A Arte Da Guerra Voltada para o Marketing

A ARTE DA
GUERRA

APLICADA AO
MARKETING

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Introduo:
A obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra, foi escrita na poca em que um Estado s
possua chances de prosperar atravs da batalha: adquirindo territrios, pilhando riquezas,
subjugando povos, ou por meio de um acordo de cordialidade: as alianas.
Nos dias de hoje, as citaes de Sun Tzu deixaram de atuar apenas na esfera militar,
passando a atuar tambm em uma guerra diferente, mas igualmente perigos: a guerra dos
negcios. incrvel analisar a obra e ver que aplica-se perfeitamente s situaes
empresariais, sendo inclusive citada em inmeros livros de estratgia, marketing,
administrao e outros.
As empresas possuem recursos, como os pases. As ocidentais possuem a viso de que
a empresa existe para gerar lucro para seus acionistas, as orientais possuem a viso de que
a empresa deve fornecer empregos. Por mais diferentes que sejam, o objetivo de ambas as
de que a empresa deve sobreviver e prosperar.
Uma concorrncia que preza a criatividade, leva prosperidade no s para a empresa,
mas para todo o mercado, com produtos, servios e preos variados para os consumidores,
no sendo necessria a aniquilao de seus concorrentes e sim, a criao de novas categorias
de produto.
O empresrio que busca analisar constantemente os objetivos de seu negcio, e
elaborando estratgias sob o ponto de vista de Sun Tzu poder enfrentar a guerra com muito
mais tranqilidade e sabedoria, do que enfrentar a guerra com todas as suas armas
empunhadas.

Quando Sun Tzu diz:
A guerra uma questo de vital importncia para o Estado; o palco da vida ou
morte; a estrada para a sobrevivncia ou runa. imperativo que seja estudada em
detalhes. (I. 1)

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Podemos ver que, se aplicado ao marketing, esse ditado refere-se ao planejamento
estratgico da empresa. O Estado seria caracterizado como a prpria organizao, e a guerra
seria a disputa dentro do mercado de atuao e se essa guerra no for bem planejada e
instrumentada, pode ocasionar a morte da organizao.

Segundo Kotler (1994:69), planejamento estratgico orientado para o mercado o
processo gerencial de desenvolver e manter uma adequao vivel entre os objetivos,
experincias e recursos da organizao e suas oportunidades em um mercado continuamente
mutante...
Trs idias podem definir o planejamento estratgico:
- A primeira seria administrar os negcios da empresa conforme seu potencial de
lucro e crescimento, assim, seria fcil decidir cobre qual deles seria mantido,
eliminado, descontinuado aos poucos ou construdo;
- A segunda idia avaliar o potencial de lucro futuro de cada negcio,
considerando o crescimento de mercado e o posicionamento da empresa;
- A terceira, definir uma estratgia para cada negcio, definindo objetivos,
oportunidades, habilidades e recursos.

Sun Tzu lista cinco fatores que devem ser considerados para uma boa estratgia de
guerra: influncia moral, clima, terreno, comando e doutrina.

Por influncia moral, refiro-me ao que faz o povo estar em harmonia com seus
lderes, de modo que os acompanhe na vida e para a morte sem medo de perigo
mortal. (I. 4)
Como influncia moral em uma organizao, podemos considerar a misso corporativa,
que a razo da existncia da empresa, seu propsito. A misso corporativa inclui a misso,
que possibilita que seus administradores e funcionrios sigam um caminho que levar ao
sucesso da empresa, concentrando esforos em um nico foco.

Por clima, refiro-me interao de foras naturais; os efeitos do frio hibernal e do
calor estival e a conduo de operaes militares de acordo com as estaes. (I. 5)
O clima, como interao de foras naturais, pode ser compreendida como os fatores de
ambiente externo empresa, o microambiente (consumidores, concorrentes, ponto de
venda, fornecedores) e macroambiente (foras demogrficas, econmicas, tecnolgicas,
polticas, culturais).
A anlise do ambiente externo possibilita a deteco de oportunidades e ameaas no
mercado onde se atua, a empresa adaptando-se foras desse ambiente no enfrentar
grandes riscos e dificuldades.

Terreno refiro-me a distncias, se a rea transposta com facilidade ou
dificuldade, se aberta ou fechada, e as chances de vida ou morte. (I.6)
O terreno de marketing seria o prprio mercado de atuao da empresa. Se a empresa
decide desenvolver um produto, fundamental que ela estude a reao da concorrncia, o
consumidor, o ponto de venda, no esperando que o mercado se adeque ao produto,
necessrio desenvolver um produto que satisfaa as necessidades e desejos do consumidor.
Para conhecer expectativas e desejos do consumidor que se deseja atingir, se faz
necessrio uma pesquisa de mercado e uma anlise de resultados profunda, para conhecer o
tamanho e o potencial que este mercado representa para a empresa. A equipe de vendas
uma rica fonte de dados, j que eles esto em contato direto com seus consumidores e
distribuidores.
Estudando o mercado, possvel detectar nichos de mercado pouco ou no explorados,
sendo possvel definir como um terreno transposto com facilidade, se ingressar em um
mercado muito concorrido, a empresa certamente enfrentar dificuldades.

Por comando, refiro-me s qualidades de sabedoria, sinceridade, humanidade,
coragem e rigor do general. (I. 7)
Quem tem os oficiais e homens melhor treinados; (I. 12)
E quem ministra recompensas e punies com mais sabedoria;
(I. 13)
Serei capaz de prever qual lado sair vitorioso e qual ser derrotado. (I. 14)
Harrel, citado por Kotler (1994:70), define o comandante de marketing:
... o administrador de marketing o colaborador funcional mais importante no processo de
planejamento estratgico, com papis de liderana na definio da misso da empresa; na
anlise ambiental, competitiva e nas situaes especficas dos negcios; no desenvolvimento
de objetivos, metas e estratgias; na definio de produto, mercado, distribuio e dos
planos de qualidade para implementar as estratgias da empresa. Este envolvimento
estende-se ao desenvolvimento de programas e planos operacionais, plenamente
relacionados com o plano estratgico.

Por doutrina, refiro-me organizao, controle, atribuio do posto apropriado aos
oficiais, a regulao das rotas de suprimento e a proviso dos itens importantes
usados pelo exrcito. (I. 8)
O estabelecimento de Unidades Estratgicas de Negcios pode muito bem ilustrar essa
citao de Sun Tzu, pois se as empresas administram vrios negcios, nada mais prtico
eficiente do que criar divises de trabalho. Cada uma com sua prpria estratgia,
responsabilidades e objetivos, que facilitaro a identificao de ameaas e oportunidades dos
produtos/servios.
McNeilly (1998:123) nos d um timo exemplo corporativo, onde a organizao foi o
ponto principal:

No ano de 1980 at o incio de 1990, a General Motors sofreu pela falta de clareza em suas
misses de suas divises, as fronteira tornaram-se confusas e cada diviso passou a produzir
uma linha mais ampla de automveis, cada diviso tentou significar coisas diferentes para
pessoas diferentes que acabou desperdiando os recursos da empresa, criando uma
diferenciao difcil para os consumidores, resultando em perda de participao de mercado."

Se a General Motors deixasse clara sua misso global, cada setor poderia formular sua
prpria estratgia, sem fugir da misso principal. A manuteno dessa misso global
mantm os limites claros, a empresa atualizada e integrada.
A empresa fornece proviso para seu exrcito atravs da alocao de recursos para
cada Unidade Estratgica de Negcio. Essa alocao pode ser feita sob o enfoque da Boston
Consulting Group, a Matriz BCG. Os produtos so classificados pela sua taxa de crescimento
de mercado e sua participao relativa de mercado, como na figura a seguir:
Estrelas
Negcios Oportunidades bem sucedidos, lder em um
mercado de alto crescimento. Requer altos investimentos
para defender-se dos concorrentes. Geralmente rentveis e
futuros Geradores de Caixa.
Oportunidades
Alta taxa de crescimento, mas com baixa participao de
mercado. Exige grande investimento para que a empresa
possa crescer e prosperar em um mercado de rpido
crescimento.
Geradores de Caixa
Negcios Estrela, com menos de 10% de crescimento de
mercado, mas com alta taxa de participao de mercado.
Produz muito dinheiro para a empresa e no requer muitos
investimentos. Sustenta negcios Estrela e Abacaxis.
Abacaxis
Baixa participao de mercado em um mercado de baixo
crescimento. Pouco lucro ou geram prejuzo. Muitos
administradores os mantm por razes sentimentais, mas
precisam ser eliminados ou desacelerados.
Taxa de crescimento -> Participao relativa de mercado
Os administradores sentem mais compaixo por um produto que est perdendo
mercado ou que est defasado. Esta uma atitude errada, j que fica claro que um produto
novo necessita de tantos reforos do que aquele que j realizou sua misso. Levantar as
vendas de um produto/servio que est desacelerando no mercado gera muito esforo por
parte da empresa, enquanto o seu foco deveria estar no produto que mais gera lucros.
A expectativa de sucesso motivador, e mais certa do que a triste viso de um produto
que est morrendo. O fracasso deve ser deixado para trs, pois certamente a concorrncia
ser menos piedosa com seu produto fraco.
A Matriz GE (General Electric) tambm pode ser utilizada. Essa matriz avalia o negcio
da empresa sob a atratividade de mercado e sua posio competitiva.
A Saturn Corporation, da General Motors no conseguia renovar os estoques de seus
revendedores em 1993. Foi realizada uma campanha publicitria aliada aos automveis bem
bolados, que surtiu sucesso. A satisfao dos clientes foi melhor que a apresentada pelos
clientes da Acura, Mercedes Bens e Toyota, e a Saturn recebia cartas com elogios de clientes,
assim ela comeou a ganhar o mercado da Honda e da Toyota.
Mas no comeo de 1994 a Saturn no conseguia diminuir seu crescente estoque de
automveis e havia planos de lanar carros maiores e mais rentveis. Decidiu-se ento para
de aplicar capital na Saturn, justamente no momento em que seus negcios estavam em
alta. A conseqncia foi que a Saturn no conseguiu mais modernizar-se e teve que adiar
todos os seus planos.

