PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA EL TURISMO

LIC. PEDRO LUIS PIZARRO RAMOS

DESAFIO INKILL 2011 TUMBES PERU

I - RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo titulado Diseo del Plan Estratgico para la agencia de viajes HEYERDALL TOURS pretende demostrar la importancia de la implementacin de un instrumento de gestin imprescindible para la funcin que contribuya fundamentalmente al cumplimiento de los objetivos corporativos de la empresa relacionados con el mercado. Para el desarrollo del plan se inicio identificando externamente las oportunidades y amenazas de la empresa las cuales fueron evaluadas con la matriz EFE, as mismo la matriz EFI ayud a evaluar internamente las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa, otro instrumento utilizado fue la matriz MPC para ver como se encuentra la empresa en relacin a la competencia. A este primer anlisis se lo denomina la Etapa de los Insumos que aportar con la informacin suficiente para pasar a la siguiente etapa denominada Etapa de la Adecuacin donde con la ayuda de otra matrices como son AODF, PEYEA, Matriz de la Gran Estrategia se obtendrn una lista de posibles estrategias a ser utilizadas. Para terminar y con las estrategias obtenidas pasamos a la ltima etapa denominada Etapa de la Decisin que con la ayuda de la matriz MCPE se determinara en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas, con base en los factores crticos para el xito internos y externos, identificados con anterioridad.

II- VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE HEYERDALL TOURS

VISIN HEYERDALL TOURS, ser en el ao 2012 una empresa lder en el mercado turstico nacional, a la vez que buscar incursionar en el mercado internacional, ofreciendo nuevas actividades tursticas en Galpagos y el Ecuador Continental, mismas que van a satisfacer y exceder los requerimientos de nuestros clientes externos e internos, mediante una mejora continua de los procesos y del trabajo en equipo entre nuestra gente, nuestros proveedores y nuestros clientes, preservando el ambiente y conservando nuestros recursos naturales.

MISIN HEYERDALL TOURS, tiene como misin organizar y realizar actividades tursticas a las Islas Galpagos, proporcionando un servicio de calidad tanto a turistas nacionales como a extranjeros, contando para ello con infraestructura hotelera de alta calidad y personal calificado en las reas administrativas y operativas. Cumpliendo as con los requerimientos de nuestros clientes para lograr su mxima satisfaccin.

OBJETIVOS Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor.

ESTRATEGIAS Las matrices EFE, EFI y la del Perfil Competitivo proporcionan informacin que sirve de insumos bsicos para las matrices de adecuacin y la de decisin. La etapa de la adecuacin del marco para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: La matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la Gran Estrategia. Estos instrumentos dependen de la informacin derivada de la etapa de los insumos para ajustar las oportunidades y las amenazas externas con las fuerzas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, crticos determinantes para el xito, resulta fundamental para generar buenas estrategias alternativas viables. Dentro de la etapa de decisin tenemos la matriz MCPE.

El Marco Analtico para Formular Estrategias

Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) Etapa 1: Etapa de los Insumos Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) Matriz de la gran estrategia

Matriz de las Amenazas oportunidades Debilidades fuerzas (AODF)

Etapa 2: Etapa de la Adecuacin Matriz de la posicin Matriz del Boston Matriz interna estratgica y la Consulting externa (IE) evaluacin de Group (BCG) la accin (PEYEA) Etapa 3: Etapa de la Decisin Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Fuente: Fred David, conceptos de administracin estratgica

III- ENUNCIADO DE LA VISIN Y MISIN DE LA ORGANIZACIN.

Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin HEYERDALL TOURS, tiene como misin organizar y realizar actividades tursticas a las Islas Galpagos, proporcionando un (6)servicio de calidad tanto a (1)turistas nacionales como a extranjeros, contando para ello con (7)infraestructura hotelera de alta calidad y personal calificado en las reas administrativas y operativas. Cumpliendo as con los requerimientos de nuestros clientes para lograr su mxima satisfaccin. Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Visin HEYERDALL TOURS, ser en el ao 2012 una (6)empresa lder en el (3)mercado turstico nacional, a la vez que buscar incursionar en el mercado internacional, ofreciendo nuevas (2)actividades tursticas en Galpagos y el Ecuador Continental, mismas que van a satisfacer y exceder los requerimientos de nuestros (1)clientes externos e internos, mediante una (6)mejora continua de los procesos y del trabajo en equipo entre nuestra gente, nuestros proveedores y nuestros clientes, (8)preservando el ambiente y conservando nuestros recursos naturales. Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

HEYERDALL TOURS COMPAA COMPAA SI CLIENTES NO CLIENTES PRODUCTOS / SERVICIOS NO PRODUCTOS / SERVICIOS MERCADO NO INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD MERCADO INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD NO TECNOLOGIA TECNOLOGIA SI PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LA MISIN PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LA VISIN FILOSOFIA FILOSOFIA SI CONCEPTO PROPIO NO CONCEPTO PROPIO INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA NO INTERES POR LOS EMPLEADOS INTERES POR LOS EMPLEADOS

HEYERDALL TOURS

SI

SI

SI

NO

NO

SI

NO

SI

NO

IV- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE LA ORGANIZACIN

Fuerzas econmicas
FACTORES 1.- Cambio del Per hacia una economa de servicios. 2.- EEUU es una de los pases con mayor ingreso familiar Promedio. 3.- Nivel de ingreso disponible. 4.- El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. 5.- Tasas de inters. 6.- Tasas de inflacin. 7.- Economas de escala. 8.- Tasas de los mercados de dinero. 9.- Dficit presupuestal del gobierno. 10.- Tendencia del producto nacional bruto. 11.- Patrones de consumo. 12.- Tendencias del desempleo. 13.- Niveles de productividad de los trabajadores. 14.- EEUU es uno de los pases con el PIB ms alto el cual refleja su nivel de vida. 15.- Situacin econmica de otros pases. 16.- Factores de importaciones/exportaciones. 17.- Cambio en la demanda de diferentes categoras de bienes y servicios. 18.- Diferencias del ingreso por zona y grupos de consumidores. 19.- Fluctuaciones de los precios. 20.- Exportacin de mano de obra y capital desde Per. 21.- A la poblacin de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. 22.- Polticas fiscales. 23.- Tasas impositivas o impuestos. 24.- Polticas de la Unin Europea. 25.- Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos 26.- Balanza turstica Negativa. 27.- Peso del Consumo Turstico Receptor en el PIB desfavorable. A O X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

FACTORES
1.- Actitudes hacia el ahorro. 2.- Actitudes hacia el gobierno. 3.- Actitudes hacia el servicio al cliente. 4.- Actitudes hacia el trabajo. 5.- Actitudes hacia la inversin. 6.- Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas afectando el turismo. 7.- Galpagos tiene especies endmicas nicas. 8.- Actitudes hacia las carreras. 9.- Actitudes hacia los extranjeros. 10.- Consumo Turstico Emisor en el PIB desfavorable. 11.- Galpagos es conocido internacionalmente.

A
X X X X X

O
X

X X X X X

12.- El estatuto del PNG permite realizar actividades tursticas solo ha colonos de las Islas. 13.- Cambios en la poblacin segn raza, edad, sexo y nivel de riqueza. 14.- Confianza en el gobierno. 15.- Conservacin de la energa. 16.- Contaminacin del agua. 17.- Contaminacin del aire. 18.- Dao en la capa de ozono. 19.- Equidad racial. 20.- Especies en peligro de extincin. 21.- Estilos de vida. 22.- Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el ms importante destino de buceo del mundo. 23.- Ingreso disponible promedio. 24.- Ingreso per cpita. 25.- Manejo de desechos. 26.- Nivel promedio de educacin. 26.- Papeles sexuales. 28.- Programas de seguridad social, etc. 29.- Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo as un segmento de mercado. 30.- Tarifas Areas elevadas para Nacionales.

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Fuerzas polticas, legales y gubernamentales

FACTORES 1.- Cambios en la poltica fiscal y monetaria gubernamental. 2.- Impuestos especiales. 3.- Proteccin por parte del gobierno hacia el turista. 4.- Legislacin para el empleo equitativo. 5.- Leyes de proteccin ambiental. 6.- Leyes especiales a nivel local, departamental, provincial y regional. 7.- Nivel de subsidios gubernamentales. 8.- Nmero de patentes. 9.- Nivel de gasto para la defensa. 10.- Regulaciones o eliminacin de las regulaciones gubernamentales. 11.- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. 12.- Relaciones Per-Estados Unidos. 13.- Relaciones Per-Asia. 14.- Relaciones Per-Unin Europea. 15.- Ubicacin y gravedad de actividades terroristas. 16.- Numero, gravedad y ubicacin de las protestas contra el gobierno, etc. A X X X X X X X X X X X X X X X O

Fuerzas tecnolgicas
FACTORES 1.- Conectividad 2.- Accesibilidad 3.- Globalizadores 4.- Nuevas visiones 5.- Resistencia al Cambio A O X X X

Fuerzas competitivas
FACTORES 1.- Creacin de nuevas empresas 2.- Creacin de filiales de otras empresas 3.- Empresas extranjeras 4.- Galpagos cuenta con redes y servicios para brindar una permanencia placentera a los turistas 5.- Los operadores de turismo de Galpagos, podrn optar por cualquier forma asociativa a fin de garantizar la prestacin de Servicios Tursticos. 6.- El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los pases de la comunidad Andina. 7.- Los nuevos cupos estarn reservados exclusivamente para residentes permanentes en la Provincias de Galpagos. 8.- Los itinerarios de visita restringen las actividades tursticas. 9.- Alta competencia de los pases por captar turismo. A X X X O

X X X X X X

V- ELABORAR UNA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO MPC

FACTORES CRTICOS DE XITO Publicidad Calidad del Servicio Precios Lealtad del clientes Variedad de Itinerarios Facilidades de Pago Promociones Guas Naturalistas Buenos Proveedores TOTAL E CALIF. 1 4 4 1 4 2 4 3 3 C1 PESO POND. 0.10 0.52 0.52 0.10 0.47 0.21 0.36 0.31 0.35 2.95 CALIF 4 4 2 4 4 4 3 3 3 PESO POND 0.42 0.52 0.26 0.42 0.47 0.42 0.27 0.31 0.35 3.43 CALIF 4 4 3 3 4 3 3 3 3 C2 PESO POND 0.42 0.52 0.39 0.31 0.47 0.31 0.27 0.31 0.35 3.35 CALIF 4 1 4 2 2 3 1 1 3 C3 POND 0.42 0.13 0.52 0.21 0.23 0.31 0.09 0.10 0.35 2.36

