Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

Universidad Nacional Federico Villarreal

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
NEGOCIOS INTERNACIONALES

EMPRESA NESTL
ASIGNATURA DOCENTE ALUMNOS : : : Gerencia de Empresas Multinacionales. Lic. Fernando Lpez. Shirley Melndez Tuesta. Hermelinda Huayllas Llacchuas. Jeither Mandujano Espinoza. Grecia Huertas Cruz.

CICLO AULA

: Noveno : C-2.1 Noche

2013

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NDICE RESUMEN EJECUTIVO INTRODUCCIN CAPTULO I: Historia 1.1 Anlisis del Sector 1.2 Resea histrica 1.3 Nestl en el Per CAPTULO II: Estructura Orgnica 2.1 Nestl en el Mundo 2.2 Constitucin de la empresa 2.3 Objeto social 2.4 Capital y composicin accionaria 2.5 Personal 2.6 Estructura organizacional al 2012 2.7 Divisiones principales de la empresa CAPTULO III: Nivel de ventas y utilidades histrico (hasta el 2011 o 2012) 3.1 Ventas por lneas de productos 3.2 Utilidades CAPTULO IV: Estrategias 4.1 Filosofa 4.2 Misin 4.3 Visin 4.4 Valores 4.5 Principios corporativos 4.6 Objetivos 4.7 FODA 4.8 Matrices EFE y EFI 4.9 Matriz de Perfil competitivo 4.10 Matriz MAFE 4.11 Estrategias Aplicadas 4.12 Indicadores CAPTULO V: Factores crticos de xito 5.1 Factores crticos de xito a nivel mundial 5.2 Factores crticos de xito en Per CAPTULO VI: Factores claves de xito 6.1 Pilares operacionales. 6.2 Compromiso con los consumidores.
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CAPTULO VII: Polticas 7.1 Polticas de Recursos Humanos 7.2 Polticas de Relaciones de Trabajo en Nestl 7.3 Polticas e instrucciones de Nestl para la aplicacin del Cdigo Internacional de la OMS para la comercializacin de sucedneos de la leche materna. CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN

El objetivo de este trabajo es entregar una visin general de la estrategia de negocios y mostrar su relevancia en los negocios de la Empresa NESTL. El anlisis estratgico es fundamental para obtener xito en todo lo que hacemos, en las polticas de la empresa, en las decisiones de negocios, asimismo y en especial en las personales. Conocer el entorno es clave para la toma de decisiones. Por ello, en el presente trabajo del caso de Nestl se va a estudiar la visin, para determinar a donde va la organizacin, la estrategia y la implementacin de medidas de gestin nos van a ayudar a ser ms competitivos y para ello, debemos saber cules son nuestras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Entonces, podremos protegernos o fortalecer nuestras debilidades y anteponernos o anticiparnos a los hechos o a lo que puede ocurrir. Pero, adems, debemos saber cmo est el entorno geopoltico, econmico y ambiental. Si logramos estar advertidos y alertas de los factores determinantes, en los negocios, en lo personal o en las polticas de estado, el xito est asegurado en cualquier parte del mundo. Basta con observar, que todas estn estrictamente relacionadas a tener una ventaja competitiva sobre los dems; tema central de este trabajo.

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CAPTULO I: Historia 1.1 Resea histrica Entre los a 1886 El factor clave que llev a la temprana historia de la empresa que se convertira en la empresa Nestl fue la bsqueda Henri Nestl para una alternativa saludable y econmica de la lactancia materna para las madres que no podan alimentar a sus bebs en el pecho. En la dcada de 1860 a mediados de Nestl, un farmacutico entrenado, comenz a experimentar con distintas combinaciones de leche de vaca, harina de trigo y el azcar en un intento de desarrollar una fuente alternativa de alimentacin infantil para las madres que no pueden amamantar. Su objetivo ltimo era para ayudar a combatir el problema de la mortalidad infantil por desnutricin.

Llam al nuevo producto Farine Lacte Henri Nestl. Primer cliente de Nestl fue un beb prematuro que no poda tolerar la leche de su madre ni ninguno de los sustitutos convencionales, y se haba dado por perdido por mdicos locales. La gente reconoci rpidamente el valor del nuevo producto, despus de la nueva frmula de Nestl salv la vida del nio y dentro de unos aos, Farine Lacte Nestl se est comercializando en gran parte de Europa. En 1886 se inicia la comercializacin de los productos Nestl en el pas, tenindose conocimiento de ello por un aviso publicitario de la Harina Lctea Nestl (hoy Cerelac), publicado en el peridico El Diario Comercial de Puerto Cabello, Edo. Carabobo, de fecha 10 de febrero de 1886, a slo 20 aos de fundada Nestl Suiza como empresa. La comercializacin, especialmente de los productos lcteos, continu durante fines del siglo XIX y principios del XX, a travs de representantes comerciales y a nivel nacional.

2.2 Orgenes de Nestl en el Per En 1919 los productos de Nestl llegan al Per a travs de una oficina de importaciones que comercializaba leche condensada, leche evaporada, harina lacteada, chocolates y otros productos. El 20 de setiembre de 1940 Nestl se hace oficialmente presente en el Per. El rpido posicionamiento de Nestl en el pas la lleva a abrir, dos aos despus, su primera fbrica en Chiclayo, planta que inicia operaciones con la fabricacin de productos lcteos.

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En 1946, Nestl elige a Cajamarca como la zona ideal para el desarrollo de un distrito lechero, instalndose una planta de leche fresca cuya primera capacidad recolectora fue de 1,000 litros diarios. Actualmente Planta Cajamarca puede recolectar hasta 300,000 litros diarios de leche fresca. En 1949 llega la diversificacin de las operaciones de Nestl con la produccin en Chiclayo de los productos Milo y Nescaf. Posteriormente, entre 1951 y 1953, se introducen nuevas lneas con la produccin de leche entera en polvo y productos dietticos. Asimismo, en 1956 se inicia la produccin en el pas de la reconocida Leche Evaporada Ideal. Cinco aos despus, en 1961, se producen tambin Kirma y Nescao, continuando adems con la produccin de lcteos y cereales. En 1968 se inaugura la reconocida Fbrica Lima para producir caldos deshidratados, productos a base de tomate, mostaza y otras presentaciones de las marcas Maggi y Libbys. La expansin de Nestl en el pas la consolid como una de las principales empresas de alimentos del Per. En 1997, Nestl Per adquiere DOnofrio, una reconocida firma nacional de golosinas, panetones y helados con ms de 100 aos de presencia en el mercado, y que de la mano de Nestl dio el salto a su internacionalizacin, siendo reconocida en otros pases y conservando su aprecio entre los peruanos. Hoy Nestl es la empresa lder en nutricin, salud y bienestar, apreciada y percibida como la empresa de mejor reputacin en el Per y como una de las ms socialmente responsables. El xito logrado en el Per se debe no solamente al soporte de ser la primera empresa de alimentos a nivel mundial, sino por una estrategia local de conquistar nuevos segmentos de consumidores, acompaada de la constante innovacin de sus marcas. 1.3 Anlisis del Sector Antecedentes Nestl participa en distintos sectores del mercado de alimentos de consumo humano y animal. Los mercados principales son:

