Sei sulla pagina 1di 57

PONTIFICIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS Instituto de Cincias Econmicas e gerenciais Curso de Administrao

Ana Luiza Valeria Torres

O PAPEL DO GERENTE NO TRATAMENTO DO CONFLITO INTERPESSOAL DA EMPRESA ALFA

Contagem 2013

Ana Luiza Valeria Torres

O PAPEL DO GERENTE NO TRATAMENTO DO CONFLITO INTERPESSOAL DA EMPRESA ALFA

Monografia consolidado apresentado disciplina de trabalho de concluso de curso III do curso de Administrao, unidade Contagem, como requisito para aprovao na disciplina. Orientao: Lus Renato Junqueira

Contagem 2013

SUMRIO 1. APRESENTAO ---------------------------------------------------------------------------5 2. PROBLEMTICA ----------------------------------------------------------------------------6 3. JUSTIFICATIVA ------------------------------------------------------------------------------9 4. OBJETIVOS ---------------------------------------------------------------------------------11 4.1 Geral -----------------------------------------------------------------------------------------11 4.2 Especficos --------------------------------------------------------------------------------11 5. REVISO LITERATURA -----------------------------------------------------------------12 5.1 Situao Conflitiva na Organizao --------------------------------------------12 5.2 Conflitos Interpessoais -------------------------------------------------------------14 5.3 Clima Organizacional ----------------------------------------------------------------15 5.4 Tipos De Conflitos --------------------------------------------------------------------16 6. REFERNCIAS -----------------------------------------------------------------------------17

1. INTRODUO

2. PROBLEMTICA

A empresa foi fundada em 1995 com suas atividades voltadas para o comrcio varejista de vesturios. Com apenas quatro anos de existncia, j estava nos mais importantes centros de vendas de Belo Horizonte. Hoje a empresa conta com colaboradores, quatro lojas, escritrio e uma fbrica para criao e abastecimento de suas lojas, com produo de roupas finas e bordados exclusivos, e fabricao prpria do seu jeans wear tambm no atacado. Comercializao de produtos voltados para o pblico feminino exige sensibilidade, criatividade e muita informao. Este segmento extremamente dinmico e diversificado, pois lida diretamente com as variaes nas tendncias da moda, que ocorrem a cada estao e possibilita a atuao com produtos populares ou sofisticados, clssicos ou esportivos. O mercado da moda bastante dinmico, muda pelo menos duas vezes ao ano e influenciado diretamente pelas tendncias internacionais. Fatores climticos e sazonalidade exercem influncia direta no mercado, como por exemplo, o aumento significativo das vendas no perodo de Natal, dias das mes, dias dos namorados, etc. A mo de obra, varivel conforme o porte do empreendimento. Necessariamente dever contar com atendentes e gerente. Todas as pessoas que trabalham na sua empresa devem ter algumas caractersticas para saber atender bem. por essas caractersticas e alguns atributos - como a habilidade em ouvir e atender os clientes, boa vontade, persistncia e pacincia, naturalidade na orientao dos clientes, poder de negociao, equilbrio emocional, capacidade de identificar as necessidades e o perfil dos clientes, iniciativa, agilidade e presteza no atendimento que voc deve orientar-se ao recrutar e selecionar seus funcionrios. Essas

caractersticas podem ser reforadas e aprimoradas atravs de treinamentos que a empresa Alfa oferece ao empregado; e que futuramente ele vai poder usar esses argumentos em outras aes futuras, como na profisso e at mesmo pessoais. Na empresa, onde tantas aes so planejadas, atividades e tcnicas promovidas, a questo de conflitos constante e no recebe a mesma ateno. Seu tratamento ocorre quando os conflitos se manifestam, e cada um resolve da forma em que entende.

Embora o conflito seja uma constante nas suas atividades. Com a convivncia diria na empresa, ocorre, naturalmente, em algum ponto, discordncia de ideias entre os membros grupos. O conflito um processo que tem inicio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta at ento pode afetar negativamente, alguma coisa importante. Essa interao, no entanto, pode gerar conflitos e discordncias, que so inerentes a qualquer relao. Esses conflitos, pessoais ou intergrupais, um conflito entre as pessoas que compem um grupo. Considera-se que os conflitos tm aspectos negativos porque correspondem a perodos de tenso e de insatisfao das pessoas e dos grupos e tm aspectos positivos porque o confronto gerador de mudana, que o fundamento da evoluo e do desenvolvimento social, podem ser prejudiciais organizao, e devem ser evitados. O conflito Interpessoal no trabalho se manifesta na empresa Alfa quando algum empregado est sujeito a presses ou expectativas muito elevadas e inconsistentes. A ambiguidade do trabalho ocorre quando: no existe informao adequada; a informao que chega ao indivduo no propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que, obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar, a informao confusa ou incompleta; a informao transmitida ao indivduo no revela os mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem duvidas de que de fato o trabalho que estamos a desempenhar aquele que nos foi mencionado. O conflito surge diante de uma situao de confronto, das situaes acima expostas, provocadas por desejos diferentes, das pessoas envolvidas durante uma negociao rotineira de trabalho dependendo do nvel do conflito, pode gerar um mal estar entre as partes envolvidas. Nas atividades dirias das empresas, onde o "espao social" pequeno, os conflitos tendem a se manifestar mais, e nesta hora que nossos empresrios precisam estar atentos, para no perderem qualidade e produtividade na sua empresa. Neste caso, observa-se que a consequncia principal do conflito deixa de ser a realizao de uma tarefa; h uma perda de objetivo e do foco; a causa do conflito o que extremamente prejudicial para a empresa Alfa e para as relaes. Os gerentes precisam manter as equipes informadas, esclarecer boatos, realizar reunies peridicas, permitir que as pessoas faam perguntas,