PESO 0.104 0.130 0.130 0.104 0.117 0.104 0.091 0.104 0.117 1

VI- ELABORAR UNA MATRIZ DE LA EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO EFE

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO OPORTUNIDADES 1. EEUU es una de los pases con mayor ingreso familiar Promedio. 2. EEUU es uno de los pases con el PIB ms alto el cual refleja su nivel de vida. 3. A la poblacin de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. 4. Galpagos tiene especies endmicas nicas. 5. Galpagos es conocido internacionalmente. 6. Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el ms importante destino de buceo del mundo. 7. Galpagos cuenta con redes y servicios para brindar una permanencia placentera a los turistas. 8. Los operadores de turismo de Galpagos, podrn optar por cualquier forma asociativa a fin de garantizar la prestacin de Servicios Tursticos. 9. Proteccin por parte del gobierno hacia el turista. 10. El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los pases de la comunidad Andina. 11. El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. AMENAZAS 1. Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas afectando el turismo. 2. El estatuto del PNG permite realizar actividades tursticas solo ha colonos de las Islas. 3. Los nuevos cupos estarn reservados exclusivamente para residentes permanentes en la Provincias de Galpagos. 4. Los itinerarios de visita restringen las actividades tursticas. 5. Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo as un segmento de mercado. 6. Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos 7. Alta competencia de los pases por captar turismo. 8. Balanza turstica Negativa. 9. Peso del Consumo Turstico Receptor en el PIB desfavorable. 10. Consumo Turstico Emisor en el PIB desfavorable. 11. Tarifas Areas elevadas para Nacionales. TOTAL PESO 0.056 0.043 0.056 0.062 0.062 0.062 0.056 0.056 0.050 0.031 0.050 0.043 0.031 0.031 0.050 0.056 0.050 0.055 0.050 0.031 0.025 0.050 1 CALIFICACIN 1 1 2 4 4 4 4 4 3 1 1 4 4 4 2 1 1 1 1 1 1 1 PONDERACIN 0.056 0.043 0.112 0.248 0.248 0.248 0.224 0.224 0.149 0.031 0.050 0.174 0.124 0.124 0.099 0.056 0.050 0.056 0.050 0.031 0.025 0.050 2.472

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la agencia de viajes HEYERDALL TOURS responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.472, est por debajo de la media de 2.5. Esto significa que la empresa no esta aprovechando las oportunidades y tampoco viene mitigando las amenazas.

VII- FORTALEZAS Y DEBILIDADES LA ORGANIZACIN

rea de gerencia
FACTORES 1.- Conciencia por parte de los Directivos. 2.- Decisin firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 3.- Liderazgo. 4.- El gerente delega correctamente su autoridad. 5.- La empresa no utiliza conceptos de Administracin Estratgica. 6.- Capacitacin y entrenamiento. 7.- Partidas presupuestarias para su aplicacin. 8.- Diagnstico de la Situacin. 9.- Desarrollo Organizacional. 10.- Seguimiento y control de resultados. 11.- Conocimientos tcnicos y experiencia como consultores Externos. 12.- Conocimientos parcializados. 13.- Poltica de participacin. 14.- Sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin. 15.- La empresa tiene una buena relacin con sus accionistas D F X X X X X X X X X X X X X X

rea de marketing
D 1.- Proveedores 2.- Intermediarios 3.- La competencia 4.- Grupos de inters 5.- Generar y/o captar clientes y consumidores 6.- Ser reconocida en su nicho 7.- Tendencias de los usuarios potenciales 8.- Dominar los medios de comunicacin hacia los consumidores y clientes 9.- Fidelizar los clientes en general 10.- Lograr una ptima distribucin del producto y/o servicio 11.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento 12.- Facilidades de Pago. 13.- Buena la calidad del servicio. 14.- El servicio tiene precio justo. 15.- No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. 16.- Canales de comercializacin F X X X X X X X X X X X X X X X

rea de finanzas/contabilidad
FACTORES 1.- Maximizar el valor actual neto de la empresa 2.- Proporcionar financiacin para respaldar las operaciones, inversiones de capital y crecimiento 3.- Registrar la situacin financiera de la empresa, mediante la contabilidad 4.- Analizar informacin financiera contra presupuestos y planes 5.- Informar sobre rendimiento de inversiones y capital empleado D F X X X X X

6.- Buscar opciones de inversin con las que pueda contar la empresa 7.- Buscar opciones de inversin con las que pueda contar la empresa 8.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos 9.- Sistema contable de la empresa 10.- Crditos 11.- La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo.

X X X X X X

rea de produccin/operaciones
D 1.- Los accionistas son colonos de Galpagos y Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas. 2.- Capacidad 3.- Inventarios 4.- Alto nimo de los empleados. 5.- Calidad 6.- Productos nuevos 7.- Procesos del servicio 8.- Estabilidad de empleo 9.- Competir como proveedor de producto 10.- Localizacin 11.- Estn en buenas condiciones las oficinas. 12.- No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. F X X X X X X X X X X X X

rea de investigacin y desarrollo

D 1.- Perfil del Cliente 2.- Proyeccin de la demanda 3.- Variables que afectan la demanda 4.- Estructura del Mercado 5.- Identificacin de los principales competidores 6.- Capacidad Instalada y utilizada y planes de expansin de los competidores 7.- Fortalezas y debilidades de la competencia 8.- Capacidad de reaccin de nuestros competidores 9.- Variables que afectan a la oferta 10.- FODA 11.- La estructura de la organizacin no es apropiada X X X X X X X X X X F X

rea de sistemas de informacin

D X X F

1.- Sistema de informacin 2.- Gerente de informacin 3.- Base de datos 4.- Tecnologa de informacin y comunicacin 5.- Sistema de informacin de la competencia 6.- Resistencia al cambio 7.- Comercio electrnico 8.- Proveedor de software 9.- Manejo de sistema de computo 10.- Planificacin 11.- Los proveedores de la empresa son confiables.

X X X X X X X X X

VIII- ELABORAR UNA MATRIZ DE LA EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO EFI.

FACTORES DETERMINANTES DEL XITO FORTALEZAS 1. Los accionistas son colonos de Galpagos y Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas. 2. El gerente delega correctamente su autoridad. 3. Alto nimo de los empleados. 4. Facilidades de Pago. 5. Buena la calidad del servicio. 6. El servicio tiene precio justo. 7. La empresa tiene una buena relacin con sus accionistas 8. La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo. 9. Los proveedores de la empresa son confiables. 10. Estn en buenas condiciones las oficinas. DEBILIDADES 1. La empresa no utiliza conceptos de Administracin Estratgica. 2. La estructura de la organizacin no es apropiada. 3. No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. 4. No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. 5. Su mercado no esta correctamente segmentado. 6. La empresa no cuenta con un buen Posicionamiento respecto a la competencia. 7. No son confiables sus canales presentes de distribucin. 8. La empresa no cuenta con una organizacin eficaz para las ventas. 9. La empresa no realiza investigacin de mercado. 10. La empresa no cuenta con buena publicidad. 11. La empresa no cuenta con una rea de investigacin y desarrollo. 12. La empresa no cuenta con sistemas de informacin TOTAL PESO 0.052 0.042 0.047 0.037 0.052 0.052 0.042 0.042 0.052 0.052 0.037 0.037 0.042 0.042 0.052 0.052 0.047 0.047 0.047 0.047 0.042 0.037 1 CALIFICACIN 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 PONDERACIN 0.209 0.126 0.141 0.110 0.209 0.209 0.168 0.126 0.209 0.209 0.073 0.037 0.042 0.042 0.052 0.052 0.094 0.094 0.047 0.047 0.084 0.073 2.453

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la agencia de viajes HEYERDALL TOURS responde a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.453, est por encima de la media de 2.5. Esto significa que la empresa no esta aprovechando sus fortalezas y tampoco corrigiendo las debilidades.

IX- PREPARAR UNA MATRIZ DE AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS AODF.

FUERZAS F 1. Los accionistas son colonos de Galpagos y Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas. 2. El gerente delega correctamente su autoridad. 3. Alto nimo de los empleados. 4. Facilidades de Pago. 5. Buena la calidad del servicio. 6. El servicio tiene precio justo. 7. La empresa tiene una buena relacin con sus accionistas 8. La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo. 9. Los proveedores de la empresa son confiables. 10. Estn en buenas condiciones las oficinas. DEBILIDADES D 1. La empresa no utiliza conceptos de Administracin Estratgica. 2. La estructura de la organizacin no es apropiada. 3. No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. 4. No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. 5. Su mercado no esta correctamente segmentado. 6. La empresa no cuenta con un buen Posicionamiento respecto a la competencia. 7. No son confiables sus canales presentes de distribucin. 8. La empresa no cuenta con una organizacin eficaz para las ventas. 9. La empresa no realiza investigacin de mercado. 10. La empresa no cuenta con buena publicidad. 11. La empresa no cuenta con una rea de investigacin y desarrollo. 12. La empresa no cuenta con sistemas de informacin ESTRATEGIAS DO D8-O8: Realizar alianzas estratgicas con otras operadoras tursticas. D5-O10: Realizar una segmentacin del Mercado. D10-5: Promocionar a la empresa en ferias de turismo internacionales. D9-O2: Realizar una investigacin de mercado para conocer las preferencias del consumidor. D6-O1: Ser innovador con los clientes para darse a conocer entre la competencia. D10-O6: Realizar publicidad promocionando el buceo para atraer al segmento de mercado que le gusta realizar esta actividad

MATRIZ AODF

OPORTUNIDADES O 1. EEUU es una de los pases con mayor ingreso familiar Promedio. 2. EEUU es uno de los pases con el PIB ms alto el cual refleja su nivel de vida. 3. A la poblacin de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. 4. Galpagos tiene especies endmicas nicas. 5. Galpagos es conocido internacionalmente. 6. Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el ms importante destino de buceo del mundo. 7. Galpagos cuenta con redes y servicios para brindar una permanencia placentera a los