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Mercado de Alimentos Lcteos 1. Nestl participa en este sector con las marcas Ideal, Nido, Ecco, Nestl 2. Mercado liderado por Gloria S.A., empresa de capitales peruanos que produce leche evaporada, yogurts, quesos, jugos, entre otros 3. El segundo competidor es Nestl aunque no participa en todas las categoras lcteas (leche evaporada con una participacin del 16%) y Laive S.A. (con el 4% de participacin). 4. Nestl actualmente importa el resto de sus productos lcteos (todos menos Leche Evaporada), lo que da una exposicin a los costos externos versus internos a nivel de leche Fresca que no permite competir con la Evaporada 5. El mercado lcteo es dominado por la costumbre del consumo de leche evaporada (89% del mercado lcteo) que siempre ha mostrado rentabilidades bajas e incluso negativas, debido a que se comporta como un commodity 6. El consumo per capita de leche en el Per es uno de los ms bajos en Latinoamrica (49 Lts. Leche Fresca/per capita) lo cual permite un crecimiento del sector en los prximos aos 7. La Leche Evaporada muestra un crecimiento de 2 dgitos en los ltimos aos debido a las mltiples opciones que tiene el consumidor en este producto (Light, modificadas, con Soja, etc.) 8. Existe una clara diferencia entre los mercados de Evaporadas (considerados populares) y los otros (Polvos, Yogurts, etc.) como productos que no forman parte de la canasta bsica familiar. 9. Un caso a mencionar es Ecco el que es percibido como un producto sano y natural, lo que aunado a las races andinas de Per y la migracin a la urbe tiene en consecuencia un fuerte consumo (ms de 1,000 Tn. Anuales). 10. Leche Condensada y Crema de Leche, son categoras percibidas como exclusivas para postres. Condensada Nestl tiene 79% de participacin, seguido por Gloria con 17%.

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Fuente: Reportes Nestl

Mercado de Caf Soluble 1. Nestl participa con las marcas Nescaf y Kirma (62.4% participacin de mercado), totalmente diferenciadas en cuanto mercado objetivo, siendo Nescaf la marca joven y dinmica, mientras Kirma es una marca familiar 2. Gloria S.A. est incursionando en el mercado con la marca Mnaco teniendo buena acogida en el Sur del pas en donde esta marca es local 3. El impacto del precio internacional del caf verde es importante para esta categora 4. En el 2005, el mercado cay por precios recuperndose a partir del 2007 gracias a inversin en medios para la categora 5. Se espera que en el futuro el mercado siga creciendo

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Fuente: Reportes Nestl

Mercado de Bebidas Achocolatadas 1. Nestl participa con las marcas Milo y Nesquik (79% de participacin) 2. Milo se posiciona como el Top of Mind (producto preferido) gracias a su valor nutricional y diferenciado en sabor e imagen 3. No existen fuertes competidores en el mercado hasta el momento 4. Este mercado crece en detrimento de las cocoas que actualmente tienen el 48% del mercado. 5. El principal competidor es Winters (marca local) recientemente adquirida por Nacho 6. El impacto del precio internacional del cacao es importante para esta categora.

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Mercado de Culinarios 1. Los consumos per cpita son bajos debido a la concentracin del consumo en Lima (representa 70% de las ventas), siendo el mercado de provincias una oportunidad que se viene capitalizando con las actividades desarrolladas por Nestl. 2. Las empresas que compiten en la categora son Alicorp, Ajinomoto, Knorr y Molitalia. 3. Maggi es lder en las categoras Caldos, Salsas Calientes y Sopas deshidratadas 4. Maggi tiene como objetivo incrementar su participacin en el mercado culinario participando en categoras de volumen con productos con valor agregado, como en Sazonadores donde lanz Ricolor (sazonador rojo) y Sazonarroz.

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Mercado de Chocolates 1. Mercado de porciones pequeas, el 75% de las ventas se hacen en formatos de menos de 25gr. Consumo per cpita bajo de 0.5 Kg/ao 2. Canales de venta: El principal es Bodegas que representa 75% del volumen y luego los vendedores ambulantes (informales) con un 10% y Autoservicios con un 4% del volumen 3. Factores que afectan la demanda: Negocio estacional: en un mes de invierno se vende en promedio el doble que en uno de verano. Bandas de precio marcadas por las monedas que ms maneja el consumidor: genera que los productos con buen nivel de ventas son los que se venden a S/. 0.50 S/. 1.00. 4. Se espera que en los prximos aos el sector crezca y que la empresa gane mayor participacin.

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Fuente: Reportes Nestl

Mercado de Galletas 1. En los ltimos aos el mercado de galletas ha tenido un crecimiento promedio del 6% 2. Consumo per cpita de 2.4 Kg. 3. El 80% del consumo es en formato individual quese caracteriza por ser impulsivo y fuera del hogar 4. Alta dependencia hacia la moneda dura S/. 0.50 5. El consumo se incrementa a partir de los 15 aos 6. Marcada preferencia hacia el consumo de galletas dulces (63%) 7. Las compaas Kraft, Alicorp, San Jorge manejan el 77% del mercado 8. Este mercado est compuesto de 9 sub segmentos: Sndwich, Soda, Saborizadas, baadas, crackers, vainilla, waffer, animalitos, integrales, listadas en orden de importancia 9. Nestl participa en 4 segmentos

Fuente: Reportes Nestl

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Mercado de Panetones 1. Mercado en crecimiento 2. Se encuentra atomizado con ms de 70 marcas en el mercado, debido a la cantidad de marcas informales y marcas pequeas 3. La participacin en el mercado de la presentacin en caja es 35% vs. Bolsa de 65% 4. La frescura del producto, suavidad, cantidad de pasas y frutas confitadas son los atributos ms valorados por el consumidor 5. El consumo de este producto es marcadamente estacional, ms del 50% se genera en diciembre

Fuente: Reportes Nestl

Mercado de Helados 1. Nestl cuenta con los productos de la marca Donofrio que tiene 110 aos en el Per 2. Cuenta con 90% de participacin de mercado 3. Se caracteriza por la disponibilidad amplia del producto y sabor peruano 4. El tamao del mercado es de US$ 75 MM / 33 MM de litros estimado para el 2007 5. El mercado se caracteriza por ser estacional (se vendi 5 veces en enero lo que se vendi en junio de 2007), de crecimiento rpido en provincias, el 70% de las ventas son por impulso 6. El consumo per cpita ha crecido ligeramente en los ltimos aos, alcanzando 1.2 litros, sin embargo se mantiene como uno de los ms bajos de la regin, lo cual permite que el mercado de helados crezca en los prximos aos 7. El principal competidor de Nestl es Alicorp (Lamborgini), que est invirtiendo en promocin y activos de manera agresiva
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Fuente: Reportes Nestl

Mercado de Nutricin Infantil 1. En este mercado la compaa cuenta con los productos de las marcas de NAN (Frmula Instantnea), Nestum y Cerelac (Alimento para bebs) 2. El tamao del mercado de Nutricin Infantil es de aproximadamente $ 23.5 MM 3. Crecimiento del segmento Premium y Sper Premium, en detrimento del segmento Mainstream 4. Se estima que el mercado cuenta con una penetracin no mayor del 35% en Frmulas Infantiles y de 9% para Cereales Infantiles 5. En los ltimos aos, el crecimiento del mercado ha sido el siguiente: 2005, 11%; 2006, 9%; 2007, 8%. 6. Se espera que el mercado siga creciendo a un ritmo similar

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Mercado de Productos para Mascotas 1. En este mercado la compaa cuenta con los productos de las marcas de Nestl Purina Pet Care (NPPC), incluyendo a Pro Plan, Dog Chow, Friskies, Cat Chow, Alpo, Dogui, entre otras. 2. El tamao del mercado de alimento para mascotas es aproximadamente de US$ 32 MM 3. Crecimiento del segmento Economy (econmico) en detrimento del Mainstream y Super premium 4. El mercado cuenta con una penetracin en alimento para mascotas no mayor a 10% 5. Todas las marcas hacen esfuerzos por mejorar el entendimiento del pblico sobre la Alimentacin Balanceada 6. En el 2005, 2006 y 2007 el crecimiento del mercado ha ido incrementndose, siendo el mismo de aproximadamente 4.8%, 6.5% y 9.4% respectivamente 7. Se estima que el mercado seguir creciendo a este ritmo.

