El secreto de una buena estrategia es que esta sea el trabajo diario de todo el mundo, que aterrice en las operaciones,

en el presupuesto, en las polticas de desarrollo humano, en la compensacin y, sobre todo, que afecte la estructura organizacional.

Menos del 10% de las estrategias formuladas se implementa con xito, Walter Kiechel (Corporate Strategists Under Fire, Fortune). Todos hemos sentido en algn momento de nuestras vidas la frustracin de un proceso de planeacin estratgica fallida. Pero, por qu falla la planeacin estratgica? Hay varias razones. Falla 1: Confundir estrategia con planeacin. Una cosa es formular y desplegar planes de accin, tarea realmente previsible, y otra muy distinta es definir claramente la estrategia para la organizacin: es decir, aquella capacidad de saber escoger, diferenciarse y construir ventajas competitivas. Y en esa misma direccin, fallan los primeros llamados a disear la estrategia de la empresa: los miembros de Junta Directiva y la alta direccin. Esta falla se traduce en la incapacidad de los miembros de Junta Directiva de leer los cambios del entorno: oportunidades y amenazas, as como en la falta de reflexin sobre el producto, su ciclo de vida o sus sustitutos. Como resultado de lo anterior, la empresa empieza a retroceder, a perder espacios competitivos y, en ltimas, a perder dinero. Falla 2: Llevar a cabo extenuantes ejercicios de planeacin estratgica sin rigor. Mucho power point y poco anlisis. Ms poesa que estadstica. Muy centrados en una palabra o frase exacta, pero distantes del diagnstico serio y preciso de la empresa, del sector y los competidores. Esta situacin da como resultado unas misiones y visiones desconectadas de la realidad competitiva de la empresa, tiles para colgar en la pared, pero intiles a la hora de afrontar los retos marcados por la incertidumbre y la rivalidad empresarial. Falla 3: Desarrollar un proceso de formulacin estratgica desligado del proceso de revisin estratgica. Esto equivale a mucho activismo de la alta direccin en la construccin del plan y poco liderazgo para hacerle seguimiento, para monitorear y ajustar los resultados de la implementacin estratgica. Por tal razn, la clave del xito est en la rendicin peridica de cuentas que se le hace al plan estratgico. Mantener esta dinmica es una manera de tener certeza de que las cosas se estn haciendo.

Falla 4: No comunicar la estrategia. Cuando la estrategia no desciende al resto de la organizacin, esta se queda en manuales o documentos farragosos. Muchas veces, los resultados de la planeacin estratgica se comunican en avisos y carteles que sirven para adornar las salas de juntas o la recepcin, olvidando, los gerentes, que uno de sus principales roles es el de comunicar y movilizar a la organizacin en torno de la estrategia. Falla 5: No medir la estrategia. Es una realidad: la estrategia que no es medible en el tiempo corre el riesgo de convertirse en letra muerta. Ecopetrol, por ejemplo, es una empresa que de manera precisa en su plataforma estratgica define metas objetivas y cuantificables y, sobre ellas realiza un seguimiento permanente. Falla 5: Desconectar la estrategia del da a da. El secreto de una buena estrategia es que esta sea el trabajo diario de todo el mundo, que aterrice en las operaciones, en el presupuesto, en las polticas de desarrollo humano, en la compensacin y, sobre todo, que afecte la estructura organizacional. Una planeacin estratgica que no impulse la gestin del cambio se convierte en un ejercicio retrico y cosmtico. Falla 6: Falta de consenso entre la alta direccin y la Junta Directiva. Es clave que las expectativas estn claras y que todos estn alineados con la misma visin de empresa. Lograrlo es la tarea ms difcil, puesto que se sustrae de la tcnica. Es el momento en el que la gerencia debe lograr la gobernabilidad; es decir, la unidad y consenso para tomar las decisiones ms convenientes para la organizacin. Decisiones que, sin duda, constituyen la estrategia, el rumbo de la organizacin para los prximos aos. El hecho de que las empresas no hayan tenido buenas experiencias con la planeacin estratgica no quiere decir que no sea un proceso conveniente y necesario para darle orden a la organizacin, gestionar la incertidumbre y tomar las decisiones correctas. Que el mtodo no termine opacando el verdadero propsito: hacer lo correcto, correctamente. Jorge Profesor rea INALDE Business School Ivn Poltica de Gmez Empresa

2.2 PLANEACIN ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposicin inteligente). Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta Q u hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la identificacin, y evaluacin de programas y proyectos, la formulacin de un plan de desarrollo, la implementacin de una poltica, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolucin de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin Estratgica es especialmente til. El mtodo se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratgico, algunos de cuyos ms importantes principios son:

Priorizacin del Qu ser sobre el Qu hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razn de ser de la organizacin, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr. Priorizacin del Qu hacer sobre el Cmo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtencin del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia. Visin sistmica: la organizacin o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una funcin definida, que interactan entre s, se ubican dentro de unos lmites y actan en bsqueda de un objetivo comn. El sistema est inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por l. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de l (insumos). Visin de proceso: Los sistemas son entes dinmicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro. Visin de futuro: el pensamiento estratgico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el maana para ayudar a construirlo o para acomodarse a l: es prospectivo Compromiso con la accin y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, acta y avala; es un gestor a quien le importa ms qu tanto se logra que, qu tanto se hace. Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La accin emergente es algo con lo que tambin se puede contar, as que la capacidad para improvisar es una cualidad estratgica. Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinmico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos. La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

QU SE QUIERE LOGRAR EN QU SITUACIN SE EST QU SE PUEDE HACER QU SE VA A HACER La Planeacin Estratgica se puede definir tambin como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Es un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y est basado en la conviccin de que una organizacin debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propsitos. El modelo estratgica insiste en que una organizacin debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por l, ejerciendo as algn control sobre su destino.

La planeacin no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultneamente con el aprendizaje de modelos de planeacin, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeacin. La Planeacin es para algunos una actividad de diseo que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende ms como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones ms adecuadas. Es tambin una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propsito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desven a la organizacin en la bsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades. Es un proceso que incluye s una fase de diseo, pero tambin de evaluacin constante y de correccin del rumbo, cuando es necesario. os son las situaciones ms frecuentes de un asesor en planeacin: la formulacin de la estrategia de la organizacin y la evaluacin del funcionamiento de la misma. Segn sea el caso el rol ser entonces el de diseo o el de identificacin, pero dentro de un criterio moderno de planeacin concluir por igual en una fase propositiva