Planeacin Estratgica de la Innovacin

Ing. Arturo Garca Torres D.

Director de innestec, firma especializada en innovacin, estrategia y tecnologa.

Introduccin

La planeacin estratgica es un proceso de anlisis, aprendizaje y toma de decisiones sobre los
dos grandes engranes que le permiten a una organizacin crear valor:
Por un lado, el mejoramiento y desarrollo del
modelo de negocio actual, buscando
crecimiento y eficiencia que impacten tanto
la generacin de utilidades, como la
rentabilidad.
Adicionalmente, la construccin de nuevos
negocios, a travs de la innovacin, ya sea
esta una innovacin tecnolgica o una
innovacin en el modelo de negocios.

Una grfica que representa muy bien este doble juego es la siguiente:


Figura 1. Innovaciones que sustentan el negocio actual versus una innovaci n radical / di sruptiva
asociada a nuevos negocios







En realidad, en ambos casos se requiere innovar, ya sea una innovacin dirigida al
mejoramiento y desarrollo del negocio sustantivo actual, o una innovacin focalizada a la
construccin de nuevos negocios, los cuales pueden estar ms o menos cercanos a la base de
conocimientos y tecnologas que sustenten la operacin actual. En el primer caso, el proceso de
planeacin estratgica est basado en una plataforma de experiencia e informacin mucho ms
slida que en el caso de los nuevos horizontes, en donde la experiencia y la confiabilidad de la
informacin son mucho menores.

Generalmente, asociamos la idea de innovacin con nuevos productos y maquinarias de
produccin. Sin embargo, tambin existe la innovacin relacionada con modificaciones a los
modelos de negocio. Ahora bien, qu es un modelo de negocio? no es otra cosa que la
configuracin de varios elementos que se muestran a continuacin. La reconfiguracin creativa
de algunos de estos nueve componentes puede constituir una innovacin tan o ms impactante
que la innovacin asociada a nuevos productos y mquinas a la que estamos acostumbrados.


Figura 2. Modelo de Negocio
1
La estrategia de innovacin de una organizacin en esencia lo que busca es asegurar que la
empresa canaliza recursos a la defensa, consolidacin y desarrollo del negocio sustantivo
actual y que tambin se invierte en la construccin de nuevos conocimientos y habilidades para
el desarrollo de nuevos negocios para el futuro. Se debe asegurar un adecuado balance entre
ambos esfuerzos. Algunos autores han llamado a estos dos aspectos el dilema del innovador,
requirindose de organizaciones ambidiestras para enfrentar la atencin y recursos a lo actual
y a lo futuro.


2

1
A. Osterwalder y Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation.
2
C. Christensen y M. E. Raynor. 2003. The Innovators Solution, HBS Press.






Adicionalmente, existe para cada caso (negocio actual versus negocio futuro), otro elemento
que tambin es parte sustantiva de la estrategia tecnolgica y que tiene que ver con el
liderazgo que se desea desplegar, en donde existe desde una posicin muy agresiva buscando
innovaciones radicales que transformen a la industria, hasta una posicin ms modesta,
buscando incorporar y adaptar innovaciones ya desarrolladas por otras empresas, a travs de
la compra formal de tecnologa de las empresas que llegan primero al mercado con nuevas
soluciones o modelos de negocio, o mediante un desarrollo propio va IyD e innovacin, pero
con alcances ms modestos, guiados, generalmente, por los desarrollos de las empresas
lderes.
La inversin y el riesgo relativos son obviamente mayores en la estrategia asociada a la
bsqueda del liderazgo que en el caso de la estrategia ms conservadora.