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Mercado de Food Services 1. Nestl cuenta con una unidad de negocio llamada Food Services que es responsable de desarrollar el consumo de los productos Nestl en el mercado Fuera del Hogar (OOH) 2. Este mercado (OOH), segn sus caractersticas de consumo, est dividido en 2 tipos de negocios: Negocios Catering: clientes utilizan los productos Nestl como materia prima para transformacin a una preparacin final. Principales clases de negocios: restaurantes, hoteles, pasteleras, empresas de catering, hospitales Negocios Vending: utilizan sistemas automatizados para vender un producto Nestl, donde la marca es reconocida por el consumidor final. Nestl FoodServices est presente en este segmento nicamente con el negocio de mquinas Nescaf vending 3. La compaa ofrece al mercado OOH los siguientes productos Nestl: manjar, leche condensada, crema de leche, leche evaporada, cereales para el desayuno, cafs, bebidas achocolatadas, caldos, sopas y cremas, salsas fras, salsas calientes, golosinas 4. Adems se han desarrollado formatos especiales para atender este mercado: leche condensada x 4,5 k, cremas, caldos y bases x 1 kilo, pur de papas x 2 kilos, entre otros Mercado de Food Services Mercado de Catering 1. Bajo ingreso per-capita limita el consumo OOH 2. Muchos negocios informales en el negocio catering abastecindose de mercados tradicionales 3. Principal preocupacin en el costo de los insumos vs. calidad o estandarizacin 4. Baja lealtad de marca 5. Pocos clientes, se vuelven ms exigentes en calidad de productos y seleccionan a pocos proveedores 6. El precio sigue siendo un factor de mucho peso al momento de eleccin de una marca.
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7. No hay presencia de distribuidores especializados en la atencin de estos clientes 8. La competencia se presenta principalmente en las categoras de lcteos (leches evaporadas) y culinarios (caldos, sopas y cremas y salsas fras) 9. Marcas reconocidas en el mercado tradicional, incursionan en este segmento tratando de ganar participacin por menor precio Mercado de Food Services Mercado de Vending 1. En sentido opuesto al mercado tradicional, en el mercado OOH el mayor consumo de caf es de la variedad tostado y molido (T&M) 2. El caf soluble pelea por ganar participacin sobre la base de productos tipo cappuccinos saborizados 3. El mercado de caf en el OOH, representa el 10% del total del mercado de cafs 4. La participacin de T&M vs. Soluble es del 80% y 20% 5. La tendencia muestra un mayor crecimiento del caf soluble 6. Nescaf en el mercado OOH tiene una participacin mayor al 90% CAPTULO II: Anlisis de la Empresa 2.1 Nestl en el Mundo 1. Ventas 2007: US$ 95,546 MM 2. Empleados 2007: 276,000 3. Pases en los que opera: 86 4. Lneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lcteos y helados, Nutricin, Platos preparados, Confites, productos para mascotas y productos farmacuticos.

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2.2 Constitucin de la empresa La forma jurdica actual de Nestl deriva de una fusin por absorcin que realiz Donofrio S.A. de las sociedades Nestl Per S.A., y Sociedad de Negocios Inmobiliarios S.A. Esta fusin entr en vigor el 1de Agosto de 1999 En esa misma fecha oper un cambio de razn social de Donofrio S.A. que pas a denominarse Nestl Per S.A. Previamente, Donofrio S.A. surgi de una fusin bajo la modalidad de constitucin de una nueva sociedad que hicieron varias sociedades para constituir Donofrio S.A., con fecha 1de Abril de 1 995 Actualmente el domicilio legal de Nestl es Av. Los Castillos S/N, Cuadra 3, Urb. Industrial Santa Rosa, Ate, Lima, Per. Con fecha 4 de marzo 2008 se constituy la empresa Nestl Marcas Per S.A.C. cuyo objeto social es la importacin y comercializacin de productos alimenticios con marcas globales del grupo Nestl. Para el propsito de este informe se ha tomado el esquema de negocio previo al inicio de las operaciones de Nestl Marcas Per SAC 2.3 Objeto Social El objeto de Nestl es fabricar, preparar, mezclar, vender, distribuir, comprar, importar, exportar y en general comerciar productos lcteos (leches y sus derivados); chocolates, galletas, confituras, dulces, helados, caramelos, panetones, conservas, pan, pastelera, productos culinarios (sopas, caldos y salsas) as como platos preparados refrigerados y congelados, alimentos en general para consumo humano o de animales, productos dietticos, frmulas infantiles y productos para la nutricin adulta, productos veterinarios, artculos patentados, toda clase de bebidas y cafs ingredientes para el consumo humano o que deban usarse junto con cualquier producto alimenticio o diettico, pudiendo tomar participacin en otras sociedades y negocios, as como realizar toda clase de operaciones industriales, comerciales, agrcolas, financieras y de servicio tcnico que se relacionen con su objeto Tambin puede tener la representacin de empresas y prestar servicios a terceros As mismo, Nestl puede dedicarse a actividades de depsito aduanero autorizado 2.4 Capital y composicin accionaria 1. Al 31 de diciembre de 2007, el capital de Nestl se encontraba conformado por 88,535,037 acciones comunes (capital social) y 32,148,350 acciones de inversin (accionariado laboral), cada una con un valor nominal de S/. 1.00 por accin.

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2. En la siguiente tabla se presenta la composicin accionaria de Nestl, al 31 de diciembre de 2007:

2.5 Personal 1. A diciembre de 2011, Nestl cuenta con un total de 1,318 trabajadores lo que representa un crecimiento del 4% respecto al 2012 2. Del total de empleados, 912 forman parte del personal permanente de la empresa 3. El costo total del personal en el 2012 fue de S/. 96.7 millones, un 10% mayor al costo del 2011.

