IMPACTUL COMUNICRII MANAGERIALE ASUPRA CRETERII PRODUCTIVITII MUNCII N CADRUL UNEI ORGANIZAII Prof. univ. dr. ing.

Luminia Lupu, Prof. univ. dr. ing. Monica Voicu Universitatea Tehinc Gh. Asachi IAI Catedra de management i ingineria sistemelor de producie Abstract. The main objective of the paper is to analyze on a real cases how communication offer gains on work productivity. The authors present on their researche results in the N-E Region organizations, which have real problems in work productivity. The conclusions of these researches are useful to managers to identify and analyze all factors which determine the the work productivity increases and the importance of managerial communication in these problems. Keywords: analysis, impact, managerial communication, work productivity. 1. Premise Perioada dificil prin care trec nc multe dintre firmele romneti face ca preocuparea managerilor s se concretizeze mai mult asupra obinerii profitului imediat i mai rar asupra unor aspecte mai puin evidente cum este i influena comunicrii asupra productivitii muncii. Frecvent, managerii nu consider comunicarea ca fiind un factor important care poate afecta performana personalului. Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n activitatea profesional, dar nu numai, i pune amprenta asupra rezultatelor obinute. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman i n particular productivitatea muncii obinut de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format n urma educaiei, deprinderilor, convingerilor i scopurilor personale. Acesta nu asigur ntotdeauna o comunicare eficace i eficient. Apreciem c este necesar ca managerii s urmreasc la subordonai, dar i la propria persoan, schimbarea de atitudine fa de tiinta comunicrii prin contientizarea efectelor pozitive i negative ale propriului stil de comunicare i prin sensibilizarea fa de necesitatea dobndirii unor abiliti de comunicare. Managerul competent nu trebuie s comunice la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unor strategii i stiluri de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaionale. Stilurile de comunicare folosite de manageri genereaz climatul de comunicare specific organizaiei, iar de acest climat depind performana i productivitatea acestuia (Cndea i Cndea, 1996). Pornind de la implicaiile pe care comunicarea managerial le poate avea asupra productivitii muncii, att la nivelul organizaiei, ct i la nivelul relaiilor Management & marketing 124 dintre angajai, ne propunem n prezenta lucrare s cercetm care este influena stilurilor de comunicare managerial asupra creterii productivitii muncii n 15 firme romneti, din regiunea de nord-est a rii. n realizarea cercetrii a fost necesar mai nti definirea stilurilor de comunicare manegerial. 2. Delimitri conceptuale Stilul de comunicare managerial poate fi definit ca modul n care comunic un manager, ntr-un anumit context. La fel ca i coninutul i forma mesajului, stilul de comunicare managerial trebuie s fie adecvat scopului i obiectivelor comunicrii,

destinatarului ei, situaiei i contextului comunicrii i chiar i canalului de comunicare folosit (Cndea i Cndea, 1996, p. 260). Literatura i practica de specialitate prezint un numr mare de tipuri de comunicare, grupate dup anumite criterii (Pinioar, I.0., 2003). n cercetarea noastr am considerat gruparea stilurilor de comunicare n patru categorii: blamare, de informare-dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme (Cndea i Cndea 1996, pp. 260-264). Am ales aceast clasificare, deoarece considerm c ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizate de manageri n practic. Conform autorilor citai, caracteristicile principale ale acestor stiluri de comunicare canstau n: stilul de tip blamare, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a gsi greeala, de a gsi un vinovat. Managerul adopt o atitudine de judector, de evaluator. Managerul este cel care vorbete i nu accept rspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va obine efectul dorit, adic subordonatul fie i va schimba comportamentul pe moment, fie accept sau recunoate acuzaia adus; stilul de tip informare-dirijare, care are drept scop de a da explicaii, instruciuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie s execute. Mesajul este formulat clar, concis i este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie s o ndeplineasc; stilul de tip convingere, care urmrete obinerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei aciuni, implementarea unei schimbri. Managerul domin comunicarea prin faptul c el cunoate ituaia i soluia. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascult activ i realizeaz feedback. Dac argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raionale, managerul poate reui s-l conving pe subordonat. stilul de tip rezolvare de problem, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Se apeleaz la principiile comunicrii suportive i niciunul dintre interlocutori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv, se bazeaz pe fapte, iar fiecare interlocutor i exprim opiniile, chiar dac acestea sunt contrare. Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 125 ntre comunicare i productivitatea muncii se realizeaz o corelaie ce poate fi reprezentat schematic conform figurii 1. Figura 1. Reprezentarea grafic a corelaiei comunicare-productivitatea muncii 3. Obiective, ipoteze Creterea productivitii muncii este un fenomen complex, care nu poate fi epuizat ntr-un singur studiu. Comunicarea interpersonal este n puine situaii, sau chiar deloc, privit ca un factor cu implicaii directe n creterea sau diminuarea productivitii muncii ntr-o organizaie. Lucrarea de fa i propune ca obiective: evidenierea necesitii elaborrii de ctre top managerii organizaiilor, a unor strategii de comunicare managerial care s conduc la creterea productivitii muncii; evidenierea influenei stilurilor de comunicare managerial asupra creterii productivitii muncii; evidenierea necesitii organizrii unor programe de training n

domeniul comunicrii ca factor de cretere a productivitii muncii. Conducerea seciei de producie Conducerea de nivel mediu (tehnologi, maitri) Executani Departamente ale firmei cu caracter productiv i funcional Productivitatea muncii Timp de realizare Cantitate producie Procesul tehnologic proiectat Sarcini de lucru, instruciuni, reglementri organizarea produciei, reglementri calitative, reglementri manoper Raportri asupra produciei realizate, raportri ale manoperei, probleme ale resurselor umane, nemulumiri asupra desfurrii procesului de producie Raportri asupra realizrii produciei, calitii, consumuri Management & marketing 126 Pornind de la aceste obiective, s-au formulat urmtoarele ipoteze: I1- presupunem c o comunicare managerial eficace i eficient conduce la creterea productivitii muncii; I2- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip rezolvare de problem conduce la creterea productivitii muncii; I3- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip informaredirijare conduce la creterea productivitii muncii; I4- presupunem c stilul de comunicare managerial de tip convingere conduce la creterea productivitii muncii; I5- presupunem c stilul de comunicare managerial care conduce la scderea productivitii muncii este de tip blamare. 4. Culegerea informaiilor Colectarea datelor primare a vizat patru aspecte: comunicarea interpersonal ca factor de cretere a productivitii muncii n literatura de specialitate; comunicarea i productivitatea muncii din experienele anterioare ale

echipei de cercetare; comunicarea interpersonal ca factor de cretere a productivitii muncii n percepia managerilor din organizaii romneti; percepia angajailor asupra relaiei comunicare-productivitatea muncii n cadrul unor firme romneti. Instrumentele utilizate n culegerea datelor au fost diverse, dup cum urmeaz: consultarea literaturii de specialitate i experiena anterioar a echipei de cercetare; colectarea de date pe baza a trei chestionare proiectate de autori i aplicate de echipa de cercetare: chestionar 1 - adresat managerilor, care vizeaz investigarea percepiei n care comunicarea managerial se regsete n cadrul strategiei organizaiei i msura n care aceasta influeneaz creterea/descreterea productivitii muncii; chestionar 2 - adresat angajailor, privind comunicarea interpersonal n cadrul procesului de munc; chestionar 3 - adresat managerilor, privind influena stilurilor de comunicare asupra productivitii muncii; testarea stilului personal de comunicare oral i influena acestuia asupra productivitii muncii; organizarea unor interviuri semistructurate cu manageri i angajai. Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 127 Din consultarea literaturii de specialitate prezentm: Extras din Carta alb a IMM-urilor Valoarea productivitii muncii (cifra de afaceri/salariat), microntreprinderile (0-9 salariai) valorific cel mai eficient factorul munc. Comparativ cu media pe ar, randamentul este de aproape dou ori mai bun (1,86), iar fa de marile ntreprinderi este de 4,14 ori mai mare (figurile 2,3). Decalajele in domeniul productivitaii muncii pe categorii de intreprinderi 0 50 100 150 200 1234 numar lucratori (1-pna la 9 lucratori,2- pn la 49 lucrtori,3-pn la249 lucrtori, 4-peste 250 lucratori) productivitatea muncii Series1 Sursa: Carta alb a IMM-urilor Figura 2. Productivitatea muncii pe categorii de ntreprinderi Productivitatea muncii este cea mai ridicat la microntreprinderi Comparaie intre primele 10 ntreprinderi privind productivitatea muncii

0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Series1 Sursa: Carta alb a IMM-urilor Figura 3. Productivitatea muncii n primele zece ntreprinderi Decalajele n domeniul productivitii muncii pe categorii de ntreprinderi Numr lucrtori (1 pn la 9 lucrtori, 2 pn la 49 lucrtori, 3 pn la 249 lucrtori, 4 peste 250 lucrtori) productivitatea muncii Comparaie ntre primele zece ntreprinderi privind productivitatea muncii Management & marketing 128 Valorile indicatorului productivitatea muncii pe judee se prezint n figura 4, i indic diversitatea distibuiei teritoriale a randamentului muncii. Nivelul productivitii muncii pe categorii de regiuni 0 200000 400000 600000 800000 12345678 regiuni (1-N-E,2-S-E,3-S,4-S-V, 5-V, 6-N-V,7Centru, 8-Bucureti) productivitatea muncii Series1 Sursa: Carta alb a IMM-urilor Figura 4. Productivitatea muncii pe regiuni geografice Sinteza activitii este reflectat de productivitatea muncii, care are valoarea cea mai ridicat n regiunea Bucureti (1,38 ori mai ridicat dect media pe ar i de 1,77 ori fa de regiunea N-E. n figura 4 se prezint nivelul productivitii muncii pe regiuni de dezvoltare. Ca nivel al productivitii muncii, msurat prin cifra de afaceri pe salariat, ordinea (descresctoare) este: comerul cu ridicata, vnzrile de carburani, industria bunurilor alimentare, transporturile, comerul cu amnuntul. Randamentul pe firm este mai ridicat la marile ntreprinderi, dar productivitatea muncii (cifra de afaceri/salariat) este mai ridicat la microntreprinderi. Decalajul la microntreprinderi referitor la productivitate este de 1,86 ori fa de medie i 4,14 ori fa de marile ntreprinderi. Productivitatea muncii, msurat prin cifra de afaceri/salariat, este mai ridicat n Ilfov (primul loc), Giurgiu (locul al doilea), Bucureti (locul al treilea).

