TALLER N: 1

MICHAEL PORTER

INTEGRANTES:
SANDRA CAROLINA HERRERA JORGE ELIECER ARROYO IRENE ELIZABETH ABRIL INGRID TATIANA RUIZ

DIRECCIN EMPRESARIAL JUAN MANUEL DURN TALLER N: 1

MICHAEL PORTER
Michael E. Porter, naci en Ann Arbor, Michigan en 1947; es un economista Estadounidense, autoridad lder en Estrategia Competitiva, la Competitividad y el Desarrollo Econmico de las Naciones, Estados y Regiones, as como de la aplicacin de principios de competitividad a problemas sociales tales como Cuidado de la Salud, el Medio Ambiente y la Responsabilidad Corporativa.

Su principal teora es la de Gerencia Estratgica, que estudia cmo una empresa o una regin pueden construir una ventaja competitiva y sobre ella desarrollar una estrategia competitiva. Es reconocido como el padre del Campo Estratgico Moderno, y se identifica en muchos rankings como el pensador ms influyente en la administracin y competencia. Es conocido por las 5 Fuerzas que afectan a una organizacin y tambin por su modelo de Cadena de Valor.

Porter es profesor de la Bishop William Lawrence School, basada en Harvard Business School (HBS). El ttulo de Profesor de la Universidad es el mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y Harvard University crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad -'Institute for Strategy and Competitiveness, dedicado a las obras futuras del Profesor Porter. El Profesor es autor de 18 libros y ms de 125 artculos. Se gradu con honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecnico de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibi un M.B.A. con alta distincin por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibi su Ph. D. en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.

OBRAS PRINCIPALES:

* Porter, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, Marzo/Abril 1979. * Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas * Porter, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985. * Porter, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May/June 1987, pp. 43-59. * Porter, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996. * Porter, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998. * Porter, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press * Porter, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.

* Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36. * Porter, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 7892. * Porter, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press LOS PRIMEROS 2 LIBROS IMPORTANTES QUE MARCAN UNA HISTORIA * Competitive Strategy, Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar Industrias y Competidores, publicado en 1980.

Se refiere a su anlisis de la industria, donde explica la complejidad de la competitividad de la empresa como cinco fuerzas subyacentes. Porter introduce una de las herramientas competitivas ms poderosas desarrollada hasta el momento: sus tres estrategias genricas Liderazgo en Costes, Diferenciacin y Segmentacin que ponen su teora de la estrategia en un lugar destacado. * Competitive Advantage, Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeo Superior, publicado en 1985.

Instruye cmo una empresa puede crear y mantener una ventaja competitiva producto de la experiencia y de la investigacin del autor. Desarrolla la Estrategia competitiva" de la dcada pasada y sus conceptos intentan construir un puente entre la formulacin de estrategias y su implementacin.

INICIO DE LAS TEORAS

Michael Porter, a travs de sus libros, proporcion los instrumentos analticos necesarios para llevar a cabo la planeacin estratgica de las organizaciones y que bsicamente comprende tres conceptos fundamentales. El primer concepto fundamental tena que ver con el atractivo relativo de las diversas industrias (sectores) desde el punto de vista de sus beneficios a largo plazo. Porter plantea que las empresas diferan en funcin de cinco fuerzas competitivas bsicas, y la comprensin de estas fuerzas era fundamental para poder desarrollar una estrategia y asegurarse una ventaja competitiva. Porter plantea que la mejor estrategia para cualquier empresa dependa de sus circunstancias particulares, en general una empresa slo poda ocupar tres posiciones para poder abordar con xito las cinco fuerzas competitivas, conseguir aumentar la

rentabilidad de sus accionistas y mejorar su competitividad a largo plazo. Finalmente, Porter plantea que todo el anlisis relativo a las fuentes de ventajas competitivas tena que realizarse no a nivel global de toda la compaa sino a nivel de cada una de las actividades que lleva a cabo una empresa a la hora de disear, producir, realizar el mercadeo, la entrega o el apoyo de su producto. En pocas palabras, se podra decir que cada empresa tiene una cadena de actividades que aportan un valor a sus clientes, y que es slo mediante el anlisis minucioso y profundo de esta cadena que una compaa podr encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles. Frente a esto, Porter genera distintos modelos de Planeacin Estratgica, que como ya hemos mencionado, son la base de la Estrategia Moderna. Estos son:

1. Gerencia Estratgica 2. Las 5 Fuerzas de la Organizacin 3. Cadena de Valor GERENCIA ESTRATGICA

Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y en diferentes organizaciones. Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud, FODA. Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa. Esta posicin depende de: * La Amenaza del Ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en costos. * La Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores: A travs de la competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente. * Presin de Productos Sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios

alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial,

* Poder Negociador de los Competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o ms servicio. * Poder de Negociacin de los Proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques: * Posicionamiento * Equilibrio * Tomar ventajas de cambio * Estrategias de diversificacin * Liderazgo en costos * Diferenciacin * Enfoque o alta segmentacin * Objetivos futuros * Supuestos * Estrategia actual de la competencia * Recursos de la competencia Dentro de la Gerencia Estratgica desarroll, tambin, La Ventaja Estratgica y Las Estrategias Competitivas Porter describi la Estrategia Competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron: * El liderazgo en costos totales bajos * La diferenciacin * El enfoque

Esquema de las Estrategias Genricas Explicacin de las Estrategias Genricas * El Liderazgo en Costos Totales Bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. * La Diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio.