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2.6 Estructura organizacional al 2012

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2.7 Divisiones principales de la empresa

CAPTULO III: Nivel de ventas y utilidades histrico 3.1 Ventas por lneas de productos 1. Ventas 2007: US$95,546 MM 2. 2.Empleados 2007: 276,000 3. Pases en los que opera: 86 4. Lneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lcteos y helados, Nutricin, Platos preparados, Confites, Prod. para mascotas y Prod. farmacuticos VENTAS NETAS En los ltimos 3 aos las ventas se han incrementado principalmente debido a los aumentos en las ventas del rea de Consumo del Hogar los cuales fueron impulsados en un 30% por crecimiento mecnico, un 40% por innovacin y 30% por esfuerzo del distribuidor 2. Durante el 2007, las ventas netas de Nestl alcanzaron los S/. 895.1 MM, superando en un 13.2% las ventas del ao 2006 3. Las ventas de las divisiones de Consumo Hogar, Consumo Empresarial y Consumo Animal se incrementaron en un 13%, 16% y 8%, respectivamente. 4. En el periodo entre enero y junio del 2008, las ventas ascendieron a S/. 454 MM, de los cuales Consumo Hogar representa el 96% 1

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Ventas Netas Divisin Consumo Hogar 1. Las ventas de la divisin de Consumo Hogar crecieron un 13% en el 2007 respecto al 2006, alcanzando los S/. 857.4 MM 2. El crecimiento fue impulsado por las lneas de helados y chocolates que se incrementaron en un 18% y 31%, respectivamente 3. 3.La lnea con mayores ventas en esta divisin es la de productos lcteos representando el 39% de las ventas del 2007 (incremento de 5% respecto al ao anterior) 4. En el periodo enero-junio 2008 las ventas de la lnea de helados representaron el 29% del total de ventas, debido a la estacionalidad de los productos (mayores ventas en el periodo enero- marzo)

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Ventas Netas Divisin Consumo Empresas 1. Las ventas de la divisin de Consumo Empresas se ha incrementado en los ltimos tres aos 2. Ventas en el 2007 de S/. 16.2 MM 3. Crecimiento del 16% en el 2007 respecto al 2006 4. En el periodo enero a junio de 2008, las ventas fueron de S/. 7 MM

Ventas Netas Divisin Consumo Animal 1. Las ventas de la divisin de Consumo Animal alcanzaron los S/. 21.4 MM 2. Crecimiento en ventas de 8% en el 2007 respecto del 2006 3. En el periodo entre enero y junio de 2008, las ventas fueron de S/. 11.7 MM

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SITUACION ECONOMICA- FINANCIERA Balance General

Balance General Activos 1. El total de activos de Nestldisminuyen un 4% en el 2007, pasando de S/. 420 MM a S/. 403 MM 2. Dicha cada se debiprincipalmente a la disminucin en S/. 30 MM de la cuenta caja y bancos 3. Parte de la reduccin en caja y bancos se explica por cmo est expuesta la informacin en 2007, ya que la sociedad contaba con un saldo positivo en esa cuenta de S/. 13.9 MM, que fueron Beteados con sobregiros bancarios por S/. 27.9 MM, por lo que se muestra la cuenta caja y bancos en cero, y la de sobregiros bancarios en S/. 14 MM 4. El activo est conformado en un 42% de inmuebles maquinaria y equipo cobrar comerciales 5. Las existencias (productos terminados, productos en proceso, materia prima, envases y embalajes, entre otros) representan el 22% del total de activos

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Balance General Pasivos y Patrimonio 1. Los pasivos totales de la empresa, al cierre del 2007 fueron de S/. 280 MM, 6% mayor que a diciembre de 2006 2. Este incremento se debi principalmente al crecimiento de la cuenta cuentas por pagar comerciales, que pas de S/. 111 MM a S/. 126 MM debido a mayores niveles de ventas 3. Dentro del pasivo cuentas por pagar diversas, que asciende a S/. 107 MM, se incluye una deuda financiera de corto plazo con Banco de Crdito del Perpor S/. 88.5 MM 4. El patrimonio de la empresa ha disminuido un 21% a diciembre de 2007, alcanzando los S/. 123 MM 5. Esta contraccin ha sido causada primordialmente porque los resultados acumulados han decrecido 6.Se dieron Resultados acumulados negativos en el 2006 y 2007 debido a que se repartieron utilidades mayores a los resultados acumulados en el ao anterior UTILIDADES Estado de Prdidas y Ganancias

Estado De Prdidas Y Ganancias 1. Las ventas netas de la empresa se han incrementado un 20% en el 2007 respecto al cierre anterior 2. A su vez el margen bruto se ha incrementado 3. Sin embargo, los gastos operativos, de administracin y ventas se han incrementado, lo cual dio como resultado un margen operativo muy similar al ao 2006 4. La utilidad neta ha disminuido ligeramente en 2007, representando un 8% de las ventas netas del ao
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CAPTULO IV: Estrategias 4.1 Filosofa del negocio En lnea con sus principios empresariales, Nestl es una empresa de Nutricin, Salud y Bienestar, que promueve una alimentacin saludable y balanceada; elabora productos con alto valor nutricional, de gran sabor y calidad. La Creacin de Valor Compartido es el modelo de responsabilidad social de Nestl, y tiene como principal objetivo crear valor en beneficio de sociedad de forma sostenible, sin dejar de trabajar cada da para hacer a la empresa ms competitiva en el largo plazo. Se trata de un modelo en el que no hay perdedores ni ganadores, pues Nestl aporta valor a la sociedad, a la vez que mejora sus propias prcticas empresariales, generando valor tambin para la compaa. Bajo este modelo desarrollamos actividades como Crecer Bien, Nutrimvil. Mejorando la alimentacin del ganado, entre otras.

4.2 Misin Exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de Nutricin, Salud y Bienestar de nuestros clientes y consumidores.

4.3 Visin Evolucionar de una respetada y confiable compaa de alimentos a una respetada y confiable compaa de alimentos, nutricin, salud y bienestar.

4.4 Valores Fuerte compromiso con productos y marcas de calidad. Respeto de otras culturas y tradiciones. Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo. Alto nivel de tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems. Enfoque ms pragmtico de los negocios. Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas. Orgullo de contribuir a la reputacin y los resultados de la Compaa.
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Lealtad a la Compaa e identificacin con ella. "La creacin de valor compartido es un planteamiento muy distinto de responsabilidad social corporativa porque no se centra en cumplir una serie de criterios externos, ni objetivos filantrpicos. La idea de ganadores y perdedores no encaja en este modelo de responsabilidad social corporativa".

4.5 Principios corporativos Nuestros Principios Corporativos Empresariales seguirn evolucionando y adaptndose a un mundo cambiante, nuestro fundamento bsico no ha cambiado desde la poca de los orgenes de nuestra Compaa, y refleja las ideas bsicas de justicia, honestidad, y una preocupacin general por la gente. Nestl se compromete con los Principios de Actuacin siguientes en todos los pases, teniendo en cuenta la legislacin local, las prcticas culturales y religiosas:

a) Nutricin, Salud y Bienestar Nuestro objetivo principal es mejorar la calidad de los consumidores vive todos los das, en todas partes al ofrecer alimentos ms sabrosos y ms saludables y opciones de bebidas y fomentar un estilo de vida saludable. Expresamos a travs de nuestra propuesta empresarial "Good Food, Good Life". b) Garanta de calidad y seguridad de los productos En todas partes del mundo, el nombre de Nestl representa una promesa para el consumidor que el producto es seguro y de alta calidad.

c) Consumidor Comunicacin Estamos comprometidos con la comunicacin responsable, el consumidor confiable que permite a los consumidores ejercer su derecho a elegir con conocimiento y promueve una alimentacin ms saludable. Respetamos la privacidad de los consumidores.

d) Los derechos humanos en nuestras actividades de negocio Apoyamos plenamente la United Nations Global Compact (Pacto Mundial) de principios rectores sobre los derechos humanos y laborales y tienen por objeto proporcionar un