S-au cules date dintr-un numr de 15 ntreprinderi din zona de nord-est a rii deoarece s-a constatat cel mai mic nivel al productivitii muncii i deci trebuie identificate ci de cretere. Eantionul pentru culegerea datelor este un eantion aleator, stabilit n funcie de natura firmelor din zona de nord-est, numrul de manageri i executani chestionai, testai i intervievai fiind n raport cu proporia medie numr manageri-numr Nivelul productivitii pe categorii de regiuni Regiuni (1-N-E, 2-S-E, 3-S, 4-S-V, 5-V, 6-N-V, 7-Centru, 8-Bucureti) Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 129 executani (20% manageri i 80% executani ). Profilul de activitate a firmelor este preponderent textil 60%, chimic 10%, mecanic 20%, electrotehnic 10%. Proiectarea chestionarelor a vizat aspectele: obiectivele comunicrii manageriale; misiunea i strategia firmelor n domeniul comunirii; tehnicile i stilurile de comunicare practicate la nivel de firm; abilitile i pregtirea managerial n domeniul comunicrii; perturbaiile n procesul de comunicare; comunicarea ef-subordonat i productivitatea muncii; comunicarea i climatul de munc; comunicarea n procesul de munc, relaia comunicare-evaluare performane; comunicarea oral i ascultarea n comunicare. Interviurile Timpul alocat unui interviu a fost cuprins ntre 30 i 45 de minute. n cea mai mare parte, convorbirile au fost libere, cu ntrebri deschise. Totui, ele au avut o orientare general ctre obinerea informaiilor relevante pe probleme cercetate. Rspunsurile obinute au fost analizate dup fiecare interviu, astfel nct n caz de necesitate s-a organizat i a doua convorbire cu aceeai persoan. 5. Credibilitatea rezultatelor A fost asigurat prin utilizarea unor surse diverse i multiple pentru culegerea informaiilor i prin colaborarea cu personal avizat i nvestit cu responsabiliti din cadrul firmelor analizate. Autorii studiului au notat n paralel o serie de informaii despre propriile sentimente, gnduri i preri privind logica cercetrii, precum i comentarii la interviurile , efectuate la scurt timp dup ncheierea lor. 6. Rezultate Rezultatele cercetrii cuprind dou probleme principale: Prezentarea informaiilor culese prin utilizarea instrumentelor prezentate n paragraful anterior i care au fost structurate n funcie de necesitile cercetrii: la nivelul general al firmei, la nivelul angajailor i managerilor. Principalele informaii culese au fost grupate pe aspectele analizate la cele trei niveluri, urmrind posibilitatea de interpretare a lor. Interpretarea datelor i informaiilor culese in funcie de cele cinci ipoteze formulate i care definesc poziia firmelor romnei fa de corelaia comunicareproductivitatea muncii. Interpretarea are drept scop de a diagnostica aceast corelaie i de a crea premisele mbuntirii raportului comunicare-productivitatea muncii Management & marketing 130

pentru sporirea aportului corelat asupra creterii performanelor economice, financiare i umane ale firmei. Tabelul 1. Prezentarea informaiilor culese Nr. crt. Aspect analizat Date i informaii culese La nivelul general al firmei 1. Obiectivele comunicrii manageriale - toate rspunsurile nominalizeaz sarcini sau caliti ale angajailor. Nimeni nu menioneaz unul dintre cele patru obiective majore ale comunicrii, i anume: receptarea corect a mesajului; nelegerea corect; acceptarea mesajului; provocarea unei reacii la interlocutor (o schimbare de comportament sau atitudine). 2. Tehnici de comunicare - ca tehnici de comunicare menionate sunt specificate: feedbackul (25%), ascultarea (40%), tehnica ntrebrilor (71%). 3. Stilurile de comunicare practicate la nivel de firm - stilurile de comunicare sunt cunoscute n mic msur, 46% manageri i 2% executani; - cei chestionai sunt interesai n mare msur 93% de stilurile de comunicare; - este contientizat importana stilurilor de comunicare asupra productivitii muncii (87%), influeneaz att creterea ct i descreterea acestui indicator; - stilul de comunicare nu este reglementat n cadrul niciunei firme din cele analizate (100%). 4. Perturbaiile n procesul de comunicare - 50% dintre respondeni confirm prezenta perturbaiilor. Acestea sunt diferite de la un subiect la altul, ceea ce confirm faptul c numrul perturbaiilor este destul de mare. Aceast constatare infirm rspunsul restului de 50% dintre respondeni, care susin c la locul lor de munc nu exist perturbaii n comunicare; - la cerina de a numi dou aciuni ale managerilor pentru nlturarea perturbaiilor n comunicare, dei s-au fcut aceste concretizri, nicio aciune nominalizat nu poate fi acceptat ca rspuns corect. Astfel s-au nominalizat pentru eliminarea perturbaiilor: afie, mprirea urgenelor ntre angajai etc. Peste 80% dintre respondeni au rspuns c perturbaiile n comunicare influeneaz negativ calitatea muncii. Tot 80% din rspunsuri susin c perturbaiile afecteaz climatul de comunicare. Ca responsabili pentru perturbaiile n comunicare sunt nominalizai: toi

angajaii (40%) i eful departamentului (25%). 5. Abilitile i pregtirea managerial n domeniul comunicrii - managerii direci au abiliti de comunicare (100%). Acelai procent de 100% caracterizeaz prin nu faptul c niciunul dintre subieci nu a urmat niciun curs n domeniul comunicrii pentru c n firm nu au fost organizate programe de instruire pentru dobndirea abilitilor de comunicare. Forma de comunicare predominant este considerat comunicarea oral 60% i scris 40%. 6. Miiunea i strategia firmelor n domeniul comunicrii - subiecii (100%) afirm c misiunea i strategia ntreprinderii le sunt comunicate de ctre efi; - 100% dintre subieci susin c pot comunica conducerii de vrf probleme care i intereseaz i/sau ngrijoreaz, dar numai prin intermediul efului direct sau al liderilor sindicali; Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 131 Nr. crt. Aspect analizat Date i informaii culese - dei angajaii cunosc n general problemele firmei, numai 64% afirm c sunt informai asupra problemelor cu care aceasta se confrunt. 7. Comunicarea factor de influen asupra domeniilor firmei - respondenilor li s-a cerut s aleag dintr-o list de 11 domenii cele care sunt influenate pozitiv de o comunicare managerial eficient. Au fost numite performana (100%) i domenii diferite de la un subiect la altul. La nivelul executanilor 1. Comunicarea efsubordonat i productivitatea muncii executanilor - 70% dintre subieci afirm c discut tot timpul cu eful direct probleme legate de activitatea general a ntreprinderii; restul de 30% susin ca acest lucru are loc uneori; - 5% dintre rspunsuri arat c eful este interesat de prerile i sugestiile subordonailor. Procentul celor crora nu le sunt ascultate sugestile este destul de mare, i aceast deficien n comunicarea managerial poate influena negativ productivitatea muncii; - rspunsurile arat c relaiile de munc cu superiorii sunt normale, dar se bazeaz n principal pe probleme legate de serviciu;

- dei 65% dintre subieci consider c deciziile primite sunt clare, pentru restul de 35% sunt nenelese corect, lucru care poate crea deficiene n munca efectuat de acetia; - toi respondenii au rspuns c pot cere lmuriri suplimentare atunci cnd nu au ineles corect mesajul i c pot prezenta opinii opuse de ale efului dac consider c sunt bune; - majoritatea afirm c pot prezenta opinii diferite de ale efului; - 60% dintre subieci susin interesul efului fa de problemele subordonailor; - relaiile de munc cu efii sunt apreciate de marea majoritate a subiecilor ca fiind normale, bazate pe respect reciproc; - 66,7% susin ca mesajele managerilor sunt clare i bine nelese 26,7% susin c acest lucru se ntmpl adeseori, i doar 6,7% nu neleg corect coninutul mesajului. Acest lucru sugereaz necesitatea intensificarii eforturilor managerilor pentru emiterea unor mesaje clare; - marea majoritate (93%) afirm c n cazul n care nu au neles mesajul transmis, cer i primesc explicaii suplimentare n mod operativ; - 70% dintre respondeni afirm c ar prezenta efilor opinii diferite de ale acestora, dei cu anumite precauii, pentru a nu-i supra; - marea majoritate a respondenilor afirm c solicitrile efilor in cont de timpul i de posibilitile oferite la locul de munc; - 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i productivitate. 86,7% dintre subieci afirm c se practic comunicri de ndrumare i sftuire; - n comunicare managerul trebuie s comunice concret, specific i nu n general, cerina ndeplinit n cadrul firmei analizate, aa cum rezult din procentele rspunsurilor la aceast ntrebare; - aceste rspunsuri arat disponibilitatea managerilor pentru dialog; - 76,9% dintre respondeni confirm utilizarea de ctre manageri a feedbackului n comunicare; procentul este destul de mic, avnd n vedere c acest lucru afecteaz calitatea comunicrii. Management & marketing 132 Nr. crt. Aspect analizat Date i informaii culese 2. Pregtirea n domeniul comunicrii a executanilor - 60% dintre respondenii consider c nu este necesar s cunoasc anumite reguli pentru a comunica eficient, aspect ce demonstreaz c nu exist o percepere corect a procesului de comunicare; - numai 13,3% dintre respondeni susin c pentru a comunica eficient este necesar cunoaterea anumitor reguli. Aceast concepie, gsit i la rspunsurile din alte chestionare, este total greit i sugereaz necesitatea unei instruiri a angajailor n domeniul comunicrii manageriale. 3. Comunicarea i climatul de munc

