LIBRO DESTACADO POR HARVARD BUSINESS REVIEW

PRINCIPIO PROGRESO
LA iMporTAnciA de Los peQUeos Logros pArA LA MoTiVAcin Y LA creATiVidAd en eL TrABAJo

EL

DE L

T E R E S A AMAB I L E S T E V E N K R AM E R

Contenido
1.

Introduccin Escenas desde las trincheras del trabajo

Camino al desastre La parte oculta del iceberg organizacional Qu es la vida laboral interior? Percepcin, emocin y motivacin

11 25
27 33 36 40

2.

La dinmica de la vida laboral interior

Los tres componentes de la vida laboral interior El sistema de la vida laboral interior La vida laboral interior y la dignidad humana

45
48 58 64

3.

El efecto de la vida laboral interior

Estrs o alegra: qu contribuye a un gran desempeo? No todo se puede atribuir a la personalidad La medicin del desempeo Las pruebas Cmo mejora el desempeo gracias a la vida laboral interior Lecciones de la vida laboral interior

67
69 73 76 77 89 97

4.

Descubrir el principio del progreso

El proyecto Importante Los reveses: el lado oscuro La prueba reina: el progreso alimenta la vida laboral interior Las tres inuencias clave en la vida laboral interior

101
103 109 112 118

5.

El principio del progreso

Por qu son tan poderosos el progreso y los reveses Progresar en un trabajo con sentido

125
128 135

El crculo del progreso

142

6.

El factor catalizador
Los siete catalizadores principales El clima organizacional engendra los hechos cotidianos Dos relatos opuestos: cmo afectan los catalizadores y los inhibidores la vida laboral interior Catalizadores deliberados, inhibidores accidentales

145
148 156 159 181

7.

El factor de la alimentacin
Las principales fuentes de alimentacin interpersonal y la manera como conducen al progreso La conanza rota: el caso del equipo Focus, de Edgell Imaging Inc. El contacto humano: el equipo Infosuite, de la cadena DreamSuite Liderazgo a travs de la alimentacin interpersonal

185
188 195 207 218

8.

Al nal del da
Un lder que dio en el clavo La lista del progreso diario Cmo usar la lista Mantener los crculos virtuosos y detener los crculos viciosos

221
223 234 236 242

9.

Cuidar su propia vida laboral interior

Guas para su revisin diaria Sobre la investigacin Objetivo, participantes y proteccin de la identidad Los datos Anlisis Principales estudios Conclusin

251
258 263 263 269 278 284 303

Agradecimientos Los autores

305 309

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Escenas desde las trincheras del trabajo

l subastador se acerc al micrfono en medio del calor abrasador de julio. Frente a l, la mayor parte del espacio del estacionamiento se haba convertido en una sala de exhibicin bajo una carpa, atiborrada de relucientes escritorios modulares, sillas Aeron, computadores, equipos de diseo asistido por computador, herramientas de mecnica y pequeos productos de fbrica que no haban sido vendidos. Cada uno de dichos objetos haba sido cuidadosamente etiquetado, agrupado y limpiado para atraer al mejor postor. Los compradores potenciales ya estaban listos, algunos de ellos despus de viajar varios kilmetros hasta este pueblo rural de Michigan, donde tal vez podran conseguir algn objeto en particular u obtener una ganga. Detrs del subastador se vean las antiguas ocinas de la Corporacin Karpenter, una construccin de diez pisos junto a una fbrica de tres niveles que se extenda en un terreno gigantesco que alguna vez fue una nca. Las ocinas estaban vacas, y la fbrica, en silencio. Junto a la puerta principal se vean brotes de mala hierba. Hacia el fondo del estacionamiento, detrs de los equipos y de los compradores, haba un pequeo grupo de personas, casi todas en silencio: 25

e l p rincip io de l p rog re so eran unos cincuenta antiguos empleados de Karpenter, algunos de los cuales haban trabajado con la compaa por ms de treinta aos. Bruce, ingeniero y acionado a la fotografa, se haba instalado cerca del frente, con la correa de su el Canon colgada del cuello. Lucas, un analista nanciero que se cubra la incipiente calvicie con una gorra de los Detroit Tigers, andaba cerca. Lisa, una joven diseadora de producto que haba trabajado con Bruce y Lucas, se acerc a sus dos colegas mientras observaba la escena que tenan ante los ojos, sosteniendo un t helado en las manos. Estos karpinteros, como se haban bautizado a s mismos no mucho tiempo atrs, alguna vez se haban sentido orgullosos de trabajar en una compaa respetada en todo el mundo por sus productos innovadores, que les cambiaba la vida a tantos: pequeas herramientas, electrodomsticos de cocina, aparatos de limpieza manuales y elctricos, objetos domsticos que no eran simplemente hermosos, sino casi esenciales. La marca era reconocida por el 90% de los estadounidenses adultos, y sus productos se encontraban en casi el 80% de los hogares de ese pas. Cuando trabajaban en el equipo de Domain, en Karpenter, Bruce, Lucas y Lisa haban diseado objetos de limpieza que seguan encontrando en casi todos los hogares que visitaban, prcticamente en cualquier lugar del continente. Cuando el subastador comenz su tarea, algunos karpinteros sacudan desconcertados la cabeza, gesticulaban disgustados o maldecan con rabia. Unos cuantos lloraban. Diseadores, gerentes de producto, tcnicos, ingenieros, trabajadores de la fbrica no salan de su sorpresa ante la desaparicin de la compaa. Karpenter haba sido, durante muchos aos, su segundo hogar, su querido empleador; era como una familia extendida, donde cada uno era importante y su trabajo era tenido en cuenta. Era, adems, la savia de su comunidad y la de otras regiones donde funcionaba tambin Karpenter. Pero todo eso se haba acabado. Aunque muchos de ellos haban encontrado trabajo en ciudades cercanas, el cierre les dola mucho y vean esta subasta como un estridente funeral. Tan solo cuatro aos atrs, la compaa de productos de consumo a la que dimos el nombre de Karpenter haba sido catalogada como una de las diez compaas ms innovadoras y exitosas de los Estados 26