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ejemplo de unos derechos humanos y las prcticas laborales Cumplidos nuestras actividades comerciales.

a lo largo de

e)

El liderazgo y la responsabilidad personal

Nuestro xito se basa en nuestro pueblo. Nos tratamos con respeto y dignidad, y esperamos que todos para promover un sentido de responsabilidad personal. Reclutamos a personas competentes y motivados que respeten nuestros valores, proporcionar igualdad de oportunidades para su desarrollo y el progreso, proteger su privacidad y no toleramos ninguna forma de acoso o discriminacin. f) Seguridad y salud en el trabajo Estamos comprometidos con la prevencin de accidentes, lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo, y para proteger a los empleados, contratistas y otras personas involucradas en la cadena de valor. g) Las relaciones con proveedores y clientes Exigimos a nuestros proveedores, agentes, subcontratistas y sus empleados para demostrar la honestidad, integridad y equidad, y cumplir con nuestras normas no negociables. De la misma manera, estamos comprometidos con nuestros propios clientes.

h) Agricultura y desarrollo rural Contribuimos a la mejora de la produccin agrcola, la situacin social y econmica de los agricultores, comunidades rurales y en los sistemas de produccin para hacerlos ms ambientalmente sostenible. i) La sostenibilidad ambienta

Nos comprometemos con las prcticas empresariales ambientalmente sostenibles. En todas las etapas del ciclo de vida del producto, nos esforzamos por utilizar los recursos naturales de manera eficiente, favorecer el uso de gestionados de forma sostenible los recursos renovables y residuos meta a cero.

j)

Agua

Estamos comprometidos con el uso sostenible del agua y la mejora continua en la gestin del agua. Reconocemos que el mundo se enfrenta a un desafo cada vez mayor del agua y que la gestin responsable de los recursos del mundo por todos los usuarios del agua es una necesidad absoluta.
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CASO DE LA EMPRESA NESTL

4.6 Objetivos Objetivos de Nestl son para ser reconocido como el lder mundial en nutricin, salud y bienestar, la confianza de todos sus grupos de inters, y para ser la referencia para el desempeo financiero en su industria. Creemos que el liderazgo no es slo acerca del tamao, sino tambin sobre el comportamiento. La confianza, tambin, es sobre el comportamiento, y reconocemos que la confianza se gana solamente durante un perodo largo de tiempo por el constante cumplimiento de nuestras promesas. Estos objetivos y los comportamientos se resume en la frase simple, "Good Food, Good Life", una frase que resume nuestra ambicin corporativa.

4.7 FODA Fortalezas Productor mundial de alimentos, que se encuentra en ms de 100 pases. Capacidades fundamentales en reas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Ser un reconocido lder en el mercado. Estrategias de las reas funcionales bien ideadas. Acceso a economas de escala. Propiedad de la tecnologa. Ventajas en costos. Mejores campaas de publicidad. Direccin capaz. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricacin. Habilidades tecnolgicas superiores Buen acceso a los canales de distribucin.

Debilidades Rentabilidad inferior al promedio para algunas lneas de productos. Existencia de problemas operativos de HCCP. Atraso en investigacin y desarrollo para algunas lneas de productos. Dbil imagen en el mercado, en especial en la lnea de cereales.

Oportunidades Atender a grupos adicionales de clientes.

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CASO DE LA EMPRESA NESTL

Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir la lneas para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos. Complacencia entre las compaas rivales. Crecimiento ms rpido en el mercado.

Amenazas Entrada de competidores forneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento ms lento en el mercado de algunas de sus lneas de productos. Cambios adversos en los tipos de cambio y Polticas comerciales de gobiernos extranjeros. Requisitos reglamentarios costosos. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.

4.8 Matrices EFI - EFI Matriz EFI

FACTOR A ANALIZAR Fortalezas Productor mundial de alimentos, que se encuentra en ms de 100 pases. Capacidades fundamentales en reas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Ser un reconocido lder en el mercado. Estrategias de las reas funcionales bien ideadas. Acceso a economas de escala. Propiedad de la tecnologa. Ventajas en costos. Mejores campaas de publicidad. Direccin capaz. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricacin. Habilidades tecnolgicas superiores Buen acceso a los canales de distribucin. Debilidades Rentabilidad inferior al promedio para algunas lneas de productos. Existencia de problemas operativos de HCCP. Atraso en investigacin y desarrollo para algunas lneas de productos. Dbil imagen en el mercado, en especial en la lnea de cereales. TOTAL
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PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO 2.37 0.21 0.12 0.21 0.10 0.10 0.15 0.24 0.20 0.18 0.08 0.18 0.10 0.06 0.24 0.20 0.55 0.16 0.12 0.12 0.15 2.92

0.07 0.06 0.07 0.05 0.05 0.05 0.06 0.05 0.06 0.04 0.06 0.05 0.03 0.06 0.05 0.04 0.06 0.04 0.05 1.00

3 2 3 2 2 3 4 4 3 2 3 2 2 4 4 4 2 3 3

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CASO DE LA EMPRESA NESTL

MATRIZ EFE
FACTOR A ANALIZAR Oportunidades Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir las lneas para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos. Complacencia entre las compaas rivales. Crecimiento ms rpido en el mercado. Amenazas Entrada de competidores forneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento ms lento en el mercado de algunas de sus lneas de productos. Cambios adversos en los tipos de cambio y polticas comerciales de gobiernos extranjeros. Requisitos reglamentarios costosos. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. TOTAL PESO 0.09 0.08 0.10 0.09 0.08 0.12 0.10 0.09 0.04 0.06 0.04 0.05 0.07 0.08 1.00 CALIFICACIN 3 2 3 2 2 3 4 4 4 2 3 3 4 3 PESO PONDERADO 2.19

0.27 0.16 0.3 0.18 0.16 0.36 0.4 0.36

1.07

0.16 0.12 0.12 0.15 0.28 0.24

3.26

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CASO DE LA EMPRESA NESTL

4.9 Matriz MAFE

FORTALEZAS
Productor mundial de alimentos, que se encuentra en ms de 100 pases. Capacidades fundamentales en reas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Ser un reconocido lder en el mercado. Estrategias de las reas funcionales bien ideadas. Acceso a economas de escala. Propiedad de la tecnologa. Ventajas en costos. Mejores campaas de publicidad. Direccin capaz. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricacin. Habilidades tecnolgicas superiores Buen acceso a los canales de distribucin.

DEBILIDADES

Rentabilidad inferior al promedio para algunas lneas de productos. Existencia de problemas operativos de HCCP. Atraso en investigacin y desarrollo para algunas lneas de productos. Dbil imagen en el mercado, en especial en la lnea de cereales.

Matriz MAFE

Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir las lneas para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos. Complacencia entre las compaas rivales. Crecimiento ms rpido en el mercado.

ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
Adquisicin de productores de la industria en Per. (F1, F5, F6, O1, O2, O3, O5). Desarrollo de nuevos productos (F1, F3, F4, O4, O5). Formacin de unidades celulares de produccin. Adquisicin de canales de distribucin (integracin hacia delante). Intensificacin de publicidad y promociones en temporadas bajas de venta (D3, O4).

