ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIN ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcn-carnet 24879-12 William Armando Chavarra-carnet 24867-12 Efran Natareno carnet 60032-96

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INDICE I. ANLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situacin actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemtica a analizar. d. Protagonistas principales. e. Anlisis PESTEL f. Anlisis FODA II. IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeracin de los objetivos empresariales. b. Anlisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administracin de la produccin y las operaciones. III. DIAGNSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Anlisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnologa, materiales, mano de obra, etc. c. Anlisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANLISIS DE LA PROBLEMTICA a. Identificacin de problemas y sus posibles causas. b. Evaluacin de alternativas viables de solucin: ventajas y desventajas. c. Toma de decisin. d. Recomendaciones para implementacin de la solucin. V. RESOLUCIN DE PREGUNTAS GUA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 17 17 22 22 23 34 16 16 15 13 11 11 3 3 4 5 5 10

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I. Anlisis del Entorno

a. Actividades principales de la empresa.
El Dr. Shouldice desarrollo una tcnica quirrgica para la reparacin de hernias que era superior a otras tcnicas, generando un xito en demanda de su servicio. A medida que creci el nmero de pacientes, Shouldice ampli sus instalaciones comprando una finca de 53 hectreas, y construyendo un hospital con capacidad para 36 camas que posteriormente amplio a 89 Camas. Cuando muri Shouldice la direccin del Hospital pas a manos del Dr. Nicholas Obney y la jefatura de ciruga por el Dr. Obney. En el Hospital Shouldice se operaban nicamente hernias abdominales externas (vs. internas). Por lo tanto, la mayora de las reparaciones realizadas por primera vez, "primarias" (82%), eran intervenciones sencillas que requeran unos 45 minutos de duracin. El restante se compona de pacientes con hernias recidivantes (18%) reparadas anteriormente en otra parte. La mayora de las reparaciones de hernias recidivantes y complicadas requeran 90 minutos o ms. Segn el mtodo de Shouldice, los msculos de la pared abdominal se dividan en tres capas distintas y la apertura se reparaba, capa por capa, sobreponiendo sus mrgenes de la misma forma que los bordes de un abrigo se sobreponen al abotonarlo. El resultado final era el refuerzo de la pared muscular del abdomen con seis hileras de suturas por debajo de la piel, la cual a continuacin se cerraba con pinzas que posteriormente se sacaban. Otros mtodos que no separaban las capas musculares requeran a menudo menos hileras de suturas (puntos) y a veces la insercin de pantallas o mallas subcutneas. La tpica reparacin primaria poda llevarse a cabo con el uso de una sedacin preoperatoria (pastillas para dormir) y un analgsico, adems de una anestesia local: una inyeccin de novocana en la regin de la incisin. Esto permita una deambulacin postoperatoria inmediata del paciente y facilitaba una recuperacin rpida.

b. Situacin actual de la empresa y de la industria.

Debido al famoso sistema de operacin del hospital Shouldice, la mayora de sus potenciales clientes, conocan la exitosa operacin de hernias a travs de referencias de antiguos pacientes, es decir era una publicidad de boca en boca, lo que generaba al hospital bajos costos en publicidad y promocin. Muchos de sus pacientes se encontraban fuera de Toronto por lo que exista un cuestionario de autodiagnstico el cual se les enviaba para conocer si eran candidatos potenciales en realizarse la operacin.

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La buena publicidad verbal y excelentes prestaciones a sus empleados ha logrado el crecimiento del prestigio en el hospital Shouldice, incluso fuera de CANADA, llevando a la demanda a superar su capacidad de atencin. A Continuacin se presentan una serie de grficos para mayor informacin de la situacin actual de dicho negocio.
Sexo del paciente
MUJER 5%

Nacionalidad del Paciente

12%

Percepcin del cliente en preocupacin hacia el paciente

Canad Provincia Amrica Estado

HOMBR E 95%

Si 14% Absolutamente s

86%

88%

Para tener un comparativo con la industria se presenta el siguiente cuadro:

c. Antecedentes de la problemtica a analizar.

Shouldice hospital, ha sido un hospital muy exitoso, por la efectividad de sus operaciones y el servicio al cliente, buenas prestaciones a sus empleados, lo que ha permitido que crezca su prestigio incluso fuera de CANADA, llevando a la demanda a superar su capacidad de atencin .Dr. Shouldice tiene el dilema que ante todo, primero, es mdico y en segundo lugar es empresario. Por lo que se pregunta si es conveniente negar el permiso a otros mdicos que quieren visitar el hospital ya que estos podran copiar nuestra tcnica y aplicarla mal o dar a sus pacientes informacin errnea sobre el uso de sta. Esto producira fracasos y le preocupa la posibilidad de que la culpa recaiga en la tcnica. Por otra parte, est bastante claro que otros intentan copiarles su estrategia de negocio. Por lo anterior el Dr. Shouldice cree que deberan ampliar su capacidad, ya sea en el mismo hospital, o la creacin de uno nuevo hospital en Canad u otra parte (opcin Estados Unidos) Opciones que ofrece son: 1. Operar los sbados y aumentar su capacidad en un 20%, ya que lo largo del ao, no se registran operaciones los sbados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana, permanecan en el hospital durante el fin de semana. O, con una inversin en nuevos espacios. 2. Aumenta, la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirfanos."

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3. Debido a la regulacin gubernamental, se desea toma en cuenta la opcin de un nuevo Hospital en Toronto. 4. Establecer otro hospital de diseo similar en los Estados Unidos. Otro punto importante de mencionar es que comenzaron el proceso de seleccionar un sucesor para el Dr. Obney para cuando se retire, debido a que este se ha resistido a cambiar ciertos procedimientos que han tenido xito, pero que el Dr. Shouldice, cree que podran mejorarlos

d. Protagonistas principales.
Los integrantes del consejo de administracin, el comit ejecutivo, el administrador y los doctores, opinan sobre el momento que vive el hospital, alta demanda y largas listas de espera, y que deberan de hacer para resolver esas necesidades de los pacientes.

e. Anlisis PESTEL. Tendencias polticas:

El nombre oficial del pas es Canad, su capital es Ottawa, ubicada en las coordenadas geogrficas 45 25 Norte 75 42 Oriente. Es una monarqua constitucional y tambin una democracia parlamentaria y una federacin. El 1 de mayo de 1853 se firma la Constitucin e inicia su aplicacin en 1860. La constitucin canadiense ha sido enmendada varias veces. En 1982, siendo primer ministro federal Pierre Elliot Trudeau, se produce la llamada repatriacin de la Constitucin, que significa que tanto la alteracin como la modificacin de la Carta Magna quedada exclusivamente en manos de los canadienses, y no del Parlamento Britnico, pasando la figura de la Reina de Inglaterra a tener un papel absolutamente simblico, en tanto que Reina de Canad, como lo sigue siendo ahora. El Parlamento canadiense adopt una nueva Constitucin llamada "1982 Constitucion Act", basada en el British North America Act, la cual pas a llamarse "1867 Constitucion Act". La nueva Constitucin aadi la Carta de Derechos y Libertades, y el reconocimiento y afirmacin de los derechos de los pueblos aborgenes, as como el mecanismo de reforma constitucional. Los nacionalistas de Qubec, no estuvieron de acuerdo con la nueva Constitucin, ya que no se tuvieron en cuenta en su redaccin las seculares aspiraciones de la provincia a constituirse como una sociedad distinta dentro de la federacin, disparando una dinmica, que llega hasta hoy, de confrontacin y recurrente apelacin a una revisin constitucional, o, en el caso de alguna parte de la sociedad, a la pura y simple independencia. Hubo una importante modificacin de la Constitucin en 1983, que reconoci los derechos de los aborgenes sobre sus tierras y el compromiso de su participacin en las conferencias que afectaran a sus derechos.

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Tendencias econmicas:
La economa de Toronto es una de las ms variadas y fuertes de Amrica del Norte. Es el principal centro industrial, comercial y financiero de Canad, y uno de los principales del continente. Hasta la dcada de 1970, Toronto era el segundo mayor ncleo comercial de Canad, detrs de Montreal. El gran crecimiento econmico de Toronto fue estimulado por el descubrimiento de grandes yacimientos de recursos naturales a lo largo de la provincia de Ontario y de la creciente presencia de la industria automovilstica en todo el sur de la provincia. Adems de eso, la inauguracin del Canal de San Lorenzo permiti la navegacin de barcos entre el ocano Atlntico y los Grandes Lagos, haciendo de Toronto un importante centro portuario. Durante la dcada de 1960, el nacionalismo quebequs y la aprobacin de varias leyes que obligaban a las empresas con sede en Quebec a usar solamente el francs como idioma de trabajo, hizo que varias empresas que tenan anteriormente su sede en Montreal (especialmente las grandes multinacionales, cuyo mercado se extiende mucho ms all de los lmites de Quebec) se mudaran a Toronto, donde el francs no es necesario para las actividades comerciales. Segn datos de 1983, el producto interior bruto de Canad fue de aproximadamente 334 billones de dlares y su renta per cpita de 13,219 dlares.

Tendencias Sociales:

Casi las tres cuartas partes de los estudiantes de las escuelas primarias y secundarias en Toronto se educa en el mbito pblico de la ciudad. Los restantes lo hacen en instituciones catlicas privadas. Toronto tiene tres universidades: la Universidad de Toronto, la Universidad York y la Universidad Ryerson. La primera es la ms antigua, fundada en 1827. Otras escuelas en Toronto incluyen a la Escuela Nacional del Ballet Clsico, la Universidad de Arte de Ontario y el Invernadero Real de la Msica. Los barrios interiores estn situados en los antiguos municipios de York y East York. Estas son las reas donde reside normalmente la clase obrera, alojndose en casas unifamiliares y pequeos bloques de apartamentos. Los denominados barrios exteriores comprenden los antiguos municipios de Etobicoke, Scarborough y North York, los cuales conservan en gran parte el plano ortogonal que haba antes del estallido de la Primera Guerra Mundial. La ciudad empez a crecer y a extenderse mucho antes de que se produjera el auge en la construccin de viviendas, como puede verse en Mimico, Newtonbrook y West Hill. Estos barrios se desarrollaron rpidamente despus de la Segunda Guerra Mundial y empezaron a construirse urbanizaciones de lujo como Bridle Path en North York, que es el rea que rodea a los Scarborough Bluffs, y en la mayor parte del centro de Etobicoke: como Humber Valley Village y The Kingsway. Una de los ms grandes y ms antiguas "comunidades planificadas" fue Don Mill, cuyas primeras partes fueron construidas en los aos

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1950. La mezcla entre las casas unifamiliares y los grandes bloques de apartamentos hizo popular el modelo de desarrollo de estos barrios. Algunos de estos modelos han sido copiados por otros municipios circundantes al rea Metropolitana de Toronto, aunque contaban con una menor densidad demogrfica. Ms recientemente, el centro de North York, que es atravesado por Yonge Street, y el centro de Scarborough se han convertido en distritos financieros secundarios fuera del centro de la ciudad. El alto desarrollo de estas zonasw ha otorgado a North York y a Scarborough unos horizontes propios distinguibles del centro de Toronto. Una de las vecindades ms inslitas de Toronto es el Distillery district ("Distrito de la destilera"), donde se alberga la coleccin ms grande y mejor conservada de la arquitectura victoriana industrial en Amrica del Norte. Este lugar de inters nacional fue catalogado por la revista National Geographic como importante lugar de visita para los turistas de Canad. Las grandes extensiones industriales todava existen, en particular, en Scarborough y Etobicoke, aunque no a la altura que una vez estuvo.

Tendencias tecnolgicas
Como una sociedad industrial de alta tecnologa, Canad se asemeja a los Estados Unidos en su sistema econmico orientado a los mercados, patrones de produccin y altos estndares de vida. Desde la Segunda Guerra Mundial, el impresionante crecimiento de la manufactura, la minera y el sector de servicios, ha transformado a la nacin de una economa principalmente rural en una ms urbana e industrial.

Tendencias Ecolgicas.
La masa de los glaciares en el archipilago rtico canadiense ha comenzado a caer en picado. Las observaciones de los satlites GRACE (Gravity Recovery and Climate Experiment) de la NASA indican que los glaciares de la regin perdieron aproximadamente 580 gigatoneladas de hielo. Aparte del desgaje habitual en su trmino, que desempea un pequeo papel en la prdida de masa glaciar canadiense, la cada se debe en gran parte a un cambio en el balance de superficiemasa, con escurrimiento de agua de deshielo inducido por el calentamiento inducido, que supera la acumulacin de nieve nueva. Usando de un modelo climtico combinado entre atmsfera y nieve, los cientficos reproducen los cambios observados en la masa glaciar y tratan de predecir los cambios proyectados dado un futuro de calentamiento continuo.

Tendencias legales.
Las disposiciones del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLC) fueron adoptadas por los Estados Unidos con la promulgacin de la Ley de Implementacin del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte de 1931.