Toda operao militar baseia-se na simulao. (I. 17)
Irrite o general inimigo e confunda-o. Se o general inimigo for obstinado e
propenso raiva, insulte e enfurea-o, de modo que ele fique irritado e confuso e,
sem nenhum plano, avance de modo imprudente contra voc. (I. 22 Sun Tzu e
Chang Y.)
No fale abertamente de suas intenes, no deixe que o inimigo conhea seus
diferenciais e estratgias antes de serem postas em prtica, seno o concorrente pode
antecipar-se e o que voc considerava inovao resultar em imitao.
Quando perguntarem o que sua empresa realizar no futuro, voc no deve sentir-se
obrigado a revelar todos os seus planos somente para mostrar que est produzindo. Todas
as informaes de sua empresa so confidenciais por menores que sejam. Deixe claro que as
possibilidades so muitas e as concluses infinitas.
Se a empresa concorrente pensar que voc entrar com fora total em um mercado,
deixe que ela se preocupe com isso, despiste-a. Ela estar gastando esforos descobrindo
dados que na realidade no existem e esperando um ataque no lugar errado.

Este captulo caracteriza-se mais pelo estudo do concorrente, analisando suas tticas e
planos, o que possibilitar detectar pontos fortes e fracos no s da concorrncia, mas
tambm de sua prpria empresa.
Substitua as bandeiras e estandartes do inimigo pelas suas, misture os carros de
guerra capturados com os seus e monte neles. (II. 18)
Trate bem os cativos e cuide deles. (II.19)
Isto denomina-se vencer uma batalha e ficar mais forte.
(II. 20)
Os ataques sutis, mais indiretos e visveis se mostram mais eficientes, pois desse
modo, no fazem com que o concorrente reaja de modo imediato. O fator de principal de
uma boa estratgia fazer com que essa reao seja retardada, assim possvel ganhar
espao no mercado enquanto outras empresas de adequam a nova situao.

Quando o exrcito trava campanhas prolongadas, os recursos do Estado so
insuficientes. (II. 4)
Embora tenhamos ouvido de operaes militares atrapalhadas mas rpidas, ainda
no ouvimos operao brilhante que tenha sido prolongada. (II. 5)
Pois jamais um pas se beneficiou de uma guerra prolongada. (II 7)
Se uma estratgia envolve alguma alterao de preo, torna mais bvio a reao quase
imediata da concorrncia. Esta ttica envolve riscos, pois no vivel apenas planejar o
ataque concorrncia apenas em preos, pois em uma guerra constante, quem ganha o
consumidor, e a empresa mais fraca pode extinguir-se. A guerra envolve o uso de vrios
recursos da empresa, e esses recursos podem acabar uma hora, deixando-a indefesa.
preciso refletir para que descubramos se a empresa mais fraca, a nossa prpria.

Os competentes na conduo da guerra no necessitam de um segundo
recrutamento de soldados nem de mais uma proviso.

(II. 9)
Se o objetivo o sucesso, e obviamente , preciso que se planeje todos os detalhes
de ataque, no possvel que se lance guerra com provises insuficientes e capacidade
abaixo das expectativas.
necessrio que se crie alternativas e planos de ataque para cada fraqueza e fora de
sua empresa e procure antecipar a atitude de seu concorrente, acompanhe a evoluo e
tendncia do mercado de atuao, atualize seu produto com a ajuda da tecnologia conforme
essas mudanas. o seu produto que deve estar adaptado s necessidades e desejos de seu
cliente.

Este captulo pode ser identificado com o Sistema de Inteligncia (ou Informao) de
Marketing. Esse sistema visa fornecer informaes sobre o desenvolvimento do ambiente de
marketing, atravs de procedimentos e fontes usados por administradores para uma tomada
de deciso.

Seu objetivo deve ser tomar Tudo-sob-o-Cu intacto. Assim, suas tropas no se
desgastaro e seus ganhos sero completos. Nisso consiste a arte da estratgia
ofensiva.
(III. 11)
O termo tomar Tudo-sob-o-Cu intacto significa capturar o mercado, dominar. Esse
domnio pode se dar pela liderana tecnolgica, memria da marca na mente dos
consumidores, liderana de preos, participao de mercado entre outros.
As empresas que dominam um mercado, ou um segmento, so capazes de ditar as
regras e a evoluo, estabelecendo assim uma confortvel posio competitiva, maior relao
com os clientes, conseguem realizar a economia de escala e uma distribuio mais eficiente.
Um exemplo muito claro nos dias de hoje que podemos ilustrar, seria a Microsoft, que
domina o mercado de software para sistemas operacionais de computadores pessoais, assim,
seus (pequenos) concorrentes sempre ficam apreensivos quando lanam um produto, pois
sabem que a Microsoft pode revidar com muito mais fora.
"Em geral, na guerra a melhor poltica tomar um Estado intacto; arruin-lo
menos recomendvel." (III.1)
Capturar o exrcito inimigo prefervel a destru-lo; tomar intacto um batalho,
uma companhia ou um peloto de cinco homens prefervel a destru-los. (III. 2)
Isso significa, que a busca de liderana de um mercado no deve ser feito de forma
desmedida a ponto de aniquilar seus concorrentes, pois desse modo, voc tambm destri o
mercado, e conseqentemente sua prpria empresa.
Dentre muitos exemplos que podem ser citados, colocaremos um de McNeilly (1998:5):
Antes de abril de 1993, a Philip Morris era proprietria da marca comprovadamente mais
rentvel do mundo, a Marlboro. Em 1992, mais de 124 bilhes de Marlhoros foram vendidos
apenas nos Estados Unidos. (...) Contudo, o Marlboro vinha lentamente perdendo
participao no mercado para marcas mais baratas de cigarro. Assim, em um esforo para
golpear com fora os concorrentes e recuperar participao no mercado, o executivo principal
da Philip Morris concordou em reduzir em 40 cents, ou 20%, o preo do mao de cigarros.
Essa estratgia baseou-se em um nico teste de mercado no Oregon, onde o Marlboro
conseguiu recuperar quatro pontos de participao no mercado sobre as marcas mais
baratas. (...) Os outros grandes protagonistas do setor reduziram drasticamente os preos e
logo ningum mais estava ganhando dinheiro. A prpria Philip Morris perdeu US$1 bilho em
lucros e Wall Street reagiu reduzindo o valor de mercado da empresa em US$ 13,4 bilhes...

Se o general no conseguir controlar a impacincia e ordenar s suas tropas que
trepem muralha acima como formigas, um tero delas ser morta sem tomar a
cidade. Tal a calamidade desses ataques. (III. 9)
O imperador Tai Wu conduziu cem mil tropas para atacar o general Tsang Chih, de
Sung, em Yu Tai. Primeiro, o imperador pediu vinho a Tsang Chih (como era de
costume antes da batalha). Este lacrou um pote cheio de urina e lho enviou. Tai
Wu, transportado pela raiva, imediatamente atacou a cidade, ordenando s suas
tropas que escalassem as muralhas e travassem combate corpo a corpo. Cadveres
se empilharam at o topo das muralhas e, aps trinta dias de luta, os mortos
excediam metade de sua fora. (111.9 Tu Mu)
Temos a tendncia de enfrentar nossos concorrentes de forma direta e frontal, e
geralmente essa no a melhor sada. Uma que, a empresa j estabelecida j possui
conhecimento da rea e possui um relacionamento maior com os consumidores, uma
empresa que a enfrenta, certamente no poder ser bem sucedida.
Se nosso concorrente obteve sucesso, achamos que essa mesma ttica se aplica
nossa empresa. Desse modo estaremos enfrentando o ponto mais forte da empresa,
justamente o ponto onde ns mesmos estaremos completamente indefesos.
A AT&T um exemplo de Arnst, citado por McNeilly (1998:19):
Uma empresa que seguiu essa lgica foi a AT&T, com sua incurso no mercado de
informtica. Na dcada de 1980, medida que os setores de comunicaes e informtica se
tornaram mais entrelaados, a AT&T teve a idia de atacar a IBM, a DEC, a Hewlett-Packard
e outras com sua prpria linha de computadores. Com muito dinheiro, a jia da tecnologia
Bell Labs e a posse do sistema operacional UNIX, os executivos da AT&T devem ter se
sentido seguros do sucesso. Aps oito anos, milhares de demisses e US$ 2 bilhes em
prejuzos, os executivos da empresa perceberam que a tentativa falhara. Assim, em 1991, a
AT&T assumiu agressivamente o controle acionrio da NCR por US$ 7,5 bilhes, pagando
20% alm do valor de mercado para outro ataque a esse mercado. E outra vez, se deu mal.
Em 1994, a AT&T abandonou a marca NCR, substituindo-a por AT&T Global Information
System (GIS), esperando que uma terceira investida fosse enfim recompensada. Ao cabo de
1995, a AT&T finalmente desistiu. Aps perder US$ 3 bilhes desde a fuso, a AT&T
contabilizou uma dvida incobrvel de US$ 1,5 bilho, demitiu mais 8.500 funcionrios e se
desfez do controle acionrio da GIS (que voltou a ser NCR). Sem dvida, o erro da AT&T de
confiar na imitao competitiva e no tamanho bruto para atacar diretamente grandes
concorrentes um caso clssico de ataque frontal fracassado.