e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo Unidos1. Ese estacionamiento viva lleno de automviles, el paisaje era impecable y por la puerta del frente pasaban hordas de visitantes, no solo clientes y proveedores, sino tambin periodistas, investigadores y personas interesadas en desentraar el secreto de ms de cinco dcadas de xito de Karpenter. Sin embargo, algo haba salido mal. Aunque los signos todava no se haban hecho visibles para la mayora de los observadores, las personas que trabajaban en las trincheras, incluyendo a Bruce, Lucas y Lisa, saban que Karpenter se haba convertido en un lugar espantoso para trabajar. Sus vidas laborales se haban vuelto insoportables, y el trabajo que hacan simplemente no cumpla con los mismos estndares. As, mientras el resto del sector y de la economa continuaban prosperando, Karpenter se mora.

Camino al desastre
Qu pudo haber precipitado un nal tan estruendoso? Cuatro aos antes, Karpenter haba contratado un nuevo equipo de altos ejecutivos, que reorganiz todas las divisiones en equipos interdisciplinarios, de tal forma que cada equipo manejara un conjunto de lneas de producto relacionadas. Cuando los entrevistadores preguntaban por la frmula de xito de la compaa, estos ejecutivos relataban una persuasiva historia sobre este modelo. Cada equipo deba funcionar como un grupo empresarial, autnomamente responsable por todo, desde inventar nuevos productos hasta manejar el inventario y la rentabilidad. Lo mejor de todo es que cada equipo contara con los recursos de una gran corporacin como respaldo, con una interferencia mnima.

1 Aunque los hechos relatados son exactamente ciertos, toda la informacin sobre la identidad de las compaas, los equipos y los individuos estudiados aqu se ha dado con seudnimos o nombres cticios en todo el libro. Algunos detalles respecto al clima, el entorno fsico y la apariencia de las personas son cticios. Lea el Apndice, para mayor informacin sobre el proceso de ocultamiento de la identidad.

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e l p rincip io de l p rog re so Sin embargo, los resultados no fueron los esperados. As qued reejado en una reunin trimestral de anlisis de producto, a nales de junio, cuando la compaa todava era una de las mejores en el ramo. Jack Higgings, el gerente general de la divisin de Vida Domstica y Mantenimiento en el Hogar, convocaba estas reuniones, con sus vicepresidentes de equipo, cuatro veces al ao. Higgings, un atltico golsta de cuarenta y ocho aos, amante de las metforas deportivas, sostena que estas reuniones le permitiran a la gerencia ayudarles a los equipos a perfeccionar su juego, recibiendo informacin y dando retroalimentacin constructiva sobre los esfuerzos del grupo por desarrollar nuevos productos. Aquel da, se iba a hacer el anlisis de Domain, un equipo cuya lnea de producto estaba dedicada a los aparatos manuales de limpieza domstica. Las cosas no salieron bien. En el saln de reuniones, sin ventanas y ubicado en la planta baja, haca un calor sofocante, pues el sistema de ventilacin estaba daado. El ruido de telfonos, ocho recepcionistas y ms de veinte visitantes jocosos en el vestbulo contiguo eran fuente de distraccin constante. Cuando Higgins dio la seal, el lder del equipo (Cristopher), el gerente de desarrollo de producto (Paul) y los dems miembros invitados del equipo de Domain, comenzaron a mostrar el material que el equipo haba preparado de manera diligente. Despus de escuchar un rato la presentacin, de ver los diseos y pasar los prototipos, los ejecutivos tomaron la palabra. Ellos tenan sus propias ideas sobre los productos que el equipo deba desarrollar. Jack Higgings comenz su intervencin armando que el equipo necesitaba cambiar su estrategia de juego. Sin embargo, los encargados de disear la estrategia de juego eran los miembros del equipo directivo los vicepresidentes de Investigacin y Desarrollo, Manufactura, Finanzas, Marketing y Recursos Humanos. El vocero era Dean Fisher, vicepresidente de Investigacin y Desarrollo. (Para ayudar a nuestros lectores a ubicar quin es quin, usamos nombres y apellidos cticios para los directivos por fuera de los equipos y nombres solos para los dems.) La diseadora de producto de Domain (Lisa), el ingeniero senior de productos (Brian) y muchos otros miembros del equipo venan trabajando con entusiasmo en un nuevo y radical diseo de aparatos 28