exponham seus receios e compartilhem sonhos e expectativas. Os projetos da empresa precisam ser conhecidos por todos e cada pessoa deve saber como contribuir com a organizao de forma global. Este estilo de gerenciamento previne conflitos e impede que a rede informal determine o clima e a motivao das pessoas. Alm disto, um fator a ser analisado e tambm preciso identificar se existem pessoas provocadoras de conflitos, quer pela forma ansiosa e precipitada de agir, quer por fazer prevalecer interesses pessoais ou pela falta de tica nas relaes. Essas pessoas devem ser alertadas sobre as consequncias inadequadas de suas posturas e se no mostrarem mudanas, convm que sejam afetadas. So varias as solues existentes para um problema, deve ser escolhida a melhor, e para isso preciso definir corretamente o problema, conhecendo as causas e os recursos, estes devem ser identificados pelas prprias pessoas que compem a empresa, para que possam ser solucionados. Dependendo do problema, caminhos diferentes de pesquisa e aes futuras podem ser realizados, o problema pode ser cultural, burocrtico, pessoal e tambm pode ser interno da empresa. As situaes de conflito costumam gerar emoes como ansiedade, frustrao, decepo, culpa desconfiana, raiva, entre outras emoes que minam a capacidade de tomar decises racionais e colocam em risco o bem-estar da organizao. por isso que a exigncia para desenvolver competncias de nvel comportamental e de relacionamento interpessoal est cada vez maior, principalmente por parte dos gestores. Atravs desse estudo da empresa Alfa, podemos questionar o seguinte: Qual a melhor maneira de se administrar um conflito na empresa Alfa? Levando em considerao a liderana desse estudo e dos processos decisrios e os gerentes da empresa Alfa.

3. JUSTIFICATIVA

Ao estudar conflitos em uma organizao, tende a contribuir com a empresa e as pessoas que fazem parte dela, no sentido de obterem melhores resultados em seus projetos, estudando a questo. Mas para que uma pessoa saiba superar os conflitos, necessrio que ela saiba lidar com eles, o que implica saber gerenci-los. Embora muitas pessoas no saibam como administr-los, independente das formas que o envolvam. E para conseguir gerir uma situao conflituosa, preciso ter certo feeling (sensibilidade; maneira de sentir uma situao), entretanto, em alguns momentos no ser por si s, suficiente para alcanar um resultado eficiente e eficaz e, que atenda a todas as partes envolvidas. Cabe ao gestor de que tem aptido(disposio inata ou, ainda, capacidade ou habilidade resultante de conhecimentos adquiridos), gerenciar esses conflitos na empresa, entre outras tarefas que ter que desempenhar em seu dia a dia. O que acarreta aos responsveis da empresa saberem gerenciar os conflitos que ocorrem com sua equipe. A importncia desse estudo na gesto de conflitos interpessoais trar crescimento e desenvolvimento pessoaltanto para o pesquisador e tambm para a empresa, tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham, e se empenham a que um dos fatos gerenciais atuais consiste no fato das pessoas constiturem um diferencial entre as empresas.E umas das possibilidades e criar um ambiente de trabalho agradvel, criativo, competitivo, diferenciado para que seus colaboradores possam desenvolver suas atividades, de tal forma que a organizao consiga crescer em lucratividade e/ou rentabilidade. Com este tipo de ambiente, possvel proporcionar uma qualidade de vida melhor, o que ir gerar menos conflitos desnecessrios e improdutivos. vivel descrever os conflitos existentes na empresa. Pois, neste estudo, os gestores aprendero tcnicas de gesto de conflitos e tambm como detectar, reconhecer e controlar suas emoes a fim de se protegerem do estresse e conseguirem colocar em prtica o que foi aprendido. E tambm ajudar a contribuir para a sua formao e a qualificao dos funcionrios e ir favorecer para o clima organizacional e um ambiente de trabalho mais favorvel e motivador e compreender o impacto da liderana para a gerao de lucro para empresa.

Outro aspecto importantssimo a salientar que, embora o conflito seja visto como uma situao negativa dentro das organizaes ocasiona principalmente por falhas na comunicao inserida na empresa Alfa. A comunicao, o qual se analisam comportamentos organizacionais no ato de feedback, ou seja, dar e receber uma resposta com intuito de realizar sucesso na comunicao. Em suma, comunicao e conflitos podem ser estudados de formas distintas, porm no podemos ignorar o entrelaamento dos aspectos e caractersticas de ambas, por isso no decorrer do trabalho destacamos as principais relevncias de comunicao e conflito entre pessoas a fim de levar alguns esclarecimentos de como lidarmos com situaes que envolvem esse processo de expressar e de interesses diversificados entre as pessoas que acabam influenciando nosso dia-a-dia como tambm nosso comportamento nas organizaes. Toda essa estrutura citada faz parte do desenvolvimento organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O desenvolvimento organizacional visa clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno da empresa Alfa a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. Diante dessas ponderaes, observou-se a grande importncia da preparao do gerente para atuar no processo de gesto ou administrao dos conflitos existentes entre seu prprio pessoal. O gerente assume a funo de administrador de conflitos podendo melhorar as condies para que sua unidade que minimize as situaes de competio atuando com aqueles funcionrios que se apresentam em maneiras constantes de conflito. E tambm ir favorecer ao ambiente de trabalho mais motivador fazendo que os clientes fiquem satisfeitos com o atendimento dos vendedores, e aumentando os lucros da empresa Alfa, atuando com aqueles funcionrios que se apresentam em maneiras constantes de conflito.