Esse exemplo da AT&T nos mostra que o ataque direto no nada criativo, pois
somente mede foras at que algum se esgote, e geralmente quem desafiado no desiste
facilmente. Se a empresa enfrenta uma, necessrio que ela saiba que seus recursos sero
exigidos at se esgotarem, e isso muito arriscado, portanto, a empresa desafiante necessita
de tanto armamento quanto a outra.

Se suas tropas forem inferiores s do inimigo, adie temporariamente o ataque
inicial. provvel que mais tarde voc consiga aproveitar um ponto fraco. Ento,
anime-se e busque a vitria com esprito determinado. (III. 16 Tu Mu)
Crie um exrcito invencvel e aguarde o momento de vulnerabilidade do
inimigo. (III. 28 Chn Ho)
A importncia de se analisar os negcios da concorrncia fundamental, pois por esse
modo que poderemos identificar os pontos vulnerveis dele. Se ele possui um produto bom,
mas no encontrado em lugar algum, preciso de elaboremos um plano de distribuio
eficiente, se os fornecedores fazem parte do problema do concorrente, que ataquemos com
fornecedores eficientes e de qualidade, e podemos prosseguir estendendo boas relaes com
distribuidores e criando promoes atraentes para os consumidores.
importante reconhecer que nem sempre a poca propcia para o ataque, assim
como o mercado no o mercado ideal. Arriscar-se por simplesmente achar que a empresa
deve mostrar-se no mercado no uma atitude inteligente, se a empresa no est
estrategicamente preparada e estruturada, ela certamente no estar apta a enfrentar um
combate.

Conhea seu inimigo e conhea a si mesmo, em cem batalhas, nunca correr
perigo. (III. 30)
Quando voc desconhece o inimigo mas conhece a si mesmo, suas chances
de vencer ou perder so iguais. (III. 31)
Se desconhecer o inimigo e a si mesmo, decerto correr perigo em cada
batalha. (III. 32)
Para atacar os pontos fortes e fracos da concorrncia, necessrio que a empresa
conhea tambm suas foras e vulnerabilidades.
Informaes sempre atualizadas sobre quem so os consumidores de sua empresa,
quais sos seus lucros, prejuzos, distribuidores mais eficientes, ofertas rentveis ou menos
rentveis, qual o ciclo de vida do seu produto, sazonalidade, quem so seus funcionrios
mais produtivos e criativos. As informaes internas de sua empresa valem tanto quanto
conhecer os concorrentes.
Um Sistema de Informaes de Marketing possui participao fundamental no processo
de anlise e execuo do planejamento estratgico, existem empresas que possuem um
setor responsvel por reunir essas informaes, outras compram de outras empresas ou os
prprios administradores conseguem informaes por revistas, livros, jornais e outros meios.

Aquele cujas fileiras estiverem unidas no propsito sair vitorioso. (III. 27)
Um soberano de elevado carter e inteligncia tem que ser capaz de
distinguir o homem certo, delegar-lhe a responsabilidade e esperar resultados.
(III. 29 Wang Hsi)
O soberano que obtiver a pessoa certa prosperar. Um que no o fizer ir
runa. (III. Chang Y)
Fazer com que os estrategistas recebam sempre dados reais e atualizados faz com que
as chances de fracasso de um plano de marketing sejam mnimas. Por exemplo, a Borden,
Inc. foi uma das piores empresas do setor alimentcio de 1993. No ano de 1992 suas vendas
eram de US$ 7,1 bilhes, e caram para US$ 5,5 bilhes em 1993. O executivo da empresa
da poca disse que os pssimos controles internos foram a principal causa. A fixao de
preos foi um assunto contraditrio, e quarenta gerentes regionais que possuam autonomia
de preos foram despedidos, ocasionando uma perda de fonte de informaes, pois a
empresa deixou de expandir seu mercado. Um outro fator, que os sistemas de informtica
da empresa eram incompatveis, e o esforo para reparar todos os danos resultou em
fracasso. Depois de todos esses desastres, o principal executivo da empresa foi forado a
pedir demisso, assim como outros altos dirigentes e a empresa foi colocada venda mais
tarde.
A empresa que possuir mais informaes sobre clientes ter uma larga vantagem
competitiva, pois poder tomar decises mais rapidamente e com preciso, eliminar
intermedirios e ter uma relao maior com o seu cliente.
Reunir os tomadores de deciso importante para manter a unidade de uma empresa,
fazer com que tomem decises juntos e analisem possibilidades para entrarem em acordo e
agir de forma coordenada, cada um possui seu papel que possibilitar o sucesso da empresa.

... Exigir que um general aguarde ordens do soberano em tais circunstncias
como informar a um superior que se deseja apagar um incndio... (III. 29 Ho
Yen-hsi)
Assim como empregar pessoas habilitadas nos setores corretos da empresa,
importante deixar-las agir como devem. O presidente e executivo principal da Zenith
Electronics, Jerry K. Pearlman foi citado por McNeilly (1998:118) como uma pessoa que no
deixaram agir como deveria. Pearlman foi extremamente supervisionado devido prejuzos de
US$ 330 milhes de 1989 a 1993. O conselho diretor monitorou vinte reas de desempenho
empresarial, chegando at a interferir em questes operacionais. Houve tambm a
contratao de F. Moschner como presidente e superintendente operacional para ajudar
Pearlman.
O principal executivo da Zenith no conseguia tomar nenhuma deciso de risco, pois
sempre haveria algum para julgar suas decises e prestes a tomar o seu lugar na empresa.
Nenhum resultado produtivo poderia ser apresentado nessa situao, alm de que Pearlman
recebia um alto salrio sem poder exercer sua funo. Somente depois de seis anos
Pearlman aceitou deixar o cargo, e Moschner foi promovido.

Se um ignorante das questes militares for enviado para participar da
administrao do exrcito, em cada movimento imperar o desacordo e a frustrao
mtua e todo o exrcito ser tolhido. (III. 22)
Se a empresa busca a atualizao de seus funcionrios e investir em seu pessoal, ela
pode criar um exrcito poderoso, incentivado e integrado, que possuir identidade com a
corporao.
O funcionrio que estiver em seu cargo por mais tempo (alm de dois anos) e for
incentivado a isso, ser muito mais produtivo e reduzir custos para a empresa.
Kevin Kelly e Peter Burrows, citado por McNeilly (1998:76) nos do um exemplo de
aprendizado organizacional:
A Motorola Inc. uma empresa que leva a srio o aprendizado organizacional. Em
1993, a Motorola investia o equivalente a 4% de sua folha de pagamentos em treinamento,
situando-se no topo da lista junto com a General Electric. Gasta esse dinheiro em coisas
como reduo do tempo do ciclo, primeiro empenhando-se em reduzir e, depois, criando um
curso para ajudar os funcionrios a aprender como faz-lo. Tambm criou uma rede com
quatorze centros de treinamento denominada Universidade Motorola. Essa instituio, alm
de ensinar habilidades interfuncionais como a resoluo criativa de problemas e habilidades
especficas como a operao de robs, tambm serve para disseminar a cultura da Motorola
entre todos os funcionrios. O resultado: uma produtividade que dobrou entre 1987 e 1993
e economia de US$ 4 bilhes."

A pior poltica atacar cidades. Ataque cidades apenas na ausncia de outra
alternativa. (III. 7)
Se a empresa deseja atacar a concorrncia, necessrio cautela e pacincia, um plano
de qualidade demora para ser elaborado. preciso que se ganhe mercado aos poucos,
atacando as empresas de menor porte, um de cada vez, antes que eles resolvam atacar sua
empresa. Com novos consumidores, possvel enfrentar as grandes empresas com muito
mais poder.
O sucesso da Wal-Mart um exemplo disso, ela utilizou seu grande poder de compra
aliado a uma distribuio eficiente e conseguiu retirar os concorrentes menores do mercado.
Esses pequenos concorrentes estavam localizados onde o lder de mercado menos esperava,
nas pequenas cidades.

A suprema excelncia na guerra atacar os planos do inimigo. (III. 4 Li
Chan)
A melhor coisa, depois disso, destruir as alianas do inimigo. (III. 5)
A melhor coisa, em seguida, atacar seu exrcito.
(III. 6)
McNeilly (1998:97) cita um exemplo de Larry Light e Julie Tilsner que ilustra esses
ditados:
A tomada de controle acionrio da Rover Group britnico pela BMW em 1994 rompeu
a estreita aliana da Honda com a Rover. A Honda detinha uma participao acionria de
20% da empresa e sua estratgia a longo prazo era fazer da Rover um trampolim para a
Europa. Desse modo, a Honda aumentaria sua baixa participao no mercado europeu. Em
vez disso, com a rpida incorporao da Rover pela BMW, foi esta que aumentou sua
participao no mercado automobilstico europeu, instantaneamente dobrando-a. Os
executivos da Honda ficaram abismados; sua estratgia europia ficou em frangalhos. No
final, a Honda acabou vendendo sua participao acionria na Rover e foi forada a repensar
sua estratgia europia.