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El TLC prev la eliminacin de los derechos de aduana en la mayora de los productos originarios de Canad, Mxico y los Estados Unidos durante un perodo mximo de transicin de 15 aos de acuerdo con unas reglas de origen. Las disposiciones sobre reglas de origen contenidas en el Tratado estn diseadas para asegurar que las ventajas del TLC se otorguen slo a bienes producidos en la regin de Amrica del Norte y no a bienes que se elaboren total o en su mayor parte en otros pases. Su objetivo es: 1- Establecer reglas claras y obtener resultados previsibles 2- Reducir los obstculos administrativos para los exportadores, importadores y productores que realicen actividades comerciales en el marco del Tratado. Las reglas de origen disponen que los bienes se consideraran originarios de la regin, cuando sean producidos en su totalidad en los pases de Amrica del Norte. Los bienes que contengan materiales que no provengan de la zona tambin se considerarn originarios, siempre y cuando los materiales ajenos a la regin sean transformados en cualquier pas socio del TLC. Dicha transformacin deber ser suficiente para modificar su clasificacin arancelaria conforme a las disposiciones del Tratado. En algunos casos, adems de satisfacer el requisito de clasificacin arancelaria, los bienes debern incorporar un porcentaje especfico de contenido regional. El TLC contiene una disposicin similar a la existente en el Acuerdo de Libre Comercio entre Canad y Estados Unidos (ALC), que permite considerar los bienes como originarios, cuando el bien terminado se designe especficamente en la misma sub partida arancelaria que sus componentes y cumpla con el requisito de contenido regional. Para la mayor parte del comercio entre Mxico y los Estados Unidos, y Mxico y Canad, el TLC eliminar los derechos de aduana inmediatamente o los reducir progresivamente en un perodo de cinco a diez aos. Para algunos productos de sensibilidad econmica, el tratado eliminar los derechos de aduana en quince aos. Los pases participantes podrn llegar a un acuerdo para acelerar la eliminacin anticipada de los derechos de aduana sobre cualquier producto. Durante el perodo de transicin, las tasas de derechos de aduanas variarn dependiendo del pas beneficiario del TLC en que se produjeron los productos. Quiere decir, el TLC puede asignar una tasa diferente sobre un producto de Canad que entra a los Estados Unidos y sobre el mismo fabricado en Mxico entrando a los Estados Unidos. Para la mayora de productos importados al Canad, existirn tres tarifas TLC; la tarifa depende de si el origen de los productos es estadounidense, mexicano o si fueron producidos conjuntamente en los Estados Unidos y Mxico. Generalmente, los aranceles se eliminarn solamente sobre los productos "originarios" segn se define en el artculo 401 del acuerdo, es decir, los transbordos de productos fabricados en otro pas a travs de Mxico o Canad no tendrn derecho a las tasas preferenciales. El TLC provee aranceles reducidos sobre algunos productos en Canad, Mxico y los Estados Unidos, que no se originan en estos pases, pero que renen ciertas condiciones descritas en el acuerdo.

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Secuencia del anlisis ambiental:

Shouldice Hospital est ubicado en Toronto Canad, se especializa en operar hernias abdominales, utiliza una tcnica quirrgica superior a otras tcnicas, cuenta con un edificio de 1,579 m2, y 53 hectreas de terreno, 83 empleados y se practican aproximadamente 6.850 para 1982. Sistema de negocio: Se especializa en un solo servicio mdico, Ofrece un servicio de liderazgo en bajo costo, con un alto enfoque en un servicio de calidad al paciente, es eficiente en sus procesos de atencin al paciente, promueve la recuperacin ambulatoria del paciente, traslada sus eficiencias al cliente.
Organizacin: Estructura organizacional, niveles jerrquicos, orientacin, flexibilidad. Producto: hospital especialista en operacin de hernias. Precio: $ 1,029.00 la estada y el precio de otros hospitales va entre $2,000 y $4,000, lo cual hacia diferencia en cuanto a costos. Los clientes se ahorraban entre$1,000 y $3,000 por estada. Plaza: cirujanos especialistas en hernias. Promocin: volantes a quienes requeran nicamente. Matriz Producto Proceso: Servicios y Operaciones. Estrategia: liderazgo en costo.

Segn tabla 2, Estados unidos presenta un mercado atractivo para el Hospital Shouldice, ya que en pas americano presenta un 9% de mayor poblacin que Canad. Algo importante de denotar que en

Estados Unidos existen aproximadamente 1, 000,000 de operaciones de hernia entre los aos 1982-1983. Por lo que se convierte en un mercado atractivo en ingresar. Tabla 2 Comparacin de ndices Macroeconmicos y Desarrollo
Nombre de Indicador Poblacin, total PIB (US$ a precios actuales) INB per cpita, PPA (a $ internacionales actuales) Esperanza de vida al nacer, total (aos) Crecimiento del PIB (% anual) CANADA 1983 233,792,000.00 3,506,900,000,000.00 14,950.00 74.46 4.52 USA 1983 25,456,000.00 333,808,828,302.50 12,880.00 76.04 2.72

Fuente: Elaboracin propio de cuadro, en base a datos proporcionados por el pagina Web Banco Mundial.

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f. Anlisis FODA de ACC

Fuente: Elaboracin propio de cuadro, en base a datos proporcionados por el caso.

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II. Identificacin de Objetivos Empresariales.

a. Enumeracin de los objetivos empresariales.
El objetivo primordial es ampliar su capacidad, ya sea en el mismo hospital, o la creacin de uno nuevo hospital (en Canad o Estados Unidos). Las opciones actuales son: 1. Operar los sbados y aumentar su capacidad en un 20%, ya que lo largo del ao, no se registran operaciones los sbados y domingos aunque los pacientes cuyas operaciones se realizan finalizando la semana, permanecan en el hospital durante el fin de semana. 2. Realizar una inversin de 2 millones de dlares para aadir una nueva planta al hospital aumentando as, la cantidad de camas en un 50% e intensificar el uso de los quirfanos." 3. Tomar la opcin de invertir en Canad a pesar de las regulaciones gubernamentales y establecer un nuevo hospital. 4. Establecer otro hospital de diseo similar en los Estados Unidos 5. Opcin Adicional incrementar el nmero de quirfanos.

b. Anlisis de las ventajas competitivas empresariales.

La ventajas competitivas del Hospital Shouldice, radica en un enfoque de diferenciacin y bajo costo, ya que ofrece precios por debajo de los del mercado para la ciruga de hernia, combinado con un ambiente, clido, ameno y sobre todo de una confianza plena. Tabla 3 Comparacin de Estrategias FACTOR Estrategia HOSPITAL SHOULDICE
EFOQUE BAJO COSTOS

OTROS
DIFERENCIACION

Demerol, 45 minutos antes de la intervencin, luego el cirujano Anestesia administraba Novocana, siendo un analgsico local. Realizaban una pequea reunin donde los Orientacin Pre pacientes preoperatorios platicaban con operatoria los pacientes que haban operado el mismo da.