4. OBJETIVOS

4.1 Geral

Levantar quais os fatores que influenciam os conflitos interpessoais, propor estratgias para a negociao na soluo dos conflitos.

4.2 Especficos

1. Identificar os tipos de conflitos interpessoais mais comuns. 2. Identificar as principais causas e consequncias do conflito no ambiente de trabalho da empresa. 3. Propor medidas para a resoluo dos conflitos 4. Identificar os efeitos positivos e negativos do conflito interpessoal no ambiente organizacional

5. REFERENCIAL TERICO

Esse estudo apresenta o referencial terico sobre negociao e competncias profissionais no atual contexto da administrao de resoluo dos conflitos.
Podemos encontrar vrias definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definies. O conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existncia ou no, uma questo de percepo. A oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao so outros fatores comuns nas definies de conflito, pois, estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito. Robbins define conflito como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.

O conceito de conflito e como entend-lo, indo ao dicionrio (Ferreira, 1986:363) encontra-se: do latim conflictu; embate dos que lutam; discusso acompanhada de injrias e ameaas; desavena; guerra; luta, combate, coliso, choque; o elemento bsico determinante da ao dramtica, a qual se desenvolve em funo da oposio e luta entre diferenas foras. Motta (2004) e Quinn (2003) concordam que a existncia do conflito inevitvel. Para Motta (2004), sua existncia to natural quanto cooperao ou qualquer comportamento poltico, bem como necessria para permitir a emergncia de novas idias e a criao de foras positivas para a inovao e a mudana (QUINN,2003:94). O conflito est presente em todo o lugar, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema organizacional. Conflitos so normais e podem ocorrer em qualquer empresa. As empresas, por sua vez, precisam ficar atentas para perceb-los e tomar atitudes contra eles. possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Existem diferentes pessoas com uma forma de agir diferente de pensar de se organizar, todos ns estamos que estar preparados a esse tipo de comportamento e aceita a essa mudana. Mas nem todos so assim, temos que estar preparados a enfrentar todo o tipo de mudana e saber aceitar as diferenas.

5.1 Situao conflitiva na organizao

Estudos atuais, que sero citados ao longo do trabalho, analisam uma situao conflitiva no apenas pelo conflito em si, mas pela tentativa de perceber as consequncias de tal situao e a forma como se lida com ele. Segundo esta viso, o conflito pode trazer vantagens ao grupo e agregar novos pontos de vista, fazendo as pessoas pensarem mais e no se fecharem somente em suas pr-concepes. No entanto, nem toda situao conflitiva pode ser

transformada em vantagem. Nem sempre o conflito funcional ROBBINS (2002) entendendo-se por funcional aquele que apoia os objetivos do grupo e melhora o seu desempenho. Alm do desgaste que gera algumas vezes, o conflito desnecessrio e pode ser evitado se a organizao oferecer as condies adequadas para as pessoas que nela trabalham. Ou seja, alguns casos, so as falhas na organizao que provocam a situao conflitava que passa a ter motivos outros que vo alm daqueles que intrnseca a toda relao grupal social (LIKERT, 1979). Como se v, o conceito bastante amplo e pode se referir a qualquer situao de desacordo, de divergncia de interesses e oposio de objetivos entre as partes. Os nveis de desacordo tambm podem variar indo desde as formas mais sutis at os atos explcitos e violentos. Roloff (1987, p. 496 Apud RAHIM, 2002, p. 207, trad. nossa) diz que "o conflito organizacional acontece quando os membros se engajam em atividades que so incompatveis com aquelas com as quais as pessoas de sua rede de trabalho esto envolvidas". Rahim (Op. cit., p. 207) continua afirmando que "estendemos o conceito de conflito organizacional conceitualizando-o como um processo interativo que manifesta desacordo ou dissonncia dentro ou entre entidades sociais (isto , indivduos, grupos, organizaes, etc.)". Segundo as pesquisas de Robbins (2002) a comunicao interpessoal uma das principais fontes de conflitos no ambiente de trabalho. Robbins, diz ainda que o conflito tem incio quando uma das partes percebe que a outra afeta (ou pode afetar) negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Nadler, Hackman e Lawler (1983) apresentam o conflito em uma seqncia na qual, no primeiro estgio, o conflito emerge quando h dvidas quanto aos recursos disponveis e a posio da outra parte; no