Examine a questo de suas alianas e faa com que sejam rompidas e
dissolvidas. Se um inimigo tiver alianas, o problema ser menor e a posio do
inimigo, fraca.
(III. 5 Wang Hsi)
Se voc no possui aliados, pode-se considerar transformar seus concorrentes em
colaboradores. Por exemplo, o Superbowl, um campeonato de futebol americano realizado
nos Estados Unidos. Ele formado pela unio da Liga Nacional de Futebol com a Liga
Americana de Futebol, juntas, conseguiram colocar o futebol frente do beisebol, tornando-o
o esporte preferido entre os americanos.

Disse o Gro Duque: Quem se destaca na resoluo de dificuldades o faz
antes que surjam. Quem se destaca na conquista dos inimigos triunfa antes que as
ameaas se materializem.

(III. 4 Tu Mu)
Se o seu concorrente deseja lanar um produto com um grande diferencial, voc pode
contra atacar sem a necessidade de muitos recursos e tempo. Simplesmente pode-se lanar
dvidas sobre esse diferencial, atacar o plano do inimigo, fazendo com que o consumidor
passe a desconfiar, seria um ataque verbal que poderia comear a ser divulgado em feiras e
mdia em geral. Dar muito trabalho para a empresa restaurar a confiana de seu pblico
alvo.

"A invencibilidade jaz na defesa; a possibilidade de vitria, no ataque." (IV.
5)
"A pessoa se defende quando sua fora inadequada e ataca quando esta
abundante. " (IV. 6)
"Osperitos em atacar consideram fundamental contar com as estaes e as
vantagensdo terreno; eles aproveitam inundaes e incndios de acordo com a
situao.Eles tornam impossvel ao inimigo saber onde se preparar. Desfecham o
ataquecomo um raio do cu de nove camadas." (IV. 7 Tu Yu)
Antigamente, os considerados versados na guerra conquistavam um inimigo quando
era fcil fazer isso. O inimigo era conquistado facilmente porque os peritos haviam antes
criado as condies para isso.
Pois ele obtm suas vitrias sem errar. "Sem errar" significa que, faa que fizer,
assegurar a vitria; ele conquista um inimigo j derrotado.

"No planejamento, jamais um lance intil; na estratgia, nenhum passo em vo."
(IV. 12 Ch'n Hao)
Portanto o comandante hbil toma uma posio em que no pode ser derrotado e no
perde nenhuma oportunidade de dominar o inimigo.
Ora, os elementos da arte da guerra so: Primeiro, medio do espao; segundo,
estimativa de quantidades; terceiro, clculos; quarto, comparaes; e quinto, chances de
vitria.

"... Ora, o exrcito, em sua forma, assemelha-se gua. Tire proveito do
despreparo do inimigo; ataque-o quando ele no esperar; evite sua fora, golpeie o
seu vazio e, semelhana da gua, ningum conseguir fazer-lhe oposio."
(IV. 20 Chang Y)
Uma empresa lder, recusa-se a ficar satisfeita com a situao do mercado. Ela deve
liderar o setor industrial com idias sobre novos produtos e servios ao consumidor, eficcia
de distribuio e reduo de custos. Mantm, crescentemente, sua eficcia competitiva e o
valor que oferece ao consumidor. Aplica o princpio da ofensiva militar: O comandante exerce
a iniciativa, estabelece o ritmo e explora as fraquezas do inimigo. A melhor defesa o
ataque.
Mesmo quando a lder de mercado no lana ofensivas, deve proteger todos os frontes
e no deixar flanco importante exposto. Deve manter seus custos baixos e os preos
consoantes com o valor que os consumidores atribuem marca. A lder deve "tapar buracos"
para evitar a entrada de concorrentes.
Podemos citar a Procter & Gamble, que considerada a empresa mais hbil dos
Estados Unidos em bens de consumo. Sua participao de mercado mdia est prxima a
25%. Sua liderana de mercado baseia-se em vrios princpios:
- Conhecimento do Consumidor: A P&G oferece um servio de SAC, dando sugestes ou
fazendo reclamaes sobre seus produtos.
- Perspectiva a Longo Prazo: A P&G analisa a oportunidade e prepara o melhor produto,
comprometendo-se a longo prazo a tornar esse produto um sucesso.
- Inovao de Produto: Lanamento de marcas que oferecem novos benefcios aos
consumidores, em vez de se contentar com marcas repetidas, mantidas por propaganda
intensa.
- Estratgia de Qualidade: Uma vez lanado, o produto continuamente melhorado.
- Estratgia de Extenso de Linha de Produtos: Fabrica suas marcas em diversos
tamanhos e formas para satisfazer as vrias preferncias dos consumidores.
- Estratgia de Extenso de Marca: Usufruto de nome de marcas fortes para lanar novos
produtos.
- Estratgia Multimarca: O propsito desenvolver marcas que atendam a diferentes
desejos dos consumidores e que competem com marcas de concorrentes especficos.
- Propaganda Intensa: Nunca economiza dinheiro para criar conscientizao e preferncia
fortes junto aos consumidores.
- Fora de Vendas Agressiva: Nvel eficaz em trabalhar com varejistas-chave para obter
espao de prateleira e cooperao para promoes e uso de displays nos pontos de venda.
- Promoo de Vendas Eficaz: O departamento desenvolve uma forma especial de eficcia
sob diversas circunstncias tentando minimizar o uso da promoo de vendas, preferindo
confiar na propaganda para construir preferncia dos consumidores a longo prazo.
- Fora Competitiva: Est disposta a gastar muito dinheiro para deslocar novas marcas
concorrentes, evitando que as mesmas ganhem preferncia de mercado.
- Eficincia em Produo e Reduo de Custos: Gasta muito dinheiro para desenvolver e
melhorar as operaes de produo, mantendo seus custos entre os mais baixos do setor
industrial.
- Sistema de Gerncia de Marca: Um executivo responsvel por determinada marca.
A liderana de mercado da P&G no est baseada em fazer bem uma coisa, mas na
orquestrao bem-sucedida de fatores mltiplos que contribuem para essa liderana.

"... Cada grupo se subordina ao superior e controla o inferior. Cada um
apropriadamente treinado. Assim, pode-se comandar uma tropa de um milho de
homens exatamente como se comandaria um pequeno grupo." (V. 1 Chang Y)
"As operaes das foras extraordinrias e normal que garantem que o
exrcito suportar o ataque inimigo sem ser derrotado." (V. 3)
"A fora que confronta o inimigo a normal; a que lhe fustiga os flancos a
extraordinria. Nenhum comandante de exrcito consegue arrebatar a vantagem
do inimigo sem foras extraordinrias." (V. 3 Li Ch'an)
Geralmente, na batalha, use a fora normal para travar combate; use a
extraordinria para vencer. (V. 3)

A empresa lder de mercado possui maior participao no mercado relevante do
produto. Para permanecer como empresa dominante, a lder engaja-se procurando maneiras
de expandir a demanda do mercado total identificando novos usurios, novos usos e maior
taxa de uso de seus produtos. Segundo, tenta proteger sua participao atual de mercado
atravs de uma estratgia de posio, flanco, antecipao de ataque, contra-ofensiva, mvel
ou de contrao. Terceiro, pode tentar aumentar sua participao de mercado, tal estratgia
faz sentido se houver aumento da rentabilidade nos nveis mais elevados de participao de
mercado e se a empresa no precisa preocupar-se com aes antitruste.
Lder de mercado em biscoitos, a Nabisco criou uma defesa de flanco altamente bem-
sucedida com a introduo de sua linha de bolos com baixo teor de gordura, a SnackWells.
Seguindo a obsesso dos EUA por produtos de baixo teor de gordura, a SnackWells
transformou-se em dois anos em uma megamarca com faturamento de $400 milhes.
medida que os concorrentes passaram a lanar linhas similares, a Nabisco flanqueou sua
marca estendendo-a a novas reas de produto como sorvete e doces congelados, tortas e
uma linha de iogurte de chocolate.

"Geralmente, quem ocupa o campo de batalha primeiro e aguarda o inimigo
est descansado; quem chega cena mais tarde e corre para a luta est fatigado."
(VI. 1)
"Aparea em lugares aos quais ele tenha de ir correndo; mova-se rapidamente onde
ele no o espera." (VI. 5)
"Ocupe o vazio, ataque as brechas, contorne o que ele defende, atinja-o onde ele
no espera." (VI. 6 Ts'ao Ts'ao)
"Ter certeza de tomar o que se ataca atacar um lugar que o inimigo no
protege. Ter certeza de manter o que se defende defender um lugar que o inimigo
no ataca." (VI. 7)
"Fao o inimigo ver minhas foras como fraquezas e minhas fraquezas como foras,
enquanto transformo suas foras em fraquezas e descubro onde ele no forte...
Escondo meus rastros de modo que ningum consiga me ouvir."
(VI. 9 Ho Yen-hsi)
"O inimigo no deve saber onde pretendo travar batalha. Pois, se no souber
onde pretendo travar batalha, ter de se preparar em inmeros lugares. E quando
se prepara em inmeros lugares, aqueles que terei de enfrentar em qualquer lugar
especfico sero poucos." (VI. 14)
"Ainda que o inimigo seja numeroso, se ele no conhecer as condies de minhas
tropas, poderei fazer com que se envolva tanto com os prprios preparativos que
no tenha tempo para planejar me combater." (VI. 19 Chia Lin)
"Distinga suas formaes e, assim, conhea o campo de batalha. Sonde-o e
descubra onde sua fora abundante e onde deficiente." (VI. 22. 24)