- 95% dintre subieci afirm c solicitrile exprimate de ef in cont de timpul i posibilitile oferite de locul de munc, ceea ce denot o preocupare a managerilor pentru realizarea unui climat de munc raional; - comunicarea managerial practicat nu este ntotdeauna transparent, ceea ce influeneaz negativ performanele subordonailor. Marea majoritate dintre subieci susin c eful direct este interesat de problemele cu care se confrunt echipa cu care lucreaz; - 86,6% confirm preocuparea managerilor pentru derularea unui proces de comunicare liber, nedistorsionat, n timp ce 13,3% nu susin acest aspect. Avnd n vedere rolul managerilor n instaurarea unei comunicri transparente, 13,3% este un procent mare pentru desfurarea unei comunicri eficiente. 4. Comunicarea n procesul de munc - 100% dintre subieci sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i productivitate. Numai 86,7% dintre subieci afirm c se practic comunicare de ndrumare i sftuire; - se constat c nu toi managerii reuesc s-i conving subordordonaii c prin comunicare se urmrete, pe lng alte aspecte, i creterea performanelor n munc. Analiznd exemplele date de subieci, se constat c informaiile sunt preponderent formale, referitoare la procesul de producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce contribuie direct sau indirect la creterea productivitii muncii; - 92,9% afirm c practicarea unei comunicri orientate pe o anumit problem faciliteaz o comunicare eficient. Existena unui procent de 7,1% ce confirm comunicarea orientat pe persoan este totui mare, avnd n vedere c o astfel de comunicare nu sprijin i dezvolt relaii pozitive de munc; - respondenii, n marea lor majoritate, susin c sunt informai, indiferent de modul n care se realizeaz aceasta. Pe lng edine, se organizeaz dialoguri prin care se stimuleaz creativitatea i spiritul de echip; - 81,8% susin c n firm este caracteristic informarea permanent a angajailor privind munca pe care o au de ndeplinit i schimbrile ce vor avea loc. n procente sub 10% sunt menionate i alte caracteristici ale firmei: crearea oportunitilor de realizare a feedbackului i a ideilor privind creterea productivitii muncii, implicarea angajailor n identificarea cilor de cretere a productivitii muncii prin forme de comunicare n grup. 5. Stilurile de comunicare i productivitatea muncii executanilor - 100% dintre respondeni nu cunosc semnificaia stilurilor de comunicare; - un procent considerabil 43% i 38% susin aplicarea stilurilor de comunicare informare-dirijare i rezolvarea problemelor; - respondenii susin c aceste stiluri de comunicare i ajut n realizarea sarcinilor de lucru; Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii

133 Nr. crt. Aspect analizat Date i informaii culese - stilul de comunicare blamare este folosit (21% dintre respondeni), dar acest fapt depinde de personalitatea managerului; -stilul de comunicare convingere este folosit n puine situaii (22%); - 86,7% susin c productivitatea muncii este influenat pozitiv de comunicarea managerial. Apreciem c procentul de 13,3% este mare, i managerii ar trebui s depun efort n utilizarea comunicrii manageriale pentru creterea productiviii muncii. 6. Relaia comunicareevaluare performane - referitor la evaluarea performanelor angajailor, rspunsurile sunt foarte eterogene ca procente i tehnici nominalizate. 20% afirm c nu tiu s rspund, iar restul, c se utilizeaz pentru evaluare teste sau rezultatele obinute; - aproximativ 70% dintre subieci afirm c, n procesul de evaluare, managerul contribuie la generarea sentimentului de responsabilitate pentru creterea productivitii muncii i l determin pe subordonat s se simt implicat n creterea productivitii muncii. La nivelul managerilor 1. Comunicarea manager subordonat n percepia managerului - managerii discut cu subordonaii lor probleme legate de activitatea general a ntreprinderii, ceea ce poate reprezenta o bun motivare cu efecte pozitive asupra creterii productivitii muncii; -Toi managerii respondeni utilizeaz feedback n procesul de comunicare,ceea ce dovedete c sunt contieni de faptul c deprinderile de furnizare, primire i solicitare de feedback sunt parte component a competenei managerului de a comunica. Atitudinea pozitiv a managerilor fa de realizarea de feedback dovedete preocuparea acestora pentru munca de calitate; - concepia tuturor managerilor conform crora trebuie s ofere subordonailor explicaii suplimentare dup transmiterea mesajelor, chiar dac acetia sunt familiarizai cu subiectul, relev nc o dat n plus preocuparea acestora ca instruciunile i deciziile s fie corect nelese i aplicate; - referitor la ncrederea managerilor n suburdonai, aceasta exista la marea majoritate a respondenilor, ceea ce concretizeaz un climat de comunicare i de munc corespunztor; - 50% dintre respondeni afirm c nu se enerveaz niciodat atunci cnd comunic, lucru infirmat de multe ori de situaiile practice. Ali 50% recunosc c sunt uneori situaii n care se enerveaz pe parcursul unui

proces de comunicare, situaie care se ntlnete n unele cazuri practice. 2. Stilul de comunicare i managementul Din testare a rezultat: - 60% manifest un stil personal de comunicare de tip MODERAT BLAMARE (MB). Managerul care practic acest stil adopt atitudine de judector, folosete termeni absolui ca niciodat, ntotdeauna, cu siguran, etc., care tind s ntrerup canalele de comunicare i fac dificil rezolvarea problemelor. Managerul poart ntreaga conversaie, nivelul de ascultare fiind redus. Este improbabil ca un astfel de stil s conduc spre performan; -29% manifest un stil MODERAT REZOLVARE PROBLEME (MRP), adic cu tendine moderate spre stilul de rezolvare a problemelor; Management & marketing 134 Nr. crt. Aspect analizat Date i informaii culese -10% manifest un stil de comunicare de tip DOMINANT REZOLVARE PROBLEME ( DRP ). Comunicarea se bazeaz pe punere de ntrebri pentru descoperirea punctelor de vedere, strngerea reciproc de informaii, mprirea de idei i opinii. Niciunul dintre comunicatori nu domin comunicarea. Comunicarea este descriptiv nu evaluativ i se bazeaz pe fapte. Conversaia are loc n ambele sensuri, interlocutorul neezitnd s exprime o prere contrar, s pun ntrebri, s exprime sentimente. Timpul de comunicare este mprit n mod echilibrat ntre participani; - creterea productivitii muncii este determinat n mod pregnant de stilul de comunicare rezolvare probleme (56%); - 100% dintre respondeni susin c sunt interesai de practicarea unei comunicri eficiente. 3. Comunicarea oral Din testare a rezultat: - 46,8% au o nelegere excelent a procesului de comunicare interpersonal i care COMUNIC COMPETENT (CC); - 33% au o bun nelegere a procesului de comunicare i adeseori comunic n mod competent. Au ns anumite domenii ale comunicrii n care este util s se perfecioneze. n concluzie, pot fi apreciai BINE, NECESIT PERFECTIONARE (BNP); - 20% au o nelegere general asupra procesului de comunicare i uneori comunic n mod competent. Adesea ns au probleme atunci cnd comunic. Este necesar s se perfecioneze n multe domenii ale comunicrii. Comunicarea este apreciat ca fiind SATISFCTOARE (S). -toi respondenii afirm c ascult activ toate mesajele primite, pn la capt. ntruct ascultarea activ nseamn i nelegerea i reinerea mesajelor, aceasta nseamn c ele i ating scopul pentru care au fost transmise i n felul acesta motiveaz pentru performan i productivitate.

4. Climatul de comunicare Din testare a rezultat: - 60% dintre respondeni practic un climat de comunicare NEUTRU DEFENSIV, adic: manifest atitudine permanent de evaluare (fac aprecieri asupra persoanelor, le judec); manifest atitudine de control; nu in cont de opiniile interlocutorilor; sunt rigizi n puncte de vedere. - 40% practic un climat de comunicare NEUTRU COOPERARE, adic: manifest n comunicare o atitudine descriptiv (solicit informaii faptice, descriu sentimente, evenimente, sunt deschii la schimbare ); sunt orientai spre probleme; nu-i impun punctul de vedere, doresc s colaboreze n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei ei; manifest spontaneitate n exprimare, deschidere fa de ceilali, transparen a deciziilor; manifest empatie, respect sentimentul de valori al celuilalt i pe el ca persoan; adopt o poziie de egalitate; minimizeaz etalarea diferenelor de statut i putere, manifest respect; accept preri contrare dac sunt bine argumentate. 5. Ascultarea n comunicare Din testri a rezultat: - 33% dintre respondeni au foarte bune abiliti de ascultare: - 60% au bune abiliti de ascultare; - 7% au abiliti de ascultare satisfctoare. Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 135 Interpretare informaiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor este prezentat n tabelul 2. Tabelul 2. Validarea ipotezelor Nr. crt. Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic 1. O comunicare managerial eficace i eficient conduce la creterea productivitii muncii - managerii dezvolt relaiile de comunicare, fapt ce poate influena o bun conlucrare cu efecte pozitive asupra creterii productivitii muncii; - toi respondenii sunt de acord c exist o strns corelare ntre comunicare i productivitatea muncii n termeni pozitivi, ceea ce indic o

direcie clar de studiere a posibilitilor de cretere a productivitii muncii; - n mare majoritate, angajailor le este clar politica firmei, ceea ce nseamn o bun comunicare a obiectivelor i intelor firmei; - de asemenea, angajaii declar c le sunt clare standardele i regulile care guverneaz firma, ceea ce reprezint o bun cunoatere a elementelor de disciplin tehnic i administrativ ale firmei; prin rspunsurile formulate, subiecii chestionai arat c au cunotin de problemele firmei n care lucreaz; - marea majoritate a respondenilor se simt implicai n problemele de cretere a productivitii muncii. - marea majoritate a respondenilor confirm derularea unui proces de comunicare liber, nedistorsioat, cu toate c exist i unele situaii izolate care nu confirm acest fapt i care induc concluzia c ntre unele persoane implicate n procesul de comunicare nu exist compatibilitate din acest punct de vedere; - rspunsuri valide arat c o cauz determinat a nivelului productivitii muncii este comunicarea managerial practicat. Se constat de asemenea c unii respondeni consider c nu este sprijinit de manageri creterea productivitii muncii; - n cadrul firmelor se duce o politic de implicare a angajailor prin informare, pe de o parte, pe de alt parte, angajaii nu sunt stimulai prin recunoatere, antrenare, creare de oportuniti de comunicare, direcii asupra crora managementul firmelor ar trebui s reflecteze. valid 2. Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de tip