segundo estgio, o conflito ainda se encontra na esfera psquica, ou seja, velado ao outro, mas experimentado como sentimentos negativos pelo indivduo, at que, no terceiro estgio, se manifesta em disputa evidente. Lakatos (1997) destaca dois tipos de conflitos positivos, a partir de seus resultados: os que estimulam sentimentos de identidade fazendo com que o grupo fique mais coeso (atendendo necessidade de pertencimento descrita por MASLOW, 1993), aumentando a motivao para o trabalho; e os que despertam energia e sentimentos de identidade no grupo, isto , as pessoas se tomam mais atentas, mais comunicativas entre si, e mais esforo exercido para atingir os objetivos do grupo. Este efeito pode estimular interesse em descobrir meios mais efetivos para o desempenho de tarefas e abordagens criativas para solucionar os problemas. (Apud RAHIM, 2002, p. 210) afirma que os conflitos afetivos diminuem a lealdade do grupo, o comprometimento com o trabalho do grupo e a satisfao no trabalho. Os nveis de estresse e ansiedade so crescentes na escalada do conflito e formam um ciclo vicioso at que seja interrompido ou resolvido. Ivancevich & Matteson (1996) no se aplicaria. Os autores concordam que os conflitos, ainda que sejam apenas funcionais, depois de certo nvel, apresentam efeitos indesejveis para a organizao, despertando nos trabalhadores sentimento de frustrao, estresse e hostilidade entre pares, o que prejudica consideravelmente a habilidade de julgamento e o desempenho de tarefas. O foco se volta para a competio interna que afeta o indivduo, mas esvazia a percepo e conscincia da ameaa maior, que vem da competio que a empresa sofre no mercado onde atua. Robert Bacal (2004) concorda que os conflitos nas organizaes, no so necessariamente destrutivos desde que recebam um gerenciamento eficaz. Isso, segundo o autor, requer dos lderes organizacionais um conhecimento mais apurado da natureza do conflito dentro do ambiente organizacional e seu encaminhamento. Na viso do autor, conflitos so construtivos quando estimulam a criatividade e inovao e encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes, fornecem meios pelos quais os problemas podem ser manifestados, diminuindo tenses, e fomentam um ambiente de autoavaliao e mudana.

Xavier Dias (2003, p. 3), definem o conflito como um colapso nos mecanismos decisrios normais, em virtude do qual indivduo ou o grupo experimenta dificuldades na escolha de alternativas de ao. Eles enfatizam em seu conceito de conflitos Trs aspectos bsicos: a) em que circunstncias ele surge, b) como os indivduos e/ou como os grupos reagem a ele; e c) quais os resultados. Ou seja, o conflito visto como um processo. Na viso de Agyris (1979, p.46), o conflito, geralmente, refere -se ao fato que ocorre uma pessoa no capaz de agir em determinada situao, causando uma paralisia no processo, e, portanto uma reduo de efetividade de seu trabalho, constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que esse procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de gerar resultados. A partir dessas definies, o autor faz uma anlise mais aprofundada da literatura sobre o conflito, observando principalmente as caractersticas de ser um construtor que causa muita discusso quanto a sua definio. Porm, ao analisarem-se suas caractersticas processuais, v-se que existe um elevado grau de convergncia. Este trabalho faz tambm uma reviso da funo do gerente, uma vez que o analisa em sua atuao como gestor de conflitos. Segundo Vinyamata (2005, p. 26), a Conflitologia nasceu em meados do sculo XX: origem recente para uma Cincia cujo objeto principal de pesquisa fenmeno dos mais antigos na histria da humanidade. A Conflitologia definida como a cincia do conflito, o compndio de conhecimentos e tcnicas para atender os conflitos e procurar sua soluo pacfica e positiva (VINYAMATA, 2005, p.24).Em Conflitologia, as contendas humanas so estudadas em toda a sua extenso e cronologia, com o intuito de chegar s suas causas reais, seus efeitos e, a partir destes dois fatores, melhor interveno, visando dissoluo do conflito. No incio do sculo XX, entendia-se o conflito como um indicador de uma administrao deficiente na organizao, sendo considerado destrutivo e evitado de todas as formas. Quando ocorria, era ignorado, negado ou administrado imediatamente e de maneira rspida. Os tericos deste perodo acreditavam que os conflitos poderiam ser evitados se aos funcionrios fosse ensinada uma nica maneira correta de fazer as coisas e, ainda, se qualquer insatisfao por parte dos funcionrios fosse imediatamente recebida com desaprovao.

5.2- Tipos de Conflitos

Conforme explica Faria (2006, p. 03) o conflito pode ter origem em uma de trs dimenses, a saber: percepo, sensao ao. Da, compreender que difcil um conflito ter uma nica dimenso e um nico modo de resoluo. Ele frequentemente tem as trs dimenses, e a intensidade de cada dimenso podem variar, durante o processo de conflito. O conflito quando se torna conhecido pelas pessoas envolvidas, pode ser destrutivo e violento, conciliatrio ou amistoso; pode ser um exerccio de poder ou pode ser construtivo. No importa qual a origem do conflito, nem o caminho que se toma para a soluo, ou no, do conflito, a pessoa em conflito sempre tem a inteno de expor as suas razes dentro do conflito e ter suas necessidades atendidas. (FARIA, 2006). Verificou-se, por exemplo, que os tipos de conflitos podem ter origens em trs dimenses, apontadas como sendo: pela percepo (quando as

necessidades), desejos ou interesses so incompatveis pela presena ou atitude do outro; pela sensao (quanto reao emocional e aponta para o sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva ou outros); e pela ao (quando se explicita outra parte suas percepes e sentimentos, mas que a sua satisfao vai de encontro com as necessidades das outras pessoas). Para a organizao, o importante perceber a existncia do conflito e administr-lo. Observou-se que este percebido como desacordo que se instala pelas divergncias de ideias, quando a choque de papis e de princpios, entre os envolvidos no grupo organizacional. Sua natureza, no se restringe a um nico tipo, bem como, no nica a forma de trat-lo. Os tipos de conflitos podem ser categorizados como um conflito que ocorre dentro do indivduo/grupo e associado a conflito de ideias, pensamentos, emoes, valores, predisposies (Cunha, 2004). E o outro descrito o que ocorre entre as pessoas/grupos e que surge pelas seguintes razes: diferenas individuais, limitao dos recursos e diferenciao de papis. Abaixo seguem algumas caractersticas dos tipos de conflitos mais comuns e mais citados na nossa organizao:

Conflito Intrapessoal: Ocorrem em 2 casos: indivduos insatisfeitos em relao ao papel que exercem na empresa ou indivduos insatisfeitos em sua vida pessoal ou familiar. Este nvel de conflito pode no afetar a equipe negativamente, mas certamente reduz a motivao e a produtividade dessa pessoa. Conflito Interpessoal: Pode ocorrer entre determinados membros da equipes entre uma pessoa e o resto da equipe. Geralmente causado por diferenas na personalidade, habilidade de comunicao, estilos, egos ou ambies pessoais. Este conflito pode ser negativo ou positivo, pois um acordo pode ser alcanado sob um novo paradigma que no havia sido pensado antes pelo grupo e contribuir para o desenvolvimento da equipe. Nas relaes interpessoais duas caractersticas so essenciais: autocontrole e auto-estima. Conflito Intragrupal: Refere-se ao conflito entre um indivduo e um grupo de pessoas. Uma forma de conflito quando uma pessoa quer trabalhar contra as normas que a equipe estabeleceu. Se o indivduo estiver atrapalhando, melhor afast-lo sem prejudicar a produtividade da equipe, nem perder o foco quanto ao prazo, custo e qualidade e principalmente, a satisfao do cliente. Conflito Intergrupal: Ocorre entre grupos dentro da equipe ou de fora do projeto. Ocorre quando um grupo no concorda com normas estabelecidas pelo outro. Normalmente, ocorre entre equipes funcionais e equipes de projeto em projetos multidisciplinares. Neste caso, um Gerente hierarquicamente superior resolve a questo, estabelecendo normas e tomando deciso em favor da Empresa e da satisfao do cliente.

5.3 Conflitos Interpessoais

Rocheblave-Spenl (1974, p. 139) expe que os conflitos interpessoais so normais, e evit-los compulsivamente pode paralisar as relaes, e impedir o progresso do grupo. A viso interacionista, terceira e ltima abordagem, no apenas aceita a existncia dos conflitos como os encoraja, considerando-os necessrios ao desempenho eficaz de um grupo. Robbins (2002, p. 375) entende que a principal contribuio desta abordagem est em encorajar os lderes dos

grupos a manter um nvel mnimo constante de conflitos o suficiente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Moscovici (2007, p. 6) afirma que os conflitos, em si, no so necessariamente danosos ou patolgicos para um indivduo ou para um grupo, podendo as consequncias daqueles serem positivas ou negativas de acordo com a maneira pela qual so geridos e encaminhados. O modo inteligente de resolver o conflito consistir em encontrar uma terceira conduta que permita a satisfao das duas tendncias implicadas no conflito (ROBBINS, 2002, p. 21). Existem diversas formas de se lidar com os conflitos intra e interpessoais, desde a total esquiva da abordagem ao problema at o enfrentamento adequado das controvrsias. Moscovici (2007) afirma que o primeiro passo para a resoluo do conflito est na atitude de admitir a existncia do mesmo, pois a partir do reconhecimento do problema que os indivduos se predispem a agir no sentido de resolv-lo de alguma forma. Tambm enumera algumas modalidades de enfrentamento do conflito, classificando-as em duas categorias: as tticas de luta/fuga e as tticas de dilogo. Percebe-se que a importncia da comunicao entre pessoas a fim de levar alguns

esclarecimentos de como lidarmos com situaes que envolvem esse processo de expressar e de interesses diversificados entre as pessoas que acabam influenciando nosso dia-a-dia como tambm nosso comportamento nas organizaes. Robbins (2002, p. 374) explicita trs paradigmas diferentes para a abordagem dos conflitos interpessoais, cada um deles com sua viso peculiar destes fenmenos: a tradicional, a de relaes humanas e a interacionista. Na viso tradicional a mais antiga de todas o conflito interpessoal assume contornos unicamente negativos, devendo ser evitado, conforme apontam Marquis e Huston (1999, p. 346): Vamos examinar cada uma das abordagens a respeito de conflitos. Segundo ROBBINS (2002) Temos a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista. - Viso Tradicional: uma das vises mais antigas anos 30 e 40, na quais seus princpios defendem que o conflito deve ser evitado, por indicar disfuno no grupo ou na organizao, logo visto como algo desnecessrio e prejudicial,