A adoo das metas e estratgias dos concorrentes de uma empresa depende de
seus recursos e capacidades. Como primeira etapa para identificar as foras e fraquezas dos
concorrentes, a empresa precisa reunir informaes recentes sobre os negcios de cada um
deles, incluindo dados sobre vendas, participao de mercado, margem de lucro, retorno
sobre o investimento, fluxo de caixa, investimentos novos e nvel de utilizao da capacidade
de produo.
A menos que uma empresa dominante desfrute um monoplio legalmente
reconhecido, sua vida no nada fcil. Deve manter vigilncia constante porque outras
empresas podem desafiar suas foras ou tirar vantagem de suas fraquezas. A lder de
mercado pode facilmente falhar e cair para um segundo ou terceiro lugar.
Por mais de 100 anos, a Eastman Kodak era conhecida por suas cmeras fotogrficas
fceis de usar, filmes de alta qualidade e lucros slidos. Mas, durante a ltima dcada, as
suas vendas ficaram estacionadas e os lucros declinaram. Ela vem sendo superada por
concorrentes mais inovadores, muitos dos quais so japoneses, que lanaram cmeras de
35mm., vdeofilmadoras e laboratrios que revelam filmes em 1 hora. Entretanto quando a
Fuji Photo Film entrou no mercado "fil mignon" de filmes coloridos da Kodak, esta enfrentou
seriamente um desafio.
A Fuji entrou no mercado norte-americano oferecendo filmes coloridos de alta
qualidade a preos 10% inferiores aos da Kodak, conquistando o mercado de filmes de alta
velocidade, conseguindo tambm superar a Kodak ao tornar-se fornecedora oficial de filmes
nos Jogos Olmpicos de Los Angeles, em 1984.
A Kodak lutou bravamente para proteger sua participao de mercado. Acompanhou
os preos baixos da Fuji e implementou uma srie de melhorias no produto. Superou a
concorrente na razo de 20 para 1 em propaganda e promoo, pagou $ 10 milhes para
patrocinar os Jogos Olmpicos de Seul, em 1988, e garantiu os direitos para patrocinar os
Jogos Olmpicos de Barcelona, em 1992.
Alm disso, a Kodak aproveitou a batalha para dar um passo frente: adotou medidas
agressivas para aumentar sua presena e vendas no japo. Criou uma subsidiria separada,
a Kodak Japan, e triplicou o nmero de funcionrios no pas. Comprou uma distribuidora
japonesa, desenvolveu seu marketing e treinou a fora de vendas. Investiu em um novo
centro tecnolgico e uma unidade de pesquisa. Finalmente, aumentou intensamente sua
promoo e propaganda no pas. Agora, a Kodak Japan est patrocinando tudo, desde
programas de entrevistas a torneios de sum.
A Kodak obter muitos benefcios decorrentes de seu ataque no mercado japons.
Primeiro, o Japo oferece grandes oportunidades para aumentar suas vendas e lucros: seu
mercado de filme e papel fotogrficos de $ 1,5 bilhes o segundo do mundo, superado
apenas pelos EUA. Segundo, grande parte da tecnologia fotogrfica atual origina-se no Japo.
Assim, a Kodak mantm-se atualizada com os ltimos desenvolvimentos na rea fotogrfica.
Terceiro, sua presena fsica e os contratos de joint ventures no Japo a ajudaro a obter
novos produtos para os EUA e outros mercados mundiais. Ela colhe um benefcio muito
importante decorrente de seu ataque ao mercado japons: se a Fuji destinar grandes
recursos para defender seu mercado domstico contra os ataques da Kodak, ter menos
recursos para usar contra a Kodak nos EUA.

Disse Sun Tzu:
"Assim, marche por uma rota indireta e desvie o inimigo atraindo-o com uma risca.
Desse modo, voc poder partir depois dele e chegar na sua frente. Quem capaz
disto compreende a estratgia do direto e indireto." (VII. 3)
Quem quer agarrar uma vantagem toma uma rota tortuosa e distante e a torna o
caminho curto. Transforma a desgraa em vantagem. Engana e ridiculariza o
inimigo para torn-lo dilatrio e frouxo e, depois, marcha em frente com rapidez.
(VII. 3 Tu Mu)
A chave do sucesso de uma combinao das duas abordagens adotar a linha de
ataque que a concorrncia menos espere. Por exemplo, se voc acredita que seu
concorrente espera seu ataque no mercado australiano em determinada categoria de
produto, poderia seguir com tal movimento. Contudo, voc o faria apenas para mascarar um
golpe mais substancial, em uma categoria de produto mais importante, na Alemanha.
Podem-se at combinar as duas abordagens para repelir um ataque. Em 1991, a
Southwest Airlines ingressou no mercado de viagens regionais da Califrnia e introduziu
tarifas de US$ 59. Em poucos meses, as empresas de aviao de tarifa normal, como a
United, a American, a Delta e a USAir, reduziram substancialmente as operaes ou
abandonaram por completo o mercado, deixando a Southwest com 52% do mercado.
Nenhuma delas conseguiu igualar as tarifas econmicas ou o valor para o cliente da
Southwest.
Em 1994, a United Airlines decidiu retornar. No que o executivo principal da Southwest,
Herb Kelleher, denominou um ataque frontal, a United lanou seu programa U2, com a
promessa de tarifas baixas combinadas com melhor servio e um programa de milhagem
mais amplo. A United preferiu ignorar o conselho do presidente da America West Airline,
Maurice Meyers, que disse: Um ataque frontal Southwest imprudente para qualquer
empresa. Mas a United apostava que conseguiria atingir o custo menor por milha da
Southest.
Em vez de responder diretamente ao ataque frontal da United reduzindo ainda mais as
tarifas, Kelleher optou por um plano de contra-ataque trplice que misturava ataques diretos
com indiretos. Primeiro, reduziria ainda mais os custos da Southewest, utilizando o sistema
sem bilhetes da recm-adquirida Morris Air e fechando um acordo com os pilotos para reduzir
os salrios em troca de opes de aes e bnus ligados ao lucro. Essas providncias
reduziram os custos da Southwest em centenas de milhes de dlares e tornaram difcil, se
no impossvel, United igualar sua estrutura de custos. A seguir, Kelleher lanou um
ataque indireto s rotas regionais de tarifa normal da United. Jinalmente, lanou outra ataque
indireto, inaugurando novos vos para competir com lucrativas rotas de longa distncia da
United.

"Algum que mobiliza o exrcito inteiro atrs de uma vantagem no a obter." (VII.
5)
A proteo de muralhas de metal no to importante como cereais e alimento.
(VII. 9 Li Chan)
"Quem ignora as condies de montanhas e florestas, bem como de desfiladeiros,
pntanos e charcos perigosos, no pode manobrar um exrcito." (VII. 10)
No incio de 1994, a Novell adquiriu vrias empresas de software para combater a Microsoft
nos ramos de aplicativos integrados e sistemas operacionais, duas reas fortes desta
empresa. As aquisies totalizaram US$1,8 bilho. No apenas as pessoas do setor, mas
tambm o mercado de aes tiveram dvidas sobre essa estratgia, e as aes da Novell
caram 16% logo aps o anncio de uma incorporao.
Talvez o executivo principal da Novell deixasse que a amargura decorrente de duas tentativas
frustradas de fuso com a Microsoft falasse mais alto.
"Prximos do campo de batalha, eles aguardam um inimigo vindo de longe; em
repouso, aguardam um inimigo exausto; com tropas bem alimentadas, esperam
tropas famintas. Isto o controle do fator fsico." (VII. 24)
A GE escolheu uma abordagem semelhante ao investir em mercados geogrficos
emergentes. Com o fim da Guerra Fria e a mudana para o capitalismo criaram
oportunidades nos pases em desenvolvimento ou em novo desenvolvimento. Bilhes de
dlares em capital esto sendo investidos antes que outras empresas entrem. A GE
considerou prioritrio aplicar recursos na China, na ndia e no Mxico. Ela quer estar bem
posicionada nos mercados de eletrodomsticos, motores a jato, plsticos e sistemas mdicos
e energticos desde cedo.
O executivo principal da GE, John Welch, acredita que investimentos nesses mercados
crescentes mas ainda inexplorados podero decidir o destino da empresa. Ele acha
importante que a GE esteja bem estabelecida nesses mercados antes da chegada da
concorrncia e esteja pronta para lutar.

"Portanto, a arte do emprego de tropas no confrontar o inimigo quando ele
ocupar terreno elevado; quando estiver de costas para uma elevao, no se lhe
opor." (VII. 26)
"Quando ele fingir uma retirada, no o persiga. No ataque suas tropas de elite.
No morda as iscas oferecidas."
(VII. 27. 28. 29)
Como um estrategista, fundamental no apenas detectar onde existe fraqueza e
atacar, mas tambm o ataque depois que a situao mudou.
Por exemplo, uma nova oportunidade pode parecer promissora. Um novo mercado
parece estar emergindo a vrias pessoas em sua empresa dizem que importante tomar
parte. Se a concorrncia foi mais forte que sua empresa, deve-se esperar para no atacar
imediatamente, pois h grandes chances de que o plano fracasse. Deve-se esperar para que
a fraqueza do inimigo surja.