ESTRATEGIAS FO F5-O3: Promocionar la calidad del servicio como el fuerte de la empresa. F6-O3: Promocionar el precio del servicio como el fuerte de la empresa. F7-O10: Emprender negociaciones con prestadores de servicios tursticos de otras regiones para ampliar las variedades de tours a otros lugares del Ecuador. F9-O11: Crear una experiencia nica para el consumidor. F10-O8:Asociarse con otras operadoras para promocionar los servicios de la empresa mediante las pginas web.

turistas. 8. Los operadores de turismo de Galpagos, podrn optar por cualquier forma asociativa a fin de garantizar la prestacin de Servicios Tursticos. 9. Proteccin por parte del gobierno hacia el turista. 10. El Ecuador ocupa el tercer lugar de visitante entre los pases de la comunidad Andina. 11. El turismo en el Ecuador ha crecido en un 6.9%. AMENAZAS A 1. Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas afectando el turismo. 2. El estatuto del PNG permite realizar actividades tursticas solo ha colonos de las Islas. 3. Los nuevos cupos estarn reservados exclusivamente para residentes permanentes en la Provincias de Galpagos. 4. Los itinerarios de visita restringen las actividades tursticas. 5. Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo as un segmento de mercado. 7. Alta competencia de los pases por captar turismo. ESTRATEGIAS FA F4-A5: Desarrollar un sistema de pago mediante cuotas. F9-A5: Mantener estrategias de bajos costes con los proveedores sin disminuir la calidad del servicio F1-A3: Presentar proyectos tursticos para realizar actividades tursticas. ESTRATEGIAS DA D10-A7: Alianzas con operadoras de otros pases para promocionar nuestros paquetes tursticos. D4:A7: Sistema de incentivo de vendedores basado en sueldo mas comisin por venta.

MATRIZ PEYEA
POSICION ESTARTEGICA INTERNA FUERZA FINACIERA (FF) Rendimiento sobre la inversin 49.5% Liquidez 10.87 POSICION ESTARTEGICA EXTERNA C

+
3 3

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) La demanda turstica a Galpagos esta creciendo en un 6% anual. Las barreras de entrada son altas. Existe mucha presin competitiva MEDIA FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) La industria del turismo esta creciendo.

-1 -6 -3 -10

XY

MEDIA VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participacin en el mercado es mnima.

Y 2.67

-5

+
6

La calidad del servicio es buena. La empresa no cuenta con una base de datos. Bajo control sobre los proveedores. MEDIA

-1 -4 -6 -16

No hay mucha facilidad para entrar al mercado. No implica tener muchos conocimientos Tecnolgicos. MEDIA

3 4 X 0.33

13

Ponderacin: FF y FI +1 (peor) a +6 (mejor), VC y EA 1 (mejor) 6 (peor). El promedio para la FI es + 13/3 = 4.33. El promedio para la VC es 16/4 = - 4. El promedio para la FF es + 6 /2 = +3. El promedio para la EA es 10/3 = -3.33.

El vector direccional coordina: Eje x: 4.33 + (-4) = + 0.33 Eje y: 6 + (-3.33) = +2.67 TIPO DE ESTRATEGIA: AGRESIVA

(FF) +6 +5 +4 +3 +2 +1

(VC)

-6

-5

-4

-3

-2

-1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

(FI)

-1 -2 -3 -4 -5 -6 (EA)

Estrategias PEYEA Segn el anlisis obtenido la empresa debe seguir estrategias de tipo Agresivo es decir la empresa se encuentra en una buena posicin para usar sus fuerzas internas y as aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las amenazas externas por lo tanto las estrategias aconsejadas pueden ser las que se indica en la
ESTRATEGIA
Desarrollo del Mercado

APLICACION
NO

JUSTIFICACION
La empresa an no cuenta con el capital necesario ni el recurso humano suficiente para administrar las operaciones expandidas. La empresa puede lograr aumentar la participacin del mercado que corresponde al servicio presente, en los actuales mercados, mediante el aumento de la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La empresa puede aplicar esta estrategias mediante una mejora del servicio que ofrece y as logara incrementar las ventas. Debe procurar no incurrir demasiado en gasto para investigacin y desarrollo ya que cuenta con un flujo negativo. Esta estrategia no es conveniente para la empresa ya que implicara que debe ser prestadora de todos los servicios tursticos. La empresa puede aplicar esta estrategia ya que en el mercado turstico existe gran variedad de proveedores de servicios tursticos y no siempre sern los mismos estos se deben ajustar a las necesidades de cada cliente. La empresa puede aplicar esta estrategia debido a que se encuentra en una industria que esta creciendo y la integracin horizontal puede servir como una estrategia de crecimiento. La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados. Esta estrategia no es

Penetracin en el Mercado

SI

Desarrollo del Producto

SI

Integracin hacia delante

NO

Integracin hacia Atrs

SI

Integracin Horizontal

SI

Diversificacin Concntrica

NO

Diversificacin Conglomerados

NO

conveniente para la empresa ya que se aplica cuando el producto esta en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto. Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Esta estrategia no es conveniente para la empresa ya que no cuenta con el capital necesario para competir con xito en una nueva industria

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP BCG. Para el caso de la empresa HEYERDALL TOURS la matriz BCG no aplica debido a que la empresa no cuenta con una cartera de negocios, el nico servicio que por el momento brinda es tours a Galpagos. Es importante que la empresa ample los tours para tener servicios ubicados en los 4 cuadrantes de la matriz y as poder equilibrar rentabilidad con inversin. MATRIZ IE. Para el caso de la empresa HEYERDALL TOURS la matriz IE no aplica debido a que la empresa no cuenta con una cartera de negocios, el nico servicio que por el momento brinda es tours combinados a Galpagos. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.

De este anlisis se puede afirmar que la empresa se encuentra en el cuadrante I y tomando en consideracin que la empresa es nueva las estrategias que puede aplicar son:
ESTRATEGIA Desarrollo del Mercado APLICACIN NO JUSTIFICACIN La empresa an no cuenta con el capital necesario ni el recurso humano suficiente para administrar las operaciones expandidas. La empresa puede lograr aumentar la participacin del mercado que corresponde al servicio presente, en los actuales mercados, mediante el aumento de la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. La empresa puede aplicar esta estrategia mediante una mejora del servicio que ofrece y as logara incrementar las ventas. Debe procurar no incurrir demasiado en gasto para investigacin y desarrollo ya que cuenta con un flujo negativo. Esta estrategia no es conveniente para la empresa ya que implicara que debe ser prestadora de todos los servicios tursticos. La empresa puede aplicar esta estrategia ya que en el mercado turstico existe gran variedad de proveedores de servicios tursticos y no siempre sern los mismos estos se deben ajustar a las necesidades de cada cliente. La empresa puede aplicar esta estrategia debido a que se encuentra en una industria que esta creciendo y la integracin horizontal puede servir como una estrategia de crecimiento. Esta estrategia no es conveniente para la empresa ya que la aplica cuando el producto esta en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.

Penetracin en el Mercado

SI

Desarrollo del Producto

SI

Integracin hacia delante

NO

Integracin hacia Atrs

SI

Integracin Horizontal

SI

Diversificacin Concntrica

NO

MATRIZ MCPE
FACTORES CRTICOS PARA EL XITO OPORTUNIDADES 1. EEUU es una de los pases con mayor ingreso familiar Promedio. 2. A la poblacin de estados unidos le gusta realizar actividades al aire libre. 3. Galpagos tiene especies endmicas nicas. 4. Galpagos es conocido internacionalmente. 5. Su riqueza en vida marina hacen de estas islas un sitio incomparable y por eso tiene hoy la fama de ser el ms importante destino de buceo del mundo. AMENAZAS 1. Los animales introducidos pueden causar desequilibrio en las islas afectando el turismo. 2. Las altas tarifas de Ingreso al PNG y costos en general de un tour limita la entrada de turistas de bajos ingresos, perdiendo as un segmento de mercado. 3. Ingresos familiar promedio bajo de los Ecuatorianos 4. Tarifas Areas elevadas para Nacionales. 5. El estatuto del PNG permite realizar actividades tursticas solo ha colonos de las Islas. FUERZAS 1. Los accionistas son colonos de Galpagos y Cuentan con experiencia en el turismo en las Islas. 2. El gerente delega correctamente su autoridad. 3. Alto nimo de los empleados. 4. Facilidades de Pago. 5. Buena la calidad del servicio. DEBILIDADES 1. La estructura de la organizacin no es apropiada. PESO 0,06 0,14 0,13 0,12 0,29

ALT. ESTRAT. 1 CALIF. ATRAC. 4 1 3 4 4 TOTAL CALIF ATRAC 0,24 0,14 0,39 0,48 1,16 0,05 0,04 0,15 0,1 0,01 0,05 0,09 0,11 0,06 0,1 0,03 2 1 2 2 4 4 4 2 1 3 1 0,04 0,30 0,20 0,04 0,20 0,36 0,22 0,06 0,30 0,03 0,10

ALT. ESTRAT. 2 CALIF ATRAC 2 2 TOTAL CALIF ATRAC 0,12 0,24 2 3 1 2 2 4 1 1 1 0,08 0,45 0,1 0,02 0,1 0,36 0,11 0,06 0,03 -

ALT. ESTRAT. 3 TOTAL CALIF ATRAC 4 4 3 2 3 TOTAL CALIF ATRAC 0,24 0,56 0,39 0,24 0,87 0 0,15 0,16 0,6 0,3 0,04 0 0,2 0,36 0,44 0,18 0,4 0 0,03

ALT. ESTRAT. 4 TOTAL CALIF ATRAC 3 2 4 3 4 TOTAL CALIF ATRAC 0,18 0,28 0,52 0,36 1,16

ALT. ESTRAT. 5 TOTAL CALIF ATRAC 1 1 4 3 3 TOTAL CALIF ATRAC 0,06 0,14 0,52 0,36 0,87

3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 1

4 4 4 2 4 3 3 2 4 4 4

0,2 0,16 0,6 0,2 0,04 0,15 0,27 0,22 0,24 0,4 0,12

1 4 3 2 3 4 4 2 3 3 4

0,05 0,16 0,45 0,2 0,03 0,2 0,36 0,22 0,18 0,3 0,12

2. No son claras las descripciones del puesto y especificaciones del trabajo. 3. No son efectivos los mecanismos de control para los vendedores. 4. Su mercado no esta correctamente segmentado. 5.- La empresa no cuenta con un rea de investigacin y desarrollo. TOTAL

0,04 0,06 0,08 0,01

1 3 3 4

0,04 0,18 0,24 0,04 4.76

0 0 4 0

0,32 1,99

4 4 2 4

0,16 0,24 0,16 0,04 5,76

4 3 3 4

0,16 0,18 0,24 0,04 5,72

3 3 3 2

0,12 0,18 0,24 0,02 4,78

Estrategias MCPE para HEYERDALL TOUR Tomando en cuanta los puntajes mas altos de la matriz se obtuvo para la empresa las mejores estrategias alternativas las cuales se clasificaron segn el plazo de cumplimiento. Estrategias a Corto Plazo: Desarrollo del Producto. Estrategias a Mediano Plazo: Integracin hacia atrs. Estrategias a Largo Plazo: Penetracin en el mercado.