OPORTUNIDADES

Entrada de competidores forneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento ms lento en el mercado de algunas de sus lneas de productos. Cambios adversos en los tipos de cambio y polticas comerciales de gobiernos extranjeros. Requisitos reglamentarios costosos. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores.

ESTRATEGIAS FA
Adquisicin de valores futuros de cacao (F1, A1, A3). Desarrollo de nuevos productos (F1, F4, A1, A4). Almacenamiento de materias primas (F1, A1, A2, A3).

AMENAZAS

ESTRATEGIAS DA
Incremento de la participacin de mercado internacional. (D2, D5, A2).

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4.10 Matriz de Perfil Competitivo

NESTL MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO Participacin en el Mercado Competitividad de precios Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del cliente TOTAL PESO 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 1.00 C 3 1 2 4 3
PESO PONDERADO

DANONE C 2 4 1 3 3
PESO PONDERADO

0.60 0.20 0.80 0.40 0.30 2.30

0.40 0.80 0.40 0.30 0.30 2.20

4.11 Estrategias aplicadas a) Estrategia competitiva Nestl se describe como un alimento, una nutricin, una salud, y compaa de la salud. Crearon recientemente la nutricin de Nestl, una organizacin global del negocio diseada para consolidar el foco en su negocio de la nutricin de la base. Creen que de consolidacin de su direccin en este mercado es el elemento dominante de su estrategia corporativa. Se caracteriza este mercado como uno en el cual la motivacin primaria del consumidor para una compra es las demandas hizo por el producto basado en contenido alimenticio. Para reforzar su ventaja competitiva en esta rea, la nutricin creada Nestl de Nestl como unidad de negocio global autnoma dentro de la organizacin, y cargado le con la responsabilidad operacional y de ganancias y prdidas del negocio demandar-basado de la nutricin infantil, de la nutricin de HealthCare, y de la nutricin del funcionamiento. Esta unidad apunta entregar funcionamiento de negocio superior ofreciendo los consumidores confiados en, los productos basados en la ciencia de la nutricin y los servicios. La unidad corporativa de la salud fue diseada para integrar de valor aadido alimenticio en sus negocios del alimento y de la bebida. Esta unidad conducir la organizacin de la nutricin, de la salud y de la salud a travs de todo su alimento y negocios de la bebida. Abarca un esfuerzo importante de la comunicacin, internamente y externamente, y se esfuerza alinear de cerca Nestl cientfico y maestra del R&D con las ventajas del consumidor. Esta unidad es responsable de coordinar horizontal, cruz-negocio proyecta que las preocupaciones actuales del cliente de la direccin tan bien como anticipando al consumidor futuro tiende.

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b)

Estrategia internacional:

Nestl es una organizacin global. Sabiendo esto, no est sorprendiendo que la estrategia internacional est en el corazn de su foco competitivo. Las estrategias competitivas de Nestl se asocian principalmente a la inversin directa extranjera en lechera y otros negocios del alimento. Nestl apunta balancear ventas entre los pases poco arriesgados pero bajos del crecimiento del mundo desarrollado y de los mercados de riesgo elevado y potencialmente altos del crecimiento de frica y de Latinoamrica. Nestl reconoce las posibilidades de lo beneficioso en estos pases de riesgo elevado, pero promete para no tomar riesgos innecesarios por crecimiento. Este proceso de cercar mantiene a crecimiento constante y a accionistas felices. Al funcionar en un mercado desarrollado, Nestl se esfuerza crecer y ganar economas a escala con la inversin directa extranjera en compaas grandes. Recientemente, Nestl licenci la marca de fbrica LC1 a Mller (productor alemn grande de la lechera) en Alemania y Austria. En los mercados que se convierten, Nestl crece manipulando los ingredientes o la tecnologa de proceso para las condiciones locales, y emplea la marca de fbrica apropiada. Por ejemplo, en muchos pases europeos la mayora de los productos lcteos enfriados contienen a veces dos a tres veces la proporcin de grasas de los productos americanos de Nestl y se lanzan bajo marca de fbrica de Sveltesse. Otra estrategia que ha sido acertada para Nestl implica el pulsar de sociedades estratgicas con otras compaas grandes. En los aos 90 tempranos, Nestl entrado en una alianza con la Coca-Cola en listo-a-bebe ts y los cafs para beneficiar del sistema embotellador mundial y de la maestra de la Coca-Cola en bebidas preparadas. Los mercados europeos y americanos del alimento son vistos por Nestl para ser planos y ferozmente competitivo. Por lo tanto, Nestl es ajuste es vistas en nuevos mercados y el nuevo negocio para el crecimiento. En Asia, la estrategia de Nestl ha sido adquirir a compaas locales para formar a un grupo de los encargados regionales autnomos que saben ms sobre la cultura de los mercados locales que americanos o europeos. El flujo de liquidez fuerte de Nestl y el cociente cmodo de la deuda-equidad la dejan con el msculo amplio para las tomas de posesin. Recientemente, Nestl adquiri Indofood, el productor ms grande de los tallarines de Indonesia. Su foco estar sobre todo en ventas que se amplan en el mercado indonesio, y a tiempo mirar para exportar productos alimenticios indonesios a otros pases. Nestl ha empleado una estrategia del ancho-rea para Asia que implica el producir de diversos productos en cada pas para proveer la regin de un producto dado a partir de un pas. Por
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ejemplo, Nestl produce la leche de la soja en Indonesia, las desnatadoras del caf en Tailandia, la harina de la soja en Singapur, el caramelo en Malasia, y el cereal en las Filipinas, todo para la distribucin regional. 4.11 Indicadores Estados Financieros de Nestl2005, 2006 y 2007 presentados a SUNAT (ao fiscal al 31 de diciembre) y a junio 2008 preparados por Nestl

Principales Indicadores 1. En cuanto a los ratios de gestin, se puede observar una mejora en los das de cobranza, una menor rotacin de inventarios y un incremento en la cantidad de das de pago 2. En trminos de solvencia, se observa una mayor dependencia del pasivo respecto al capital propio 3. La rentabilidad neta ha disminuido levemente en el 2007 luego deun incremento de un punto en el ao 2006

Mejorar El Rendimiento Anual - ROE: UTILIDAD NETA/PATRIMONIO 0.56% - ROA: UAll / ACTIVO TOTAL 0.29% - CRECIMIENTO DE VENTAS NETAS : VENTAS NETAS AO 2012 5.78% Comprensin a consumidores ms que a proveedores RATIO DE EXPANSION: VENTAS NETAS VENTAS EJERC. ANTERIOR 8% Reduccin de desecho y emisiones - RATIO DE PRODUCCION: COSTO DE PRODUCCION ACTIVO FIJO Desarrollo Potencial y humano
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1.30%

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RATIO DE VENTAS POR EMPLEADO: VENTAS NETAS N DE EMPLEADOS

27.9%

OBJETIVOS Mejorar el rendimiento anual

INDICADORES ROE ROA CRECIMIENTO DE VENTAS NETAS RATIO DE EXPANSION RATIO DE PRODUCCION RATIO DE VENTAS POR EMPLEADO

METAS Incremento al 60% Incremento al 33% Incremento al 6% Incremento al 10%

INICIATIVAS

Comprensin a consumidores ms que a proveedores Reduccin de desechos y emisiones Desarrollo de potencial humano

Disminucin del 0.5%

Mantenimiento del nivel de ventas por empleado.