e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo manuales para limpiar el piso, un programa que haban defendido en la reunin trimestral anterior, para el que haban recibido recursos, y en el que haban avanzado signicativamente. Tambin llevaban varios meses trabajando en otros tres productos nuevos. Ahora, sin embargo, sin dar mayores explicaciones, Fisher y el resto del equipo directivo decretaron que el equipo de Domain deba concentrarse en cuatro ideas totalmente diferentes. Una de esas ideas era revitalizar una lnea de aparatos para limpiar ventanas, que gener poca emocin en el equipo. Poco importaba: ya las cartas estaban echadas. Los miembros de Domain que asistieron a la reunin no hicieron mayor alboroto. Ya haban aprendido que, con esos ejecutivos, las protestas no servan para nada. Sin embargo, las reacciones en privado eran otra cosa. La mayora de los empleados estaban terriblemente angustiados, y se sentan frustrados, decepcionados o tristes, o todas las anteriores. Lisa, la diseadora de veintisis aos, haba empezado a trabajar con Karpenter justo despus de graduarse de la universidad. Sin embargo, su motivacin por el trabajo se desmoron de golpe aquel da.Tal como lo describira ms adelante en su diario digital, que citamos aqu casi textualmente, todo el avance que segn ella haba logrado en el diseo de un nuevo producto haba sido en vano:Despus [] de la reunin de anlisis de producto de esta maana, Ralph [el gerente operativo de diseo] vino a decirme que los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Despus de pasar varias semanas trabajando en el proyecto, simplemente lo matan y todas mis prioridades cambian2.

2 Esta y otras citas de los miembros del equipo fueron tomadas de los diarios que recopilamos en nuestra investigacin, tal como explicamos detalladamente en el Apndice. Las citas de los diarios que presentamos en este libro son extractos literales de los diarios, salvo por las siguientes modicaciones: a) correcciones gramaticales, ortogrcas y de errores tipogrcos a n de mejorar la legibilidad; b) aadimos [en corchetes] informacin de base relevante o palabras faltantes, para facilitar la comprensin; y c) cambiamos todos los nombres, fechas y dems informacin que pudiera facilitar la identicacin, a n de proteger la condencialidad de nuestras fuentes. Jams insertamos puntuacin emocional, como signos de admiracin que no estuvieran ya en el original. Los puntos suspensivos entre corchetes [] indican que eliminamos material irrelevante.

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e l p rincip io de l p rog re so Lucas, el gerente de Finanzas de Domain, resuma las opiniones personales de muchos de los trabajadores de Karpenter diciendo que el equipo directivo (ED) era exageradamente controlador:
En nuestra reunin de anlisis de nuevos productos, el ED bsicamente nos dijo cules eran nuestras prioridades principales para el desarrollo de nuevos productos. [] Es desalentador ver que nos quiten nuestra libertad como equipo, para escoger nuestra direccin o nuestras prioridades y que ahora, en lugar de tomar nuestras propias decisiones, debamos seguir rdenes. [Lucas, 6/30]

Michael, el gerente de Cadena de Suministro del equipo, haba visto varios cambios bruscos, y al parecer arbitrarios, en las metas desde la llegada de la nueva gerencia de Karpenter, tres aos atrs. Michael termin la descripcin con una grca irona:
La aguja sigue apuntando hacia el norte, pero volvimos a mover la brjula. [Michael, 6/30]

Bruce, un experimentado ingeniero senior de productos, estaba muy triste con este y otros incidentes que minaban la fortaleza central de Karpenter:
Despus de trabajar en el programa de los limpiadores Spray Jet durante cierto tiempo, me entero de que ya no los vamos a hacer. Dicen que los van a dejar para despus, pero yo s que eso no va a ser as. Sera bueno que nos dejaran ser los lderes en innovacin de productos en lugar de ponernos a obedecer rdenes. [Bruce, 7/1]

Esta reunin de anlisis de producto fue un acontecimiento denitivo para los miembros del equipo Domain. Como una espada alada, cort de un tajo varios meses de trabajo en desarrollo de producto. No solo produjo descontento y frustracin, sino que afect negativa30

e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo mente la visin de los empleados sobre los directivos y arras con la motivacin en el trabajo. Sin embargo, an los acontecimientos pequeos parecidos a una picadura de insecto pueden ser muy nocivos para los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones de los trabajadores. Unas semanas ms tarde, cuando los altos directivos comenzaron a presionar a los equipos para mostrar resultados en el programa de reduccin de costos de Karpenter, el equipo Domain se reuni para evaluar la aplicacin del programa en sus lneas de producto. Aunque Michael haba propuesto hacer una lluvia de ideas que contribuyeran a reducir los costos, adems de las que ya se estaban aplicando, Cristopher, el lder del equipo, insista en que ste deba concentrarse en la mejor manera de presentar lo que ya haban logrado, aunque eso signicara inar un poco el desempeo. Aunque la mayora de los miembros de los equipos se expresaron con parsimonia en la reunin, sus reacciones en privado eran explosivas. Muchas de ellas eran opiniones adversas sobre Cristopher, sentimientos de frustracin al ver que sus ideas eran rechazadas desde el comienzo de la reunin y desesperanza ante la dicultad del equipo de alcanzar las metas de reduccin de costos planteadas por la gerencia. Neil, el ingeniero de producto, no se desconcertaba fcilmente. Aunque solo tena treinta y nueve aos, sus compaeros de equipo lo vean como una isla de estabilidad, como un hombre extrovertido y agradable que calmaba los temores en tiempos de angustia. Sin embargo, esta es su descripcin de la escena:
Hoy, nuestro equipo se reuni para hablar sobre reduccin de costos en nuestra lnea de productos. La alta gerencia nos est presionando mucho para reducir los costos en el negocio. [] El estilo relacional de Cristopher marc la pauta todo el tiempo (tenso!). Parece que lo que ms le preocupaba era hacerle trampa al sistema para que las cifras de nuestro equipo parezcan mejores (para que l parezca mejor!). Quera hacerse notar y decirnos qu hacer. Su liderazgo no me motivaba en absoluto. Ms bien