X- ESTRATEGIAS ESPECFICAS Y OBJETIVOS.

OBJETIVO 1 PROYECTO 1 PROYECTO CORTO PLAZO Satisfacer y fidelizar a los clientes al 100% para retenerlos mediante el conocimiento de sus gustos y preferencias. Ofrecer paquetes tursticos de acuerdo a los gustos y preferencias de cada segmento incorporando valor agregado para crear una experiencia nica en el consumidor. PROYECTO MEDIANO PLAZO Ampliar la variedad de Paquetes Tursticos a las tres regiones del Ecuador brindando un servicio de calidad y con precios justos. Alianzas estratgicas con proveedores de servicios tursticos de varias regiones del Ecuador. PROYECTO LARGO PLAZO Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor. Realizar un Plan de Diferenciacin.

OBJETIVO 2 PROYECTO 2

OBJETIVO 3 PROYECTO 3

ESTRATEGIAS ESPECFICAS Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO.

OBJETIVOS Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor. ESTRATEGIAS Penetracin La penetracin en en el el mercado mercado. incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. PROYECTOS Realizar un Plan de Diferenciacin VALOR 5307.24

COSTOS DE SUS RECOMENDACIONES PROYECTO 3: REALIZAR UN PLAN DE DIFERENCIACIN

PROYECTO ESTRATGICO ESTRATEGIA TCTICAS Adaptarse al entorno Encontrar una idea diferenciadora Demostrar que el servicio tiene alguna diferencia de los dems y comprobarlo. Comunicar la diferencia mediante publicidad en los medios de comunicacin (Plan de Medios) Realizar un Plan de Diferenciacin Penetracin en el mercado METAS Alcanzar xito empresarial Diferenciarse en la mente del consumidor Proyectar una imagen confiable de la empresa Dar a conocer el servicio de la empresa INICIO 04-01-2012 01-02-2012 15-02-2012 TIEMPO FIN 29-01-2012 12-02-2012 15-03-2012 RESPONSABLE Presidenta Jefe de Operacin y Logstica Jefe de Operacin y Logstica RESPONSABLE INIDCADORES REC. NECESARIO Presidenta Jefe de Operacin y Logstica LIMITACIN Cambios impredecibles del entorno Falta de creatividad PRESUPUESTO 22.00

-----------------------

16-03-2012

16-04-2012

Jefe de Operacin y Logstica

Financiero

Eleccin incorrecta de los medios de comunicacin

5285.24

TOTAL

5307.24

XI- ESPECIFICAR LA MANERA DE IMPLANTAR LAS RECOMENDACIONES Y LOS RESULTADOS QUE SE ESPEREN
Se recomienda a la empresa aprovechar el crecimiento del turismo y ampliar sus paquetes a otras regiones del pas como lo recomienda el Proyecto 2 para poder aprovechar otros segmentos del mercado de otra clase social incrementando as las ventas de la empresa. Se recomienda a la empresa aprovechar sus fortalezas para realizar alianzas estratgicas que ayuden a superar las debilidades de las empresas ajustando el estilo administrativo y en algunos casos el financiero de cada una de las empresas asociadas para superar las debilidades como lo indica el Proyecto 2. Se recomienda aplicar un plan adecuado para cada estrato con la finalidad de satisfacer sus gustos y preferencias, esto se lograr con la ayuda de investigaciones de mercado orientadas a conocer el precio, plaza, producto y promocin adecuado para cada uno como lo indica el Proyecto 1. Para posicionarse en la mente del consumidor se recomienda utilizar la estrategia de penetracin en el mercado es decir aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas o reforzar las actividades publicitarias como lo indica el Proyecto 3. Para verificar que los medios publicitarios elegidos estn dando los resultados esperados se recomienda analizar peridicamente el nivel de ventas. Se recomienda a la empresa trabajar con indicadores financieros que son una relacin de las cifras extractadas de los estados financieros y dems informes de la empresa, con el propsito de formarse una idea de cmo esta el comportamiento de la misma.

ANLISIS FINANCIERO Flujo de Caja con Proyectos: Para realizar el flujo de caja se han tomado en cuenta los siguientes supuestos. Supuestos Incremento de las ventas en un 5%. Incremento del costo del ticket areo en un 5%. Disminucin del costo de los servicios de intermediacin (alimento, hospedaje, gua, transporte fluvial y transporte terrestre) en un 5%. Inversin 0: Realizada por la empresa para la constitucin de la compaa. Inversin 1: Proyecto 1 4109.9 ao. Inversin 2: Proyecto 2 398.05 ao. Inversin 3: Proyecto 3 5307.24 ao.

CONCEPTO Ingresos Ingresos Ventas Costo de Ventas Servicios de Intermediacin Pasajes Areos Utilidad Bruta Gastos Administrativos Sueldos y Salarios Depreciacin Gastos Ventas Vendedores Otros Gastos Energa Elctrica Telecomunicacin Arriendos Pagados Alcuotas Edificio Total Gastos Utilidad Antes del 15% Participacin 15% Participacin Trabajadores Utilidad antes de Impuestos 25% Impuesto Utilidad Neta Depreciacin TOTAL FLUJO INGRESOS Inversin TOTAL FLUJO INVERSION FLUJO NETO CAJA

2008 31826.17 31826.17 19445.88 11846.16 7599.72 12380.29 1522.86 1200.00 322.86 1800.00 1800.00 1678.35 41.35 483.75 1000.00 153.25 5001.21 7379.08 0.00 7379.08 0.00 7379.08 322.86 7701.94

2009 33417.48 33417.48 19261.76 11282.06 7979.71 14155.72 1522.86 1200.00 322.86 1890.00 1890.00 1703.36 42.18 507.94 1000.00 153.25 5116.22 9039.49 1355.92 7683.57 1920.89 5762.68 322.86 6085.53 4109.90 4109.90 1975.63

2010 35088.35 35088.35 19660.75 11282.06 8378.69 15427.60 1618.86 1296.00 322.86 1984.50 1984.50 1979.60 43.02 533.33 1250.00 153.25 5582.96 9844.64 1476.70 8367.95 2091.99 6275.96 322.86 6598.82 398.05 398.05 6200.77

2011 36842.77 36842.77 20079.68 11282.06 8797.63 16763.09 1296.00 1296.00 2083.73 2083.73 2007.13 43.88 560.00 1250.00 153.25 5386.86 11376.23 1706.43 9669.80 2417.45 7252.35 7252.35 5307.24 5307.24 1945.11

2012 38684.91 38684.91 20519.56 11282.06 9237.51 18165.34 1399.68 1399.68 2187.91 2187.91 2348.51 44.76 588.00 1562.50 153.25 5936.10 12229.24 1834.39 10394.86 2598.71 7796.14 7796.14

3928.15 3928.15 -3928.15

0.00 7701.94

0.00 7796.14

Escenario Optimista En el escenario optimista aumentarn las ventas y disminuirn los costos Supuestos Incremento de las ventas en un 9% (crecimiento promedio de turistas a Galpagos segn estadsticas del PNG). Disminucin de los costos de los servicios de intermediacin en un 5%. Incremento de el costo del ticket areo en un 5%.

CONCEPTO Ingresos Ingresos Ventas Costo de Ventas Servicios de Intermediacin Pasajes Areos Utilidad Bruta Gastos Administrativos Sueldos y Salarios Depreciacin Gastos Ventas Vendedores Otros Gastos Energa Elctrica Telecomunicacin Arriendos Pagados Alcuotas Edificio Total Gastos Utilidad Antes del 15% Participacin 15% Participacin Trabajadores Utilidad antes de Impuestos 25% Impuesto Utilidad Neta Depreciacin TOTAL FLUJO INGRESOS Inversin TOTAL FLUJO INVERSION FLUJO NETO CAJA

2008 31826.17 31826.17 19445.88 11846.16 7599.72 12380.29 1522.86 1200.00 322.86 1800.00 1800.00 1678.35 41.35 483.75 1000.00 153.25 5001.21 7379.08 0.00 7379.08 0.00 7379.08 322.86 7701.94

2009 34690.53 34690.53 19261.76 11282.06 7979.71 15428.76 1522.86 1200.00 322.86 1962.00 1962.00 1703.36 42.18 507.94 1000.00 153.25 5188.22 10240.54 1536.08 8704.46 1305.67 7398.79 322.86 7721.65 4109.90 4109.90 3611.75

2010 37812.67 37812.67 19660.75 11282.06 8378.69 18151.92 1618.86 1296.00 322.86 2138.58 2138.58 1979.60 43.02 533.33 1250.00 153.25 5737.04 12414.88 1862.23 10552.65 1582.90 8969.75 322.86 9292.61 398.05 398.05 8894.56

2011 41215.81 41215.81 20079.68 11282.06 8797.63 21136.13 1296.00 1296.00 2331.05 2331.05 2007.13 43.88 560.00 1250.00 153.25 5634.18 15501.95 2325.29 13176.65 1976.50 11200.16 11200.16 5307.24 5307.24 5892.92

2012 44925.24 44925.24 20519.56 11282.06 9237.51 24405.67 1399.68 1399.68 2540.85 2540.85 2348.51 44.76 588.00 1562.50 153.25 6289.04 18116.64 2717.50 15399.14 2309.87 13089.27 13089.27

3928.15 3928.15 -3928.15

0.00 0.00 7701.94

0.00 13089.27

Escenario Pesimista En el escenario pesimista disminuirn las ventas y aumentaran los costos. Supuestos Disminucin de las ventas en un 5%. Incremento de los costos de los servicios de intermediacin en un 5%. Disminucin del costo del ticket areo en un 5%.

