DISEO ORGANIZACIONAL

UNIDAD I
GENERALIDADES DEL DISEO ORGANIZACIONAL 1.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. EL diseo organizacional tambi n tiene como importancia el ligamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. E!presa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, "istorias, leyendas y un lenguaje especializado. Los elementos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosof#as, socializando a los miembros, motivando al personal y facilitando la co"esin del grupo y el compromiso con metas relevantes. Los siguientes oc"o puntos se consideran como claves para el desarrollo de un Diseo $rganizacional% 1.- &na orientacin "acia la accin, a fin de que se cumpla. 'un cuando las empresas podr#an ser anal#ticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por este "ec"o (como muc"as otras parecen estarlo)

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2.- $rientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la empresa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. 3.- 'utonom#a y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de l#deres e innovadores para la organizacin. 4.- *roductividad a trav s de la gente, lo que considera a la gente como el activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado "acia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. 5.- +ompromiso con los valores, desde los niveles superiores de la empresa. La alta direccin se mantiene en estrec"o contacto, visitando y dialogando con ,el frente de batalla, 6.- +ercan#a al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y oportunidades. 7.- $rganizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su administracin. 8.- -igidez y fle!ibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. 1.2 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
Las organizaciones como sistemas son un todo, "ay que visualizarlos como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos interact.antes que requiere del ambiente para sus necesidades. Los supuestos bsicos de las $rganizaciones como /istemas son% 1) E!iste una n#tida tendencia "acia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales. 2) Esa integracin parece orientarse rumbo a una teor#a de sistemas.
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3) Dic"a teor#a de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no0f#sicos del conocimiento cient#fico, especialmente en ciencias sociales. 4) +on esa teor#a de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos apro!imamos al objetivo de la unidad de la ciencia. 5) Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cient#fica. Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones, son analizados como ,sistemas abiertos,, que mantienen un continuo intercambio de materia1energ#a1informacin con el ambiente.. Las organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caracter#sticas%

&n propsito, es decir, tienen una finalidad espec#fica. El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interact.antes y la falta de alg.n elemento ser#a catico. 2, un objetivo, "acia donde se dirige la organizacin.

1.2.1 Sis !"#s #$i!% &s

&n sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua. &n sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores3 no le tiene miedo al cambio. /istemas abiertos% presentan intercambio con el ambiente, a trav s de entradas y salidas. 4ntercambian energ#a y materia con el ambiente. /on adaptativos para sobrevivir. /u estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, apro!imndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto0organizacin. Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la termodinmica que dice que ,una cierta cantidad llamada entrop#a, tiende a aumentar al m!imo,.
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El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. *armetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema espec#fico o de un componente del sistema. Los parmetros de los sistemas son% Entrada o insumo o impulso (input)% es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energ#a para la operacin del sistema. /alida o producto o resultado (output)% es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser co"erentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. *rocesamiento o procesador o transformador% es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. 5eneralmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos .-etroaccin o retroalimentacin o retroinformacin% es la funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteni ndola controlada dentro de aquel estndar o criterio. El sistema abierto interact.a constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es influenciado. El sistema cerrado no interact.a. El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y "asta reproducirse bajo ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no. Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as# el sistema cerrado. 'l igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrec"amente relacionadas entre s#

1.2.2 T!&%'# (!) *#&s

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La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muc"as veces, lo "acen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. La teor#a del caos, que tiene como principal representante al belga 4lya *regonine, *remio 6obel de 7u#mica de 89::, est constituida por una teor#a sobre ciertos modelos matemticos y sus aplicaciones los cuales sirven para e!plicar el comportamiento del universo y de la vida que, contrario a lo que se cre#a, no se desarrolla como el mecanismo de un reloj, de manera previsible y determinada, sino de forma aleatoria y catica.

+onvertir la Empresa en una $rganizacin en continuo aprendizaje. -pida adaptacin al cambio. 'segurar la comunicacin bidireccional (dilogo). -econocer los riesgos y oportunidades. Dar poder de decisin a los empleados que tratan con los clientes. +onvertir informacin en conocimiento y ponerlo a disposicin de todos.

*rocesos $ptimizados. -educcin de +ostos. ;elocidad de 'ccin 1 reaccin. <ejor 'dministracin de riesgo. Eficiencia del proceso de +ontrol.

1.2.3 S+,SISTEMAS ORGANIZACIONALES

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Los departamentos de una organizacin act.an como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser% = Enlace sobre los limites, estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se "allan en los l#mites trabajan directamente con el ambiente e!terior, algunos departamentos que sirven de puentes sobre los l#mites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras. = *roduccin. El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes. = <antenimiento. Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc. Las actividades de mantenimiento tambi n tratan de satisfacer las necesidades "umanas que pueden ser la cafeter#a del personal, el personal de porter#a, etc. = 'daptacin. Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas, oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. &n ejemplo puede ser el departamento de tecnolog#a e investigacin de mercados. = 'dministracin. Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas de la organizacin. >sta proporciona direccin, estrategias, metas, pol#ticas, etc. En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los subsistemas y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente e!terno y sobre todo con el ambiente interno de la organizacin. /on interdependientes entre s# y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.

1.3.- DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN

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Dimensiones del diseo organizacional Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de complejidad determinado se "acen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento. La divisin del trabajo en actividades y subactividades elementales reconoce dimensiones cr#ticas tales como% funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin)3 productos3 mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms especializado y se definen departamentos formados tambi n por el criterio de especializacin La decisin de estructurar una organizacin seg.n sus unidades estrat gicas de negocios, debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio e!terno, en un escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio.