Proceso de planeacin de la innovacin

La planeacin estratgica y la innovacin son dos caras de la misma moneda. La necesidad de
superar a los competidores, de asegurar la lealtad de nuestros clientes, de lograr mejores
desempeos en la operacin todo esto para generar mayores utilidades de los recursos
invertidos, nos lleva forzosamente al tema de encontrar nuevas alternativas para satisfacer las
necesidades de los clientes a travs de nuevos productos y servicios y nuevas alternativas de
operacin a travs de nuevos procesos de manufactura y nuevos modelos de negocio.
Algunos de los temas estratgicos sobre los cuales se
deben tomar decisiones son los siguientes:
Necesidades que deseamos satisfacer.
Mercados a los que nos dirigimos.
Los productos y servicios que ofrecemos.
Los recursos necesarios para lograr una alta
competitividad.
Las alternativas que tenemos para lograr ser la mejor
organizacin en nuestra industria.
La visin futura que de nuestra organizacin tenemos en un horizonte de 5 o ms aos.

Las respuestas a estos y otros temas estratgicos, son el resultado de la visin de los
dueos y de la alta direccin de la organizacin, as como de las capacidades y recursos con
los que se cuenta o se tiene acceso.

Diagnsticos

Un elemento importante del proceso de planeacin estratgica consiste en la elaboracin de
dos tipos de diagnsticos. El primero consiste en un profundo entendimiento del entorno en el
que operamos, esto es, de nuestros clientes y no clientes, de la dinmica del mercado, de
nuestros competidores actuales y potenciales, de la competitividad de la cadena de suministro
de la cual formamos parte, as como de las tendencias macro en cuanto a la poltica, la
economa, la sociedad y la tecnologa (PEST). El resultado de este anlisis nos permitir
identificar el grado de atractividad de la industria en la que participamos.


Adicionalmente, debemos llevar a cabo un diagnstico lo ms realista posible sobre nuestro
actual modelo de negocios sobre nuestra propia capacidad de crear valor en relacin a
nuestros ofrecimientos (productos y servicios), capacidad de manufactura / operacin, capital
humano, recursos financieros, tecnologas que utilizamos, capacidad de innovar, imagen, es
decir sobre nuestras competitividad que refleja por un lado las ventajas competitivas que nos
sustentan, y por el otro, las reas en las que debemos mejorar.
Un elemento importante del diagnstico interno lo constituye la identificacin de los frentes
del conocimiento que sustentan nuestro modelo de negocio actual, identificando: el ciclo de
vida en la que se encuentra cada frente (embrionario, desarrollo, crecimiento, madurez,
declinacin); el nivel tecnolgico relativo (NTR), esto es, la comparacin entre la tecnologa
que utilizamos (independientemente de que su origen sea interno o externo) y el estado del arte
internacional; el dominio que hemos logrado en cada frente; y finalmente, la estrategia
tecnolgica a seguir para cada uno. A continuacin se presenta un formato de trabajo que con
frecuencia utilizamos con nuestros clientes.

Frente
tecnolgico
Ciclo de vida de
la tecnologa
Nivel tecnolgico
relativo
Dominio
Estrategia
tecnolgica
1
2

n

En relacin a la estrategia a seguir para cada frente, utilizamos la siguiente escala, la cual es
progresiva, buscando mejorar el NTR y el dominio.
1. En el primer nivel, la estrategia consiste en estudiar y aprender con base en la
informacin disponible en las numerosas fuentes de informacin especializadas.
2. En un segundo nivel, buscamos mejorar a travs de la asimilacin formal de los
conocimientos existentes en las redes de valor a la cuales podemos tener acceso,
principalmente nuestro propio personal, as como proveedores y clientes.
3. Si no fuera suficiente para poder competir a nivel global, el siguiente paso consiste en la
contratacin de personal especializado en forma permanente o a travs de asesoras
o consultoras de expertos en el frente tecnolgico.
4. Si an no estamos satisfechos con el mejoramiento alcanzado en nuestros frentes
tecnolgicos, pasamos a la siguiente etapa que consiste en comprar tecnologa en dos
modalidades: (1) en el mercado abierto, a travs de la incorporacin de maquinaria,
equipos, instrumentos, software y dems expresiones del conocimiento aplicado; o (2) a
travs de comprar el derecho de utilizacin de la propiedad intelectual de una
organizacin como maquinaria, equipo, instrumentos, software que casi siempre se
vende a travs de licencias y contratos que generalmente limitan el uso de esa
tecnologa y que por lo general est protegida por patentes, derechos de autor y marcas.
Una componente importante de este segundo tipo de compra de tecnologa son los
contratos de asistencia tcnica y capacitacin. En este caso, la relacin con el vendedor
de tecnologa puede estar asociada a una participacin en el capital social de la
empresa compradora por parte de la empresa vendedora, lo que puede representar un
nivel de asociacin ms importante para ambas organizaciones.