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e l p rincip io de l p rog re so
todo lo contrario! Yo quiero seguir a alguien que tenga coraje, pero hoy no se lo vi por ningn lado a Christopher! [Neil, 7/27]

Estas dos reuniones fueron tan solo dos eventos en la vida organizacional de la Corporacin Karpenter: uno fue un evento mayor, y el otro, menor. Ambos nos dan una visin a grandes rasgos de las decisiones estratgicas que tenan en aprietos a la alta gerencia en ese momento, decisiones que sin duda contribuyeron al desmoronamiento de la compaa. Muestran cmo los retos de un mercado cambiante afectaron a la compaa en todos los niveles, desde la Presidencia hasta los equipos de trabajo. Sin embargo, cabe hacerse la pregunta: es la estrategia en un mercado difcil lo nico que explica aquella subasta en el estacionamiento, lo nico que justica la liquidacin, cuatro aos ms tarde, de una compaa que tena tantos motivos de orgullo? La respuesta es: no. Y nuestra investigacin explica por qu. Hay algo mucho ms profundo detrs del xito y el fracaso de esta organizacin, que es su esencia misma: la gente. Estos dos nocivos eventos, la reunin de anlisis de producto de Jack Higgings y la reunin de reduccin de costos de Christopher, eran parte de un drama que se desarrollaba da tras da en los aos nales de esta organizacin, afectando profundamente a la gente y a su trabajo. Aunque eran bien intencionados, los gerentes de Karpenter no comprendan el poder de lo que llamamos vida laboral interior, es decir, las percepciones, las emociones y las motivaciones que experimentan las personas cuando reaccionan ante los acontecimientos de su vida laboral y tratan de entenderlos. Estos gerentes no entendan de qu forma sus propias acciones aun las que parecan ms triviales podan tener un poderoso efecto en las personas que trabajaban en las trincheras de la organizacin. Como la vida laboral interior est prcticamente oculta, y como los seres humanos en general quieren creer que todo est bien, los gerentes de Karpenter no tenan la menor idea de lo mal que estaba la vida laboral interna de la compaa. No saban lo mucho que poda sufrir el desempeo de los trabajadores por esta causa.Y no llegaron a entrever de qu manera la vida laboral interior poda afectar el destino de la organizacin. 32

e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo

La parte oculta del iceberg organizacional

Cuando un modelo corporativo como Karpenter Corporation muere en pocas econmicas saludables, es inevitable pensar en el Titanic. Sin embargo, no hubo un solo y nico evento catastrco responsable de la cada de Karpenter. No hubo ningn escndalo contable, ni un colapso del mercado, ni un error garrafal de diseo que causara el desastre que pareca imposible poco tiempo atrs. Los analistas de la industria de productos de consumo buscaban explicaciones por todas partes, y sealaban a los sospechosos de siempre. Algunos sostenan que la culpable era una estrategia errada de producto-mercado, un distanciamiento de la verdadera innovacin y un nmero cada vez mayor de cambios a los productos que eran la gallina de los huevos de oro. Otros armaban que la nueva generacin de ejecutivos de Karpenter, que haba comenzado a trabajar unos tres aos antes de que la compaa comenzara a fallar notablemente, careca de experiencia en el manejo de los clientes al detal de los cuales dependa la compaa. A no dudarlo, las estrategias inadecuadas y la falta de experiencia hicieron su parte. Pero algunos sealaban un culpable poco habitual: la desmoralizacin, que segn ellos contribua a una excepcional rotacin de gerentes de nivel medio y de profesionales, as como a un bajo desempeo de aquellos que haban decidido quedarse. Sabemos que estos anlisis estaban en lo cierto, aunque no estamos de acuerdo con la terminologa imprecisa de desmoralizacin. Tras una dcada de investigaciones con Karpenter y otras compaas, descubrimos el poder que tienen sobre los trabajadores los tres componentes de la vida laboral interior: las percepciones, las emociones y las motivaciones, aun si no se expresan. En el corto plazo, una mala vida laboral interior entorpece el desempeo individual; en el largo plazo, puede hundir a un titn como Karpenter3.
3 El acadmico especialista en gestin Jeffrey Pfeffer ha ofrecido pruebas y escrito ampliamente sobre la importancia de la gestin orientada a la gente en las organizaciones de alto desempeo. A grandes rasgos, sus descubrimientos van por una