Los pacientes se sedaban antes de llegar a la sala de operaciones.

N/A

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FACTOR Comodidad

HOSPITAL SHOULDICE Buscaban ubicar pacientes con los mismos gustos e ideales en la misma habitacin para que se sintieran cmodos. El 99% acepta la invitacin del cirujano de caminar de la mesa de operaciones a la sala postoperatoria. A las 21:00 horas despus de su operacin animaban a los pacientes a caminar al restaurante para tomar t y galletitas.

OTROS N/A

Proceso Post operatorio

Mantienen reposo

Fecha de salida

Se le invitaba al cliente a explorar la finca y hacer nuevos amigos. El cuarto da los pacientes estaban listos Permanencia 15 das en el para el alta. hospital. 22 enfermeras a tiempo completo, reduciendo y 18 enfermeras a medio tiempo. Promedio de enfermera por paciente 2.22 si se mantiene ocupacin total. 12 cirujanos de plena dedicacin y 7 adjuntos de media jornada. Cada cirujano realizaba entre 3 y 4 operaciones al da. Promedio de operaciones de hernia al ao por mdico 600 o ms. Jornadas de trabajo 7:30 a 4:00 p.m. y una guardia por noche cada 10 das laborales y uno cada 10 das de semana. Poseen 3 personas de limpieza para todas las instalaciones Promedio de enfermera por paciente 1.40 Promedio de operaciones de hernia por mdico en otros centros 25-50 al ao.

Recurso Humano

Recurso Humano

Estabilidad laboral, existe una alta lista de enfermeras por ingresar al hospital.

Alta rotacin de personal, personal en constante reclutamiento.

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FACTOR HOSPITAL SHOULDICE Adiestramiento Supervisin por mdicos de mayor sistema de antigedad. operacin. Hospital y clnica. En el stano estaba la cocina y comedores. Las habitaciones no tienen telfono ni televisores pero si reas recreativas. Gradas diseadas para los pacientes post Instalaciones operados, suelos alfombrados, aroma a limpieza y desinfectado. Existen 5 quirfanos. En caso de anestesia tenan dos unidades mviles y un carro de emergencia por planta.

OTROS N/A

Servicio de alimentacin en la habitacin, telfono y televisin disponible, lo que no permite practicas ambulatorias para mejorar progresivamente. Los dems hospitales necesitaban una serie completa de aparato de anestesia para cada quirfano.

Fuente: Elaboracin propio de cuadro, en base a datos proporcionados por el caso.

Como ventajas competitivas adicionales se pueden mencionar las revisiones anuales que se hacen en forma gratuita a sacerdotes, nios y alumnos; las reuniones anuales que reuni el ltimo ao a ms de 1400 pacientes a los cuales se atendi de igual manera y como complemento un ambiente nico que invita a los pacientes a quedarse un da ms en el hospital. c. Condiciones actuales de la administracin de la produccin y las operaciones. Shouldice estaba preocupado pues consideraba que aunque el hospital mantena un buen servicio, a nivel administrativo no contaba con una estructura formal, por lo que definir esta estructura y hacerla pblica era importante (no iba a sufrir mayores cambios en relacin a la presentada en el documento). Era necesario incrementar (debido a la demanda) el nmero de intervenciones quirrgicas, principalmente para lograr mayor eficiencia y atender a un mayor nmero de clientes, sin embargo, esto ocasionaba discrepancias entre los mdicos antiguos y los nuevos; tambin estaba la limitacin de las camas disponibles. El servicio de enfermera no mostraba debilidades importantes, pues la atencin era muy cercana y se mostraba muy eficiente.

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Otro factor era la competencia en todos los centros hospitalarios del rea y pas y exista el riesgo que el mtodo de operacin de hernias desarrollado por su padre fuera imitado (pues permitan visitas de mdicos para observar su metodologa), y por malas prcticas, daar la reputacin del hospital. De todo esto, el problema ms importante era el lograr acomodar el nmero de intervenciones quirrgicas a las limitaciones de espacios en cuanto a las camas disponibles (89 segn el enunciado), lo cual se muestra a continuacin:
Tabla 4 Nivel de Ocupacin de Camas.
Lunes 30 Martes 30 30 Nivel de Ocupacin de Camas Mircoles Jueves Viernes Sbado 30 30 29 Domingo Lunes 30 30 29 30 29 30 30 89

30 30 60

30 30 30

30

60

89

89

Fuente: Elaboracin propio de cuadro, en base a datos proporcionados por el caso.

El dilema entonces era que hacer, pues con el nmero de intervenciones actuales (149 a la semana), estaban al mximo de su capacidad en cuanto a espacio de encamamiento. Tomando de referencia los datos anteriores, podran realizar hasta un mximo de 7,778 intervenciones, de trabajar en forma continua durante las 52 semanas y un da del ao (52*149= 7,748 + 1*30= 30, en resumen 7,778 intervenciones).

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III. DIAGNSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL

a. Matriz los productos y procesos: Servicios y Operaciones.

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b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnologa,

FACTORES Polticas HOSPITAL SHOULDICE Los padres que acompaan a sus hijos se alojan gratuitamente. No despiden empleados No poseen un organigrama Doctores Enfermeras 15-25 , al ao. Clnica 2.8 millones Hospital 2.0 millones Precio por operacin 4 das de estada $444+ quirfano $450+ honorarios de cirujano $60 + anestesia general $75 (mximo) = $1,029.00 1,200 operaciones en lista de espera. No dependen de pacientes ricos. OTROS NO APLICABA

Salarios Costo de Explotacin Oferta

$212,800.00 /15% menos NO APLICABA

$2,000 a $4,000

Demanda

Mantienen la misma demanda.

c. Anlisis de operaciones, capacidades y costos.

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IV. ANLISIS DE LA PROBLEMTICA

a. Identificacin de problemas y sus posibles causas. Problema
El deseo de encontrar maneras de aumentar la capacidad del hospital conservando a la vez el control de la calidad del servicio ofrecido, el futuro papel del gobierno en las operaciones del hospital y el uso del nombre Shouldice por competidores potenciales.

Causas
La demanda es alta, 1200 operaciones en cola y aumenta en 100 cada seis meses. Solo tienen un hospital. Solo atienden entre semana. El consejo no quiere crecer y perder la calidad de servicio al cliente. No hay capacidad de atender la demanda.

b.Evaluacin de alternativas viables de solucin: ventajas y desventajas. Alternativas de solucin

Opcin 1: Abrir el sbado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del ao e incrementar el nmero de quirfanos en uno.