rezolvare de problem - focalizarea comunicrii numai pe problem i nu pe persoan poate fi interpretat n dou moduri: fie managerul cunoate persoanele cu care comunic i adaptarea se realizeaz de la sine, fie managerul ignor interlocutorul. - nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare, denot faptul c exist inabiliti ce trebuie corectate; - rspunsurile la aceast ntrebare arat c n realizarea procesului de comunicare orientat spre problem validManagement & marketing 136 Nr. crt. Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic apar unele ambiguiti n ceea ce privete apelarea la un sistem de referin reglementat, constituit din reguli i standarde, dnd senzaia c intevin elemente intuitive. 3. Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de tip informare dirijare - dei respondenii afirm c n comunicare managerii sunt evaluativi, am constatat pe baza observrilor c n multe cazuri comunicarea are un caracter descriptiv urmrindu-se ca interlocutorul s primeasc toate informaiile necesare pentru realizarea aciunilor vizate. Se constat c sunt abordate toate modalitile de comunicare menionate, ceea ce reprezint un punct forte pentru nelegerea mesajului

comunicat de ctre beneficiarii informaiilor; - predomin comunicarea formal i cea oral, ceea ce este explicabil n relaia manager - subordonat n procesul de producie care are la baz informaii operative, explicative, ce sunt de multe ori repetate i care nu trebuie nsoite de documente. - marea majoritate a respondenilor consider comunicarea cu managerul ca o activitate de ndrumare; faptul c unii subieci nu sunt de acord cu acest fapt, arat lipsa abilitilor de comunicare a unor manageri, care poate constitui o cauz a incompatibilitii de comunicare; - faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare denot c exist inabiliti ce trebuie corectate. valid 4 Stilul de comunicare care conduce la creterea productivitii muncii este cel de convingere - se constat ntr-o proporie considerabil a rspunsurilor lipsa feedbackului, ceea ce afecteaz calitatea procesului de comunicare i are efecte negative asupra controlului activitilor generate de acest proces; - analiznd exemplele date se constat c informaiile sunt preponderent formale referitoare la procesul de producie i instruciuni pentru desfurarea activitii, ceea ce contribuie direct sau indirect la creterea performanei n munc.

- se constat din aprecierea rspunsurilor primite c nu toi managerii reuesc s-i conving subordonaii c prin comunicare se urmrete, pe lng alte aspecte, i creterea performanelor de lucru; - faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare denot c exist inabiliti ce trebuie corectate. valid Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 137 Nr. crt. Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic 5. Stilul de comunicare care conduce la scderea productivitii muncii este cel de blamare - n unele cazuri, apar diferene de nelegere, care pot determina inducerea unei stri de ncordare ntre participanii la comunicare; - disensiunile semnalate n comunicare se adncesc atunci cnd se pune problema nivelului de tratare a interlocutorului, ceea ce determin lipsa consensului. De aici rezult c respondenii nu se consider tratai ca parteneri egali i c nu le sunt ascultate n mod corespunztor interveniile, ceea ce elimin aproape total dialogul un element absolut necesar pentru o comunicare eficient; - respondenii ii menin afirmaiile, o bun parte dintre ei artnd c managerii nu i ascult n mod corespunztor ca interlocutori, ca persoane cu sentimente i emoii. Acest rspuns confirm faptul c n comunicare nu toi interlocutorii

sunt tratai ca participani egali de dialog; - respondenii afirm c autoritatea se impune prin constrngere, ceea ce poate avea efecte negative asupra ambianei de lucru i a productivitii individuale a angajailor; - din analiza rspunsurilor obinute reiese faptul c predomin un climat de comunicare defensiv-agresiv, ns exist i cazuri n care respondenii susin c exist un climat de comunicare, de cooperare. Se nregistreaz aceast situaie din cauza faptului c nu se poate identifica ntr-o firm numai climat de colaborare sau numai climat defensiv-agresiv, - faptul c nu ntotdeauna managerii tiu cnd s adopte anumite stiluri de comunicare, faptul denot faptul c exist inabiliti ce trebuie corectate; - proporia redus a rspunsurilor care indic contradicii ntre participanii la comunicare arat c exist compatibilitate ntre participanii la acest proces din punctul de vedere al exprimrii opiniilor personale; - proporia redus a rspunsurilor care indic contradicii ntre participanii la comunicare arat c exist compatibilitate ntre participanii la acest proces din punctul de vedere al exprimrii opiniilor personale. validManagement & marketing 138 Nr. crt. Ipotez Aspecte favorabile Aspecte defavorabile Diagnostic ci, aa cum au sesizat i membrii echipei de cercetare, aceste dou tipuri se intersecteaz i se manifest n proporii diferite; - marea majoritate arat c se practic interviul de disciplinare, deci se realizeaz o comunicare managersubordonat cu scopul corectrii comportamentului angajatului. Din analiza datelor din tabelul 2 rezult c toate cele patru ipoteze au fost

validate. Acest fapt poate fi interpretat astfel: comunicarea determin creterea sau descreterea productivitii muncii; stilurile de comunicare rezolvare problem, informare-dirijare i convingere determin creterea productivitii muncii, de unde rezult concluzia c aceste stiluri de comunicare se ntreptrund n cadrul organizaiilor, manifestndu-se procentual diferit n raport cu personalitatea i gradul de pregtire managerial a managerilor; lipsa de colaborare, blamarea n comunicare induc insatisfacii n munc, nerecunoaterea realizrilor, evaluri defectuoase ale angajailor, ceea ce determin scderea productivitii muncii; sensul de derulare a corelaiei comunicare-productivitate se manifest cu intensitate maxim, efecte rapide, evidente, uneori comensurabile; sensul invers de derulare a corelaiei productivitate-comunicare poate fi interpretat astfel: creterea productivitii muncii poate determina schimbri n aplicarea stilurilor de comunicare (crete volumul de munc al angajailor, scade numrul de personal, managerul trebuind s comunice un volum mai mare de informaii unui numr de personal mai redus, ceea ce determin apelarea la stiluri de comunicare care s poat satisface necesitatea de comunicare n astfel de condiii de tipul convingere i rezolvare problem). Recomandri privind comunicarea managerial eficient Managerul performant tie s planifice, s organizeze, s antreneze, s coordoneze i s controleze, dar n aceeai msur trebuie s tie s comunice eficient. Modul n care managerul tie s utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucru contribuie esenial la realizarea obiectivelor stabilite. Prin comunicare managerul ndrum, motiveaz, soluioneaz conflicte transmite instruciuni, evalueaz subordonaii. Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 139 Cercetarea efectuat de noi arat c dei comunicarea managerial eficient conduce la creterea productivitii muncii, marea majoritate a managerilor operaionali nu folosesc acest instrument, unul dintre motive fiind i lipsa abilitilor de comunicare. Pentru a veni n sprijinul acestora, recomandm reguli de comunicare managerial care pot mri eficiena managerilor comunicnd mai eficient. Pentru a asigura realizarea performant a sarcinilor de ctre subordonai, este necesar ca managerii s aib n vedere urmtoarele aspecte: practicarea unui stil de comunicare de tip informare-dirijare prin formularea unor mesaje clare i concise, care s conin toate detaliile necesare realizrii unei sarcini; motivarea prin argumente solide a necesitii realizrii sarcinilor de munc la timp i de calitate; adaptarea mesajului la subordonat, observnd limbajul nonverbal al acestuia; stabilirea de termene pentru finalizarea sarcinilor; n acest mod subordonatul va trebui s-i gestioneze timpul i s presteze o munc de calitate; transmiterea n timp adecvat de informaii, cunotine i aptitudini ctre subordonai; analizarea obiectivelor individuale i sarcinilor concrete ale subordonailor

pentru a verifica dac pot fi atinse i sunt motivate; informarea regulat a subordonailor asupra dinamicii productivitii muncii; adresarea de ntrebri i ncurajarea subordonailor n a pune ntrebri, deoarece numai aa se poate afla ce probleme exist; realizarea de feedback de ctre manager pentru a se asigura c subordonaii au neles corect mesajul; folosirea n formularea mesajului a pronumelui noi, i nu a pronumelui eu, adoptndu-se un stil de comunicare de tip rezolvare problem; asigurarea de canale de comunicare ntre subordonai i ntre acetia i departamentele organizaiei; practicarea politicii uilor deschise pentru a oferi posibilitatea subordonailor de a se adresa operativ managerilor cnd este necesar acest lucru; motivarea subordonailor prin comunicare managerial; n acest sens, s nu le spun acestora exact ce s fac ei, s le comunice care sunt cerinele n situaia dat i s-i solicite s gseasc soluia optim de rezolvare; ascultarea pn la capt a ideilor i opiniilor subordonailor, chiar dac nu sunt de acord cu acetia; managerul trebuie s fie contient c a ti s asculi este un instrument managerial activ i pozitiv; evaluarea periodic a performanelor subordonailor prin discuii periodice cu acetia; este de dorit ca subordonatul s fie ludat dac rezultatele obinute o cer sau s fie criticat dac exist greeli i nerealizri. Evaluarea trebuie fcut obiectiv i la intervale Management & marketing 140 scurte de timp. Angajaii vor fi mai motivai i mai disciplinai dac tiu c le sunt apreciate realizrile. Cnd sunt transmise instruciuni i decizii, managerul operaional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: comunicarea instruciunilor i deciziilor s se fac direct de ef, i nu prin intermediari; formularea mesajului s fie clar, precis, inteligibil, uor de neles i s nu lase loc de interpretri; decizia/instruciunile comunicate s nu vin n contradicie cu alte decizii/instruciuni luate anterior pentru aceeai problem; realizarea de feedback pentru a verifica nelegerea corect a mesajului; ncurajarea subordonailor de a avea i a-i exprima diferene de opinii pe tot parcursul comunicrii i dac este cazul construirea pe ideile interlocutorilor dac acestea sunt bune; comunicarea respectului i ncrederii n propriile fore ale subordonailor; convingerea subordonailor de ctre manageri, fr a se apela la autoritate; crearea de ctre manager, prin comunicare, a unui mediu de ncredere i calitate a muncii prestate. n timpul controlului activitii subordonailor, recomandm managerului s aib n vedere urmtoarele aspecte: efectuarea controlului individualizat, innd seama de personalitatea celui controlat, de poziia i funcia pe care le are; controlarea fiecrei activiti separat; efectuarea controlului obiectiv i fr idei preconcepute;