uma vez que as conseqncias dele eram a violncia e a destruio, sendo assim necessrio evit-lo; - Viso de Relaes Humanas: a teoria das relaes humanas, Anos40-70 defende que o conflito natural, uma realidade que no se pode evitar que natural em qualquer grupo ou organizao e este no tem de ser negativo, pode ser mesmo uma fora positiva para o aumento da produtividade. - Viso Interacionista: aqui no s surge uma abordagem nova e diferente, mas tambm avanada sobre a perspectiva de gesto contempornea de pessoas, no que concerne definio de conflitos,onde trata o mesmo no como danoso s organizaes ou difcil de ser evitado, mas como uma forma de contribuio positiva para a mudana e inovao, ou seja, agora existe a necessidade que os lderes mantenham o nvel de conflito gerencivel, no necessitando evitlos. Os conflitos esto relacionados a questes pessoais e de relao interpessoal envolvendo auto-estima, afirmao, valores, insatisfao dentro do ambiente de trabalho, comunicao deficiente entre outras. importante, em primeiro lugar, identificar qual o tipo e a causa do conflito para que se possa desenvolver uma estratgia no sentido de administr-lo da melhor forma possvel visando sua minimizao. De acordo com CHIAVENATO (2004, p. 416) dentre os vrios tipos de conflitos pode-se mencionar trs nveis principais:
1. Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. 2. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. 3. Conflito manifestado: quando o conflito expressado atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.

Ressalte-se que em qualquer caso, os conflitos quando so administrados de modo construtivo despertam o interesse que estimulam a aprendizagem e proporcionam processos de renovao e transformaes necessrias tanto para o crescimento pessoal como coletivo. 5.4 Prtica Gerencial

Este captulo busca integrar a compreenso do gerenciamento do conflito na prtica gerencial. Alguns elementos do conflito se sobrepem aos conceitos anteriormente abordados no captulo anterior sobre o estresse, particularmente o estresse ocupacional. A relao natural uma vez que o conflito implica em ameaa, ou seja, pode deflagrar uma reao de luta ou fuga, caracterstica do estresse. Assim, conflito e estresse so partes integrantes da vida corporativa. Embora diferentes autores mencionem tanto os aspectos positivos e negativos do conflito, nosso interesse se volta para entender seu aspecto negativo, particularmente, como o gerente pode atenuar (ou aumentar) o estresse ocupacional, de acordo com a forma com que lida com as pessoas e os conflitos. Buscamos ainda compreender o gerenciamento do conflito pelo prisma do gerente, uma vez que este trabalho tem interesse em oferecer subsdios para consideraes e reflexes para lideranas corporativas. Entender a natureza subjacente ao conflito tem grande importncia nesta tese que busca relacionar a influncia do gerente sobre o estresse percebido pela sua equipe e como uma gesto adequada do conflito pode contribuir neste contexto. No cenrio atual parece de grande relevncia entender como um gerente pode reduzir o estresse e preservar sua equipe em ambientes de incerteza que criam uma expectativa negativa sobre a viso coletiva de futuro e fazem com que as pessoas "tomem decises mais pautadas nos medos do que nas metas". Uma vez que o conflito inevitvel nas interaes humanas, o que se reflete na vida corporativa, nosso interesse recai sobre como o gerente deve administr-lo a fim de que os efeitos positivos sejam maximizados e os negativos minimizados (NADLER, HACKMAN &LAWLER, 1983). Ao final, utilizamos a abordagem de David Lax e James Sebenius (1992) na qual apontam o gerente como um negociador e oferecem sugestes para lidar com

o dilema das negociaes: para criar valor preciso oferecer informaes sobre os seus interesses, porm revelar seus interesses pode criar desvantagem.

5.5 Gesto de Equipes

Segundo Silva e Puente-Palacios (2010), o conhecimento dos tipos de conflitos necessrio para uma adequada gesto de equipes. Para o autor, preciso que sejam construdas aes que privilegiem processos internos

caracterizados pela troca ou discusso de ideias e de solues voltadas para as tarefas, em lugar de processos marcados pela raiva, tenso ou intolerncia. Para Robbins (2002), uma equipe pode ser entendida como dois ou mais indivduos,interdependentes e interativos, que se juntam visando obteno de determinado objetivo. Por definio, equipes so pessoas trabalhando juntas e que tm em comum um elemento de identidade, de natureza simblica, que as una, estando estas pessoas prximas ou no. Conforme Goleman (1999), o gerenciamento na negociao de conflitos uma aptido social natural para induzir os outros a respostas desejveis. Dessa forma, o papel de um gestor comprometido com o desenvolvimento de seus subordinados e da organizao fundamental para a resoluo de conflitos. Isso porque em grande parte das vezes a figura do gestor est envolvida em razo da posio que este ocupa que determina conflitos relacionados hierarquia, s tarefas e s relaes de poder e porque, muitas das vezes, ele chamado pelos prprios atores envolvidos no conflito a contorn-lo e resolv-lo. Sempre existiram, e se impuseram como uma dificuldade para os propsitos e tentativas de unificao de atividade laboral, mesmo com a tentativa de se apaziguar diferenas em benefcio de um bem comum. Esse processo de diversidade tambm fator gerador de conflitos no ambiente de trabalho. Ela pode, por um lado, reforar as identidades sociais de fora de trabalho, mas pode tambm, certamente, fornecer um obstculo poderoso para a formao de equipes multifuncionais.

5.6 Causas dos conflitos

Segundo Nascimento (2002, p.48), para a administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que levaram ao seu surgimento. Dentro das vrias causas, possvel indicar: - Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou limitao pessoal, tcnica ou comportamental; - Diferenas de personalidade; -Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos

metas/objectivos a serem atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas, o que nos leva gerao de tenses; - Diferenas em termos de informaes e percepes: pode ter uma forma diferente de ver as coisas; Os conflitos surgem por razes tipo competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de

informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia e metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas. 5.7 Consequncias dos conflitos

A gesto de conflitos tende a crescer de importncia dentro das empresas tendo em vista a importncia, cada vez maior, dada s pessoas que nelas trabalham; os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, consequentemente, afetando a

lucratividade e rentabilidade da instituio.