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Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero, se procedi a realizar un siguiente clculo, en donde se proyecta al cierre de 1983, tomando como base los costos de explotacin referidos.

CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA, SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero, durante 12 meses 10,788 Total Ingresos $ 11,100,852.00 Costo de explotacion $ 7,562,597.46 Diferencia $ 3,538,254.54

VENTAJAS:
Se incrementa la capacidad del hospital para atender aproximadamente 1370 operaciones, considerando la productividad parcial de 76.97, considerando la capacidad actual. Este incremento se materializara en beneficios monetarios para la institucin Se utilizara de mejor forma los metros cuadrados del edificio, utilizando aquellas salas y/o espacios que no estn siendo utilizados adecuadamente. Se establecera una poltica general de 4 das por cada paciente

DESVENTAJAS
La anuencia al cambio por parte del personal, especialmente de los doctores cirujanos; llevara a la necesidad de contratar nuevos colaboradores. El jefe de los cirujanos no cree en la alternativa de atender los sbados Riesgo a perder el modelo del negocio en cuanto a la atencin a los pacientes. El riesgo de fracasar el diseo de las instalaciones ya que no se realiz un estudio que permitiera evaluar la nueva capacidad con su estructura de costos. Esta alternativa no permitira hacer publicidad porque no habra suficiente capacidad para atender el crecimiento de la demanda.

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Opcin 2: Invertir 2 millones en el hospital para aumentar la capacidad instalada en un 50%.

Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotacin Diferencia Inversion Total 45 76.97 3,425 $ $ $ $ $ 3,524,325.00 -2,400,991.50 1,123,333.50 -2,000,000.00 -876,666.50

Al estimar una tasa de rendimiento requerida del 25%, tasa fiscal el 40%, y que el hospital mejore la productividad por cama de 76.97 a 85 (lograra generar por cada Cirujano un total de 600 operaciones anuales) y proyectar a 5 aos los flujos generados por la ampliacin, mantenindose constantes, evidencia flujos positivos.
Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotacin Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25% 45 85.00 3,783 Ao 0

$ $

Ao 1 $ $ $ $ -2,000,000.00 $ 1,770.77

3,892,192.50 -2,651,605.94 1,240,586.56 496,234.62 744,351.94

Ao 2 3,892,192.50 $ -2,651,605.94 $ 1,240,586.56 $ 496,234.62 $ 744,351.94

Ao 3 Ao 4 Ao 5 3,892,192.50 3,892,192.50 3,892,192.50 $ -2,651,605.94 (2,651,605.94) (2,651,605.94) $ 1,240,586.56 1,240,586.56 1,240,586.56 $ 496,234.62 496,234.62 496,234.62 $ 744,351.94 744,351.94 744,351.94

VENTAJAS:
Se contara con mayor disponibilidad de camas de 89 a 134 Se lograra atender mayor nmero de pacientes Se incrementaran las operaciones en 3,425, pasando de 6,850 realizadas en 1982 a 10,275, representando un 50% de crecimiento. Se debiera de materializar la afirmacin de ms de 600 operaciones anuales por cirujano.

DESVENTAJAS
Para lograr ocupara la nueva capacidad instalada del hospital es necesario invertir en un estudio mercadolgico para fcilmente atraer la demanda que existe en el mercado de 1 milln de operaciones de este tipo que se practican en estados unidos.

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Una desventaja es que la planificacin de la inversin se debe hacer como mnimo en un plazo de dos aos aproximadamente debido a diseo, permisos y construccin de la ampliacin del hospital. Otra desventaja es que durante la ampliacin algunas instalaciones podran verse afectadas lo que puede reducir los ingresos mensuales y la imagen del hospital. Es necesario la seleccin y contratacin de nuevo personal. Al considerar el factor de operaciones por la capacidad del ao base (1982), y tomando como base el precio por cada operacin segn lo establece el caso, as como los costos de explotacin ms la nueva inversin, los resultados no son positivos en el primer ao, razn por la que se procedi a proyectar 5 aos ms.

Opcin 3: Invertir en un nuevo hospital en Canad. VENTAJAS

Mejora significativamente su market share La experiencia y el modelo de negocio con factores de xito que puede aplicar Logra atender a mayor nmero de pacientes Obtendra mayores beneficios econmicos una vez recuperada la inversin.

DESVENTAJA
Se necesita realizar una inversin significativa por parte de los propietarios No se ha evaluado la viabilidad econmica financiera del proyecto, que permita determinar si a los propietarios les atrae el riesgo de su implementacin. Se desconoce la demanda potencial insatisfecha, competencia y preferencia de los servicios que permita establecer proyecciones de operaciones que se materialicen en ingresos para la institucin. No se ha evaluado la viabilidad, legal, social, ambiental y poltico del proyecto. Se debe hacer un prstamo bancario para realizar la inversin, buscando la mejor tasa de inters posible. Para la construccin es necesario tomar en cuenta, Diseos, estudios de impacto ambiental, estudios de suelos, Estudios hidrogeolgicos, permisos gubernamentales etc. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicacin optima del hospital, demanda, nichos de mercado, diversificacin, etc.. Contratacin de personal, y capacitacin para que desarrolle la tcnica del hospital.

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Opcin 4: Invertir en un nuevo hospital en USA.

Se consideraran las ventajas mencionadas en la opcin 3.

DESVENTAJAS
La inversin inicial se considera que sera ms alta en estados unidos que en Canad, por estar ubicada en otro pas y muy lejos de la casa matriz. Se debe hacer un prstamo bancario para realizar la inversin, y habra mayor dificultar para lograr el prstamo, ya que estara ubicado en otro pas, las tasas de inters podran ser ms altas, tendra que tener capital para comprar primero el terreno y luego hipotecarla. Para la construccin es necesario tomar en cuenta, Diseos, estudios de impacto ambiental, estudios de suelos, Estudios hidrogeolgicos, permisos gubernamentales, para lo cual habra que subcontratar empresas que se encarguen de estos trmites, lo cual sera ms caro. Hacer un estudio de mercado para determinar la ubicacin optima del hospital, demanda, nichos de mercado, diversificacin, etc. Contratacin de personal, y capacitacin para que desarrolle la tcnica de la casa matriz, en este caso ser necesario enviar los doctores necesarios para iniciar todas las operaciones.

Opcin 5: Incrementar el nmero de quirfanos para ser eficientes la salida de los pacientes. VENTAJAS
Se utilizara al mximo la disponibilidad de espacio respecto a los 1579 metros cuadrados del edificio Se lograran incrementar por cada quirfano 1,370 operaciones, tomando como base los 5 actuales y 6,850 operaciones realizadas en 1982 Generara mayores ingresos De contar con la demanda, se atendera mayor volumen de pacientes.