"No impea um inimigo em seu retorno para casa." (VII. 30)
"A um inimigo cercado deve-se deixar uma via de escape." (VII. 31)
Mostre-lhe que existe um caminho para a segurana, despertando-lhe na mente a
idia de que h uma alternativa morte. Depois, ataque. (VII. 31 Tu Mu)
"No pressione um inimigo acuado." (VII. 32)
Animais selvagens, quando acuados, lutam desesperadamente. Quanto mais os
homens! Se soubessem que no h alternativa, lutaro at a morte (VII. 32 Tu
Y).

Disse Sun Tzu:
"Voc no deve acampar em reas baixas." (VIII. 2)
"Voc no deve permanecer em reas desoladas." (VIII. 4)
"Algumas estradas no devem ser trilhadas; algumas tropas no devem ser
atacadas; algumas cidades no devem ser sitiadas; e algumas reas no dever ser
disputadas." (VIII. 7)
"Um general totalmente versado nas vantagens dos nove fatores variveis sabe
como empregar as tropas." (VIII. 9)
"O general que no entender as vantagens dos nove fatores variveis no
conseguir explorar o terreno em seu proveito, ainda que familiarizado com ele."
(VIII. 10)
Um territrio, embora possa ser disputado, no deve ser alvo de luta caso se saiba
que, mesmo que seja conquistado, ser difcil de defender e no fornecer nenhum
proveito, sendo provavelmente contra-atacado e sofrendo baixas.
(VIII. 11 Chia Lin).
Se eu quiser tirar proveito do inimigo, deverei perceber no apenas o proveito
disso, mas primeiro considerar como ele poder me prejudicar caso eu o faa."
(VIII. 13 Mu Tu)
" um preceito da guerra no supor que o inimigo no vir, mas estar preparado
para enfrent-lo; no confiar que ele no atacar, mas tornar a si prprio
invencvel." (VIII. 16)
O general deve se valer da habilidade de controlar a situao em se proveito
conforme determina a oportunidade.
(VIII. 9 Chia Lin)
Podemos citar a Southwest Airlines, cujo principal executivo, Hebert Kelleher, sempre
instrua sua equipe no caso de mudanas, todos deveriam estar preparados, pois somente na
mudana que poderia estar a segurana da empresa. Portanto, para reduzir o tempo que
sua empresa leva para implementar decises, focalize cada estgio de ciclo
informao/deciso/ao de sua Empresa.
Em 1981, a General Motors percebeu que no poderia continuar com a proposta de um
novo automvel pequeno, pois descobriu que os japoneses poderiam fabricar um por
milhares de dlares a menos. Porm , em junho de 1982, a discusso de um novo automvel
pequeno foi reavivada com a percepo de que a GM teria de fazer coisas radicalmente
diferentes para competir com os japoneses.
Em parte por no agir rpido, a participao da GM no mercado norte-americano de
automveis caiu cerca de 45%, em 1980, para quase 30%, em 1990, a maior parte no
segmento de automveis compactos.
A reduo do tempo de tomada de decises, pode aumentar a velocidade e o ritmo de
seus ataques. Isto, por sua vez, desequilibra seu concorrente, reduz-lhe a capacidade de
reagir com eficcia e aumenta a possibilidade de surgimento de novas oportunidades. Alm
de ser capaz de acompanhar o rpido crescimento do mercado onde atua.
A empresa tambm pode atacar os planos do inimigo, fazendo um plano inverso, assim
ele pode chamar a ateno do seu cliente. Como no caso, o Listerine, como diz McMath
(1998:69) "O Listerine original tem um gosto horrvel, mas o antissptico bucal mais
vendido no mercado h dcadas. As pessoas acreditam que Listerine mata os germes que
causam o mau hlito, justamente porque ela tem um gosto to ruim."
Para ganhar um pouco desse mercado, a Pfizer lanou o Plax, um produto para enxage
bucal, um mtodo inverso ao Listerine. O Plax solta as placas bacterianas que podem causar
doenas na gengiva, devendo ser usado antes de escovar os dentes, e desse modo, tornou-
se a terceira marca mais vendida no setor.
s vezes, devemos seguir uma direo diferente, se no h espao suficiente para
lutarmos junto ao lder de mercado, devemos procurar outras possibilidades, mesmo que seja
uma mudana radical.

Disse Sun Tzu:
"Geralmente, ao tomar uma posio e confrontar o inimigo, tendo cruzado as
montanhas, permanea perto de vales. Acampe em terreno elevado de frente par ao
lado ensolarado." (IX. 1)
"Quando um inimigo em avano atravessar uma gua, no o enfrente na beira da
gua. vantajoso deixar que metade da fora dele atravesse e, ento, atacar." (IX.
9)
"Em terreno plano, ocupe uma posio que facilite sua ao. Com terreno mais
elevado na retaguarda e direita, o campo de batalha estar em frente e a
retaguarda estar segura." (IX. 10)
"Um exrcito prefere o terreno elevado ao baixo, estima a luz solar e detesta a
sombra. Assim, enquanto cuida da sade, o exrcito ocupa uma posio firme. Um
exrcito que no sofre de inmeras doenas diz-se certo da vitria." (IX. 13)
"Quando nos flancos do exrcito existirem desfiladeiros perigosos, lagoas com
vegetao aqutica onde crescem canas e juncos ou montanhas arborizadas com
matagal emaranhado e denso, vasculhe-os com cuidado, pois trata-se de lugares
onde emboscadas so armadas e h espies escondidos." (IX. 18)
"Quando o inimigo est prximo, mas em terreno baixo, depende de uma posio
favorvel. Quando desafia para a batalha de longe, quer induzir voc a avanar,
pois se est em terreno acessvel porque sua posio vantajosa." (IX. 19)
"Poeira erguendo-se em altas e retas colunas indica a aproximao de carros de
guerra. Quando ela paira baixa e dispersa. A infantaria est se aproximando." (IX.
23)
Ora, quando o exrcito marcha, deve haver patrulhas na frente para observar.
Caso detectem poeira erguida pelo inimigo, devem rapidamente informar o fato ao
general no comando.

(IX. 23 Chang Y)
Se, sem nenhuma razo, algum pede uma trgua, decerto a situao em seu pas
est perigosa, ele est preocupado e quer fazer um plano para ganhar tempo. ou ele
sabe que nossa situao suscetvel s suas tramas e quer evitar nossa suspeita
pedindo uma trgua. Ento, tirar proveito de nosso despreparo. (Chn Hao).
Para ser bem sucedido, para encontrar fraquezas, voc deve seguir o conselho de Sun
Tzu: deve obter informaes de homens que conheam a situao do inimigo. Voc deve
investigar essas coisas nos mnimos detalhes.
Seu ponto de partida dever ser os fundamentos, os fatos. Quais so os resultados
financeiros de seu concorrente, quantos funcionrios emprega, que produtos oferece e em
que mercados? Determine os custos de fabricao de seu concorrente comprando e
dissecando os seu produtos, mas perceba que, por si ss, mesmo esses so insuficientes.
Complemente os fatos com informaes que revelem a estratgia do concorrente.
Essas informaes podem ser obtidas da prpria empresa: informes anuais e trimestrais,
publicidade e declaraes dos responsveis. Revistas setoriais e publicaes de negcios so
outro meio de coletar informaes, examine com ateno a conduta passada do concorrente,
sua reao e ataque.
Conhecendo as foras e reaes do concorrente ainda no o suficiente, necessrio
saber como ele reagir a suas aes.

"Quando o inimigo alimenta os cavalos com cereais e os homens comem carne e
quando suas tropas no penduram as panelas nem retornam aos abrigos, o inimigo
est desesperado. " (IX. 40)
O inimigo alimenta os cavalos com cereais e os homens com carne para aumentar
sua fora e resistncia. Se o exrcito no tiver panelas, no voltar a comer.
Quando as tropas no retornam aos abrigos, no pensam no lar e pretendem se
empenhar em uma luta decisiva. (IX. 40 Wang Hsi).
"Quando as ordens so sistematicamente confiveis e observadas, a relao do
comandante com suas tropas satisfatria." (IX. 50)

Um fator essencial do sucesso da Southwest Airlines manter a vantagem de custos
baixos em relao s outras empresas areas, deixando isso bem claro em suas campanhas
publicitrias realizadas pela TV.
Kelleher, o principal executivo da Southwest, pessoalmente aprova cada compra.
Segundo ele, no por no confiar em nosso pessoal, mas porque sei que, se eles
souberem que estou observando, sero ainda mais cuidadosos.


SUN TZU diz:
O terreno pode ser classificado, segundo sua natureza, como acessvel,
traioeiro, incerto, apertado, ngreme e distante. (X. 1)
Nas reas dos negcios tambm ocorre isso, tambm podemos classificar os mercado
como acessvel, traioeiro, incerto, apertado, ngreme e distante.
1. Quando uma empresa produz produtos semelhantes aos de uma ou mais
concorrentes, mas nenhuma lder de mercado, ele se torna acessvel, ocorrendo
assim um equilbrio competitivo estvel. Como nas tticas de guerra, a empresa que
primeiro conquistar consumidores poder ocupar um patamar superior;
2. O mercado traioeiro quando se deixa comprar pelos concorrentes em vez de ser
conquistado. Os concorrentes assumem grandes riscos, investem em capacidade de
produo plena e, em geral, descontrolam o equilbrio do setor industrial. Se uma
empresa est preparada para reagir, o concorrente cai, se no a empresa perde seu
mercado ;
3. O mercado incerto aquele no qual a penetrao to difcil para a empresa quanto
para as concorrentes e acordando s tticas de guerra de Sun Tzu a empresa pode se
afastar como se este mercado no fosse interessante e atrais as concorrentes para
longe, depois voltando e introduzindo sua produo sozinha conquistando a liderana
de mercado ;
4. No caso do terreno apertado (vale entre duas montanhas) podemos comparar ao
concorrente cauteloso, pois suas tticas no so rpidas, elas so tomadas com
cautela. No caso da guerra o inimigo pensa que tem a situao sob controle e no
marketing o concorrente pensa que seus consumidores so leais ou no reagem por
falta de condies financeiras ;
5. Em terreno ngreme no se deve atacar o inimigo marchando para longe. No
marketing este mercado difcil, portanto no vale a pena lutarmos contra os
concorrentes neste mercado ;
6. No terreno distante muito difcil provocar a batalha, como com concorrentes
seletivos, eles no reagem a todos os tipos de ataques, por exemplo, eles podem
reagir a uma reduo de preos mas no a uma aumento em gastos com propaganda.