CONCEPTO Ingresos Ingresos Ventas Costo de Ventas Servicios de Intermediacin Pasajes Areos Utilidad Bruta Gastos Administrativos Sueldos y Salarios Depreciacin Gastos Ventas Vendedores Otros Gastos Energa Elctrica Telecomunicacin Arriendos Pagados Alcuotas Edificio Total Gastos Utilidad Antes del 15% Participacin 15% Participacin Trabajadores Utilidad antes de Impuestos 25% Impuesto Utilidad Neta Depreciacin TOTAL FLUJO INGRESOS Inversin TOTAL FLUJO INVERSION FLUJO NETO CAJA

2008 31826.17 31826.17 19445.88 11846.16 7599.72 12380.29 1522.86 1200.00 322.86 1800.00 1800.00 1678.35 41.35 483.75 1000.00 153.25 5001.21 7379.08 0.00 7379.08 0.00 7379.08 322.86 7701.94

2009 30310.64 30310.64 19676.30 12438.47 7237.83 10634.34 1522.86 1200.00 322.86 1651.38 1651.38 1703.36 42.18 507.94 1000.00 153.25 4877.60 5756.74 863.51 4893.23 733.98 4159.25 322.86 4482.10 4109.90 4109.90 372.20

2010 28867.27 28867.27 19331.64 12438.47 6893.17 9535.64 1618.86 1296.00 322.86 1515.02 1515.02 1979.60 43.02 533.33 1250.00 153.25 5113.49 4422.15 663.32 3758.83 563.82 3195.00 322.86 3517.86 398.05 398.05 3119.81

2011 27492.64 27492.64 19003.39 12438.47 6564.92 8489.25 1296.00 1296.00 1389.93 1389.93 2007.13 43.88 560.00 1250.00 153.25 4693.06 3796.19 569.43 3226.76 484.01 2742.75 2742.75 5307.24 5307.24 -2564.49

2012 26183.47 26183.47 18690.78 12438.47 6252.31 7492.69 1399.68 1399.68 1275.17 1275.17 2348.51 44.76 588.00 1562.50 153.25 5023.36 2469.34 370.40 2098.94 314.84 1784.10 1784.10

3928.15 3928.15 -3928.15

0.00 0.00 7701.94

0.00 1784.10

XII- OBJETIVOS Y POLITICAS ANUALES ESPECFICAS

OBJETIVOS Satisfacer y fidelizar a los clientes al 100% para retenerlos mediante el conocimiento de sus gustos y preferencias ESTRATEGIAS La estrategia para el desarrollo del Producto pretende obtener Desarrollo del una mejora del Producto servicios para satisfacer al cliente y as incrementar las ventas cumpliendo con el primer objetivo propuesto. La Integracin hacia atrs ayuda a tener mayor control sobre sus Integracin proveedores. hacia atrs Cabe recalcar que para cumplir este objetivo la empresa tambin podra optar por algn tipo de joint venture. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de Penetracin vendedores, en el mercado. elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias. PROYECTOS Ofrecer paquetes tursticos de acuerdo a los gustos y preferencias de cada segmento incorporando valor agregado para crear una experiencia nica en el consumidor. VALOR

4109.9

Ampliar la variedad de Paquetes Tursticos a las tres regiones del Ecuador brindando un servicio de calidad y con precios justos.

Alianzas estratgicas con proveedores de servicios tursticos de varias regiones del Ecuador ( y/o joint venture.)

398.05 (valor variable segn numero de viajes)

Lograr al 100% posesionarse en la mente del consumidor.

Realizar un Plan de diferenciacin

5307.24

XIII- PROCEDIMIENTOS PARA EVALUACIN Y REVISION

TIPO DE CONTROL Control del plan anual. Control de rentabilidad Control de la eficiencia Gerente Presidente Gerente RESPON. PRINCIPAL Gerente PROPSITO DE CONTROL Consiste en el seguimiento del esfuerzo y los resultados del plan estratgico para garantizar los objetivos de la venta Analizar dnde est ganando o perdiendo dinero la institucin. Valorar y mejorar la eficiencia e impacto de los gastos. MTODOS - Anlisis de las ventas - Anlisis de las cuotas de mercado. - Anlisis financiero - Anlisis de actitudes de los clientes. Rentabilidad por: Producto, territorio, cliente, grupo, canal, etc. Eficiencia en: Fuerza de ventas, publicidad, distribucin y promociones Instrumentos de valoracin Proporciona a la institucin o a sus divisiones, una medida de la efectividad global en trminos de su adaptacin a la filosofa del cliente, de su organizacin, de su informacin, de su planificacin estratgica y de su eficiencia operacional. Auditoria Consiste en un examen comprehensivo, sistemtico, dependiente y peridico de la institucin, de sus objetivos, de su estrategia y actividades. El objetivo de la auditoria es identificar las reas de con problemas y recomendar medidas correctoras a corto y largo plazo, con objeto de mejorar la actividad global del de la organizacin.

Control estratgico.

Consiste en asegurar que los objetivos, estrategias y sistemas de la institucin se adaptan a la situacin actual y futura del entorno de la institucin

XIV- ANEXOS
WORKSHEET I I- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin Prestamos servicios de (2) transporte y logstica como operadores integrales atendiendo el mercado (3)nacional e internacional, a travs del (7)desarrollo de productos de calidad, proporcionando (6)soluciones globales y a la medida de las necesidades de nuestros clientes. Visin

Constituirnos en la empresa (6)lder en el mercado de (3)transporte y logstica, (7)desarrollando nuestros recursos humanos y tcnicos para alcanzar un (6)alto estndar de calidad y diferenciacin en los servicios que brindamos a nuestros clientes. Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa?

7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

II- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin Somos una empresa peruana de (2) transporte areo (6) comprometida en ofrecer a nuestros clientes una excelente experiencia de servicio y trato clido, para ello contamos con un (9)equipo de colaboradores altamente motivado y calificado. Visin Ser reconocidos por nuestros clientes como (6) la mejor (2) lnea area peruana en servicio y calidez. De esta manera dar a (3) nuestro pas una compaa area capaz de (7) competir con valores en un mundo globalizado. Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos?

6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

III- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin En Prusia Tours tenemos muy claro a quienes nos debemos entregar por completo. Es por ello que dirigimos nuestra misin hacia nuestros Clientes, nuestro entorno y (9)nuestro equipo de colaboradores ofreciendo la (6)atencin de alto nivel. Visin (6)Estar entre los mejores tour Operadores en el mbito (3)nacional e internacional" Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa?

5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

IV- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin Hacer realidad la (6)ilusin de viajar y conocer las reas de conservacin natural de esta (3)parte del pas. (7) Fomentar el turismo y con ello contribuir con el desarrollo de la regin. (2)Brindar paquetes tursticos con un servicio de excelente calidad. (9)Contar con personal altamente calificado. Visin (3)Liderar el mercado de turismo local. (7)Ofrecer un servicio de ptima calidad. (6)Constante superacin de nuestra empresa. (6)Permanente trabajo eficiente de equipo. (6)Lograr que las expectativas de nuestros clientes sean satisfechas. Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

V- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin Conectar a los (1)argentinos y (6)contribuir a la integracin y al (5)desarrollo econmico y (8)social del pas, (7)promoviendo el territorio nacional como (2)destino turstico, cultural y de negocios. Visin (6)Ser la empresa emblema y orgullo de la Repblica Argentina, reconocida por su (6)gestin pblica eficiente y transparente.

Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

VI- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin Es nuestra misin (7)brindarte comodidad, diversin y seguridad en tus (2)viajes tursticos o de negocios. Visin (6)Consolidarnos como la agencia de viajes y operadora turstica de mayor fuerza entre los campechanos, (9)a travs de un personal capacitado y profesional, el mejor y

ms amplio abanico de opciones entre nuestros (2)productos de viaje y las (7)mejores y ms cmodas instalaciones para nuestros clientes. Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

VII- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin Ofrecer (2)programas ecotursticos y de aventura al (1)viajero que busca la experiencia de (6)vivir en armona con la naturaleza, sensibilizndolo a travs de una (7)correcta interpretacin sobre la preservacin y conservacin del medio ambiente as como del (8)desarrollo sostenible de los pueblos de la Amazona.

Visin (6)Ser lderes en la prestacin de (2)servicios ecotursticos (8)comprometidos con la educacin medioambiental y la cultura ecolgica as como con programas de desarrollo sostenible en las comunidades nativas de la Amazona.

Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

VIII- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin Nuestra misin es ofrecerles a nuestros (1)socios estratgicos (agencias de viajes) el mejor (7)servicio las 24 horas del da, los 7 das de la semana y los 365 das del ao. (6)Convirtindonos en su principal proveedor con las mejores tarifas del mercado. Visin (6)Ser el consolidador de servicios tursticos orientados a las (1)agencias de viajes, (6)lder en el mercado con el servicio ms eficiente. (7)Brindando Herramientas de gestin para su administracin. Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

IX- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin (6)Proveer un buen servicio al (1)husped con un (7)trato personalizado (6)para hacerlo sentir como en su propia casa, en un (7)ambiente de tranquilidad y comodidad para que su estada sea inolvidable. Visin (6)Lograr la preferencia y satisfaccin de nuestros clientes, (7)excediendo sus expectativas de un buen servicio.

Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos? 6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma:

Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

X- Plantilla para la determinacin de la misin y la visin Misin (6)Servir a nuestros clientes con excelencia y brindarles una experiencia nica Visin Ser el lugar preferido en nuestro pas por los (1)viajeros de negocios al proporcionarles el mejor (2)ambiente y facilidades para el xito de su trabajo y el descanso que necesitan, con la posibilidad de unirse a la experiencia de cohabitacin, armona y conservacin. Elementos a considerar en la elaboracin de la misin y la visin (Subrayar e indicar arriba los que se encuentran en el enunciado) 1.- Clientes: Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa? 3.- Mercados: Dnde compite la empresa? 4.- Tecnologa: La tecnologa es un inters primordial de la empresa? 5.- Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: La empresa trata de alcanzar objetivos econmicos?

6.- Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa? 7. Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? 8. Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales? 9. Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LA MISIN

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD

CRUZ DEL SUR STAR PERU PRUSIA TOURS MARAON EXPLORER AEROLINEAS ARGENTINAS AGENCIA DE VIAJES CAMPECHE PASEOS AMAZONICOS COSTAMAR TRAVEL TAYPIKALA HOTELES & SPA HOTEL LOS DELFINES

NO NO NO NO SI NO SI SI SI NO

SI SI NO SI SI SI SI NO NO NO

SI NO NO SI NO NO NO NO NO NO

NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO

NO NO NO NO SI NO NO NO NO NO

SI SI SI SI SI NO SI SI SI SI

SI NO NO SI SI SI SI SI SI NO

CONCEPTO PROPIO

COMPAA

NO NO NO NO SI NO SI NO NO NO

NO SI SI SI NO NO NO NO NO NO

INTERES POR LOS EMPLEADOS

PRODUCTOS / SERVICIOS

TECNOLOGIA

MERCADO

FILOSOFIA

CLIENTES

PLANTILLA PARA LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LA VISIN

INTERES POR LA IMAGEN PUBLICA

INTERES POR LA SUPERVIVENCIA, CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD

CRUZ DEL SUR STAR PERU PRUSIA TOURS MARAON EXPLORER AEROLINEAS ARGENTINAS AGENCIA DE VIAJES CAMPECHE PASEOS AMAZONICOS COSTAMAR TRAVEL TAYPIKALA HOTELES & SPA HOTEL LOS DELFINES

NO NO NO NO NO NO NO SI NO SI

NO SI NO NO NO SI SI NO NO SI

SI SI SI SI NO NO NO NO NO NO

NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO

NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO

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CONCEPTO PROPIO

COMPAA

NO NO NO NO NO NO SI NO NO NO

NO NO NO NO NO SI NO NO NO NO

INTERES POR LOS EMPLEADOS

PRODUCTOS / SERVICIOS

TECNOLOGIA

MERCADO

FILOSOFIA

CLIENTES

WORKSHEET II Estrategias de integracin Integracin hacia delante 1.- As como cuando General Motors compra sus distribuidores de autos. 2.- Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Jonson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas. 3.- Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. 4.- Cuando un hotel incorpora agencias de viaje o tour operadores como sus distribuidores. 5.- Cuando un tour operador selecciona a travs de una rigurosa prueba que agencias de viajes minoritas o mayoristas pueden comercializar sus productos o servicios. Integracin hacia atrs 1.- Mc Donalds compra un rancho de ganado. 2.- La cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fbrica de muebles. 3.- El grupo Gloria controla a sus proveedores de los insumos lcteos a travs de un monopolio comercial. 4.- Cuando una agencia de viajes incorpora a su equipo a muchos proveedores entre ellos (hoteles, restaurantes, etc.) 5.- Cuando una agencia de viajes adquiere una empresa rentadora de vehculos. Integracin horizontal 1.- La compra de bancos pequeos por parte de bancos grandes. 2.- La GAP Inc, corporacin de venta de productos textiles constituye un buen ejemplo de un negocio que practica la integracin horizontal. GAP Inc. controla tres compaas distintas, Banana Republic, Old Navy, y la marca GAP propiamente dicha. Cada compaa posee tiendas que venden prendas diseadas a satisfacer las necesidades de diferentes grupos. 3.- WorldCom, adquiri ms de 60 empresas entre 1983 y 2001. 4.- Como empresario soy propietario de un hotel turstico y compro un hotel de negocios.

5.- La compaa Backus y Johnston adquiri las empresas competidoras para tener mayor poder de negociacin en el mercado peruano. Estrategias de intensidad Penetracin en el mercado 1.- Procter & Gamble ha gastado mucho dinero en publicidad para aumentar la participacin en el mercado. 2.- Walt Disney paga a Nancy Karrigan un milln de dlares por sus presentaciones. 3.- La publicidad del Banco Interbank, ampliando su horario de atencin hasta las 9 de la noche. 4.- Sofia Mulanovich, haciendo la propaganda de Panadol. 5.- Hace varios aos el grupo Kola Real, lanza una publicidad denominada piensa en grande. Lo que utilizaba para dar a conocer su bebida gasificada de 3.5 litros. Desarrollo del mercado 1.- La apertura de cajeros automticos en las islas del lago Titicaca, por parte del Banco de Crdito del Per. 2.- Hace algunos meses atrs el Cheff Gastn Acurio manifest la intencin de colocar algunos restaurantes de la Firma Astrid y Gastn en las zonas del cono norte de LIMA. 3.- El grupo Plaza Vea hace algunos aos ingres al mercado de la ciudad de Chimbote, donde nunca antes hubo empresas de este rubro. 4.- El grupo Aje y su variedad de productos, fundado en el departamento de Ayacucho posteriormente hace su ingreso a la capital LIMA. Desarrollo del producto 1.- Las empresas de bebidas gasificadas, optan por ofrecer este mismo producto pero con la denominacin cero caloras. 2.- Las empresas de insumos lcteos, optan por ofrecer sus productos sin lactosa. 3.- Las empresas que ofrecen productos alimenticios pero libres de transgenicos. 4.- Rayovac desarrolla un aparato para recargar pilas alcalinas. 5.- El caso de los celulares que toman fotografas, filman, etc.

Estrategias de diversificacin Diversificacin concntrica 1.- Una agencia de viajes que compre una compaa que se dedique a emitir dinero desde el extranjero. 2.- Una agencia de viajes que se dedique tambin a vender vestimentas tpicas del destino que viene operando. 3.- Un operador de turismo que tambin ofrezca modulos para tomarse fotografas. 4.- Una agencia de viajes que posea una tienda de souvenir y/o artesanas. 5.- Una agencia de viajes que se dedique a vender boletos areos. Diversificacin horizontal 1-- cuando Mc Donalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los nios). 2.- Sheraton Inns.Comienza a vender gasolina. 3.- Motorola ingres al mercado de los telfonos inalmbricos. 4.- Sony Corporation adquiri Columbia Pictures Entertainment Company. 5.- Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared Financial Systems, fabricante de software Diversificacin en conglomerado 1.- As como la Empresa de Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. 2.- Una agencia de viajes que se dedique a la importacin de equipos de exploracin cientfica. 3.- Un operador de turismo que se dedique a promover y exportar productos autctonos del Per (Kiwicha, maca, etc.). 4.- General Electric fabrica locomotoras, focos, planta de luz y fuerza y refrigeradores. Maneja ms tarjetas de crdito que American Express, y posee ms aviones comerciales que American Airlines. 5.- Seagram adquiere 13.1% de Time Warner.

Estrategias defensivas Empresa de riesgo compartido 1.- Se da cuando dos o ms empresas constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. Encogimiento - Recorte de gastos 2.- Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. 3.- Home Shopping Network y Sumitomo ofrecen ventas por televisin en Japn. 4.- Canon suministra fotocopias a Kodak. 5.- General Motors y Toyota ensamblan automviles. Desinversin Enajenacin 1.- Ryder System, compaa arrendadora de camiones, se deshace de su negocio aeronutico. 2.- Cuando un operador de turismo vende su negocio de renta de automviles. 3.- Cuando un restaurante se deshace de su negocio de alojamientos. 4.- Cuando una empresa de transportes se deshace del negocio de abastecimiento de combustible. 5.- Cuando una empresa de bebidas se deshace de su negocio de insumos. Estrategias genricas de Michael Porter Liderazgo en costos 1.- Southwest Airlines, que tiene uno de los costos ms bajos por asiento por milla de la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolneas norteamericanas combinadas. 2.- La reduccin de costos, como consecuencia del efecto de la curva de la experiencia. 3.- Las compaas areas de bajo coste siguen la estrategia de liderazgo en costes a rajatabla: mnimo tiempo en los aeropuertos, si no son principales mejor, escasa utilizacin de los fingers, el uso de los servicios se paga aparte y, ahora, sorprendentemente, se est planteando la posibilidad de viajar de pie en el avin. Aunque en esencia sera la misma filosofa que los viajes en autobs o en metro, evidentemente no es lo mismo, por lo que el tema de la seguridad debe ser crucial. Y

esta es la razn por la cual, la materializacin de esta idea puede an llevar algn tiempo. 4.- La Big Cola en Mxico. El tamao del xito del producto de Kola Real en ese pas. Es el refresco que se ha tumbado a la Coca-Cola, porque es de gran tamao, es ms barata y el sabor no es malo. 5.- Apple, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos electrnicos como el IPOD o las Macs; todos estos se diferencian en el diseo, las interfaces y la usabilidad del producto. Diferenciacin 1.- Productos, atencin al cliente, tecnologa, calidad...), sean percibidos como nicos, tanto por parte de los clientes como por parte, incluso, de los proveedores. 2.- Una camisa de una marca prestigiosa se vende a un mayor precio que una camisa de marca desconocida. 3.- Agencias virtuales o agencias en la red. El potencial de venta que ofrecen estos canales es tal que las propias agencias de viajes tradicionales ya ofrecen tambin sus servicios a travs de Internet. 4.- Las agencias de viajes especializadas en un turismo netamente cientfico. 5.- Las agencias de viajes espaolas que organizan los ya tpicos encuentros de solteros y solteras. Enfoque 1.- Si somos una cadena de pequeo tamao de venta de ropa y nos es difcil competir con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de tiendas Prenatal slo vende ropa para madres. Pronovias slo venden trajes de novia siguiendo por tanto una estrategia de enfoque. 2.- Si somos una cadena de pequeo tamao de venta de ropa y nos es difcil competir con las grandes cadenas, podemos adoptar una estrategia de enfoque. La cadena de tiendas Prenatal slo vende ropa para madres. Pronovias slo venden trajes de novia siguiendo por tanto una estrategia de enfoque. 3.- Otro curioso ejemplo, en este caso no son tiendas, nos lo proporcionan los fabricantes de patatas fritas envasadas. En los Estados Unidos unas pocas grandes empresas que venden patatas fritas en todo el pas pero adems existen empresas que venden por ejemplo slo en Nueva York. La empresa que vende slo en Nueva York las autnticas patatas de Nueva York al estilo tradicional segn la receta del general Potomac es una empresa enfocada. 4.- Los restaurantes tpicos que ofrecen alimentos y bebidas de una regin especfica. Los ya tpicos Rinconcito ayacuchano, rinconcito cajamarquino, etc) 5.- Los lugares de diversin en los cules se reservan el derecho de admisin.

