Decisiones Inteligentes

Jos Jorge Saavedra

Nuestras decisiones dan forma a nuestra vida. Que las tomemos consciente o inconscientemente, con buenas o malas consecuencias, representan el instrumento fundamental que empleamos para hacer frente a las oportunidades, los retos y las incertidumbres de la vida.
Hammond, Keeney y Raiffa

Contenido

Toma de Decisiones Acertadas El Problema Objetivos Alternativas Consecuencias Transacciones

Toma de Decisiones Acertadas

Por qu es tan difcil tomar decisiones?

Algunas decisiones son de cajn, no obstante las verdaderamente importantes son complejas y difciles porque mucho est en juego. Producen:

Miedo Riesgo de ansiedad Confusin Duda Error Arrepentimiento Vergenza

El qu y el cmo de la toma de decisiones

A pesar de su diversidad las distintas decisiones no se conectan en qu se decide, sino, en cmo se decide.

La nica manera de aumentar las probabilidades de tomar una buena decisin es aprender a aplicar un buen procedimiento para ese fin.

Criterios para un proceso eficaz de toma de decisiones

El proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer los seis criterios siguientes: Se concentra en lo que es importante Es lgico y consecuente Reconoce los factores tanto subjetivos como objetivos Combina el pensamiento analtico con el intuitivo Slo exige la cantidad de informacin y anlisis necesarios Es directo, confiable, fcil de aplicar y flexible

El mtodo PROACT
Dividir para Reinar
Problema Objetivos Alternativas Consecuencias Transacciones ______________________ Incertidumbre Tolerancia del riesgo Decisiones Vinculadas

El mejor mtodo tiene que ser proactivo. Lo peor que uno puede hacer es esperar hasta verse forzado a tomar una decisin!

El mtodo PROACT

Definir el Problema con Precisin Especificar los Objetivos Crear Alternativas Imaginarias Entender las Consecuencias Estudiar las Transacciones Aclarar las Incertidumbres Pensar muy bien en su Tolerancia al Riesgo Considerar Decisiones Vinculadas

Consideraciones sobre la Toma de Decisiones Acertadas

Una buena decisin no garantiza necesariamente un buen resultado, as como tampoco una mala da necesariamente un resultado malo.

El descuidado puede tener buena suerte y el cuidadoso puede ser vctima de las circunstancias.

Pero una buena decisin s aumenta las probabilidades de xito y al mismo tiempo satisface nuestro deseo, muy humano, de controlar las fuerzas que afectan nuestra vida.

El Problema

Se puede tomar una decisin bien meditada, bien pensada, pero

si se ha partido de un punto equivocado es decir, de un problema que no es en realidad el que hay que resolver la decisin no ser feliz. La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina las alternativas que hay que considerar y la manera como se deben evaluar. Plantear el problema correctamente impulsa todo lo dems!

Hammond, Keeney y Raiffa

Sea creativo en la definicin del problema y convirtalo en oportunidad

Para asegurarse de exponer el problema adecuadamente, es preciso salirse de lo convencional y pensar creativamente.

Si el problema se plantea de forma creativa, se puede transformar por lo general en una oportunidad, abriendo nuevas alternativas tiles y atractivas.

Cul es el mejor mtodo de definir o redefinir el problema de decisin?

Empiece por anotar su evaluacin inicial del problema bsico, luego cuestinelo, pngalo a prueba, perfeccinelo.

Pregntese que hizo detonar la situacin. Cul es la fuerza inicial que lo impulsa.

Cuestinese las limitaciones en la presentacin del problema.

Identifique los elementos esenciales del problema. Divdalo en sus partes componentes.

Cul es el mejor mtodo de definir o redefinir el problema de decisin?

Entienda qu otras decisiones dependen de sta o la afectan.

D a la definicin del problema amplitud suficiente pero manejable.

Obtenga nuevas ideas preguntando a otros cmo ven la situacin.

Recuerde volver a examinar la definicin del problema y piense expansivamente.

Recuerde que definir el problema es en s un problema de decisin, cuya solucin influir grandemente en su eleccin final.

Las oportunidades de redefinir el problema son

oportunidades que a menudo llevan a mejores decisiones.

En el 99% de los casos, conceder tiempo extra a definir el problema trae su propia recompensa. Pensar expansivamente genera mejores definiciones del problema y stas, a su vez, amplan la gama de soluciones creativas.