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e l p rincip io de l p rog re so Las acciones observables en una organizacin tan solo constituyen la punta del iceberg; la vida laboral interior es la masa enorme que se esconde bajo el ocano. Cuando usted camina por los corredores de su ocina, ve y oye a la gente haciendo presentaciones ante los gerentes, consultando a sus colegas, investigando por Internet, hablando con clientes, participando en reuniones o haciendo experimentos. Esa es la vida laboral observable, la parte visible de lo que hace cada individuo, lo que uno vera al sentarse a observar las actividades diarias de los dems. Lo que no puede ver el observador son los juicios sobre la indiferencia de los gerentes durante la presentacin, la sensacin de triunfo durante la conversacin con el cliente o la motivacin apasionada para superar un problema peliagudo en el experimento. La vida laboral interior es la parte invisible de la experiencia de cada individuo: los pensamientos, los sentimientos y las motivaciones que despiertan los hechos de cada da de trabajo. Cada uno tiene una vida laboral interior privada. Sin embargo, cuando varias personas pasan por los mismos acontecimientos, al mismo tiempo, por lo general viven experiencias privadas muy similares. Si los mismos acontecimientos continan ocurriendo en un grupo o una organizacin, durante varios das, semanas o meses, esas experiencias similares se juntan y se convierten en una fuerza formidable, incluso si cada hecho en particular parece trivial. El artculo The Power of Small Wins (and Losses) (El poder de los pequeos triunfos y derrotas) muestra la sorprendente fuerza de los hechos aparentemente triviales4.
lnea similar a los nuestros. Por ejemplo, ver J. Pfeffer, The Human Equation: Building Prots by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press, 1998); J. Pfeffer, Building Sustainable Organizations: The Human Factor, Academy of Management Perspectives 24 (2010): 3445. Ms recientemente, David Sirota y sus colegas han hecho descubrimientos basndose en sus propios datos.Ver D. Sirota, L. A. Mischkind y M. I. Meltzer, The Enthusiastic Employee: How Companies Prot by Giving Workers What They Want (Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2005). 4 El acadmico especialista en gestin Robert Sutton, experto en comportamiento organizacional, ha mostrado en buena parte de su trabajo que las acciones cotidianas de gestin pueden ejercer un efecto profundo en el bienestar y la motiva-

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e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo La punta visible del iceberg de la situacin en Karpenter era la reunin trimestral de anlisis de producto, durante la cual los miembros del equipo Domain tomaban atenta nota, mientras los ejecutivos de divisin cambiaban todas las prioridades del equipo. La reunin de reduccin de costos del equipo, un mes despus, en la que muchos de los miembros del equipo dejaron de aportar ideas casi desde el comienzo y resolvieron, ms bien, escuchar en silencio al lder del equipo exponer su plan para engaar al sistema, era parte de esa misma punta. Ahora bien, la enorme parte oculta del iceberg eran las percepciones que estos trabajadores se formaban sobre sus jefes, es decir, la sensacin de que eran personas extremadamente controladoras, ignorantes, dbiles o antiticas; sus emociones de rabia, tristeza y disgusto; el declive en la motivacin para ir todos los das a la ocina, a trabajar a lomo partido. Con el tiempo, esa masa lleg a ser tan grande y tan nociva que hundi el barco de la organizacin. Por desgracia, al igual que los altos ejecutivos de Karpenter, la mayora de gerentes no comprende lo sucientemente bien la vida laboral interior como para navegar con pericia y evitar el desastre. Muchos le dan un manejo equivocado a la vida laboral interna, no porque sean personas malintencionadas, sino porque no aprecian lo mucho que esta le importa a la gente. En 1993, los sobrecargos de American Airlines entraron en huelga para protestar por las polticas de la compaa. El problema no eran realmente el sueldo o los benecios: era la falta de respeto. Nos tratan como si furamos desechables, como si furamos un nmero, deca uno de ellos. Otra armaba: Para m es ms importante respetarme a m misma que tener un empleo5. Cinco aos ms tarde, las cosas seguan prcticamente iguales. Esta vez, eran los

cin de los empleados. Sus conclusiones sobre gestin y desempeo refuerzan muchas de las armaciones que hacemos en este libro. Por ejemplo, ver R. Sutton, Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best. . . and Learn from the Worst (New York: Business Plus, 2010). 5 P. T. Kilborn, Strikers at American Airlines Say the Objective Is Respect, New York Times, noviembre 21, 1993. Las anteriores citas de sobrecargos fueron tomadas de este artculo.

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e l p rincip io de l p rog re so pilotos quienes protestaban: Mientras sigan tratando a los empleados como simples costos unitarios, como a los vasos de plstico que tiramos a la basura despus de cada vuelo, la moral siempre va estar por el suelo6. Las compaas siguen cometiendo el mismo error. De hecho, en 2010, un estudio global determin que el compromiso y la moral en el trabajo haban cado ms en aquel ao que en cualquier otro perodo durante los quince aos que llevaban haciendo el estudio7. Este libro revela la realidad sobre la vida laboral interior y los efectos que puede tener en el desempeo de su organizacin. El lector ver que los gerentes, a todo nivel, afectan la vida laboral interior y, en consecuencia, la creatividad y la productividad de todos los miembros de la organizacin. Lo ms importante es que usted aprender aqu cmo promover la vida laboral interior, de tal manera que cumpla el propsito de propiciar un alto desempeo y mantener la dignidad humana.

Qu es la vida laboral interior?

La vida laboral interior es la conuencia de emociones, percepciones y motivaciones que experimentan los individuos cuando reaccionan ante los hechos de su vida laboral cotidiana y tratan de entenderlos. Recuerde su ltimo da de trabajo en la ocina. Escoja un hecho sobresaliente y piense cmo lo interpret, cmo lo hizo sentir y cmo afect su motivacin. Esa era su vida laboral interior en ese momento. Cada palabra de este trmino revela un aspecto clave del fenmeno. Se le llama vida laboral interior porque ocurre dentro de cada persona. Aunque es fundamental en la experiencia laboral diaria del individuo, por lo general es imperceptible para los dems. Incluso puede pasar sin ser examinada por la misma persona que la experimenta. Ahora bien, parte de la razn por la que la vida laboral interior est
6 Citado en Sirota, Mischkind y Meltzer, The Enthusiastic Employee, 115. 7 Estudio de Aon Hewitt Company, citado en G. A. Kohlrieser, Engaging Employees Crucial for Their Morale, The Nation (Thailand), noviembre 29, 2010.