Dependendo da importncia que damos a um conflito, ignorando-o ou reprimindo ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformado numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a busca por resultados mais positivos. As consequncias do conflito no interior da empresa podem ser positivas e negativas. Sendo assim, CHIAVENATO (2004) distingue algumas situaes em que o resultado do conflito positivo: - quando estimula grupos e pessoas a encontrarem meios eficazes e inovadores de desenvolverem suas tarefas, em ocasies que enfrentam conflitos intensos, porm esta situao aumenta a criatividade; - quando motiva o grupo a praticar aes em conjunto, no sentido de solucionar o conflito, e como resultado os indivduos tornam-se mais coesos; - quando ocorre como meio de chamar a ateno para as reas problemticas da empresa e os indivduos utilizam o conflito como instrumento de correo para evitar problemas mais graves. Por outro lado, segundo CHIAVENATO (2004), um conflito pode trazer resultados negativos quando: - gera consequncias que impedem o bom desenvolvimento da empresa, uma vez que as pessoas e grupos podem produzir sentimentos hostis, de frustrao e tenso diante de seus esforos e desempenho bloqueados em uma situao de conflito; - interfere na produtividade do grupo e das pessoas, pois as metas ficam de lado e grande parte da energia originada pelo conflito se dispersa nele mesmo, prejudicando o desenvolvimento da energia que poderia ser aproveitada na realizao do trabalho produtivo; - prejudica o funcionamento da empresa quando atitudes de cooperao so substitudas por comportamentos do tipo egosta, afetando, desse modo, a natureza dos relacionamentos intergrupais. Em sntese, os conflitos, no interior de uma organizao podem se tornar benficos ou no. Contudo, a questo fundamental como administrar o conflito de forma a ampliar seus efeitos positivos e minimizar os efeitos negativos, tanto na dinmica organizacional como na vida de cada indivduo.

Esta tarefa desafiadora deve ser designada ao bom administrador, ao bom lder, o qual precisa sempre desenvolver estratgias para buscar

soluesconstrutivas na hora de resolver um conflito. Segundo Rahim, o conflito funcional ocorre quando os interesses da organizao so atendidos, como resultado de disputa ou desacordo. O conflito disfuncional ocorre quando a disputa ou desacordo prejudica a organizao. O conflito funcional promove maiores nveis de desempenho por meios como: aumento da motivao, habilidades em resolver problemas, criatividade, mudana construtiva. O conflito disfuncional destrutivo em muitos aspectos, como desperdcio de tempo, colocao do bem-estar pessoal acima dos interesses da empresa. Como exemplo abaixo: O quadro analisa a comparao do efeito positivo e negativo na organizao

5.8 - Liderana na gesto de conflitos Para Robbins (2002), liderana a capacidade de influenciar um grupo em direo ao alcance dos objetivos organizacionais.Dentre toda literatura abrangente e extensa que se refere s abordagens sobre teorias da administrao, este estudo far referncia a duas das teorias mais recentes sobre liderana, procurando contextualizar os aspectos mais relevantes das

teorias propostas por Hersey e Blanchard e Blake e Mouton.A teoria desenvolvida por Hersey e Blanchard (1969), trouxe aspectos vinculados aos estilos de liderana no que tange ao relacionamento interpessoal e cumprimento de tarefas como objetivos principais das organizaes. Essas variveis criam o modelo situacional ou contingencial de liderana, proposto por Hersey e Blanchard que levava em considerao as seguintes caractersticas sobre as quais deveriam estar refletidos os perfis

comportamentais de liderana na sua forma de gesto de pessoas. O modelo de Hersey e Blanchard, indica que o fator mais importante entre os que influem na seleo de um estilo de liderana o nvel de maturidade de um subordinado. Essa maturidade a combinao especfica da tarefa, da atitude profissional de um empregado e seu compromisso com as metas das organizaes (SOTO, 2002, pg 223). Alguns lderes conseguem resolver um conflito com uma deciso unilateral. De acordo com William Ury, esse tipo de deciso, que ele chama de um homem s, de um jeito s, numa tacada s cada vez menos eficaz. O outro modelo, o Demagogo usa o medo da diferena como alavanca para aumentar o seu poder. As consequncias desse modelo podem ser desastrosas. As 3 faces da liderana descritas acima, esto em diferentes graus em cada um. O resultado de qualquer conflito depender do modelo escolhido para executar a funo de lder, que depender do tipo de conflito a ser enfrentado. Entretanto, o Mediador representa os lderes que conseguem ver ou conter ou cuidar de situaes mais complexas. Desta forma, Gerzon (2006) descreveu oito ferramentas do Mediador para auxili-lo a lidar com os conflitos de maneira mais eficaz. No entanto, essas ferramentas precisam ser usadas com habilidade para causarem um impacto positivo. Mas, vale ressaltar que, para utilizao dessas ferramentas essencial conhecer os outros modelos de liderana. 1. Viso integral assumir o compromisso em considerar todos os lados do conflito, em toda sua complexidade tanto racional quanto emocional; 2. Raciocnio sistmico identificar o maior nmero possvel de elementos importantes relacionados situao de conflito e compreender as relaes entre esses elementos;

