N e g r i a A r i a 1 L i h a v o i u A r i a 1 G r a s s e o A r i a 1 E 1 ' v r A r i a 1 V e A r i a 1 H a 1 v f e A r i a 1 R o g r u b i o n y A r i a 1 N e g r i o A r i a 1 >;C68@=K9 A r i a 1 T un A r i a 1 K a 11 n A r i a 1 K r e p ' o A r i a 1 # m A r i a 1 L o d i a
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