Segundo Sun Tzu 'quando as tropas debandam, se insubordinam, esmorecem, se
desagregam ou so derrotadas, a culpa do general. Nenhum destes desastres atribuvel a
causas naturais. E assim ocorre no mundo dos negcios, quando uma empresa no
consegue conquistar seu target, no consegue competir com a concorrncia, porque sua
administrao/marketing no estudou e analisou o mercado a fundo e no utilizou-se das
tticas corretas.

Sun Tzu diz : Havendo igualdade das demais condies, se uma fora atacar outra dez
vezes maior, o resultado ser a debandada. No livro do Kotler fala-se sobre os concorrentes
arrojados que so as empresas que reagem rpida e fortemente a qualquer iniciativa em seu
territrio.

"Quando um comandante, incapaz de estimar seu inimigo, usa uma fora
reduzida para enfrentar uma grande, ou tropas fracas para atacar uma forte, ou
quando deixa de selecionar tropas de choque para a vanguarda, o resultado a
derrota. (X. 15)
A mesma coisa acontece quando se tenta derrotar concorrentes imprevisveis, pois eles
no demonstram um padro de reao previsvel, desta maneira a empresa se torna incapaz
de estimar o concorrente.

Na obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra podemos verificar que:
A conformao do terreno da mxima ajuda na batalha. Portanto, estimar a
situao do inimigo e calcular distncias e o grau de dificuldade do terreno de modo
a controlar a vitria so virtudes do general superior. Quem luta com pleno
conhecimento desses fatores est certo de vencer; quem no o faz, certamente ser
derrotado. (X. 17)
No livro do Kotler h uma avaliao das Foras e Fraquezas dos Concorrentes,
importantssima para que a empresa conhea e identifique minuciosamente os recursos e a
capacidades dos concorrentes. A empresa deve reunir os dados recentes sobre os negcios
de cada concorrente, principalmente vendas, participao de mercado, retorno sobre
investimento, fluxo de caixa, novos investimentos e utilizao da capacidade de produo.
As empresas colhem informaes atravs de dados secundrios, experincia pessoal e boatos
e ainda podem fazer pesquisa de marketing com consumidores, fornecedores e
revendedores. Elas tambm devem identificar as oportunidades de marketing (rea de
necessidade onde a empresa pode atuar rentavelmente) e as ameaas ambientais (desafio
atribudo a uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao
de marketing defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros).
Desta maneira, conhecendo exatamente o concorrente e o mercado a empresa saber como
agir para competir e se tornar lder.

Se eu souber que o inimigo vulnervel ao ataque, mas no souber que minhas
tropas so incapazes de atac-lo, terei meia possibilidade de vitria. (X. 23)
Neste trecho Sun Tzu se refere importncia do fato de que as tropas do exrcito
devem ser capazes de atacar para garantir a vitria. Para isso, no marketing se faz
periodicamente uma anlise do Ambiente Interno, avaliando as foras e fraquezas de cada
negcio: a administrao deve revisar as competncias de marketing, financeiras, de
produo e organizacionais do negcio. Cada fator classificado em termos de muito forte,
pouco forte, neutro, pouco fraco e muito fraco.
Englobando os dois itens anteriores de marketing: conhecer o concorrente e os seus
prprios negcios para se tornar lder de mercado, criamos uma forte ligao para a prxima
citao de Sun Tzu, A Arte da Guerra :
Conhea o inimigo, conhea a si mesmo; sua vitria jamais correr perigo.
Conhea o terreno, conhea o clima; sua vitria ser ento total. (X. 26)

SUN TZU diz:
No tocante s operaes militares, o terreno pode ser classificado como
dispersivo, de fronteira, terreno chave, de comunicao, focal, perigoso, difcil,
cercado e mortal. (XI. 1)
Quando um senhor feudal luta em seu prprio terreno, est em terreno
dispersivo. (XI. 2)
Em marketing disputar com novos concorrentes em mercado antigo.

Portanto, no lute em terreno dispersivo, unifique a determinao do
exrcito. (XI. 11)
No perca tempo atacando os concorrentes mas sim, faa inovaes dentro da empresa,
promovendo a unio e o orgulho dos funcionrios.

Quando faz uma ligeira penetrao em terreno inimigo, est em terreno de
fronteira. (XI. 3)
Quando se tenta lanar um produto em mercado novo.

Em terreno de fronteira, eu manteria minhas foras fortemente unidas. (XI. 16)
Se houver dificuldades a empresa no deve desistir de lanar o produto novo, pelo
contrrio, unir todas as foras, de todos os departamentos e seguir.

O terreno cuja ocupao igualmente vantajosa para o inimigo e para mim
terreno-chave. (XI. 4)
Quando a concorrncia j antiga e cada um com seus consumidores leais com marcas
reconhecidas no mercado.

No ataque um inimigo que ocupe terreno-chave... (XI. 12)
A empresa no deve tentar conquistar os consumidores da concorrente, pois isso vai
criar problemas srios, mas ela deve se certificar e trabalhar para manter os consumidores
atuais continuamente satisfeitos com os seus produtos e a sua marca.

O terreno igualmente acessvel para o inimigo e para mim de comunicao. (XI.
5)
Mercado novo para ambas as empresas.

Em terreno de comunicao, no deixe que suas formaes se separem..." (XI. 12)
As empresas no devem desviar dos seus objetivos, mas devem prestar muita ateno
s estratgias das concorrentes.

"Trata-se de terreno plano e extenso em que se pode ir e vir e de extenso
suficiente para a batalha e para a construo de fortificaes oponentes. (XI. 5 Mu
Tu)
Em marketing um mercado consumidor fortssimo.

Quando um Estado est cercado por trs outros, seu terreno focal. Quem obter
primeiro seu controle conseguir o apoio de Tudo-sob-o-Cu. (XI. 6)
Quando as empresas esto em equilbrio competitivo estvel, a que se destacar ser a
lder de mercado.

Em terreno focal, eu fortaleceria minhas alianas. (XI. 19)
As empresas no devem se atacar sem necessidade, pelo contrrio, devem manter um
equilbrio competitivo entre elas.

Quando o exrcito penetrou fundo em terreno hostil, deixando para trs muitas
cidades e aldeias inimigas, est em terreno perigoso. (XI. 7)
Nesse caso uma empresa despreparada, que no realizou anlises minuciosas antes,
entra em um mercado onde uma empresa grande e forte com variada linha de produtos j o
conquistou h muito tempo, mantendo o padro e atendendo totalmente aos desejos e s
necessidades dos seus consumidores.

Em terreno perigoso, eu asseguraria um fluxo contnuo de provises. (XI. 20)
J que a empresa entrou num mercado onde no deveria, deve aproveitar e atrair o
mximo de clientes das concorrentes.

Quando o exrcito transpe montanhas, florestas, terreno ngreme ou marcha por
desfiladeiros, charcos, pntanos ou qualquer lugar onde difcil transitar, est em
terreno difcil. (XI. 8)
Este um mercado com competies muito acirradas, muitas empresas concorrendo
fortemente e nenhuma delas conseguindo se destacar perante as outras.

Em terreno difcil, eu me apressaria pelas estradas. (XI. 21)
Cada empresa no pode perder tempo, deve continuar evoluindo para no ser
ultrapassada pelas outras, deve continuar investindo em pesquisas, inovaes e
desenvolvimento, modernizao, instalaes, treinamento de funcionrios, qualidade de
ponta, aumentando sua participao de mercado e rentabilidade, atravs da obteno de
ganhos considerveis de participao de lembrana e de preferncia.

O terreno cujo acesso restrito, do qual a sada tortuosa e onde uma pequena
fora inimiga consegue atacar minha fora maior diz-se cercado. (XI. 9)
Quando uma empresa entra em um mercado, tendo investido muito dinheiro em
pesquisas, inovaes e desenvolvimento, modernizao, instalaes, treinamento de
funcionrios, qualidade de ponta, propaganda etc, e os negcios no do certo, ou seja, o
resultado no de acordo com o esperado.

Em terreno terreno difcil, v em frente; em terreno cercado, invente
estratagemas; em terreno mortal, lute." (XI. 14)
A empresa deve bloquear a entrada de novas concorrentes e continuar investindo muito
para se manter onde est.

O terreno onde o exrcito s sobrevive caso lute com coragem desesperada diz-se
mortal. (XI. 10)
Um mercado onde s se entra na competio de forma rpida e desestruturada para no
se perder a vez, resultando em prejuzos.