 finalizarea controlului are aprecieri pozitive sau negative, dup caz. Critica este comunicare delicat, motiv pentru care managerul trebuie s pregteasc cu atenie un asemenea mesaj. Acesta poate fi formulat i n termeni pozitivi i constructivi, iar concluziile s fie concretizate n ci de mbuntire profesional a interlocutorului; abordarea proactiv de ctre manager a problemelor pe care le identific pe parcursul controlului; se vor discuta problemele i nu persoanele; ascultarea activ a opiniilor subordonailor controlai; n timpul exercitrii controlului, managerul trebuie s adreseze o serie de ntrebri pentru a verifica dac: sarcinile repartizate au fost bine nelese i interpretate; activitatea subordonatului se desfoar conform standardelor de performan i normelor stabilite; s-a fcut risip de resurse i cum poate fi aceasta eliminat; au fost evaluate corect capacitile i posibilitile subordonailor. descoperirea de ctre manager a nevoilor subordonailor i n funcie de acestea s se stabileasc pentru fiecare cile de motivare pentru a realiza creteri ale productivitii muncii; Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 141 soluionarea conflictelor de munc, utiliznd strategii de tipul ctigctig. Concluzionnd, se pot afirma urmtoarele principii de comunicare managerial orientate spre creterea productivitii muncii: regulile de baz ale comunicrii interumane se aplic n comunicarea managerial la fel , fiind recomandat s avem n vedere: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica adresrii ntrebrilor; formularea mesajelor clar, concis, pe nelesul interlocutorului, innd cont de personalitatea i pregtirea acestuia; ncurajarea subordonailor de a avea i de a-i exprima idei i opinii proprii; practicarea unei comunicri empatice i asertive asigur o comunicare managerial eficient; comunicare transparent care s informeze continuu angajaii asupra schimbrilor din cadrul organizaiei, s explice i s motiveze decizia managementului, s ofere argumente raionale, s evite strile tensionate; informarea corect, concretizat n transparen n comunicare, folosirea numai de informaii corecte, circulaia operativ a informaiilor, eliminarea redundanei de date i informaii; stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat (n sus, n jos i pe orizontal pe canalele de comunicare); instruirea angajailor n domeniul comunicrii interumane. Concluzii Apreciem c managerii trebuie s aib o viziune de ansamblu asupra tuturor oportunitilor care asigur creterea productivitii muncii angajailor. O astfel de oportunitate este i utilizarea comunicrii manageriale n scopul creterii acestui indicator. n urma cercetrilor efectuate, se poate evidenia importana iniierii de programe de pregtire n domeniul comunicrii manageriale n cadrul organizaiilor. Ca urmare, participanii la aceste programe i vor nsui metode i tehnici de

comunicare ca de exemplu: ascultarea activ, realizarea de feedback, tehnica de a adresa ntrebri, comunicarea empatic i asertiv, care, utilizate corect, i va ajuta n procesul muncii. Dezvoltarea abilitilor de comunicare oral a angajailor unei organizaii trebuie neleas la adevrata ei valoare. Cercetarea efectuat a avut la baz concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieit c procesul de comunicare este un factor demn de luat n seam n procesul de cretere a productivitii muncii. Management & marketing 142 Ideea studiului, pe lng caracterul de noutate tiinific, se remarc i prin caracterul pragmatic, deoarce s-a identificat dorina managerilor din multe firme analizate s declaneze activiti care s determine mbuntirea comunicrii, lund n calcul, pe lng alte efecte, i pe cel de cretere a productivitii muncii. Bibliografie CNDEA, R. M., CNDEA, D. 1996. Comunicare managerial, Editura Expert, Bucureti PINIOAR, I.O. 2003. Comunicare eficient, Editura Polirom, Iai PRUTIANU, t. 2000. Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai VOICU, M., RUSU, C. 1998. ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila VOICU, M., DRGOI, R. 2004. Comunicare interuman, Aplicaii. Studii de caz. Teste, Editura Performantica, Iai Impactul comunicrii manageriale asupra creterii productivitii muncii 143Management & marketing 144

Tematica: CAPITOLUL 1 - DEFINIREA CONCEPTULUI DE COMUNICARE Structura comunicarii Functiile comunicarii Factorii comunicarii Feed-back-ul in comunicare Axiomele comunicarii Moduri si mijloace de comunicare Producerea mesajelor orale Comunicarea interactiva Controlul comunicarii Procesul de ascultare Barierele in comunicare CAPITOLUL 2 - COMUNICAREA ORGANIZATIONALA Trasaturi generale Comunicarea mangeriala Obiectivele comunicarii manageriale Functiile comunicarii manageriale Roluri ale comunicarii manageriale Conditiile comunicarii manageriale Functii ale comunicarii de tip managerial Obstacole in comunicarea manageriala Strategii de comunicare organizationala Tipuri de comunicare organizationala Feedbackul ca modalitate de control a informatiei in organizatie

Sedinta ca modalitate de comunicare in organizatie Interviul ca forma de comunicare in organizatie Expunerea / Prezentarea publica pregatita. Interventia improvizata. Comunicarea scrisa in organizatii CAPITOLUL 3 - COMUNICAREA INSTITUTIONALA (doar pentru reprezentantii institutiilor publice) Comunicarea institutionala in administratia publica Modalitati si canale de comunicare Comunicarea publica Comunicarea institutiei publice cu cetateanul Bariere comunicationale in comunicarea cu cetateanul Rolul feed-back-ului in reglarea comunicarii publice

COMUNICAREA MANAGERIALA - CARACTERIZARE 1.1. Comunicarea manageriala - continut, context, relatie Comunicarea este un proces de transmitere a informatiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre doua sau mai multe persoane, unele cu statut de emitator, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 464). Acest proces este considerat de autorii citati ca element de baza pentru ndeplinirea functiei managementului de coordonare. n acelasi context, se apreciaza ca un manager afecteaza aproximativ 80% din timpul de lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le ndeplineste n cadrul firmei: 1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legatura); 2) un rol informational (observator activ, difuzor, purtator de cuvnt); 3) un rol decizional (ntreprinzator; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 465). 1.1.1. Continut si relatie Comunicarea umana nu se rezuma la rostirea cuvintelor si latransmiterea informatiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea sitonul cu care sunt rostite; la cuvinte si ton se adauga limbajul trupului,fizionomia, mimica, postura, gestica nfatisarea, calitatea si culoarea hainelor etc. Acest ansamblu complex de stimuli se mparte n doua categorii: limbajul analogic si limbajul digital, purtnd, corespunzator, informatie analogica si informatie digitala (st. Prutianu, 2000, p. 30-31). Limbajul analogic este direct, plastic si sugestiv. El se bazeaza pe asemanare, asociere si comunica mesajele fara o decodificare la nivelul constiintei. Comunicarea analogica este accesibila att oamenilor, ct si animalelor. De exemplu: un copil mic ntelege ca "miau - miau" este o pisica, chiar daca nu cunoaste cuvntul "pisica". Limbajul digital este simbolic si abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi nteles numai daca este decodificat si procesat la nivelul gndirii si constiintei. Limbajul digital este, dupa cte se cunosc azi, specific omului. Limbajul trupului si tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogica. Informatia transmisa astfel nu este totdeauna constientizata. Comunicarea umana se desfasoara pe doua planuri: informatia sau continutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relatia care se creeaza, corespunzator, ntre persoane este un rezultat al comunicarii analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie, supunere sau dominare, dragoste sau ura, admiratie, respect etc.).

Practic, comunicarea umana se concretizeaza n trei categorii de limbaj: - limbajul verbal - graiul articulat si ntelesul cuvintelor unei limbi; - limbajul paraverbal - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor; - limbajul trupului - postura, fizionomie, mimica, gestica, privire, distante. 1.1.2. Contextul comunicarii Comunicarea interpersonala are loc n interiorul unui context concret, specific, care influenteaza att continutul mesajului (informatia), ct si maniera n care se comunica (relatia) (st. Prutianu, 2000, p. 3738). Evaluarea contextului comunicarii comporta cel putin patru dimensiuni care se influenteaza si se conditioneaza reciproc: - contextul fizic, adica mediul concret, tangibil (incinta sau spatiul deschis), microclimatul, ambianta sonora, lumina si culoarea; - contextul cultural, care priveste mentalitatile, valorile, credintele, traditiile, tabu-urile, stilurile de viata ale celor implicati n procesul comunicarii; - contextul social si psihologic se refera la statutul social al partenerilor implicati n proces, la caracterul oficial sau informal al relatiilor dintre ei; la situatia concreta si la instanta psihica a procesului comunicarii; - contextul temporal priveste momentul si ordinea cronologica n care este plasat mesajul, fata de alte mesaje succesive. 1.2. Comunicarea directa sau indirecta, intentionata sau involuntara 1.2.1. Comunicarea intentionata sau involuntara. Ireversibilitatea comunicarii. Comunicarea intentionata presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei informatii cu o intentie prestabilita, cu un scop mai mult sau mai putin precis, n mod constient. Psihologii mpart obiectivele comunicarii n patru mari categorii: descoperirea unei noutati, apropierea, convingerea si jocul psihologic. Comunicarea involuntara este generata de situatiile n care oamenii, din diverse motive (suparare, jena, necinste, timiditate, lipsa unei pregatiri corespunzatoare etc.), evita sa formuleze un mesaj sau nu sunt n stare sa o faca. De cele mai multe ori, un mesaj clar, n limbaj digital este nlocuit prin comunicare analogica (limbajul trupului), care informeaza la fel de bine asupra situatiei sau intentiei emitatorului. Aflati n interactiune, oamenii nu pot sa nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj, evitarea relatiei si continutului informational, l informeaza pe receptor destul de clar, de cele mai multe ori. Comunicarea, prin faptul ca presupune transmiterea de informatii este supusa modului specific de miscare a informatiei: cel care transmite informatia, ramne n continuare posesorul acesteia, dar pierde controlul asupra continutului mesajului transmis. Aceasta determina efecte pe care emitatorul nu le poate controla. n cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai poate fi retractat. Pot fi aduse corecturi, daca s-a facut o greseala, dar nu se poate sterge totul pentru a reveni la situatia initiala. Mai mult, un mesaj transmis public si retractat sau corectat, de obicei creeaza probleme mai mari pentru emitatorul aflat n dificultate. 1.2.2. Comunicarea interumana ntregul univers este caracterizat de emiterea si captarea de semnale. Transformarea semnalelor captate n semne (informatii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat, testat n prealabil. Semnalul trebuie sa depaseasca un anumit prag de intensitate pentru a fi distins si selectat, iar impactul semnalelor, ca si cel al decodarii, trebuie sa se pastreze n limite acceptabile pentru ca impactul emotional sa nu se transforme n soc si sa declanseze procese de aparare. 1.2.3. Comunicarea - relatie, grup, structura Interactiunile care stau la baza comunicarii reprezinta constrngeri de organizare si reglementare a activitatii grupului:

1. - reglementeaza comunicarea de grup ntr-un anumit spatiu, viznd o anumita miscare, o forma a traseului, un anumit mod de a-i privi pe parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe traseu, etc., cu scopul prezentarii, ntmpinarii, stabilirii de relatii, exprimarii corporale, echilibrului personal; 2. - pot reglementa comunicarea n perspectiva timpului; intraspectii n trecut; concentrarea perceptiilor de moment; imaginarea viitorului; 3. - exista instructiuni pentru exercitii necesare estimarii fenomenelor afective si emotionale n cadrul grupurilor axate pe schimb, terapie sau formare (pregatire). Se folosesc n acest caz exprimari prin limbaj articulat sau doar vocale, gesturi (simbolice sau demonstrative); 4. - instructiunile pot viza consideratii rationale: forma de lucru n echipa, studii de concepte, analiza de texte, conduita n comunicare, analiza institutionala, definirea unor concepte sau a unor proiecte; 5. - potrivit cailor imaginatiei, exista exercitii si instructiuni care recomanda recurgerea la fantastic sau chiar la absurd cu scopul unei comunicari cu efecte de inovare tehnica sau creatie artistica (reuniunea Brainstorming, creatia literara, etc.) 6. - instructiunile sau exercitiile pot fi concepute pentru a stimula utilizarea formelor de schimb pluraliste. Fiecare se poate plasa n domeniul si nivelul care-i convine: afectiv, emotional, imaginativ, simbolic, gestual, la nivel de grup sau institutional, singular sau interpersonal. 1.3. Modele ale procesului comunicarii 1.3.1. Elemente de baza n procesul comunicarii Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emitator, receptor, canal de comunicatiesi mesaj. Acest model reflecta conceptia scolii relatiilor umane (behaviorism), adica schema stimul-raspuns: cine ? ce zice ? prin ce mijloace ? cui ? si cu ce efecte ? (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 334). Mai complex, modelul lui Shannon include pe lnga elementele initiale (din schema lui Laswell) "codificare" si "decodificare" pentru emitator si, respectiv, receptor. (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 334). 1.3.2. Modelul lui Norbert Wiener Ceea ce aduc nou, cercetarile ulterioare, este faptul ca o comunicare corecta si completa presupune existenta unei conexiuni inverse (schema lui Norbert Wiener). Norbert Wiener evidentiaza faptul ca, desi canalul este indispensabil pentru transmiterea mesajului, acestea doua (mesaj - canal) nu se pot identifica. Receptarea si ntelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este nregistrat, deoarece factorii perturbatori actioneaza asupra canalului.

Fig. 1.1. Schema lui Wiener (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 335). 1.3.3. Modelul Aurel Iftimescu n lucrarea intitulata "Managementul resurselor umane" si coordonata de R. Mathis, C. Rusu si P. Nica este propusa de Aurel Iftimescu o schema a comunicarii interpersonale, care duce mai departe ideile primilor cercetatori si evidentiaza, n plus, relatia dintre continutul mesajului si procesul codificare decodificare. (R.L. Mathis, P.C. Nica si C. Rusu, 1997, p. 365). La nivelul unei organizatii, comunicarea poate fi privita din doua perspective: comunicarea ntre indivizi, numita si comunicare interpersonala; comunicarea ntre diferite subdiviziuni si grupuri ale organizatiei, numita comunicare organizationala. Aceste doua forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonala fiind aproape ntotdeauna parte componenta a comunicarii organizationale. Comunicarea interpersonala Atunci cnd un individ transmite o idee, o opinie sau o informatie unui alt individ sau unui grup de indivizi are loc o comunicare interpersonala. Actiunea este complexa, avnd caracter procesual. Mai nti initiatorul comunicarii (emitatorul) codifica ideea sub forma unui mesaj, folosind ndeosebi cuvinte si imagini. Apoi mesajul este transmis receptorului prin canalul sau canalele de comunicatie (o ntlnire fata-n-fata, o convorbire telefonica, o scrisoare, etc.). Receptorul la rndul sau, decodifica mesajul si ncearca sa-i sesizeze ntelesul. Daca ideea perceputa de receptor este identica cu cea lansata de emitator, atunci comunicarea poate fi considerata eficace. n conditiile unui canal de comunicatie n dublu sens, eficacitatea comunicarii poate fi asigurata printr-un mesaj de raspuns formulat de receptorul initial - devenit emitator - si transmis emitatorului initial - devenit receptor. (Fig. 1.2.)

Fig. 1.2. Comunicarea inter-personala (R.L. Mathis, P.C. Nica si C. Rusu, 1997, p. 365). 1.3.4. Modelul Cndea n lucrarea scrisa de Rodica si Dan Cndea (1996, p.27) ntlnim un model mbogatit cu elemente noi, referitoare la procesul comunicarii.

Fig. 1.3. Model al procesului de comunicare (R. Cndea si D. Cndea, 1996, p. 27). n viziunea celor doi autori avem de-a face cu emitentul (E) mesajului si cu destinatarul sau primitorul (D, P) acestuia. Primitorul receptioneaza mesajul sau ramne numai

destinatar. Este deosebirea dintre "a asculta" si "a auzi", dintre "a comunica" (ceea ce presupune asimilare si feed-back) sau "a spune" (transfer de informatie cu un singur sens). Componenta observabila (CO) se manifesta prin vorbire si ascultare n comunicarea orala sau prin scriere si citire n comunicarea n scris). Metacomunicarea [MC] (meta nseamna n limba greaca "dincolo de", "n plus fata de") se refera la sensul perceput al mesajului, la "mesajul despre mesaj"; este ceea ce ntelegem noi, dincolo de cuvinte. Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care "comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua nsine, ne raspundem la ntrebari, ne admonestam, "vorbim" cu noi nsine. Mesajul este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre care amintim aici doar cteva: prezenta etapelor de codificarea si decodificare parcurse la nivelul lui E si respectiv P, de la gnduri, sentimente, emotii, la "ceva" constituit n forma transmisibila; transmiterea pe diverse cai a acestui "ceva" si receptionarea lui, etape n care pot interveni perturbatii; contextul fizic si psiho-social n care are loc comunicarea; dependenta modului de receptionare a mesajelor de deprinderile de comunicare si de abilitatile mentale ale comunicatorilor, faptul ca mesajul are cel putin doua dimensiuni, continutul, care se refera la informati si relatia, care se refera la informatii despre corelarea dintre acestia. Asadar, deoarece nu raspundem direct la stimulii pe care i receptionam cu ajutorul organelor de simt (imagini, sunete sau senzatii), ci acestora le atasam mai nti sensuri si simboluri pe baza carora raspundem, pot aparea diferente majore ntre mesajul trimis si mesajul primit. Mediul comunicarii poate fi oral sau scris, n functie de caile pe care ne propunem sa comunicam sau canalele de comunicatie. n functie de suportul tehnic folosit si de limbajele, simbolurile, sistemele utilizate pot aparea bariere, filtre sau zgomote care influenteaza miscarea normala a informatiei, produc distorsiuni, perturba procesul comunicarii, mpiedicnd obtinerea unui mesaj exact, corect, n conditii eficiente. ntregul proces este marcat de contextul n care are loc (fizic, cultural, ocial, psihologic si temporal). 1.3.5. Modelul Prutianu n viziunea profesorului stefan Prutianu, comunicarea umana implica elemente noi, care completeaza ceea ce am prezentat pna aici si ofera o imagine noua a acestui proces.

Fig. 1.4. Modelul general al comunicarii umane (Prutianu, 2000, p. 10-42). Emisia-receptia, ca si codificarea-decodificarea se afla n strnsa legatura cu competenta celor doi parteneri de a comunica, de-a face transfer de informatii, de-a formula si de-a ntelege mesaje.

Comunicarea verbala, scrisa ca si cea non-verbala implica instruire, educatie, traditie, obiceiuri, cultura si binenteles limbaje. De toate acestea depinde competenta n comunicare, rezultanta cu un mare grad de complexitate al unei multitudini de factori, de o mare diversitate. Zgomotul, propozitii sau perturbatiile pot fi, de asemenea foarte diverse: de natura fizica (o usa trntita, un telefon defect, ochelari cu lentile patate, etc.); de natura psihologica (experienta anterioara, prejudecatile, lacune n cultura, etc.); de natura semantica (diferente de limbaj, tehnic, literar sau poetic, argou sau conotatii diferite ale cuvintelor). Efectele comunicarii sunt procese, activitati, componente determinate de procesul comunicarii si care depind de continutul si calitatea acestuia. Efectele pot fi: de natura cognitiva (informatia dobndita, analiza si sinteza acesteia, etc.); de natura afectiva (emotii, sentimente, atitudini, etc.); comportamentale. Daca la primele modele remarcam deosebirea dintre mesaj si media (suportul acestuia), ntr-o faza mai avansata a analizei se discuta identitatea sau mai corect corelatia acestora: mesajul fara suport nu poate exista, asa cum nimic nu poate exista n continut fara o anumita forma. Cu att mai mult, cu ct calitatea si efectele comunicarii depind hotartor de suportul folosit si de modul n care acesta se potriveste sau nu mesajului si procesului n ansamblu. n conceptia profesorului Prutianu, pe lnga raspunsul personal, care are sensul feed-back-ului din celelalte modele, mai apare raspunsul propriu-zis, care ar fi, n opinia noastra, efectul procesului de comunicare desfasurat. Consideram ca, cel putin aceste doua ultime modele prezentate completeaza lista elementelor procesului comunicarii si dau o imagine completa de ansamblu: alternanta emitator-receptor, codificaredecodificare, separarea si identificarea mediei cu mesajul, ca si corelarea acestora, barierele si filtrele, raspunsul si efectele procesului desfasurat si pregatirea urmatoarelor. 1.4. Comunicarea n cadrul firmei 1.4.1 Retele de comunicatie Pentru circulatia informatiei n cadrul unei firme canalele de comunicatie, privite n contextul lor specific, se structureaza n retele de comunicatie care formeaza toate la un loc sistemul de comunicatie al firmei. n cadrul firmei, ntre grupuri, subdiviziuni, sefi si executanti de specialitate analizeaza comunicarea formala si informala, comunicarea verticala si orizontala (R.L. Mathis, P.C. Nica si C. Rusu, 1997, p. 367-369). ntre grupuri si persoane se creeaza legaturi (ilustrate n figura 1.5.) n forma de Y, de lant, de cerc sau stea.