* El Enfoque

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercadometa especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas.

Esquema : Ejemplo Modelo de Estrategia

Segn Porter, las tres estrategias genricas eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque. La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La

Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador slo podrn explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa

LAS 5 FUERZAS

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. 2. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser an ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. LAS 6 BARRERAS DE ENTRADA

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la corporacin una ventaja competitiva. A continuacin se identifican las seis barreras de entrada:

1. Economas de Escala:

Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores ms giles que operan globalmente. 2. Diferenciacin del Producto:

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms alta, erosionan sta barrera.

3. Inversiones de Capital:

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan. Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes antimonoplicas. No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte: Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes. 4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala:

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos

que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree un nicho. 5. Acceso a los Canales de Distribucin:

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado. 6. Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms entrelazados.

CADENA DE VALOR

El primer tema que justifica el trabajo en gerencia estratgica de costos tiene que ver con el enfoque de la gestin de gerencia de costos. Expresando esto en pregunta, diramos: Cmo estructurar nuestra manera de concebir la gerencia de costos? Dentro del esquema de la GEC, una administracin eficiente de costos requiere un enfoque global externo a la firma. Porter (1985) denomin este enfoque cadena de valores. La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor

al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:

Actividades Primarias

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: * Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.

* Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final.

* Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor.

* Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. * Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas. Actividades Secundarias (o Transversales)

Las 'Actividades Secundarias' apoyan o auxilian a las Actividades Primarias: * Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. * Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal. * Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor. El marco de la Cadena de Valor

Es una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar

propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda.

Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de informacin que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estndares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera ms eficiente con sus socios de valor.

RECONOCIMIENTOS
El profesor Porter ha sido ampliamente premiado y distinguido por sus trabajos en estrategias de empresa, de desarrollo econmico y de solucin de problemas sociales. Entre otros: Premio David A. Wells en Economa (1973, Harvard University) por sus investigaciones en organizacin industrial. Premio Graham and Dodd (1980, Financial Analysts Federation). Premio George R. Terry (1985, Academy of Management) por su obra Competitive Advantage. Elegido miembro de academias internacionales: International Academy of Management (1985), Academy of Management (1988), Royal Swedish Academy of Engineering Sciences (1991), Honorary Fellow of the Royal Society of Edinburgh (2005). Premio Charles Coolidge Parlin (1991, American Marketing Association) por sus aportaciones en los campos de marketing y estrategia empresarial. Nominacin como Richard D. Irwin Outstanding Educator (1993, Academy of Management). Premio Adam Smith (1997, National Association of Business Economists). Creacin (2001) del Porter Prize, distincin anual instituida con su nombre en Japn para premiar a las compaas japonesas lderes en estrategia. Mxima distincin (2003) de la Academy of Management, por su contribucin educativa a la direccin empresarial. Medalla John Kenneth Galbraith (2005, American Agricultural Economics Association).

Reconocimiento de la asamblea legislativa de South Carolina (2005) por sus esfuerzos de promocin del desarrollo econmico del estado. Premio James A. Hamilton (2007) a la obra anual ms destacada sobre salud, por su libro Redefining Health Care. Primer Premio a la Trayectoria Empresarial (2008, United States Department of Commerce), por su contribucin al desarrollo econmico. Porter ha recibido seis Premios McKinsey al mejor artculo del ao en la Harvard Business Review. As mismo, es doctor honorario por las siguientes instituciones: Stockholm School of Economics, Erasmus University (Pases Bajos), HEC (Francia). Universidade Tecnica de Lisboa (Portugal), Universidad Adolfo Ibanez (Chile), INCAE (Costa Rica); Universidad de Deusto (Espaa), University of Iceland; Universidad de los Andes (Colombia), HHL-Leipzig Graduate School of Management (Alemania), Universidad San Martn de Porres (Per); Johnson and Wales University (USA), Mt. Ida College (USA), McGill University (Canada) y UPAEP (Mxico). Condecoraciones: Creu de St. Jordi (Generalitat de Catalunya, Espaa) y Orden Jos Dolores Estrada (Gobierno de Nicaragua).

CONCLUSIN

Michael Porter como creador de la competitividad actual, es responsable por los procesos de negocios que usan las organizaciones en la actualidad, tanto en nuestro pas como de manera global. Esto tiene cosas positivas como negativas, en lo negativo ha llevado a las organizaciones a solo pensar en cmo obtener mayor o ms margen de utilidad y ventaja competitiva, y en lo positivo ha hecho crecer el mercado, aumentando el desarrollo y crecimiento de las naciones. Pero no se debe descuidar los factores externos que influyen en nuestro afn de conseguir siempre ms y mejores ingresos.

BIBLIOGRAFA

http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/mar01/R0103D.html]

http://drfd.hbs.edu/fit/public/facultyInfo.do?facInfo=ovr&facId=6532

http://www.squidoo.com/michael_e_porter

http://managersmagazine.com/index.php/2009/06/5-fuerzas-de-michael-porter/ Las barreras de entrada I | Estr@tegia Magazine | Administracin, Marketing y Tecnologa.

http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter

http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22600

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/199999/Lo-que-dijo-Michael-Porter-enChile.html

http://www.fernandoflores.cl/node/392

http://www.managementweb.com.ar/Estrategia2.html

http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/la-ventaja-competitiva-de-michael.html