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e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo

I D E A S PA R A R U M I A R

El poder de los pequeos triunfos (y derrotas)

Las cosas pequeas pueden ser muy signicativas para la vida laboral interior. Tal vez usted recuerde algn hecho importante en la historia de su propia vida laboral interior que pueda parecer objetivamente trivial. Los ejemplos abundan en los diarios que recopilamos: informes de eventos menores en el trabajo que tenan la capacidad de elevar o enturbiar los sentimientos, los pensamientos y la motivacin. Pensemos en el cientco que se sinti feliz cuando el alto directivo tcnico se tom unos minutos para hablar sobre el ltimo experimento; o la gerente de producto que empez a ver a su jefe como un incompetente cuando sali con evasivas en una decisin sobre precios; o el programador cuyo compromiso en el trabajo se hizo ms fuerte cuando logr dar con la solucin de un molesto error de programacin, un pequeo gran triunfo visto en el panorama generala. Al analizar los diarios, encontramos que las reacciones emocionales inmediatas de la gente ante los eventos sobrepasaban con mucha frecuencia el anlisis que ellas mismas hacan de la importancia objetiva del hecho. Encontramos, sin ninguna sorpresa, que la mayora de los hechos (casi dos terceras partes) eran pequeos, y que la mayora de las reacciones (tambin casi dos terceras partes) eran pequeas. Como era de esperarse, la mayor par te de las reacciones ante los hechos grandes eran grandes y la mayor parte de reacciones ante los hechos pequeos eran pequeas. Sin embargo, aqu viene lo sorprendente: ms del 28% de los hechos pequeos desataban grandes reacciones b. En otras palabras, incluso los hechos que a la gente le parecan insignicantes muchas veces tenan un efecto poderoso en la vida laboral interior. Un cuerpo cada vez mayor de investigaciones documenta el poder de los acontecimientos pequeosc. Un estudio de 2008 descubri que hechos pequeos pero constantes, entre los que se incluyen ir a misa y hacer ejercicio en el gimnasio, pueden producir efectos acumulativos en el aumento de la felicidad. De hecho, segn el estudio, cuanto mayor era la frecuencia con que

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e l p rincip io de l p rog re so
los participantes del estudio asistan a misa o al gimnasio, tanto ms felices erand. Aunque un hecho pequeo tenga un efecto menor en s mismo, ese efecto no desaparece si continan ocurriendo hechos similares: una persona que hace ejercicio regularmente se siente un poco ms feliz cada vez que sale del gimnasio, y permanece ms feliz de lo que era en la poca en que no haca ejercicio. De la misma manera, un gerente de producto que ve una y otra vez la indecisin de su jefe, tendr de l una opinin ms negativa que antes de empezar a trabajar en el equipo. Los pequeos hechos positivos y negativos son diminutas descargas de estimulantes y depresores psicolgicose. Cuando hablamos de manejo de gente, las cosas insignicantes s tienen una gran importancia.
a. Hemos tomado prestada la frase pequeos triunfos del artculo clsico de Karl Weick: Pequeos triunfos: una redenicin de la escala de los problemas sociales, American Psychologist 39 (1981): 40-49. b. El lector encontrar en el Apndice detalles de este estudio y de todos los estudios que reportamos en nuestro programa de investigacin con diarios. c. En general, segn sostienen los acadmicos, las pequeas cosas s importan mucho. En su artculo pionero de 1981, Karl Weick sostena que los problemas sociales se podan atacar de manera ms innovadora si se haca una aproximacin exitosa a pequea escala, en un comienzo. Weick sostena que la enorme escala de la mayora de los problemas sociales hace que se paralice la emocionalidad y que se sobrecarguen los recursos cognitivos. Por eso, propona que se pueden lograr grandes avances con los pequeos triunfos si se subdividen los problemas en porciones manejables. d. En este artculo se habla de estudios que tratan sobre qu tan bien o qu tan satisfecha se siente una persona su estado emocional o su sentido de bienestar (D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, Getting O the Hedonic Treadmill, One Step at a Time: The Impact of Regular Religious Practice and Exercise on Well-Being, Journal of Economic Psychology 29 [2008]: 632642). Las investigaciones tambin han mostrado los efectos de hechos pequeos hechos sorprendentemente pequeos en la motivacin intrnseca (o motivacin interna) y el desempeo. (I. Senay, D. Albarracn y K. Noguchi, Motivating GoalDirected Behavior Through Introspective Self-Talk: The Role of the Interrogative Form of Simple Future Tense, Psychological Science 21 [2010]: 499504.) e. Esta analoga con las drogas es tomada de D. Mochon, M. I. Norton y D. Ariely, Getting O the Hedonic Treadmill, One Step at a Time.