5. Desafortunadamente, muchas organizaciones en los pases en vas de desarrollo,
detienen su marcha hacia mejores niveles de desempeo y de dominio de las
tecnologas en el paso anterior y se conforman con asegurar un flujo de conocimientos

proveniente principalmente del exterior. Sin embargo, las empresas que han
experimentado las limitaciones que se derivan de una dependencia tecnolgica, pronto
se dan cuenta, que deben continuar con un desarrollo ms independiente y pasan a la
siguiente fase, la de la innovacin gradual en la que se busca el desarrollo tecnolgico
propio con base en una inversin en una cartera de proyectos de IyD e innovacin a fin
de lograr competir en un ocano de aguas azules.
3
6. Si lo anterior no fuera suficiente para lograr ventajas competitivas, se busca una
innovacin proactiva, radical, o de asalto. Esto conlleva, al igual que la etapa
anterior, a la construccin de una estructura organizacional y procesos de trabajo con
personal con la experiencia y conocimientos necesarios totalmente dedicado a fin de ser
capaz de lograr introducir al mercado soluciones realmente innovadoras de alto valor
agregado que permitan diferenciarnos. Se busca en esta etapa lograr un monopolio
temporal. Una aportacin interesante sobre estas dos ltimas etapas es el trabajo de
Clayton Christensen y sus colegas sobre las innovaciones de tipo disruptivo.

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Como puede apreciarse, la estrategia de innovacin consiste es definir el nivel que requerimos
tener en cada uno de los frentes del conocimiento claves, para poder competir en la arena en
donde hemos decidido ubicarnos. Una empresa de tamao medio y operando en un mercado
local sin una fuerte competencia global, posiblemente la estrategia a elegir es llegar al nivel 3 y
la compra de insumos tecnolgicos en el mercado abierto (nivel 4.1). Sin embargo, una
empresa con una visin ms ambiciosa, sin duda tendr que avanzar hacia la parte alta de la
escalera buscando invertir en la construccin de una capacidad de innovacin propia,
obviamente sustentada en las anteriores etapas.

Riesgo


Un elemento que diferencia la estrategia de innovacin de la estrategia de negocios, es el nivel
de incertidumbre. Esto requiere de una planeacin que gue el crecimiento tomando en cuenta
las diferencias en la confiabilidad de la informacin que se utiliza para planear el desarrollo de
un negocio conocido versus un nuevo negocio altamente innovador. En este ltimo caso, se
requiere de una planeacin impulsada por el descubrimiento.
5

3
W. C. Kim y R. Mauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy, HBS Press.
4
C. Christensen y M. E. Raynor. 2003. The Innovators Solution, HBS Press.
5
R. G. McGrawth y I. C. Macmillan. 2009. Discovery-Driven Growth, HBS Press.


Conclusin

La estrategia de innovacin gua las decisiones sobre la utilizacin de los recursos invertidos
en la innovacin, de las capacidades y los procesos necesarios para asegurar la creacin y
entrega de valor y la construccin de ventajas competitivas. La planeacin estratgica de la
innovacin es fundamental para lograr alinear y optimizar los recursos existentes propios y
externos y asegurar una competitividad sustentada no solo en el uso del conocimiento
existente, sino tambin en el desarrollo de tecnologa propia y de nuevos modelos de negocio a
fin de apalancar nuestra capacidad de aprender y competir con ventaja en un mundo
globalizado.