Fig. 1.5. Diferite tipuri de retele de comunicare (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338). Principalele roluri ale sistemului de comunicatii n interiorul firmei (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338): - de adaptare la provocarile de mediu curente, sustinnd realizarea obiectivelor firmei si subsistemelor sale; - introducere si sustinere a schimbarii organizationale: orice organizatie se transforma pentru a se adapta la nou, ceea ce implica modificari ale inclusiv ale sistemului de comunicatie; - coeziv: comunicarea are rolul de a dezvolta, amplifica si consolida ntre componentii grupurilor legaturi care sa serveasca scopurile organizatiei; - permite activitatea manageriala adica, pe de o parte, da managerului posibilitatea de a se informa si, pe de alta parte, acesta are posibilitatea de rezolvare decizionala si operationala a provocarilor ntlnite de subordonatii sai. Retelele de comunicare pot fi clasificate n felul urmator: a) retele descentralizate (n "cerc" sau n "lant"), n care membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 1.5. a) si b)). Reteaua sub forma de "cerc" corespunde stilului de management participativ, permitnd comunicatii eficiente. Reteaua "n lant", nsa, diminueaza sensibil posibilitatile de comunicare manager - subordonat. b) retele centralizate (n "Y" sau n "stea"), n care membrii grupului sunt inegali, ntre acestia existnd relatii de supra- sau subordonare (vezi fig. 1.5. c) si d)). Aceste retele corespund stilului de management autoritar, permitnd doar comunicatii ntre manager si subordonat, dar nu si ntre egali. 1.4.2. Tipologia comunicarii Comunicarea dintr-o firma se pot clasifica n functie de cteva criterii (O. Nicolescu si I. Verboncu, 1997, p. 338), precum: a) canalul de comunicatie - comunicare formala, exact stabilita prin acte normative, dispozitii cu caracter intern etc. si concretizate n informatii strict necesare pentru ndeplinirea proceselor de munca; - comunicare informala, stabilita spontan ntre posturi si compartimente si reflectate n informatii neoficiale cu caracter personal sau general. b) directie (sens) - comunicarea verticala descendenta apare ntre manageri si subordonati si se concretizeaza n transmiterea de decizii, instructiuni, regulamente, sarcini ori n solicitarea de informatii cu privire la domeniile conduse. Volumul ei depinde de stilul de management - preponderent autoritar ori participativ.

- comunicare verticala ascendenta stabilita ntre subordonati si manageri, prin intermediul carora acestia din urma primesc feed-back, adica reactia, a modul de receptare de catre subordonati a mesajelor anterior transmise "de sus n jos". Totodata, sunt oferite informatii pertinente cu privire la situatia domeniilor conduse (realizari, abateri, resurse s.a.m.d). - comunicarea orizontala, regasita ntre posturi sau compartimente de pe acelasi nivel ierarhic, ntre care exista relatii organizatorice de cooperare. Ea vizeaza conlucrarea, consultarea pentru ndeplinirea unor obiective comune ori pentru elaborarea unor rapoarte complexe. - comunicarea oblica apare, de obicei, ntre posturi si compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exista relatii de autoritate de tip ierarhic. Comunicarea de acest fel are forma indicatiilor metodologice furnizate de un post sau compartiment n legatura cu desfasurarea activitatii altor posturi sau compartimente. c) continut - comunicare operatorie, utilizata pentru reusita tehnica a sarcinilor unor posturi de executie sau de management, care ia forma explicatiilor, instructiunilor etc. necesare pentru ndeplinirea sarcinilor si a obiectivelor individuale. - comunicarea optionala, este importanta pentru relatiile dintre salariati si nu are ca prim scop realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, ci creeaza si mentine un climat organizational si motivational favorabil realizarii obiectivelor firmei si componentelor sale. - comunicarea generala, referitoare la domenii de interes comun n ntreaga firma, cum ar fi piata firmei, strategia si politica sa, punctele sale forte si slabe - comunicarea motivationala, are ca obiect functiunea de personal (salarii, drepturi si obligatii, relatii cu sindicatul, posibilitati de promovare, administratie etc.) si are loc ntre manageri si executanti. d) mod de transmitere - comunicarea directa (st. Prutianu, 2000, p. 37-41) presupune contacte personale nemijlocite si interactive ntre fiintele umane si se bazeaza pe tehnici naturale sau "primare": cuvntul, vocea, trupul, proxemica. Acest mod de comunicare este tratat n capitolul 2 al acestei lucrari si care are componentele: - comunicarea verbala, care se refera exclusiv la sensul cuvintele transmise; - comunicarea para-verbala - tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor - comunicarea non-verbala, ce detine aproximativ 70% din mesajele ce se transmit si se primesc ntr-o conversatie, permite perceperea si reprezentarea realitatii att vizual, ct si auditiv, kinestezic ori olfactiv si contine: - limbajul trupului - postura, fizionomie, mimica, gestica, privire; - proxemica - distantele pastrate n timpul discutiei; - vestimentatia si accesoriile vestimentare cum ar fi bijuterii, ochelari etc; - produse cosmetice utilizate; - coafura si, n cazul barbatilor, mustata sau barba. - comunicarea indirecta (st. Prutianu, 2000, p. 37-41) este cea intermediata de mijloace si tehnici "secundare" precum: scrierea, tiparirea, imprimarea n relief, nregistrarea magnetica sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. n raport cu suportul utilizat, comunicarea indirecta poate fi diferentiata n: a) scrisa si imprimata (scrisorile, rapoartele, presa scrisa, cartea, afisul, bannerul, materialele publicitare); b) nregistrata (banda magnetica, discul, filmul, cartela magnetica, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul si televiziunea).

Comunicare manageriala: Concepte, deprinderi, strategie Autori: Rodica M Candea si Dan Candea Editura EXPERT, Bucuresti, 1996 Intregul tiraj al crii a fost epuizat. In lipsa posibilitii de re-editare, pentru a veni in sprijinul studenilor, masteranzilor i doctoranzilor, am ncrcat-o elecronic. Fiecare capitol poate fi descrcat separat, sub form pdf. Cuprins [PDF] Prefata [PDF] Introducere [PDF] Partea I: Concepte de baza in comunicarea manageriala / p.25 - Capitolele: Cap. 1 - Comunicarea interumana [PDF] Cap. 2 - Elementele determinante ale specificului comunicarii manageriale [PDF] Cap. 3 - Comunicarea manageriala ca avantaj strategic al organizatiei [PDF] Cap. 4 - Etica in comunicarea manageriala [PDF] Cap. 5 - Cum se formeaza si care sunt deprinderile de comunicare manageriala [PDF] Partea II: Deprinderi de comunicare manageriala / p.88 - Prile A, B, i C cuprinznd Capitolele: A. Deprinderi de receptionare a mesajelor / p.89 Cap. 6 - Autoanaliza si autocunoasterea. Autoexpunerea [PDF] Cap. 7 - Deprinderea de a asculta eficace si eficient [PDF] Cap. 8 - Deprinderea de a citi eficace si eficient [PDF] Cap. 9 - Constientizarea si reducerea perturbatiilor din comunicare [PDF] Cap. 10 - Folosirea feedback-ului [PDF] B. Deprinderi in analiza, sinteza si interpretarea mesajelor / p.135 Cap. 11 - Analiza si sinteza ca etape in interpretarea mesajelor [PDF] Cap. 12 - Interpretarea si folosirea limbajelor neverbale [PDF] Cap. 13 - Interpretarea si folosirea limbajului grafic [PDF] C. Deprinderi de redare a mesajelor / p.171 Cap. 14 - Redarea orala [PDF] Cap. 15 - Redarea in scris [PDF] Partea III: Strategia comunicarii manageriale / p.241 - Capitolele: Cap. 16 - Gandirea strategica in comunicarea manageriala [PDF] Cap. 17 - Abordarea strategica a actului de comunicare [PDF] Cap. 18 - Strategii de comunicare la nivel de organizatie [PDF] Cap. 19 - Climatul comunicarii manageriale [PDF] Bibliografie suplimentar / p.285

Capitol I: Motivaia n context organizational 1.1. Perspective teoretice asupra motivaiei 8 1.1.1. Teorii motivaionale de coninut 9 1.1.2. Teorii motivaionale procesuale 12 1.1.3. Integrarea diferitelor teorii motivaionale 15 1.2. Relaii ntre motivaie i performana profesional 17 1.2.1. Motivarea profesional 17 1.2.2. Aprecierea performanelor 26 1.2.3. Modele de apreciere a performanelor 27

Capitol II: Metodologia cercetrii (comparaie ntre organizaia bugetar i non-guvernamental cu domeniul de activitate n servicii sociale) 29 Capitolul III: Analiza i interpretarea rezultatelor cercetrii 32 3.1. Analiza i interpretarea chestionarului 32 3.2. Analiza i interpretarea scalei LPC 45 Concluzii 51 Bibliografie 53

Cuvnt introductiv, sau scurt pledoarie pentru etic n comunicarea organizaional. pag. 3 2. Consideraii privind comunicarea managerial n structurile administraiei publice. pag. 7 2.1 Comunicarea organizaional n administraia public - de la empirism la cercetare tiinific. pag. 7 2.2 Importana implementrii unei comunicri organizaionale eficiente n administraia public. pag. 10 2.3 Climatul internaional i necesitatea adaptrii comunicrii organizaionale n administraia public la cerinele lumii moderne. pag. 12 2.4 Dou obiective interdependente: ameliorarea comunicrii organizaionale i dezvoltarea administraiei publice. pag. 16 3. Perturbri de comunicare n structurile administraie publice. pag. 21 3.1 Consideraii privind diferenele dintre structurile administraiei publice i organizatiile private. pag. 21 3.1.1 Deficitarea interpreteare a teoriei profitului. pag. 23 3.1.2 Necorelarea salarilor cu calitatea serviciilor prestate. pag. 24 3.1.3 Egalitatea sanselor la incadrare si fenomenul relatiilor. pag. 28 3.2 Aspecte interne favorabile vicierii comunicrii organizaionale n administraia public. pag. 33 3.2.1 Personalitatea managerilor i influena acesteia. pag. 35 3.2.1.1 Barierele de comunicare 3.2.1.2 Vicierea fluxului informaional 3.2.2 Regulamentele interne. pag. 43 3.2.3 Circulaia documentelor n cadrul instituional. pag. 47 3.2.4 Asumarea rspunderii i sindromul aprobrilor. pag. 50 3.2.4.1 Asumarea rspunderii 3.2.4.2 Sindromul aprobrilor 3.2.5 edinele. pag. 58 3.2.5.1 Durata 3.2.5.2 Timpul de desfurare i participanii 4. Remedierea deficienelor de comunicare n administraia public din Romnia n climatul actual. Scurt studiu de caz. pag. 62 4.1 Schimbul de experien. pag. 64 4.2 Instruirea n domeniul managementului. pag. 64 4.3 Consacrarea principiului competenei . pag. 65 4.4 Strategia procesual de pregtire profesional. pag. 66 4.5 Reducerea numeric a personalului cu funcii de conducere. pag. 67 4.6 Concluzii. pag. 67 Bibliografie. pag. 69 Cuprins Capitolul I Notiuni generale privind comunicarea 1.Semnificatia comunicarii, succinte consideratii de ordin istoric............2