INDICADORES 1. Las ventas en el 2007 fueron de US$95,546 MM 2. Tasa de crecimiento anual compuesto de las ventas de 5.2 % en el periodo comprendido entre el ao 2005 y 2007 3. EL EBITA en el 2007 fue de US$ 16, 99 MM 4. Tasa de crecimiento anual compuesto del EBITDA DE 7.1% e el periodo comprendido 2005 y 2007 5. El Margen Neto promedio entre el ao 2005 y 2007 fu de 10% 6. El margen neto se increment en el ao 2007, llegando a 10.6 %

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CAPTULO V: Factores crticos de xito Estrategia competitiva

FACTORES CRTICOS DE XITO PESO Oportunidades Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir las lneas para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos. Complacencia entre las compaas rivales. Crecimiento ms rpido en el mercado. Amenazas Entrada de competidores forneos con costos menores. Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento ms lento en el mercado de algunas de sus lneas de productos. Cambios adversos en los tipos de cambio y polticas comerciales de gobiernos extranjeros.
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Estrategia Internacional
C 4 2 3 3 4 3 4 2 4 3 4 2
PESO PONDERADO

C 3 2 3 2 2 3 4 4 4 2 3 3

PESO PONDERADO

0.09 0.08 0.10 0.09 0.08 0.12 0.10 0.09 0.04 0.06 0.04 0.05

0.27 0.16 0.3 0.18 0.16 0.36 0.4

0.36 0.16 0.12 0.12 0.15

0.36 0.16 0.30 0.27 0.32 0.36 0.40 0.18 0.16 0.18 0.16 0.10

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Requisitos reglamentarios costosos. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. Fortalezas Productor mundial de alimentos, que se encuentra en ms de 100 pases. Capacidades fundamentales en reas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Ser un reconocido lder en el mercado. Estrategias de las reas funcionales bien ideadas. Acceso a economas de escala. Propiedad de la tecnologa. Ventajas en costos. Mejores campaas de publicidad. Direccin capaz. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricacin. Habilidades tecnolgicas superiores Buen acceso a los canales de distribucin. Debilidades Rentabilidad inferior al promedio para algunas lneas de productos. Existencia de problemas operativos de HCCP. Atraso en investigacin y desarrollo para algunas lneas de productos. Dbil imagen en el mercado, en especial en la lnea de cereales. TOTAL

0.07 0.08

4 3

0.28 0.24

4 3
4 2 3 3 4 3 4 2 3 3 4 3 4 2 3

0.28 0.24 0.28 0.12 0.21 0.15 0.20 0.15 0.24 0.10 0.18 0.12 0.24 0.15 0.12 0.12 0.15 0.16 0.18 0.12 0.10
2.20

0.07 0.06 0.07 0.05 0.05 0.05 0.06 0.05 0.06 0.04 0.06 0.05 0.03 0.06 0.05

3 2 3 2 2 3 4 4 3 2 3 2 2 4 4

0.21 0.12 0.21 0.10 0.10 0.15 0.24 0.20 0.18 0.08 0.18 0.10 0.06 0.24 0.20

0.04 0.06 0.04 0.05 1.00

4 2 3 3

0.16 0.12 0.12 0.15 2.30

4 3

3 2

CAPTULO VI: Factores claves de xito a) Compromiso con los consumidores: Da tras da, Nestl procura adaptar sus productos a las necesidades y gustos de una sociedad en continua evolucin. Escuchar a los consumidores, conocer sus deseos y responder a sus expectativas de forma rpida y eficaz constituye uno de sus principales compromisos. A travs del Servicio de Atencin al Consumidor, Nestl responde a los ms de 50.000 contactos anuales que recibe de los consumidores, gran parte de los cuales corresponden a demandas de informacin nutricional. Hay vnculos inherentes entre productos grandes y fuertes en I + D, entre la ms amplia presencia geogrfica y el espritu emprendedor, entre las personas grandes y fuertes valores. Factores de crecimiento Nutricin, Salud y Bienestar
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Los mercados emergentes y PPP Llegar ms all de la casa de liderazgo Estas cuatro reas ofrecen perspectivas particularmente interesantes para el crecimiento. Son aplicables en todas nuestras categoras y en todo el mundo. Todo lo que hacemos est impulsado por nuestro programa de nutricin, salud y bienestar, "Good Food, Good Life" que busca ofrecer a los consumidores productos con el mejor perfil nutricional en sus categoras. b) Pilares operacionales: Innovacin y Renovacin Donde sea y cuando sea Consumo de comunicacin La eficiencia operativa

Nestl debe sobresalir en cada una de estas cuatro competencias bsicas relacionadas entre s. Ellos conducen el desarrollo de productos, la renovacin y la calidad, el rendimiento operativo, las relaciones interactivas con los consumidores y otras partes interesadas y la diferenciacin de nuestros competidores. El destacarse en estas reas es para centrarse en el consumidor, e ir acelerando el

desempeo en todas las reas clave y lograr la excelencia en la ejecucin. Una de las metas de Nestle es alcanzar el liderazgo y ganar la confianza mediante el cumplimiento de las expectativas de los consumidores, y de esta forma todos los das sus decisiones impulse el rendimiento, de los accionistas, de las comunidades en las que operamos y de la sociedad en su conjunto. Confan en la posibilidad de crear valores a largo plazo sostenible para sus accionistas solo si los comportamientos, estrategias y operaciones de la empresa tambin crean valores para las comunidades donde operan, para sus socios de negocios y, por supuesto, para sus consumidores. A esto se le llama "Creacin de Valor Compartido". Los ejecutivos nos indican lo siguiente haciendo referencia a sus metas: Estamos invirtiendo para el futuro para garantizar la sostenibilidad financiera y ambiental de nuestras acciones y las operaciones: en la capacidad, en las tecnologas, las capacidades, en las personas, en las marcas, en I + D. Nuestro objetivo es satisfacer las necesidades actuales sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus necesidades, y hacerlo de una manera que asegure un crecimiento interanual rentable a
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partir de ao y un alto nivel de rentabilidad para nuestros accionistas y la sociedad en general en el largo plazo.

CAPTULO VII: Polticas 6.1 Polticas de Recursos Humanos Dicha poltica comprende las directivas que constituyen una base sana para una gestin eficaz de los recursos humanos del grupo Nestl en el mundo. Es, por esencia, flexible y dinmica y puede adaptarse a diversas situaciones. Su puesta en prctica ser objeto de una reflexin apropiada, tomando en consideracin el contexto especfico. Su espritu deber ser respetado en cualquier circunstancia. Dado que Nestl ejerce sus actividades a escala global, las leyes y prcticas locales deben ser respetadas en todas partes. Convendr, tambin, tener en cuenta el grado de evolucin de cada mercado y su aptitud para progresar en todo lo que se refiere a la gestin de los recursos humanos. En caso de conflicto entre cualquiera de esas polticas y la legislacin local, ser esta ltima la que prevalecer. Esas polticas estn destinadas a todas las personas que ocupan una funcin directiva, as como a los profesionales en recursos humanos. Los Principios de gestin y de liderazgo en Nestl compilan las directivas en las que deben inspirarse todos los empleados de Nestl, tanto en sus acciones como en sus relaciones con los dems. Los Principios de manejo de los negocios del grupo Nestl se refieren, por su parte, a los principios de base que Nestl se compromete a respetar en el mundo entero. Ambos documentos son el fundamento de la poltica descrita en el presente documento. 6.2 Polticas de Relaciones de Trabajo en Nestl Nestl est comprometida en promover un mayor conocimiento y comprensin de sus Principios Corporativos Empresariales y en implementarlos de forma integral, como base fundamental para que tanto sus empleados como sus interlocutores externos sigan confiando en ella. La Empresa cumple todas las leyes aplicables en los pases en los que opera y respeta las ocho convenciones fundamentales de la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), las Directrices para Empresas Multinacionales de la Organizacin de Cooperacin y de Desarrollo Econmicos (OCDE), el Pacto Global de las Naciones Unidas y la Declaracin sobre Empresas Multinacionales y Poltica Social de la OIT.