Em terreno mortal, lute, deixe claro de que no h chance de sobrevivncia. Pois
da natureza dos soldados resistir quando cercados, lutar at a morte quando no h
alternativa e, quando desesperados, seguir as ordens irrestritamente. (XI. 23)
Como a empresa j sabe que ser impossvel entrar nesse mercado e que ter prejuzos,
s resta continuar tentando para minimiza-los.
Em marketing a comparao seria de que as empresas no enganem os consumidores
com falsa propaganda ou m-qualidade dos produtos, pois seno no conquistaro sua
confiana e lealdade.

"Lance mo de vrias operaes enganosas. Seja visto a oeste e venha marchando
do leste; atraia-o para o norte e o ataque ao sul. Enlouquea-o e desconcerte-o de
modo que disperse suas foras em confuso. (XI. 26 Meng)
As empresas devem enganar os concorrentes com falsas notcias, como se fossem lanar
um produto que nem faz parte de sua meta. Assim as concorrentes entraro em pnico e
perdero tempo e investimento inovando os produtos errados.

"Pegue-o desprevenido com ataques de surpresa onde ele estiver despreparado.
Golpeie-o de repente com tropas de choque.

(XI. 26 Chang Y)
Lance o real produto no momento em que a concorrente est profundamente
concentrada na linha errada e deixa-a sem ao, perdida.

Lance as tropas em uma posio da qual no haja fuga, e, mesmo diante da morte,
elas no debandaro. Pois, se preparadas para morrer, o que no faro? Ento,
oficiais e soldados juntos esforar-se-o ao mximo. Em uma situao desesperada,
nada temero; quando no houver sada, permanecero inabalveis. Fundo em
terra hostil, elas estaro unidas e, onde no houver alternativa, combatero corpo a
corpo o inimigo. (XI. 33)
Antes de entrar em um mercado e atacar a concorrncia, a empresa deve estudar muito
bem a situao para no se instalar em territrios que no sejam realmente interessantes
para a mesma, pois seno seus funcionrios no se sentiro tratados como bons profissionais
e no se emprenharo como necessrio. Mas se a empresa entrar em mercado novo ou
lanar novo produto em local que convena os funcionrios de que o futuro ser brilhante,
eles iro pelo inferno para realizar os projetos de forma excepcional.

"Conseguindo-se a vantagem do terreno, mesmo tropas fracas e moles conseguiro
conquistar o inimigo. Quanto mais se forem duras e fortes! O que torna possvel
ambas serem usadas eficazmente a disposio conforme as condies do
terreno. (XI. 41 Chang Y)
Tendo uma boa administrao de marketing, analisando detalhadamente os
concorrentes e o mercado, at empresas de pequeno porte tm condies de vencer os
grandes concorrentes.

Disse SUN TZU:
H cinco mtodos de ataque com fogo. O primeiro queimar pessoas; o segundo,
queimar depsitos; o terceiro, queimar equipamentos; o quarto, queimar arsenais;
e o quinto, usar msseis incendirios. (XII. 1)
No marketing tambm se possui diversas armas e alvos para atacar os concorrentes,
atravs do preo, da marca, do produto, da qualidade, da inovao, da propaganda, da
distribuio, etc. Ou seja, se uma empresa melhorar sua distribuio ou introduzir um novo
tipo de servio, pioram as vendas dos concorrentes ou se a empresa reduzir os preos, os
concorrentes perdem pontos de participao, etc.

O uso do fogo requer que se conte com alguns meios. (XII. 2)
O equipamento para atear fogo deve estar sempre mo. (XII. 3)
"As ferramentas e os materiais combustveis devem ser preparados de
antemo.
(XII. 3 Chang Y)
H ocasies convenientes e dias apropriados para atear fogo.

(XII. 4)
As armas utilizadas em Planejamento Estratgico Mercadolgico tambm contam com
alguns meios. Primeiramente as empresas devem estudar a fundo a situao do mercado
para a tomada das decises corretas no momento propcio, pois o consumidor no se
contenta simplesmente com uma reduo de preos, esta pode transmitir m-qualidade; ou a
empresa resolve investir em propaganda, mas propaga produtos que os consumidores j
conhecem h muito tempo, ou propagam em meios inadequados, como extrato de tomate na
Gazeta Mercantil, etc.
Portanto as empresas devem analisar suas prprias necessidades, os desejos dos
consumidores em geral, decidir sua atuao em lugar e momento perfeitos e devem aguardar
este momento chegar, como uma carta na manga.

Ora, o exrcito deve conhecer as cinco diferentes situaes de ataque com
fogo e estar constantemente vigilante. (XII. 12)
Este um trabalho minucioso feito em equipe, isto , todos os setores da empresa
devem ser comunicados sobre os fatos e devem estar preparado para agir a qualquer
momento quando for dada a ordem.

"Por conseguinte, o dirigente esclarecido prudente e o bom general advertido
contra a ao precipitada. Assim, o Estado mantido seguro e o exrcito,
preservado. (XII. 19)
Os gerentes de marketing sabem perfeitamente que lanar um produto novo, cuja
qualidade ainda no est comprovada, que ainda no est 100% aprovado em um segmento
de mercado que no interesse empresa uma tomada de deciso precipitada que leva a
prejuzos.

Disse SUN TZU:
Ora, quando um exrcito de cem mil homens for mobilizado e despachado para
uma campanha distante, as despesas cobertas pelo povo e os desembolsos do
tesouro chegaro a mil moedas de ouro por dia. Reinar constante comoo em
casa e no exterior, as pessoas vo se esgotar com as necessidades de transporte e
setecentos mil lares tero seu funcionamento prejudicado. (XIII. 1)
"Antigamente, oito famlias formavam uma comunidade. Quando uma famlia
enviava um homem ao exrcito, as sete restantes contribuam para seu sustento.
Assim, quando um exrcito de cem mil homens era mobilizado, os impedidos de
cuidar plenamente do prprio roado e colheita chegavam a setecentos mil lares.
(XIII. 1 T'sao T'sao)
Podemos dizer que em marketing os profissionais das empresas tambm devem se
dedicar s suas funes como os soldados em uma guerra, pois sem este recurso (fora de
trabalho) a empresa no tem condies de vencer as batalhas. E no momento em que uma
empresa no est mais altura de seus concorrentes, ou seja, ela se encontra desatualizada,
sem investir em pesquisas e inovaes, ela derrotada, perdendo participao de mercado e
assim, para diminuir os prejuzos, muitas pessoas perdero seus empregos. Portanto, em
pocas de grandes concorrncias, os funcionrios devem se dedicar quase totalmente aos
seus empregos, para garantirem o seu ganha po.

Algum que confronte o inimigo por vrios anos a fim de lutar pela vitria em uma
batalha decisiva mas que, por relutar em conceder promoes, honras e umas
centenas de moedas de ouro, permanece ignorante da situao do inimigo carece
totalmente de humanidade. Tal homem no um general, um auxiliar de seu
soberano, um chefe vitorioso. (XIII. 2)
De mesma maneira que as empresas tm direito de exigir total dedicao de seus
funcionrios a fim de vencerem concorrncias e continuarem no topo de suas participaes
de mercado, elas tambm devem valoriz-los, pois para que estes profissionais continuem
dando o melhor de suas experincias, eles devem ser elevados de cargo ou devem ganhar
aumentos salariais ou bnus, etc.
Ora, a razo por que o prncipe esclarecido e o general sbio conquistam o inimigo
sempre que avanam e seus feitos superam os dos homens comuns a
prescincia. (XIII. 3)
A chamada prescincia no pode ser conseguida de espritos, de deuses, por
analogia a eventos passados ou atravs de clculos. Ela deve ser obtida de homens
que conheam a situao do inimigo. (XIII. 4)
Em marketing nada acontece por acaso, tudo feito atravs de muitos estudos,
internos e externos. Para se alcanar o sucesso a rea de marketing fundamental para que
as empresas ajam corretamente e no percam as oportunidades.
Segundo Kotler, o programa de marketing determina a demanda de mercado por um
determinado produto, que o volume total que seria comprado por um grupo definido de
consumidores, em determinada rea geogrfica, em um perodo de tempo e ambiente de
mercado definidos.
Esta demanda de mercado aborda um limite que o potencial de mercado, medida
que os gastos de marketing do setor industrial se aproximam do infinito, para determinado
ambiente.
A demanda da empresa a sua participao na demanda do mercado, que depende de
como seus produtos e servios, preos, comunicaes, etc, so percebidos pelos
concorrentes. Esta demanda da empresa descreve suas vendas estimadas em nveis
alternativos de esforos de marketing, que so as previses de vendas dentro de seus
ambiente de marketing assumido.
A administrao da empresa tambm estabelece metas de vendas para uma linha de
produtos, diviso da empresa ou para um vendedor, baseando-se na previso e na
psicologia de estimular sua realizao. Estas metas so um dispositivo gerencial para definir
e estimular o esforo de vendas.
Para as decises de compras, produo e fluxo de caixa de uma empresa feito um
oramento de vendas, que uma estimativa conservadora do volume de vendas esperado.
O importante para as empresas no conseguir lucros altssimos de imediato, mas sim
construir conscientizao e preferncia do consumidor no decorrer do tempo.

Bibliografia
McNeilly, Mark. Sun Tzu e A Arte dos Negcios, Seis Princpios Estratgicos Para
Executivos. Editora Campus, 1998, RJ.
Kotler, Philip. Administrao de Marketing. Anlise, Planejamento, Implementao e
Controle. Editora Atlas, 1994, SP.
McMath, Robert M. e Thom Forbes. Onde Eles Estavam com a Cabea? Makron Books,
1998, SP.

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