DESVENTAJAS
El costo para implementar cada quirfano oscila entre 30 mil dlares, necesitando adems, un doctor cirujano de jornada completa y un adjunto, un instrumentista y una enfermera, lo que se transformara en mayor costos de explotacin. Se necesita evaluar los espacios disponibles para su instalacin, debiendo ser necesario un anlisis especifico, que permita mantener la calidad ambiental de las instalaciones.

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El nmero de quirfanos deber estar sustentado por medio de la demanda establecida.

c. Toma de decisin.
Se decide realizar la alternativa 1, o en su caso la alternativa 2.

d. Recomendaciones
ACCIONES Patentar el mtodo con vigencia a largo plazo. Limitar y/o eliminar las visitas de mdicos ajenos al hospital. Firmar contratos de confidencialidad con los empleados.

Automatizar mediante programas de informtica toda la informacin del hospital, desde procedimientos de ingreso hasta servicio post-venta. Hacer un estudio estadstico que brinde informacin sobre clientes atendidos y no atendidos para ir midiendo el crecimiento del mercado atendido y no atendido. Optar inicialmente por operar sbados para atender sobre poblacin de clientes.

Limitar la estada de los pacientes a nicamente 4 das. Para no tener problemas de ocupacin-habitaciones. Hacer labores de convencimiento con el cuerpo mdico y enfermera para poder contar con ellos para poder iniciar el proceso de intervenciones quirrgicas los sbados. Operar los sbados permitira incrementar la cantidad de operaciones en 19.4%, de 7,778 a 9,285 (si se logra mxima capacidad de operacin en quirfanos), es decir, 1507 operaciones ms equivalentes a 1.5 millones de dlares. Tomar la opcin anterior automticamente descarta las otras opciones.

En cuanto a la sucesin de Obney, considero que Shouldice debera conversar con l al respecto, para saber sus planes y adicionalmente, de una manera profesional sugerirle su retiro en forma programada y de igual forma, que sugiera a su sucesor, lo instruya y capacite el tiempo necesario para no provocar problemas en el cuerpo mdico y en el hospital a futuro. Como medio de prueba, esta persona debiera estar de encargado cuando se inicie el proceso de operaciones los das sbado.

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Hacer publicidad por medio de radio, televisin, vallas publicitarias en lugares de mucha aglomeracin de poblacin, incorporar publicidad en internet- ver relacin con costos, indicar sobre los formatos de recepcin de informacin para tomarlos de referencia para tener datos estadsticos de solicitudes y sobre esta base, saber cmo se mueve el mercado.

V. Resolucin de Preguntas Guas

1. Realice un anlisis del entorno en donde desempea sus operaciones Hospital Shouldice. Cules son los factores ms importantes que han contribuido al xito de la empresa?

El caso se sita a mediados de enero de 1983 Los factores de xito atribuibles son: Alto nivel de especializacin: Todo empezaba con un proceso cuidadoso de seleccin de los cirujanos, el cual era realizado personalmente por Nicholas Obney (cirujano en jefe), en el cual se filtraba por medio de un proceso de entrevista y recomendaciones a los mdicos que fueran ms aptos para el puesto. Posteriormente, se alentaba a estos principiantes en el mtodo Shouldice a trabajar en equipo y consultar con los mdicos de mayor antigedad, evitando en lo posible el correr riesgos. Se lograba atraer a los cirujanos ms talentosos con incentivos de ndole salarial, ya que el hospital se encontraba en este rubro en una escala superior a la media del sector. Se cuidaba la calidad evitando que los cirujanos realizaran ms de 4 operaciones por da, lo que garantizaba que se hiciera el trabajo de forma correcta. Estrategias adicionales, como los mecanismos de rotacin constante de equipos de trabajo y los beneficios de los turnos, haca que los mdicos se encontraran muy contentos con su ritmo de trabajo. El foco del hospital en la atencin de nicamente hernias abdominales externas result en un mayor expertise, ya que en comparacin con otros hospitales, estos realizaban un 1100% ms de operaciones de hernia por ao. Atencin personalizada y experiencia gratificante del paciente: El hospital alfombr todas las paredes y pisos con el fin de que el paciente no sintiera el olor a desinfectante caracterstico de este tipo de instituciones. Las instalaciones estaban muy bien diseadas, incorporando incluso instalaciones recreativas con mesas de billar y bicicleta de gimnasio.

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Aunque no haba telfonos, ni televisores, esto formaba parte de la estrategia, ya que se animaba al paciente a deambular por los pasillos y a fraternizar con el personal y el resto de pacientes. Los cirujanos interactuaban con sus pacientes un da antes, por las tardes despus del almuerzo y el director se daba a la tarea de una vez por semana escuchar a los pacientes en la cena para evaluar el nivel de servicio. Los ahorros en costos especificados abajo, permitan que se permitiera el alojamiento gratuitito a padres y madres de nios, incrementando de esta forma el nivel de satisfaccin generalizado, as como evitar el uso de personal especializado para atender nios. El uso de habitaciones semiprivadas dobles en las que se ubicaban pacientes con gustos y culturas afines, lograba coadyuvar con el clima generalizado, as como el nivel de satisfaccin en la estada del paciente. Enfoque liderazgo en costes. El precio de la ciruga era mucho menor que en un hospital normal. Comparativamente en dlares de U$ (Tipo de cambio 0.8): $ 2,000 era lo menos que poda costar en un hospital normal sin usar anestesia general, en comparacin con HS que sin anestesia poda llegar a $ 763.2. Un 162% ms de lo que HS cobraba a sus pacientes. $ 4,000 en un hospital convencional con anestesia general, comparado contra los $ 823.2 de HS. Esto representa hasta un incremento del 380.6% del valor en contraste con los precios de HS. Una estrategia con doble beneficio consista en animar al paciente a deambular inmediatamente despus de haber sido sometido a ciruga, lo que permita que se requiriera menos personal, especialmente enfermeras y que el proceso de recuperacin se acelerara, haciendo que la estancia del paciente y su convalecencia fuera menor. Adicionalmente la administracin implement medidas tales como: Poco personal de limpieza, ya que no se lavaban las sbanas con el mismo nivel de frecuencia que en un hospital normal. Esto con base a que no se ensuciaban por que el paciente casi no pasaba en su habitacin. Uso de unidades mviles para la anestesia, en lugar de las unidades fijas que usan los hospitales convencionales, lo que haca que los quirfanos fueran considerablemente ms baratos que otros hospitales (menos de $30K)