WORKSHEET III

Fuerzas econmicas
FACTORES 1.- Cambio del Per hacia una economa de servicios. 2.- Disponibilidad de crditos. 3.- Nivel de ingreso disponible. 4.- Propensin de las personas a gastar. 5.- Tasas de inters. 6.- Tasas de inflacin. 7.- Economas de escala. 8.- Tasas de los mercados de dinero. 9.- Dficit presupuestal del gobierno. 10.- Tendencia del producto nacional bruto. 11.- Patrones de consumo. 12.- Tendencias del desempleo. 13.- Niveles de productividad de los trabajadores. 14.- Tendencias del mercado de valores. 15.- Situacin econmica de otros pases. 16.- Factores de importaciones/exportaciones. 17.- Cambio en la demanda de diferentes categoras de bienes y servicios. 18.- Diferencias del ingreso por zona y grupos de consumidores. 19.- Fluctuaciones de los precios. 20.- Exportacin de mano de obra y capital desde Per. 21.- Polticas monetarias. 22.- Polticas fiscales. 23.- Tasas impositivas o impuestos. 24.- Polticas de la Unin Europea. 25.- Polticas de los pases menos desarrollados (PMD), etc. A O X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales

FACTORES 1.- Actitudes hacia el ahorro. 2.- Actitudes hacia el gobierno. 3.- Actitudes hacia el servicio al cliente. 4.- Actitudes hacia el trabajo. 5.- Actitudes hacia la inversin. 6.- Actitudes hacia la jubilacin. 7.- Actitudes hacia la recreacin. 8.- Actitudes hacia las carreras. 9.- Actitudes hacia los extranjeros. 10.- Actitudes hacia los negocios. 11.- Actitudes hacia los productos de calidad. 12.- Cambios en la poblacin por regin, departamento, provincia, ciudad. 13.- Cambios en la poblacin segn raza, edad, sexo y nivel de riqueza. 14.- Confianza en el gobierno. A X X X X X X X X X X X X X O X

15.- Conservacin de la energa. 16.- Contaminacin del agua. 17.- Contaminacin del aire. 18.- Dao en la capa de ozono. 19.- Equidad racial. 20.- Especies en peligro de extincin. 21.- Estilos de vida. 22.- Hbitos de compra. 23.- Ingreso disponible promedio. 24.- Ingreso per cpita. 25.- Manejo de desechos. 26.- Nivel promedio de educacin. 26.- Papeles sexuales. 28.- Programas de seguridad social, etc.

X X X X X X X X X X X X X X

Fuerzas polticas, legales y gubernamentales

FACTORES 1.- Cambios en la poltica fiscal y monetaria gubernamental. 2.- Impuestos especiales. 3.- Legislacin antimonopolios. 4.- Legislacin para el empleo equitativo. 5.- Leyes de proteccin ambiental. 6.- Leyes especiales a nivel local, departamental, provincial y regional. 7.- Nivel de subsidios gubernamentales. 8.- Nmero de patentes. 9.- Nivel de gasto para la defensa. 10.- Regulaciones o eliminacin de las regulaciones gubernamentales. 11.- Regulaciones sobre importaciones y exportaciones. 12.- Relaciones Per-Estados Unidos. 13.- Relaciones Per-Asia. 14.- Relaciones Per-Unin Europea. 15.- Ubicacin y gravedad de actividades terroristas. 16.- Numero, gravedad y ubicacin de las protestas contra el gobierno, etc. A X X X X X X X X X X X X X X X O

Fuerzas tecnolgicas
FACTORES Conectividad Accesibilidad Globalizadores Nuevas visiones Resistencia al Cambio A O X X X

Fuerzas competitivas

FACTORES Creacin de nuevas empresas Creacin de filiales de otras empresas Empresas extranjeras

A X X X

WORKSHEET IV rea de gerencia

FACTORES 1.- Conciencia por parte de los Directivos. 2.- Decisin firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 3.- Liderazgo. 4.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 5.- Planes de implementacin y puesta en marcha. 6.- Capacitacin y entrenamiento. 7.- Partidas presupuestarias para su aplicacin. 8.- Diagnstico de la Situacin. 9.- Desarrollo Organizacional. 10.- Seguimiento y control de resultados. 11.- Conocimientos tcnicos y experiencia como consultores Externos. 12.- Conocimientos parcializados. 13.- Poltica de participacin. 14.- Sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin. D F X X X X X X X X X X X X X

rea de marketing
FACTORES 1.- Proveedores 2.- Intermediarios 3.- La competencia 4.- Grupos de inters 5.- Generar y/o captar clientes y consumidores 6.- Ser reconocida en su nicho 7.- Tendencias de los usuarios potenciales 8.- Dominar los medios de comunicacin hacia los consumidores y clientes 9.- Fidelizar los clientes en general 10.- Lograr una ptima distribucin del producto y/o servicio 11.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento D F X X X X X X X X X X

rea de finanzas/contabilidad
FACTORES 1.- Maximizar el valor actual neto de la empresa 2.- Proporcionar financiacin para respaldar las operaciones, inversiones de capital y crecimiento 3.- Registrar la situacin financiera de la empresa, mediante la contabilidad 4.- Analizar informacin financiera contra presupuestos y planes 5.- Informar sobre rendimiento de inversiones y capital empleado 6.- Buscar opciones de inversin con las que pueda contar la empresa 7.- Buscar opciones de inversin con las que pueda contar la empresa 8.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos 9.- Sistema contable de la empresa 10.- Crditos D F X X X X X X X X X X

rea de produccin/operaciones
FACTORES 1.- Procesos 2.- Capacidad 3.- Inventarios 4.- Fuerza de trabajo 5.- Calidad 6.- Productos nuevos 7.- Procesos del servicio 8.- Estabilidad de empleo 9.- Competir como proveedor de producto 10.- Localizacin D F X X X X X X X X X

rea de investigacin y desarrollo

FACTORES 1.- Perfil del Cliente 2.- Proyeccin de la demanda 3.- Variables que afectan la demanda 4.- Estructura del Mercado 5.- Identificacin de los principales competidores 6.- Capacidad Instalada y utilizada y planes de expansin de los competidores 7.- Fortalezas y debilidades de la competencia 8.- Capacidad de reaccin de nuestros competidores 9.- Variables que afectan a la oferta 10.- FODA D F X X X X X X X X X

rea de sistemas de informacin

FACTORES 1.- Sistema de informacin 2.- Gerente de informacin 3.- Base de datos 4.- Tecnologa de informacin y comunicacin 5.- Sistema de informacin de la competencia 6.- Resistencia al cambio 7.- Comercio electrnico 8.- Proveedor de software 9.- Manejo de sistema de computo 10.- Planificacin D X X X X X X X X X F X

WORKSHEET V

Matriz del perfil competitivo MPC

Compaa Muestra Factores crticos para el xito 1. Informacin y comunicacin 2. Estructura 3. Evaluacin integrada 4. Comprensin 5. Formacin especializada 6. Produccin de textos 7. Participacin docente y estudiantil 8. Financiamiento de planes 9. Ambientes y equipamiento administrativo 10. Ambientes y equipamiento enseanza 11. Ambientes y equipamiento para proyeccin social 12. Atencin psicolgica TOTAL Peso 0.05 0.14 0.08 0.12 0.18 0.11 0.05 0.04 0.09 0.07 0.01 0.06 1.00 Calif. 2 4 3 3 4 4 1 1 2 2 1 2 Peso ponder 0.1 0.56 0.24 0.36 0.72 0.44 0.05 0.04 0.18 0.14 0.01 0.12 2.96

Competidor 1 Calif. 4 2 3 2 4 3 2 3 1 3 3 4 Peso ponder 0.2 0.28 0.24 0.24 0.72 0.33 0.1 0.12 0.09 0.21 0.03 0.24 2.8

Competidor 2 Calif. 4 3 3 2 2 1 3 4 4 4 2 3 Peso ponder. 0.2 0.42 0.24 0.24 0.36 0.11 0.15 0.16 0.36 0.28 0.02 0.18 2.72

Nota: Los valores de las calificaciones son los siguientes: 4 = Mayor fuerza. 3 = Menor fuerza. 2 = Menor debilidad. 1 = Mayor debilidad.