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e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo oculta a los dems es porque la gente busca ocultarla y esconderla. En la mayora de las organizaciones existen reglas tcitas en cuanto a no mostrar o expresar emociones fuertes, especialmente si son negativas o contrarias a las opiniones prevalecientes. Incluso si una persona se siente en conanza para revelarle algo a un compaero de trabajo, esa misma persona se abstendr de sincerarse con su superior jerrquico. Por ejemplo, aunque a usted le hierva la sangre cuando el presidente de la junta le da poca importancia al cuidadoso anlisis que usted acaba de presentar, lo ms probable es que usted sonra amablemente para despus preguntarle qu informacin adicional podra ser til. Ser profesional equivale a esconder su indignacin8. Hablamos de vida laboral interior porque est relacionada con el trabajo (que es donde ocurre la situacin) y ese es el punto central (las labores que desempea la gente). En cierto sentido, todos somos conscientes de que tenemos vida laboral interior, aunque dediquemos poco tiempo a pensar en ella. La vida laboral interior puede ser afectada por los hechos de nuestra vida personal, pero solo cuando estos detonantes inuencian nuestras percepciones, emociones o motivaciones en lo relacionado con el trabajo. Por ejemplo, una discusin en la maana con su cnyuge puede arruinar su buena disposicin y su nimo en el trabajo ms tarde, ese mismo da. De manera similar, su vida laboral interior puede desbordarse e inuir sus sentimientos por fuera del trabajo: un mal da en la ocina puede estropearle su asado en la noche, con sus amigos. Sin embargo, dejando a un lado estos casos, la vida laboral interior hace referencia, fundamentalmente, a las reacciones de un da laboral relacionadas con hechos ligados con el trabajo.
8 Los acadmicos que estudian el comportamiento organizacional han descubierto que, en el trabajo, la gente suele controlar sus demostraciones de sentimientos o percepciones personales fuertes respecto a lo que est ocurriendo a su alrededor (por ejemplo, J. E. Bono, H. J. Foldes, G.Vinson y J. P. Muros, Workplace Emotions: The Role of Supervision and Leadership, Journal of Applied Psychology 92 [2007]: 13571367). Se ha identicado el miedo como la razn principal del silencio sobre asuntos que pueden ser incluso importantes (J. J. Kish-Gephart, J. R. Detert, L. K. Trevino y A. E. Edmondson, Silenced by Fear: The Nature, Sources, and Consequences of Fear at Work, Research in Organizational Behavior 29 [2009]: 163193).

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e l p rincip io de l p rog re so La vida laboral interior es vida porque se trata de una parte constante e inevitable de la experiencia humana diaria en el trabajo.Todo el tiempo estamos reaccionando ante lo que ocurre en el trabajo. Determinamos si el trabajo que hacemos es importante y decidimos cunto esfuerzo le invertimos. Tambin hacemos juicios sobre las personas con quienes trabajamos, incluyendo a nuestros superiores. Son competentes o incompetentes? Debemos respetar sus decisiones? La vida laboral interior es vida tambin por otra razn: porque pasamos mucho tiempo en el trabajo, y porque casi todos nos entregamos tanto al trabajo que nuestros sentimientos de xito como individuos estn ligados a nuestra percepcin cotidiana de nosotros mismos en el trabajo. Si creemos que nuestro trabajo es valioso y que somos exitosos, nos sentimos bien respecto a esta parte clave de nuestra vida. Si nuestro trabajo carece de valor, o si sentimos que no lo hemos hecho bien, entonces nuestra vida se afecta enormemente.

Percepcin, emocin y motivacin

Pensemos en las vidas laborales interiores de Lucas, Lisa, Michael, Bruce y los dems miembros del equipo Domain de Karpeter Corporation, en el momento en que se preparaban para la reunin trimestral de anlisis de producto con Jack Higgings y los vicepresidentes de su divisin. Todos ellos, miembros de un equipo empresarial interdisciplinario que supuestamente manejaba sus propias lneas de producto, se sentan orgullosos de su avance en los nuevos productos, especialmente en los limpiadores Spray Jet. Al mismo tiempo, consideraban que tenan planes efectivos para el progreso del negocio. La mayora de miembros del equipo disfrutaba de una buena vida laboral interior antes de la mencionada reunin. Al comienzo de la reunin las cosas parecan ir bien: los ejecutivos escuchaban la presentacin sobre las lneas de producto existentes, y observaban los prototipos (y los grcos de avance) de los nuevos productos.

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e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo No pas mucho tiempo antes de que la vida laboral interior de Lucas, y la de todos sus compaeros, recibiera un fuerte golpe. Jack Higgings hizo algunos comentarios generales sobre su conviccin de la necesidad de un cambio de direccin del equipo y, luego, Dean Fisher present de manera unilateral una lista de nuevas prioridades. Era claro que estos altos ejecutivos no tenan la menor intencin de seguir dndole al equipo de Domain la autonoma de la que supuestamente gozaba. Aunque tal vez Lucas y los miembros del equipo dejaron entrever algo en su comportamiento exterior, de inmediato trataron de comprender qu estaba ocurriendo. Haban escuchado bien? El programa de los limpiadores Spray Jet se cancelaba por completo? Iban a detener todos sus proyectos de desarrollo de nuevos productos? En serio iban a revitalizar una lnea de aburridos limpiadores de ventanas que segua teniendo buenas ventas? Este tipo de esfuerzo por entender lo que est ocurriendo es un elemento permanente de la vida laboral interior de las personas. Cuando ocurre algo inesperado o ambiguo, la gente trata de entender y sacar conclusiones sobre el trabajo, sus colegas y la organizacin, sobre la base de este hecho. De esta forma, un solo evento puede seguir reverberando e impactando a las personas y su trabajo mucho despus de que el hecho detonante como tal ya se haya terminado. Algunos de los miembros del equipo Domain ya consideraban a los altos ejecutivos de Karpenter como dictadores desinformados, y la reunin contribuy a reforzar esta opinin. Los empleados ms nuevos comenzaron a verse a s mismos como sbditos impotentes. Comenzaron a ver la misin del equipo como una labor de aumentar cifras, no de producir innovacin. La vida laboral interior tiene que ver con percepciones, ya sean favorables o desfavorables (y a veces bastante matizadas), e impresiones sobre los gerentes, la organizacin, el equipo, el trabajo e incluso la persona misma. Al mismo tiempo, los miembros del equipo que seguan controlndose externamente comenzaron a reaccionar de manera emocional. Sus reacciones fueron inmediatas, y reforzaban sus percepciones negativas simultneas. Se sentan frustrados porque su trabajo haba