1.3.1.- DIMENSIONES ESTR+CT+RALES

*roporcionan etiquetas para distinguir las caracter#sticas internas de una organizacin.
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*uede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de pol#ticas. Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. La decisin de estructurar una organizacin seg.n sus unidades estrat gicos de negocios debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio e!terno. 'lgunas dimensiones estructurales pueden ser% ?ormalizacin +antidad de documentacin escrita de la organizacin Especializacin, divisin del trabajo = @erarqu#a de autoridad *rofesionalismo *roporciones de personal 6ivel jerrquico que toma decisiones

1.3.2.- DIMENSIONES CONTE-T+ALES

+oncepto de estructura organizacional y problemas relacionados con su operacionalizacin. Estructura, es la coordinacin de una serie de parte sus elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos. Esta ordenacin "a de ser relativamente duradera. En la organizacin es la suma de los modos en que sta divide su trabajo en distintas tareas y los mecanismos a trav s de los cuales consigue la coordinacin entre ellas. Es un modelo relativamente estable, todo lo relativo a relaciones, actividades, derec"os y obligaciones, que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas. Aay dos aspectos al aclarar el concepto de estructura% 1. Las unidades que la componen3 las unidades de la estructura organizacional, son sus roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. &n rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la organizacin.. Las cone!iones y relaciones entre ellas. 2. *roblemas de coordinacin, "ay varios mecanismos% El ajuste mutuo entre los miembros, es un proceso de comunicacin informal. La supervisin
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directa, un individuo controla y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarizacin del proceso de la tarea, el contenido de las distintas tareas queda establecida mediante normas. La estandarizacin de resultados, es el establecimiento de las caracter#sticas del producto que "a de resultar del trabajo. La estandarizacin de "abilidades, la organizacin especifica el tipo de preparacin necesaria para desempear determinadas tareas. En la medida en que las organizaciones son ms complejas y sus tareas resulta ms complicadas, los sistemas de coordinacin van transformndose.

1.3.3.- Ni.!)!s D!) Dis!/&

El t rmino Bcontrol por nivelesC (level control) se utiliza generalmente para definir, cuantas personas dependen de un Director 5eneral (Director de Divisin, Director de Departamento, etc.). Esta definicin es saber donde se sit.a el 5erente desde el punto de vista lineal, es decir, qu lugar ocupa en el organigrama de la organizacin, sin especificar el contenido de sus cometidos funcionales y1o personales. El control por niveles podr variar en funcin, como es lgico, de las caracter#sticas y circunstancias de la organizacin, su tamao o dimensin, el grado de competencia dentro de los valores de la organizacin y el grado de complejidad tecnolgica de la misma. Este tipo de estructura permitir un e!celente control por niveles, favoreciendo la marc"a eficiente de la empresa. /i el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas de tiempo y e!cesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no "an sido delegadas. El control por niveles y las estructuras 'lgunos consultores de gestin, "an determinado que el n.mero ideal de colaboradores que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar. En el departamento de +ontabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por niveles funciona eficazmente porque el jefe de
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departamento puede delegar en su personal y estos realizar los trabajos sin controles e!"austivos.

1.4 AM,IENTE E-TERNO

El ambiente e!terno son todas las fuerzas relevantes fuera de los l#mites de una compa#a, tales como competidores, clientes, gobierno y econom#a. *or relevante se entienden los factores a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. ' veces es posible influir en los componentes del ambiente e!terno. El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compa#a3 incluye a los proveedores, clientes, competidores y otros semejantes. El macroambiente es el ambiente ms general3 incluye a los gobiernos, las condiciones econmicas y otros factores fundamentales que generalmente afectan a todas las organizaciones.

1.4.1.- D&"i0i& A"$i!0 #)

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los l#mites de una organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. P&% !1!"2)&3 considere un restaurante de la "amburguesa de la comida rpida cerca de un campus de la universidad. &n factor ambiental ser#a el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estad#stica sobre la inscripcin de la universidad ser#a un factor. La informacin sobre patrones de la consumicin de la "amburguesa entre estudiantes de universidad ser#a otro factor. ' menudo los nuevos factores se introducen en el ambiente que son importantes para los encargados. La librer#a del campus puede abrir las "amburguesas de una porcin de la cafeter#a que est en la competicin directa con el restaurante de la comida rpida.
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1.4.2.- I0*!% i(4"$%! #"$i!0 #)

/ignifica que quienes toman decisiones no tienen informacin suficiente sobre factores ambientales. la incertidumbre aumenta el riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales.

FORMAS EN QUE EL ENTORNO INFLUYE: 1.- La necesidad de informacin sobre el entorno (necesidad de reunir informacin) 2.- La necesidad de recursos del mismo (analizar los recursos materiales y financieros en tiempo de escases) INCERTIDUMBRE AMBIENTAL: D +orresponde a los sectores con los que la organizacin se enfrenta d#a a d#a. D El ambiente general es el que crea ms incertidumbre (condicin econmica, tecnolgica, tendencias sociales

1.4.3 A(#2 #*i50 # )# i0*!% i(4"$%! #"$i!0 #)

Las organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna y el entorno e!terno. = *uestos y departamentos +onforme se incremental la complejidad del entorno tambi n lo "acen el n.mero de puestos y departamentos

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= 'umento de la complejidad interna +ada sector del entorno requiere un empleado o departamento que lo atienda = *roteccin y enlaces sobre los l#mites = El rol o papel de amortiguador (Euffering roles) Es absorber la incertidumbre del entorno, protegiendo al n.cleo de operaciones (n.cleo t cnico) de los cambios del entorno ayudndolo a que funciones eficientemente. = -oles o funciones de enlaces sobre los l#mites (Eoundary0spanning roles) +omunican y coordinan a una organizacin con elementos clave en el ambiente e!terno Detectan e incorporan informacin sobre cambios del entorno a la organizacin Env#an informacin "acia el entorno, presentando a la organizacin bajo una perspectiva favorable.

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