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Por lo tanto, la Empresa promueve iniciativas internacionales relevantes para la mejora continua de las condiciones de trabajo.

Prioridades Laborales Corporativas Nestl promueve una mejora continua de las condiciones de trabajo, con especial atencin a las siguientes prioridades laborales Corporativas: Respetar el derecho de nuestros empleados a crear y a pertenecer a organizaciones de su propia eleccin y a participar en negociaciones constructivas. Ofrecer salarios y beneficios competitivos que permitan a nuestros empleados cubrir sus necesidades de acuerdo con los estndares de vida local. Respetar las directrices Corporativas relativas a los empleados temporales segn las cuales slo deber contratarse personal temporal en aquellas circunstancias en las que su uso est justificado por la naturaleza temporal del trabajo y siempre que no d lugar a diferencias injustificables en las condiciones de empleo. Respetar las directrices Corporativas relativas a las actividades tercerizadas que indican que slo se podrn externalizar aquellas actividades que no sean fundamentales para el negocio, y que las personas que las lleven a cabo recibirn un trato justo en todo momento. Implementar las directrices Corporativas relativas al tiempo de trabajo de nuestros empleados con el fin de garantizar un lugar de trabajo seguro y saludable y un entorno laboral que respeta sus vidas familiares. Tratar a cada empleado con dignidad y no tolerar ningn caso de discriminacin, acoso o abuso.

6.3 Polticas e instrucciones de Nestl para la aplicacin del Cdigo Internacional de la OMS para la comercializacin de sucedneos de la leche materna. Todos los empleados de Nestl que intervienen en la comercializacin y la venta de productos incluidos en el mbito de esta poltica en pases de alto riesgo deben familiarizarse con estas instrucciones y actuar estrictamente conforme a las mismas; lo mismo es vlido para todos los agentes y distribuidores de los productos Nestl antes mencionados. Todo el material de comunicacin relacionado con estos productos debe estar ajustado a las presentes instrucciones. Conviene recordar a los detallistas que es poltica de la empresa evitar la promocin de estos productos en los puntos de venta. Todo el personal de Nestl en los pases de bajo riesgo involucrado en la comercializacin y venta de

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productos contemplados en estas instrucciones debe familiarizarse con ellas y actuar estrictamente conforme a las leyes y regulaciones del correspondiente pas. Esta poltica es de uso interno. Sin embargo se puede hacer pblica para proporcionar a las partes interesadas la informacin sobre nuestras prcticas en este mbito y evitar una interpretacin incorrecta de la Poltica de Nestl por parte de terceros, adems de facilitar el control y la verificacin de eventuales quejas. Las quejas se pueden comunicar directamente a cualquier empresa de Nestl o a la Secretara de la Asociacin Internacional de Fabricantes de Alimentos Infantiles, el IFM (International Association of Infant Food Manufacturers). mbito geogrfico Los pases se dividen en los dos grupos mencionados en estas instrucciones: pases de alto riesgo y pases de bajo riesgo. La designacin de un pas como pas de alto riesgo viene determinada por datos fiables que hacen referencia a los niveles de mortalidad y de morbilidad de nios de menos de 5 aos y al estado de malnutricin aguda de los nios de un pas, como las estadsticas de la UNICEF de Salud y Desarrollo Infantil. El resto de pases son los llamados pases de bajo riesgo. Dado que las condiciones sanitarias de un pas pueden mejorar o empeorar y que la legislacin especfica del pas que se ocupa de regular la alimentacin infantil puede cambiar, la designacin de un pas en estos grupos puede variar.

mbito del producto (pases de alto riesgo) a) Todos los preparados para lactantes destinadas a satisfacer los requisitos nutricionales de lactantes sanos desde su nacimiento hasta los 12 meses. b) Preparados de continuacin de venta al pblico para la alimentacin de lactantes sanos menores de 12 meses. c) Biberones y tetinas destinadas a evitar la lactancia natural, tal y como define el Cdigo de la OMS. En la actualidad, Nestl no fabrica ni comercializa estos productos.

A menos que as lo requiera la legislacin del pas correspondiente, esta poltica y estas instrucciones no son de aplicacin para: a) Alimentos y bebidas destinados a la alimentacin complementaria, incluyendo las papillas de cereales, alimentos esterilizados (o preparados aspticamente) y elaboradas a partir de carne, de hortalizas, fruta y/o preparados lcteos, zumos, ts, caldos, etc. para bebs, si son comercializados para su consumo despus de los seis meses de edad, siempre y cuando no incluyan instrucciones de empleo como sucedneos de la leche materna.

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Esto refuerza el compromiso de Nestl de la lactancia natural exclusiva durante los seis primeros meses de vida. b) Productos para nios de cualquier edad con necesidades mdicas especiales (como nios con fenilcetonuria, con el tracto digestivo corto o anormal o recin nacidos de muy bajo peso). Estos nios no son capaces de absorber, digerir o metabolizar la leche materna o frmulas infantiles estndar, se encuentran bajo control mdico y corren el riesgo de muerte o de desarrollo anormal si no tienen acceso a estos productos.

mbito del producto (pases de bajo riesgo) El mbito del producto en los pases de bajo riesgo viene determinado por la legislacin y la normativa nacional o regional (por ejemplo, la Unin Europea).

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CONCLUSIONES

La eleccin de un campo laboral abierto es una de las tareas ms arduas y difciles en los tiempos modernos, la investigacin de Henri Nestl dio el paso que era necesario para el desarrollo de frmulas para bebes, chocolate en polvo, te en polvo entre otros los cuales generan una facilidad de preparacin inigualables y sin perder el sabor caracterstico, esta y muchos otros bienes los produce en masa actualmente lo que algn da fue la pequea compaa de Henri, ahora esta multimillonaria empresa genera no solo frmulas para bebes y caf en polvo, sino dulces, avenas, compotas y cientos de otros productos derivados los cuales en su gran mayora estn en la cesta bsica de la familia venezolana. La organizacin global de esta empresa le ha permitido la expansin a gran parte de latino amrica, norte amrica y Europa Occidental, bajo un rgimen organizacional exhaustivo en el cual el orden de trabajo no se discrimina en lo absoluto en ningn rea, en otras palabras se le da la misma importancia tanto a el sistema de mercadeo como a los obreros de planta, ya que todos en conjunto son el motor que mueve todo el universo Nestl. Por tanto, esta organizacin nos sirve como modelo y ejemplo a seguir para futuros proyectos, tanto de emprendimiento como de organizacin empresarial.

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CASO DE LA EMPRESA NESTL

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NEGOCIOS INTERNACIONALES - UNFV

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