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El men de cada comida oscilaba en un promedio de $1.1, lo que resultaba en solo $ 440 diarios para el total de los 400 platos que se servan entre desayuno, comida y cena. Clima organizacional: La administracin de Alan ODell y sus polticas internas se enfocaban mucho en que el hospital fuera un lugar agradable para trabajar, y l personalmente atenda a sus empleados, escuchndolos cuando se le acercaban. Hizo que hubiera muy poca rotacin del personal, en parte por que evitaba despedir al personal, aunque sus faltas hubieran sido grave. No haba sindicatos y la escala salarial tanto para los mdicos como para el resto del personal era ms alta que el mercado. Se pagaban primas en funcin de la experiencia y el desempeo, por lo que una enfermeraba poda ganar desde 15K hasta 25K por ao, ms beneficios que podan ascender hasta los 65K para repartirse entre el personal. Otras estrategias adicionales incluan el diseo de las instalaciones en la que la cocina para el personal se encontraba en el centro, permitindoles el poder charlar entre ellos con mayor frecuencia. ODell no contaba con un organigrama, ya que indicaba que su plan era evitar que la gente se sintiera encasillada. Con esto poda lograr un esquema de trabajo en que el personal administrativo era multifuncional, especialmente con el caso de las secretarias.

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2. Realice un anlisis del proceso de operaciones de Hospital Shouldice (mediante un flujo grama) para atender a un paciente. Cules son los puntos fuertes y puntos dbiles de la estrategia de operaciones? Qu recomendaciones dara al hospital para mejorar su desempeo.

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Recomendaciones Solicitar al potencial paciente fotografas actuales de su situacin fsica con el fin de evitar ser descartado en el proceso exploratorio y haber perdido tiempo en el viaje. Incrementar la disponibilidad para consultas exploratorias: Detalle Cirujanos de Planta Quirfanos Cirujanos Adjuntos Qty Horario Cirugas Max Cirugas por Horario Totales por Cirujano Exploraciones da 4.00 30-36 1 - 3 pm.

12 7:30 am - 12:30 pm 5 7

Cirujanos de Planta Libres 7 En base a los datos, solo existen 5 quirfanos y de los 12 cirujanos de planta, seis estaran libres en el horario matutino, por lo que es factible hacer exploraciones por las maanas y agilizar el proceso de revisin de los pacientes. Utilizar a una enfermera para pre-validar a los pacientes obesos, logrando de esta forma que se filtre y sea ms eficiente las horas-cirujano utilizadas para exploracin. Los datos del seguro mdico deben adjuntarse con el cuestionario para que se elimine el tiempo de validacin y el ingreso sea ms gil. Realizar dinmicas de grupo para poder relajar a los pacientes previos a la reunin orientativa. El objetivo sera lograr la total atencin de los mismos.

3. Cmo calificara la estructura operacional de Hospital Shouldice en cuanto a mano de obra, instalaciones, administracin, mercadeo y servicio postventa? MO El proceso de seleccin de cirujanos es relativamente adecuado, sin embargo, se limita nicamente a las percepciones de una sola persona. El problema estriba en la ausencia de un departamento de recursos humanos propiamente, entendindose como la mejor aproximacin la parte de administracin. Se considera que Nicholas Obney puede ser muy buen cirujano, no obstante, no cuenta con el conocimiento ni las herramientas que tiene un

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coordinar de reclutamiento y seleccin profesional. Una aseveracin de Obney deja entrever el alto grado de subjetividad que tiene el proceso, ya indica si se queda 5 aos, no se ir. Incluso entre los mdicos ms jvenes, pocos deciden irse. Habilidades como el trabajo en equipo y la disciplina podran ser mejor capturadas a travs de pruebas psicomtricas, as como antecedentes de impacto, como drogas y alcohol. Aunque el trabajo en el sistema de incentivos para atraer mdicos capaces y con un marcada filosofa familiar, el hecho de que dos empleados hayan robado puede ser un indicador de que se requiere poner ms foco a la administracin del recurso humano. Instalaciones Lo que se debe analizar es si el alfombrado de las paredes y el piso cumplen con las normas internacionales de higiene y seguridad de los hospitales, en el sentido de que, aunque la estada es muy corta, el alfombrado debe ser fcil de limpiar y evitar que despida pelusa. La disposicin y diseo de los espacios en el edificio del hospital se encuentran congruentes con el sentido que se le quiere dar. En este caso, el diseo de Byrnes fue muy cuidadoso.

Vista de Planta

Vista Frontal

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La ausencia de TV y telfono a parte de representar una estrategia en la que se anima al paciente a deambular, tambin proporciona ahorro en costos. La idea de una habitacin semi-privada implica que no hay posibilidad de decidir si uno quiere estar solo en una habitacin, por lo que le resta flexibilidad y comodidad a aquel segmento de personas que prefieren ms esta parte y que solo optaron por el hospital por un tema de efectividad y experiencia en el tratamiento. Administracin Debe existir un organigrama bien claro y definido, as como reglamento interno y polticas internas. El clima organizacional no debe generarse en base a la ausencia de lineamientos o estructura organizacional, sino a travs de mejora del ambiente, las condiciones, prestaciones, trato y beneficios que percibe el personal. El esquema de multitareas propuesto por ODell podra ocasionar que el personal sienta que su carga de trabajo es incrementada en pro de los costos de contratacin de personal dedicado para esas actividades. Debe evaluarse bien los beneficios de hacer que el personal ejecute tareas diferentes a las establecidas en su descriptor de puesto. Mercado La capacidad nominal de trabajo de Sholdice es de 600 operaciones primarias x ao x cirujano, por lo que contando con 12 cirujanos se deducen unas 7,200 en un ao de 50 semanas (las ltimas dos no se trabajan). Situndonos en la poca, la demanda actual es de 1200, y con una tasa mnima de 30 operaciones por da, cinco das a la semana, tendramos unas 150 operaciones semanales, con lo que la persona nmero 1,200 de la lista debera esperar unas 8 semanas (2 meses) aproximadamente para ser operada. En la realidad Canadiense esto es anlogo al IGSS de Guatemala actual, por lo tanto, inaceptable. En los aos 80s apareci el infomercial, y la televisin y la radio estaban en pleno auge, por lo que es un momento en el que los anuncios televisados podan haber tenido mayor impacto en la audiencia. La premisa es que la demanda en la poca podra llegar a ser tan excesiva aun si publicidad, que la operacin y la imagen del hospital se podra haber visto afectada.