WORKSHEET VI

Matriz de factores externos EFE

Factores determinantes del xito Oportunidades Cambio del Per hacia una economa de servicios. Disponibilidad de crditos. Nivel de ingreso disponible. Propensin de las personas a gastar. Tasas de inters. Amenazas Tasas de inflacin. Dficit presupuestal del gobierno. Tendencias del desempleo. Niveles de productividad de los trabajadores. Tasas impositivas o impuestos. Total Peso 0.05 0.14 0.08 0.12 0.29 0.05 0.04 0.15 0.07 0.01 1.00 Calificacin 2 4 3 3 4 1 1 2 2 1 Peso ponderado 0.1 0.56 0.24 0.36 1.16 0.05 0.04 0.3 0.14 0.01 2.96

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.96, est por encima de la media de 2.5. Esto significa que la empresa esta aprovechando las oportunidades y viene mitigando las amenazas. WORKSHEET VII Matriz de factores internos EFI
Factores crticos para el xito Fuerzas 1.- Conciencia por parte de los Directivos. 2.- Decisin firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 3.- Proveedores 4.- Intermediarios 5.- Maximizar el valor actual neto de la empresa 6.- Proporcionar financiacin para respaldar las operaciones, inversiones de capital y crecimiento 7.- Procesos 8.- Capacidad 9.- Calidad 10.- Productos nuevos Debilidades Peso 0.05 0.08 0.08 0.06 0.10 0.11 Calificacin 4 4 4 3 3 2 Peso ponderado 0.2 0.32 0.32 0.18 0.3 0.22

0.06 0.08 0.04 0.02

3 3 2 3

0.18 0.24 0.08 0.06

1.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 2.- Partidas presupuestarias para su aplicacin. 3.- Conocimientos tcnicos y experiencia como consultores Externos. 4.- Dominar los medios de comunicacin hacia los consumidores y clientes 5.- Analizar informacin financiera contra presupuestos y planes 6.- Inventarios 7.- Estabilidad de empleo 8.- Variables que afectan a la oferta 9.- Gerente de informacin 10.- Resistencia al cambio TOTAL

0.03 0.04 0.06 0.04 0.01 0.06 0.02 0.03 0.01 0.02 1:00

2 2 1 2 3 2 1 3 3 3

0.06 0.08 0.06 0.08 0.03 0.12 0.02 0.09 0.03 0.06 2.73

(1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.73, est por encima de la media de 2.5. Esto significa que la empresa esta aprovechando las fortalezas y viene mitigando las debilidades. WORKSHEET VIII Matriz de amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas AODF
FUERZAS F 1.- Liderazgo. 2.- Desarrollo Organizacional. 3.- Poltica de participacin. 4.- Ser reconocida en su nicho 5.- Fidelizar los clientes en general 6.- Mantener un equilibrio de ingresos y egresos 7.- Fuerza de trabajo 8.- Tecnologa de informacin y comunicacin. DEBILIDADES D 1.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 2.- Dominar los medios de comunicacin hacia los consumidores y clientes 3.- Identificar nuevos mercados y posibilidades de crecimiento 4.- Estabilidad de empleo 5.- Resistencia al cambio 6.- Lograr una ptima distribucin del producto y/o servicio 7.- La competencia 8.- Sistema de premios y castigos, o polticas de motivacin. ESTRATEGIAS DO 1.- Utilizar como ventaja competitiva el rubro de los servicios (D3, O1)

MATRIZ AODF

OPORTUNIDADES O 1.- Cambio del Per hacia una economa de servicios. 2.- Nivel de ingreso disponible.

ESTRATEGIAS FO 1.- Crear negocios relacionados al rubro de los servicios. (F1, O1) 2.- Crear nuevos productos o

3.- Actitudes hacia la recreacin. 4.- Hbitos de compra. 5.- Relaciones Per-Estados Unidos. 6.- Globalizadores. 7.- Hbitos de compra. 8.- Actitudes hacia los negocios.

servicios (F2, O3) 3.- Diversificar la oferta turstica (F4, O3) 4.- Utilizar su reconocimiento en el mercado para capturar a la demanda insatisfecha y fidelizarlos (F5, O7) 5.- Insertar el uso de tecnologa a travs de los globalizadores de reservas (F7,06) 6.-Crear de manera directa o indirecta hbitos de consumo (F6, 07) 7.- Utilizar la capacidad de sus recursos humanos para delegar nuevas responsabilidades (F7, 08) 8.- Proponer nuevos destinos para recrear, fuera de los destinos convencionales (F4, 03)

AMENAZAS A 1.- Tasas de inflacin. 2.- Tendencias del desempleo. 3.- Tasas impositivas o impuestos. 4.- Actitudes hacia el gobierno. 5.- Actitudes hacia la jubilacin. 6.- Numero, gravedad y ubicacin de las protestas contra el gobierno, etc. 7.- Resistencia al Cambio. 8.- Nivel de gasto para la defensa.

ESTRATEGIAS FA 1.- Generar el comercio electrnico (F8, A7). 2.- Fidelizar al cliente interno (F5, A2). 3.- Mantener el equilibrio entre ingresos y egresos para contrarrestar los impuestos(F6, A3) 4.- Generar paulatinamente el uso de tecnologas de la informacin para mitigar gradualmente la resistencia al cambio. 5.- Calificar y cualificar a los recursos humanos para un mejor desarrollo de la organizacin(F7, A2). 6.- Generar condiciones para que el personal desarrolle mltiples tareas y reducir gastos (F3, A8).

2.- Asegurar la identificacin de los trabajadores con mayor ingreso disponible (D1, O2). 3.- Crear alternativas de recreacin para asegurar un mayor ingreso econmico (D3, O3). 4.- Mejorar la estabilidad laboral para ofrecer nuevos productos o servicios a los clientes internos (D4, O4). 5.- Aprovechar las relaciones comerciales para generar mayor expectativa. (D5, O5). 6.- Asegurar una mejor oferta de servicio utilizando globalizadores de reserva (D6, O6) 7.- Capturar los clientes de la competencia (D7, O7) 8.- Motivar a los trabajadores para que puedan mediar de mejor manera los servicios que ofrece la empresa (D8, O8) ESTRATEGIAS DA 1.- Seleccionar darle mayor participacin al personal que se identifica con la empresa (D1, A7). 2.- Seleccionar a los medios de comunicacin ms efectivos para ahorra costos (D2, A8). 3.- Crear planes para identificar nuevos mercados e ignorar las actitudes hacia el gobierno (D3, A4). 4.- Generar mayor estabilidad de los recursos humanos comprometidos con la organizacin.(D4, A4) 5.- Convocar recursos humanos adecuados a las exigencias del mercado (D5, A5) 6.- Reducir costos para la distribucin del producto y servicio (D6, A6) 7.- Capturar los clientes de la competencia sin capacidad de innovacin (D7, A7). 8.- Motivar con ascensos y reconocimientos al personal es invertir para evitar gastos mayores (D8, A8).

WORKSHEET IX La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin PEYEA

POSICIN ESTRATGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio MEDIA VENTAJA COMPETITIVA (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin, capacidad, competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre proveedores y distribuidores MEDIA + 6 5 4 5 3 1 3 3.86 -1 -2 -3 -3 -4 -1 -2 POSICIN ESTRATGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda MEDIA FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamientos de recursos Intensidad de capital Productividad, aprovechamiento, capacidad -1 -6 -3 -3 -5 -2 -1 -3 + 6 4 4 4 5 2 4 Y 0.86 C XY (1.71 0.86)

- 2.29

MEDIA

X 1.71

AGRESIVA O INTENSIVA

(1.71 0.86)

WORKSHEET X Base de datos para el llenado de la BCG

DIVISION 1 2 3 4 5 TOTAL INGRESOS 80,000 60,000 60,000 40,000 5,000 245,000 % INGRESOS 33 24 24 16 3 100 % UTILIDAD 40,000 10,000 12,000 5,000 800 67,800 % UTILIDAD 59 15 18 7 1 100 % % PARTICIPACION DE MERCADO 80% 50% 20% 60% 8% % TASA DE CRECIMIENTO 18 10 2 - 20 - 10

(1) 59 % (2) 15 % (3) 18 %

(5) 1 % (4) 7 %

WORKSHEET XI Base de datos para el llenado de la IE

DIVISIN 1 2 3 4 TOTAL VENTAS 6,168,000 3,793,548 1,264,645 1,190,880 12,417,073 % VENTAS 49.67 30.55 10.18 9.6 100 UTILIDAD 952,200 758,709.67 252,929.03 119, 088 2,055,296 %UTILIDAD 45 36.90 12.30 5.8 100 CALIF EFI 2.65 2.75 2.2 1.85 CALIF EFE 2.6 2.7 2.2 2.2

Retener y mantener

(2) 36.9% (1) 45%

Cosechar o desinvertir

(3) 12.30%

(4) 5.8%

WORKSHEET XII Matriz de la gran estrategia

Cuadrante I La empresa se encuentra en posicin estratgica excelente, no es recomendable que se alejen mucho de sus ventajas competitivas establecidas. Se Recomienda: Desarrollo del mercado. Penetracin en el mercado. Desarrollo del producto. Integracin hacia delante. Integracin hacia atrs. Integracin horizontal. Diversificacin concntrica.

WORKSHEET XIII Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica MCPE

ALT. ESTRAT. 1 FACTORES CRTICOS PARA EL XITO OPORTUNIDADES 1.- Cambio del Per hacia una economa de servicios. 2.- Disponibilidad de crditos. 3.- Nivel de ingreso disponible. 4.- Propensin de las personas a gastar. 5.- Tasas de inters. AMENAZAS 1.- Tasas de inflacin. 2.- Dficit presupuestal del gobierno. 3.- Tendencias del desempleo. 4.- Niveles de productividad de los trabajadores. 5.- Tasas impositivas o impuestos. FUERZAS 1.- Conciencia por parte de los Directivos. 2.- Decisin firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. 3.- Proveedores 4.- Intermediarios 5.- Maximizar el valor actual neto de la empresa DEBILIDADES 1.- Conciencia y apoyo del resto del personal. 2.- Partidas presupuestarias para su aplicacin. 3.- Conocimientos tcnicos y experiencia como consultores Externos. 4.- Dominar los medios de comunicacin hacia los consumidores y clientes 5.- Analizar informacin financiera contra presupuestos y planes TOTAL PESO CALIF. ATRAC. TOTAL CALIF ATRAC 0.2 0.14 0.24 0.48 0.29 0.05 0.12 0.6 0.14 0.01 0.2 0.32 0.16 0.06 0.3 0.03 0.04 0.18 0.12 0.04 3.54

ALT. ESTRAT. 2

CALIF ATRAC

TOTAL CALIF ATRAC 0.2 0.48 0.08 0.6 0.14 0.01 0.2 0.32 0.16 0.12 0.12 0.16 2.59

0.05 0.14 0.08 0.12 0.29 0.05 0.04 0.15 0.07 0.01 0.05 0.08 0.08 0.06 0.10 0.03 0.04 0.06 0.04 0.01

4 1 3 4 1 1 3 4 2 1 4 4 2 1 3 1 1 3 3 4

4 4 2 4 3 1 4 4 2 2 4 4 -

La calificacin del atractivo es: 1 = No es aceptable. 2 = Posiblemente aceptable. 3 = Probablemente aceptable. 4 = La ms aceptable.