Objetivos

Los objetivos constituyen la base de las alternativas que se le presentan a uno. Son los criterios de la decisin. Si logra identificar todos sus objetivos evitar tomar una decisin desequilibrada. Un conjunto completo de objetivos le puede ayudar a pensar en nuevas y mejores alternativas, viendo ms all de las que son inmediatamente aparentes. Hammond, Keeney y Raiffa

Los objetivos le permitirn guiar todo el proceso decisorio

Los objetivos le permiten determinar qu _informacin buscar Los objetivos le ayudan a explicar su eleccin _a otros Los objetivos determinan la importancia de una _decisin y, por tanto, cunto tiempo y esfuerzo _merece

Recuerde: Si uno no sabe a dnde va, cualquier camino lo lleva!

Cinco pasos en el arte de identificar objetivos

1. Anotar todo lo que espera solucionar con su decisin 2. Convertir sus inquietudes en objetivos sintticos 3. Separar los medios de los fines al formular sus objetivos fundamentales 4. Aclarar qu significa cada objetivo 5. Poner a prueba los objetivos para ver si captan sus intereses.

Sobre separar los medios de los fines al formular sus objetivos

Los objetivos medios son estaciones intermedias en el camino hacia los objetivos fundamentales. Sirven de estmulo para generar alternativas y profundizar en la comprensin de su problema.

Los objetivos fundamentales constituyen los objetivos ms amplios directamente afectados por sus alternativas de decisin. nicamente se deben usar objetivos fundamentales al evaluar y comparar alternativas.

Consejos Prcticos para puntualizar objetivos

Los objetivos son personales. Diferentes objetivos convienen a diferentes problemas de decisin. Los objetivos no deben limitarse por la disponibilidad de la informacin. A menos que las circunstancias cambien mucho, objetivos fundamentales bien pensados para problemas similares deben permanecer relativamente estables. Si una decisin que proyecta le parece muy buena, es posible que haya pasado por alto un objetivo importante.

Alternativas

Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones. Ellas representan la gama de elecciones potenciales que uno tiene para buscar sus objetivos. Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tomado en cuenta. Por ms alternativas que se tenga, la que elija puede no ser la mejor de ellas. Hammond, Keeney y Raiffa

Las alternativas son la materia prima de la toma de decisiones. Ellas representan la gama de elecciones potenciales que uno tiene para buscar sus objetivos. Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tomado en cuenta. Por ms alternativas que se tenga, la que elija puede no ser la mejor de ellas. Hammond, Keeney y Raiffa

No se ate las manos con alternativas limitadas

Uno de los errores ms comunes es seguir la costumbre. Seguir la costumbre es el resultado de la pereza y de fiarse demasiado del hbito. Las llamadas iniciativas nuevas son otra cosa que modificaciones muy pequeas. Hay que detenerse a reflexionar y desarrollar alternativas que reflejen nuevas ideas y perspectivas diferentes. Muchas malas decisiones resultan de acogerse a una alternativa de reserva. Escoger la primera alternativa posible es otro error.

Para asegurarse de que se examinen todas las alternativas, es necesario liberarse de la camisa de fuerza de la tradicin y el hbito!

Las decisiones importantes hay que tomarlas pronto!

Los que demoran mucho para tomar una decisin, cuando al fin deciden se arriesgan a quedarse con las sobras. Tal vez ya no estn disponibles las mejores alternativas.

Claves para generar mejores alternativas

Use sus objetivos. Los objetivos impulsan las decisiones, hay que usarlos para guiar la bsqueda de buenas alternativas.

Desafe las limitaciones. Algunas de las limitaciones son reales, pero otras son supuestas. Una limitacin supuesta representa una barrera mental ms que real.

Claves para generar mejores alternativas

Fjese altas aspiraciones. stas lo obligan a uno a pensar en formas enteramente nuevas, en vez de contentarse con cambios modestos.

Primero piense por s mismo. Algunas de sus ideas ms originales, ingenuamente nacidas, pueden ser anuladas si se exponen a las ideas y juicios de otros antes de que hayan madurado plenamente.

A veces la ignorancia es una bendicin, as que se debe dejar libre la creatividad propia por un tiempo!

Claves para generar mejores alternativas

Aprenda de la experiencia. No hay que dejarse limitar por la historia, pero ciertamente se debe tratar de aprender de ella.

Solicite sugerencias de otros. Despus de pensar cuidadosamente por s mismo, debe solicitar opiniones ajenas a fin de obtener perspectivas adicionales.

Claves para generar mejores alternativas

D tiempo al subconsciente para que opere. El subconsciente necesita tiempo y estmulo para operar bien.

Primero cree alternativas, despus evalelas. Crear alternativas requiere receptividad: una mente expansiva, libre y abierta a las ideas. No evale las alternativas mientras las est generando. Eso demora el proceso y amortigua la creatividad.
No deje nunca de buscar alternativas!