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Pos-Venta El servicio pos-venta se limitaba a las encuestas realizadas una vez por ao en la que los pacientes se reunan y llenaban una encuesta de satisfaccin. Este y los niveles de demanda eran los nicos indicadores con los que contaba el hospital para medir su desempeo en trminos de calidad del servicio. 4. Enumere los problemas ms importantes a los cuales la gerencia de Hospital Shouldice debe poner especial atencin para poder seguir siendo competitivo. Cmo podran resolverse cada uno de estos problemas?
a. Incremento de la demanda, mientras la capacidad de trabajo (MO) e infraestructura permanecen constantes. b. Aumentar la capacidad del hospital sin perder calidad en la trayecto. c. Ampliar operaciones en un 20%, con una inversin adicional de 2 millones para crecimiento de la operacin. d. Aumentar la cantidad de camas en un 50%. e. Ampliar horarios para que se trabaje los sbados. f. Intensificar el uso de los quirfanos g. Decisin sobre si invertir en Toronto o abrir operaciones en otro lugar. h. Decisin Solicitar permiso al gobierno para aadir otra planta de habitaciones. i. Estructura organizativa y administracin interna. j. El futuro papel del gobierno corporativo en las operaciones del hospital. k. Seleccin del prximo cirujano en jefe, ya que Obney est por jubilarse, tiene 65 aos. l. No se aplica la mejora continua en el procedimiento ya que se ha mantenido esttico por mucho tiempo. m. Mercadeo y patentes. n. El hospital dependa totalmente de la publicidad verbal. o. El uso del nombre Shouldice por potenciales competidores. p. Posible copia de la tcnica por parte de otros cirujanos. q. Costos de mala fama en las que las recidivas se achacan a problemas con la tcnica 5. Cules son las alternativas que se disponen para incrementar la capacidad de Hospital Shouldice? Suponiendo que se decide incrementar la capacidad en un 50% aadiendo otra planta de habitaciones, realice un anlisis cuantitativo para determinar la factibilidad econmica de realizarlo. Debe considerar todos los costos e ingresos asociados con dicha implementacin.

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Incrementar en un 20% la capacidad actual, trabajando los das sbados Incrementando en un 50% la capacidad instalada realizando una inversin de dos millones de dlares.

Incrementando en un 20% la capacidad actual.

Considerando el promedio estimado por semana en el mes de enero, se procedi a realizar un siguiente clculo, en donde se proyecta al cierre de 1983, tomando como base los costos de explotacin referidos.

CONSIDERANDO LAS PROYECCIONES DE ENERO Y ESTACIONALIDAD REPORTADA, SE PROCEDIO A PROYECTAR 1983 Enero 899 proyeccion tomando como base enero, durante 12 meses 10,788 Total Ingresos $ 11,100,852.00 Costo de explotacion $ 7,562,597.46 Diferencia $ 3,538,254.54

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Se mejora la capacidad instalada en un 50%

Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costo por explotacion Diferencia Inversion Balance 45 85.00 3,783 $ $ $ $ $ 3,892,192.50 -2,651,605.94 1,240,586.56 -2,000,000.00 -759,413.44

La mejora en la capacidad instalada representar un total de 45 camas adicionales, esto generar mediante una productividad por cada de 85 un total de 3,783 operaciones al ao 1. Con ello, al considerar el costo de cada paciente por el periodo promedio de 4 das, establece un total de ingresos por $.3.8MM, mientras que de los costos por explotacin se establecieron en $.2.6MM, generando $.1.2MM inferior a la inversin a realizar. No obstante, considerando que es una inversin, se procedi a proyectar a 5 aos, manteniendo constante los ingresos as como la estructura de costos, estimando una tasa fiscal del 40%, y una tasa de rendimiento esperado mnima del 25%, generando un valor presente neto positivo y una tasa de rendimiento sobre la inversin del 25%.

Mejora en la capacidad 50% Numero de camas relacion camas operaciones 1982 Operaciones generadas Ingresos por operaciones Costos de explotacin Flujos netos mensuales Impuestos 40% TIR 25% VNP 25%

45 85.00 3,783 Ao 0

$ $

Ao 1 $ $ $ $ -2,000,000.00 $ 1,770.77

3,892,192.50 -2,651,605.94 1,240,586.56 496,234.62 744,351.94

Ao 2 3,892,192.50 $ -2,651,605.94 $ 1,240,586.56 $ 496,234.62 $ 744,351.94

Ao 3 Ao 4 Ao 5 3,892,192.50 3,892,192.50 3,892,192.50 $ -2,651,605.94 (2,651,605.94) (2,651,605.94) $ 1,240,586.56 1,240,586.56 1,240,586.56 $ 496,234.62 496,234.62 496,234.62 $ 744,351.94 744,351.94 744,351.94

Abrir el sbado para aumentar la capacidad en un 20% a lo largo del ao e incrementar el nmero de quirfanos.
1

Datos tomados de base segn lo reportados a 1982

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Construir un ala adicional para crecer el 50% en capacidad de habitaciones y camas. Incrementar el nmero de quirfanos para ser eficientes la salida de los pacientes.

Hechos conocidos
1. Hay 6 salas de examen. 2. Cada examen dura 20 minutos. 3. Hay 5 salas de operaciones. 4. Hay un total de 89 camas de alojamiento paciente. 5. Sin cirugas, el sbado o el domingo.

Supuestos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Cirujanos examinar a los pacientes entrantes 13:30-16:00 (150 minutos) de domingo a jueves. 2. 10% de los pacientes examinados en la instalacin son enviados de vuelta a casa. 3. 33 operaciones se realizan cada da lunes a viernes. Operaciones primarias tienen 45 minutos para terminar, las operaciones de recurrencia toman 90 minutos para el final. 10% de todas las operaciones son operaciones de recurrencia. Cirujanos asistentes, enfermeras y personal de mantenimiento de la casa no tienen impacto en la capacidad general. La estancia media de los pacientes es de 3,5 noches. Adicin de varias operaciones no cambia el beneficio neto por operacin. Slo proceso de operacin y los resultados financieros son analizados, el factor humano no se considera en esta parte del anlisis. Implementacin de ms quirfanos. Sbado cirugas no van a aumentar las horas semanales del cirujano en el hospital.

Clculos Exmenes Mximo por habitacin: (150) / (20) = 7 Exmenes Mximo por da: (7) * (6) = 42

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VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

Referencias: Banco Mundial. Reportes [Artculo en Lnea]. Consultado el da 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.bancomundial.org/ Referencias: Agencia de Proteccin del Medio Ambiente del gobierno Federal de los Estados Unidos. Reportes Datos Histricos [Artculo en Lnea]. Consultado el da 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www2.epa.gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders Referencias: Ministerio de Salud de Japn. Reportes Articulo [Artculo en Lnea]. Consultado el da 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.mhlw.go.jp/english/ Referencias: Organizacin Internacional de trabajo. Reportes [Artculo en Lnea]. Consultado el da 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web:http://www.ilo.org/dyn/natlex/natlex_browse.byCountry?p_lang=es&p_whatsnew=2013 07

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