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e l p rincip io de l p rog re so sido ninguneado por gente que, en su percepcin, saba mucho menos sobre el negocio que ellos. Se sentan desanimados por su prdida de autonoma. Se sentan tristes de ver que una compaa que tena fama por su innovacin iba a dejar de apostarle a la creacin de nuevos productos. La vida laboral interior tiene que ver con emociones, positivas o negativas, desencadenadas por un hecho en el trabajo. Tanto las emociones como las percepciones de los miembros del equipo de Domain tenan un efecto sobre su motivacin. Estos empleados haban avanzado mucho en su proyecto de los limpiadores Spray Jet, resolviendo mltiples problemas de diseo y de costos, y su motivacin para terminar el proyecto era alta antes de entrar en la reunin. Consideraban que muchos de sus proyectos eran factibles, y tambin atractivos. Los pensamientos y emociones altamente negativos que produjo la intervencin de la alta gerencia en aquella reunin desinaron el globo de la motivacin de estos empleados. Al referirse a esta interrupcin intempestiva del progreso del equipo, Lisa utiliz trminos relacionados con la muerte. Recordemos cmo se lamentaba: los limpiadores Spray Jet quedaban muertos. Despus de pasar varias semanas trabajando en el proyecto, simplemente los matan . La vida laboral interior tiene que ver con la motivacin, con el sentirse impulsado para hacer algo o no9. Despus de esa reunin, el equipo de Domain obedeci juiciosamente la orden de detener todas las actividades del programa de los limpiadores Spray Jet y los dems proyectos que se haban abortado, y se enfocaron en las nuevas prioridades. Al cabo del tiempo, se vio que, a pesar de los esfuerzos del equipo durante varias semanas, la revitalizacin de los limpiadores de ventanas no sali bien. Desde el diseo hasta el marketing, desde los precios hasta el empaque, el desempeo fue
9 En este libro usamos la palabra motivacin, tanto para referirnos a impulsos biolgicos (como el hambre) como para hablar del mpetu para hacer algo. Por ejemplo, Daniel H. Pink usa as el trmino en Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (New York: Riverhead Books, 2009). Tambin usamos el trmino coloquial sentimientos como sinnimo de emociones, y los trminos pensamientos y cogniciones como sinnimos de percepciones (aunque los psiclogos hacen nas distinciones entre cogniciones y percepciones).

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e sc e nas de sde las trinch e ras de l trabajo mediocre, carente de chispa innovadora. Los miembros del equipo no necesitaban que los gerentes o los clientes les manifestaran su decepcin: ellos mismos estaban decepcionados. No es ninguna coincidencia que el desempeo del equipo de Domain sufriera despus del golpe tan duro que recibi su vida laboral interior. Si las personas no perciben que tanto ellas como su trabajo son valorados por una organizacin digna de conanza, si su trabajo no les produce felicidad o motivo de orgullo, se sentirn poco motivadas para meterle el diente a un proyecto. Sin una fuerte motivacin para atacar los problemas y las oportunidades de un proyecto, es muy poco probable que la gente d lo mejor de s misma para hacer un buen trabajo. ______________ Mientras Lucas, Bruce, Lisa y los dems karpinteros vean cmo se iban subastando los productos restantes de la compaa, no podan evitar recordar lo insoportablemente difcil que se haba vuelto hacer cualquier progreso en los aos nales de la compaa. Para ellos, ese sufrimiento diario fue tan intil como la desaparicin misma de Karpenter. Sin embargo, los gerentes de la compaa jams comprendieron la dinmica de una vida laboral interior deciente. Dado que la vida laboral interior tan importante para el desempeo es prcticamente invisible, incluso los gerentes que comprenden su importancia se enfrentan a un dilema: qu hacer con ella, si ni siquiera es posible medirla? Los descubrimientos de este libro, y sus implicaciones, se basan en la psicologa humana. Pero tranquilcese: para mejorar la vida laboral interna no se necesita que usted tenga un diploma en psicologa ni que invada la privacidad de sus empleados. Por otra parte, tampoco es algo que usted pueda delegarle al departamento de recursos humanos. Independientemente de cul sea su cargo o nivel, usted puede darle impulso a la vida laboral interior de sus empleados, da a da. Es tan sencillo y tan difcil como crear las condiciones para que la gente tenga xito en labores importantes, pues no hay nada que pueda alimentar la vida laboral interior tanto como tener xito.

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e l p rincip io de l p rog re so Este libro le servir como gua para tener la comprensin que los gerentes de Karpenter no tuvieron. Le ayudar a evitar el destino de Karpenter y sobre todo, le ayudar a construir una organizacin exitosa, un lugar donde la gente adore trabajar, porque all tienen la oportunidad de hacer, todos los das, una labor importante. Su viaje comienza haciendo una pequea visita a la vida laboral interior.

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