Adaptar alternativas al problema

Alternativas de proceso (ej. Votacin, arbitraje, subastas, pruebas estandarizadas)

Alternativas ganador - ganador (cuando su decisin necesita ser aprobada por otra persona)

Alternativas de reunir informacin (permite disipar las nubes de incertidumbre)

Alternativas de ganar tiempo ( tiempo adicional para entender mejor el problema)

Cundo saber que ya basta la bsqueda de alternativas?

Debe contrapesarse el esfuerzo y la calidad de las alternativas que se encuentran!

Es una desafortunada verdad que la solucin perfecta rara vez existe. Lo cual no impide que muchos la persigan tan afanosa como intilmente.

Consecuencias

Asegrese de que entiende las consecuencias de sus alternativas antes de hacer una eleccin. Si no, seguramente las ver despus y tal vez no le gusten mucho. El principal beneficio que se deriva de describir las consecuencias es entenderlas. Hammond, Keeney y Raiffa

Describa las consecuencias con exactitud, en forma completa y con precisin

Si su descripcin es inexacta, incompleta o imprecisa se arriesga a hacer una mala eleccin. No alcanzar lo que esperaba.

Si uno no define bien las consecuencias, puede llegar rpidamente a una decisin, pero probablemente no ser la ms acertada.

Cmo construir un cuadro de consecuencias?

Sitese mentalmente en el futuro

Haga de forma independiente una descripcin de las consecuencias de cada alternativa

Elimine alternativas claramente inferiores

Organice en un cuadro de consecuencias las descripciones de las alternativas que quedan

Cmo dominar el arte de describir consecuencias?

Probarse el traje antes de comprarlo __(experimentar las consecuencias de una __alternativa antes de adoptarla) Usar escalas comunes para describir las __consecuencias (categoras significativas que __capten la esencia del objetivo) No valerse nicamente de datos exactos (no __se limite a ellos solamente) Aproveche al mximo la informacin __disponible (utilice la informacin disponible y __complemntela con el juicio propio)

Cmo dominar el arte de describir consecuencias? (cont.)

Srvase de los expertos con prudencia (con __frecuencia los expertos saben ms que uno __sobre las posibles consecuencias) Elija escalas que reflejen un nivel apropiado __de precisin (el nivel no debe ser ni ms alto __ni ms bajo que el razonablemente til) Afronte directamente la incertidumbre (las __consecuencias por lo general pueden valerse __de un clculo o una cifra representativa)

Tradeoff/Transacciones

Las decisiones importantes por lo general persiguen objetivos contradictorios no se puede obtener todo lo que unoquiere y por eso es preciso hacer transacciones, sacrificar un poco de un objetivo a cambio de obtener ms de otro. Hammond, Keeney y Raiffa

Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver atendiendo a uno solo de ellos!

Hacer transacciones acertadas es uno de los retos ms importantes y difciles en la toma de decisiones. Cuantas ms alternativas considere y ms objetivos persiga, ms transacciones tendr que realizar.

Las decisiones con mltiples objetivos no se pueden resolver atendiendo a uno solo de ellos!

Hacer transacciones acertadas es uno de los retos ms importantes y difciles en la toma de decisiones. Cuantas ms alternativas considere y ms objetivos persiga, ms transacciones tendr que realizar.

El proceso de encontrar y eliminar alternativas dominadas

El primer paso es ver si se pueden descartar algunas de las alternativas restantes antes de tener que hacer transacciones difciles. Cuantas menos alternativas queden, menos transacciones habr que hacer y ms fcil ser tomar la decisin.

Hacer transacciones con permutas iguales

El mtodo de permuta compensatoria ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en funcin a un objetivo dado. El mtodo es una forma de trueque que lo obliga a uno a pensar en un objetivo en funcin de otro. Mientras que la evaluacin de dominacin permite eliminar alternativas, el mtodo de permutas compensatorias permite eliminar objetivos.

Mientras que la evaluacin de dominacin permite eliminar alternativas, el mtodo de permutas compensatorias permite eliminar objetivos!

Cmo aplicar el mtodo de transacciones con permutas iguales?

i. ii.

Determinar el cambio necesario para cancelar un objetivo. Ver si un cambio en otro objetivo podra compensar el cambio necesario.

iii. Hacer la permuta compensatoria. iv. Cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia. v. Eliminar la alternativa dominada.

Consejos prcticos para hacer permutas

Determinar el valor relativo de las diversas consecuencias (la esencia de todo proceso de transaccin) es lo difcil.!

Hacer primero las permutas fciles. Concentrarse en la cantidad del canje, no en la importancia que se le d a cada objetivo. Valorar un cambio a base de aquello con que se empez. Hacer permutas consecuentes. Buscar informacin para hacer permutas con conocimiento de causa.