2. Elemente ale procesului de comunicare......................6 3. Stilul de comunicare. Caracteristici......................10 Capitolul II Teorii, modele si axiomele comunicarii 1.Teorii si comunicare...............................12 2.Modele ale comunicarii.............................17 3.Axiomele comunicarii..............................21 Capitolul III Comunicarea organizationala si manageriala 1.Obiectivele comunicarii manageriale................24 2.Tipurile de comunicare organizationala.............27 3.Factorii de influenta ai comunicarii organizationale............31 4.Obiectivele si functiile comunicarii manageriale...............37 Bibliografie.....................49

Capitolul I COMUNICAREA MANAGERIALA- ABORDARI TEORETICEI.1.SpecificulirolulcomunicriimanagerialeI.2. Conceptul de comunicare managerial i componenteleacestuiaI.3. Etape i mecanisme ale procesului de comunicareI.4. Obiectivele i formele procesului de comunicareI.5. Condiiile, cerinele i trsturile procesului de comunicareI.6. Factorii de influen ai procesului de comunicareI.7. Reele de comunicaiiI.8. Reguli de baz privind comunicareaI.9. Obstacole ale comunicrii Capitolul II INTRODUCERENMANAGEMENTULORGANIZAIAMILITARE II.1. Definirea organizaieiII.2. Caracteristicile organizaiei militareII.3. C o n c e p t u l d e m a n a g e m e n t a l o r g a n i z a i e i militareII.4. tiina i arta n managementul organizaiei militareII.5. Caracteristici ale comunicrii n organizaia militarII.6. Comunicarea de grup n organizaia militarII.7. Comunicare i percepie n organizaia militarII.8. Comunicarea n procesul de negociere n organizaiamilitar Capitolul III COMUNICAREA N DIFERITE ETAPE ALE PROCESULUIMANAGERIALIII.1. COMUNICAREA N CADRUL PROCESULUI DE LUAREA ADECIZIILOR III.1.1. Decizia i rolul ei n activitatea de management dinorganizaia militarIII.1.2. Etapele procesului decizionalIII.1.3. Clasificarea deciziilor managerialeIII.1.4. Elemente de comunicare n luarea deciziilorIII.2. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR III.2. 1. Schimbrile si atitudinea fata de eleIII.2. 2. Iniierea schimbriiIII.2. 3. Implementarea schimbriiIII.2. 4. Evaluarea rezultatelor schimbriiIII.2. 5 . Tipologia schimbrilor i caracteristicile acestoraIII.2.6. Factori care determina rezistenta la schimbrilemanagerialeIII.2.7. Tipuri de respingeri a schimbrii. Msuri de ntreprinsIII.3. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL STRILOR CONFLICTUALEIII.3. 1. Abordri conceptualeIII.3. 2. Dinamica procesului conflictualIII.3. 3. Managementul abordrii conflictuluiIII.3. 4. Strategii de rezolvare a conflictuluiIII.4. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANEIII.4.1. Evaluarea performanei instrument n activitateamanageruluiIII.4. 2. Intervievarea de evaluare a performaneiIII.4. 3. Calitile conductorului din compartimentul resurseumaneIII.4. 4. Comunicarea n recrutarea i selecionarea depersonal Capitolul IV PROIECT DE CERCETATE

Concluzii BIBLIOGRAFIE

5 CUPRINS PREFA ............................................................................................................. 11 Capitolul 1 COMUNICAREA, FORM DE INTERAC IUNE UMAN ........................ 13 1.1. Comunicarea n timp. Scurt istoric ............................................................. 13 1.2. Cunoa terea interpersonal ........................................................................ 19 1.3. St rile de spirit ........................................................................................... 24 1.3.1. St ri de spirit generale ...................................................................... 24 1.3.2. St ri de spirit derivate ...................................................................... 26 1.3.3. Identificarea st

rilor de spirit derivate ............................................. 28 Capitolul 2 COMUNICAREA N SISTEMUL UNEI ORGANIZA II ............................. 36 2.1. Imaginea organiza iei ................................................................................. 37 2.1.1. Componentele imaginii .................................................................... 39 2.1.2. Importan a imaginii .......................................................................... 42 2.1.3. Evaluarea imaginii ........................................................................... 43 2.2. Factorii de impact i exigen ele comunic rii ............................................. 44 2.3. Universul comunic rii organiza ionale ...................................................... 48 2.4. Procesul de comunicare .............................................................................. 57 2.5. Niveluri de comunicare .............................................................................. 64 Capitolul 3 COMUNICAREA VERBAL I NONVERBAL ......................................... 69

3.1. Comunicarea oral ..................................................................................... 69 3.1.1. Vorbirea ........................................................................................... 69 3.1.2. Ascultarea ......................................................................................... 82 3.1.3. Discursul .......................................................................................... 84 3.2. Comunicarea scris .................................................................................... 92 3.3. Simbolurile utilizate n comunicarea nonverbal ....................................... 99 3.3.1. Stilul de exprimare ........................................................................... 99 3.3.2. Limbajul trupului ........................................................................... 106 3.3.3. Accesoriile ..................................................................................... 115 3.3.4. Spa iul personal .............................................................................. 117 3.3.5. Atingerea ........................................................................................ 120 3.3.6. Timpul ............................................................................................ 123 3.3.7. Mediul ambiental ........................................................................... 123 Capitolul 4 CADRUL TEORETIC I EPISTEMOLOGIC AL COMUNIC RIIORGANIZA IONALE ..................................................................................... 125 4.1. Contextul cercet rii comunic

rii organiza ionale .................................... 126 4.1.1. Accesul n teren i la surse ............................................................. 127 4.1.2. Durata cercet rii i independen a pozi ieide cercet tor .............. 128 4.2. Construc ia obiectului n cercetarea comunic rii organiza ionale ........... 130 4.3. Implementarea problematicilor critice .................................................. 133 4.4. Metode i tehnici de cercetare specifice tiin elor umane i sociale ........ 137 4.4.1. Metodele i tehnicile calitative ...................................................... 139 4.4.2. Metodele i tehnicile cantitative .................................................... 144

Capitolul 5 MIJLOACELE COMUNIC RII ORGANIZA IONALE ........................... 148 5.1. Rela iile de pres ...................................................................................... 148 5.1.1. Triunghiul de aur al rela iilor cu presa ........................................... 148 5.1.2. Tehnici de men inere a rela iilor cu presa ...................................... 163 5.2. Audiovizualul organiza iei ....................................................................... 175 5.2.1. Audiovizualul vector de comunicare .......................................... 176 5.2.2. Cheile succesului unui film ............................................................ 179 Capitolul 6 COMUNICAREA MANAGERIAL , COMPONENT IMPORTANT ACOMUNIC RII ORGANIZA IONALE ....................................................... 183 6.1. Importan

a comunic rii manageriale ........................................................ 183 6.2. Programul de comunicare managerial .................................................... 187 6.3. Calitatea comunic rii manageriale ........................................................... 189 6.4. Locul comunic rii manageriale n sistemul unei organiza ii ................... 192 6.4.1. Configura ia fizic i rela ional a sistemului de comunicaremanagerial .................................................................................... 192 6.4.2. Rolurile interpretate de manageri n procesul comunic rii ............ 196 6.5. Modelul comunic rii manageriale ............................................................ 201 6.6. Re ele de comunicare ............................................................................... 204 Capitolul 7 ORGANIZAREA

I MODERAREA REUNIUNILOR ................................. 209 7.1. Managerul grupului .................................................................................. 209 7.1.1. Informa ia ....................................................................................... 211 7.1.2. Procesul comunic rii n grup ......................................................... 214 7.2. Factorii defavorizan i ai gndirii creative ................................................ 220 7.3. Stimularea gndirii creative ..................................................................... 228 7.3.1. Elementele cheie ale tehnicii branstorming ................................... 228

77.3.2. Succesul reuniunilor de tip brainstorming ..................................... 230 Capitolul 8 STRATEGII DE COMUNICARE ................................................................... 241 8.1. Pluralitatea strategiilor de comunicare ..................................................... 241 8.2. Etapele demersului strategic n comunicare ............................................. 245 8.3. Variabilele strategiei de comunicare ........................................................ 256 8.4. Specificul demersului strategic de comunicare ........................................ 27 8.4.1. Strategia de comunicare organizaional....................................... 271 8.4.2. Strategia de comunicare intern..................................................... 282 Capitolul 9 STRATEGII DE COMUNICARE MANAGERIAL PENTRU GESTIONAREA CONFLICTELOR I NEGOCIERILOR ......................... 293 9.1. Delimitri conceptuale. Beneficiile conflictului ...................................... 293 9.2. Sursele conflictelor ................................................................................... 294 9.3. Relaia dintre comunicare i conflict ........................................................ 299 9.4. Strategii de soluionare a conflictelor ...................................................... 300 9.5. Strategia de negociere managerial.......................................................... 306 9.6. Arta de a negocia proiecte ........................................................................ 314 Capitolul 10 COMUNICAREA MANAGERIAL INTERCULTURAL....................... 322 10.1. Diversitatea i sinergia cultural............................................................ 322 10.2. Abordarea dimensiunilor culturale ......................................................... 327 10.2.1. Abordarea lui Geert Hofstede ...................................................... 327 10.2.2. Abordarea lui Fons Trompenaars ................................................. 331

10.2.3. Abordarea lui Edward Hall .......................................................... 336 10.3. Comunicatorul intelectual ...................................................................... 339