3. Presena aplicar recursos mentais, emocionais e espirituais para presenciar o conflito do qual ir fazer parte; 4. Questionamento levantar questes que esclaream as informaes essenciais sobre o conflito e vitais para se compreender como transform-lo; 5. Conversao consciente ter conscincia da ampla variedade de maneiras de falar e de ouvir; 6. Dilogo comunicar-se de forma a catalisar a capacidade humana de inovar e estabelecer ligaes; 7. Ligao desenvolver parcerias que cruzem as fronteiras que dividem uma organizao; 8. Inovao promover revolues sociais e empresariais que criem novas opes para resolver conflitos. O principal objetivo do Mediador administrar conflitos e diferenas. Porm, outros objetivos lhe so atribudos para ajud-lo a lidar de maneira mais criativa e eficaz com os conflitos: Melhorar o ambiente de trabalho; Revitalizar a organizao; Fortalecer as escolhas; Ajudar a incentivar uma postura mais positiva, produtiva e curiosa em relao s diferenas entre os grupos em geral. As ferramentas para liderar pelo conflito foram desenvolvidas para transformar conflito em oportunidade. Para liderar desta forma, precisa-se encarar a perspectiva do que possvel; procurar sempre a oportunidade, nem que esteja enterrada no solo do conflito.

5.9 Como lidar com os Conflitos Em linhas gerais, so possveis duas formas para indivduos e equipes lidarem com os conflitos. Nesse sentido, eles podem ser evitados quando se os nega ou os ignora, e por outro lado, pode-se enfrent-los e transform-los num instrumento de auxlio para o amadurecimento dos indivduos e da empresa. Conforme Goleman (1999), o gerenciamento na negociao de conflitos uma aptido social natural para induzir os outros a respostas desejveis. Dessa

forma, o papel de um gestor comprometido com o desenvolvimento de seus subordinados e da organizao fundamental para a resoluo de conflitos. Isso porque em grande parte das vezes a figura do gestor est envolvida em razo da posio que este ocupa que determina conflitos relacionados hierarquia, s tarefas e s relaes de poder e porque, muitas das vezes, ele chamado pelos prprios atores envolvidos no conflito a contorn-lo e resolv-lo. Nossa razo no foi exercitada na resoluo de conflitos e tampouco dispnhamos de um repertrio de atitudes e comportamentos prticos que nos permitissem sair dignamente de uma situao. Em sntese, nossa formao nos tornou mais hbeis para lidar com o mundo fsico do que com o social; aprendemos mais coisas do mundo exterior que de nossa prpria intimidade, conhecemos mais os objetos que as pessoas do nosso convvio (SASTRE & MORENO, 2002, apud LEONARDI, 2008, p. 73) A ttulo de ilustrao, a figura 1 representa muito bem os dois mecanismos bsicos - evitao ou enfrentamento -envolvidos na estratgia de resoluo de conflitos. Figura: Forma de Lidar com os Conflitos

Fonte: ANINGER (2007, p. 5).

Segundo PERISS (2007) evitar lidar com o conflito pode conduzir a duas situaes: 1) recalcamento, em que a pessoa ignora a ocorrncia do conflito e espera que os episdios se acomodem sem precisar se expor, 2)represso, mecanismo, em que pessoa reconhece que existe o conflito, todavia no consente que se comente a respeito dele, procurando escond-lo para evitar seu crescimento, como se o seu reconhecimento pblico fosse torn-lo mais intenso. As duas situaes podem ser eficazes se o centro do conflito for algo sem importncia e que ser facilmente superado com o decorrer dos dias. Em contrapartida, se as aes que suscitam o conflito forem relevantes, evitlo ser apenas uma forma paliativa, pois assuntos importantes quando no so abordados adequadamente permanecem latentes at eclodirem sob aspectos que no se pode antever. O mecanismo de enfrentamento pode acontecer de quatro maneiras distintas: por eliminao, confronto, mediao ou negociao.
A estratgia de eliminao est representada nas situaes em que a pessoa reconhece o conflito, mas se utiliza da fora ou de sua autoridade para acabar com o impasse. Nesses casos, a tendncia a situao avanar, deixando por trs, no entanto, o conflito no subterrneo. O futuro previsvel: o conflito latente tende a se manter vivo e a se reapresentar em outro contexto, em outro momento. O confronto ocorre quando a situao conflituosa explicitada atravs de medio de foras. As diferenas so exteriorizadas, porm a nfase emocional, fazendo com que o resultado final seja de impasse ou de ruptura (PERISS, 2007, p.5).

A mediao, outra forma de enfrentamento de conflitos, trataespecificamente dos conflitos interpessoais, tendo como rea de atuao asrelaes humanas, que se firmam nos processos de comunicao. Ressalte-seque o processo de mediao no tem como objetivo evitar ou eliminar umconflito, mas enfrent-lo, por meio de uma estratgia facilitadora, competente ecooperativa, utilizada para recuperar o dilogo, com o intuito de bemadministrar o conflito (PADILHA, 2003). A negociao a forma mais vivel de se enfrentar conflitos(PERISS, 2 007, p. 5). Sugere uma conduta racional e de flexibilidade, em queas partes procuram estabelecer acordos, proporcionando a cada uma delasque saiam ganhando.

Contudo, convm enfatizar: tanto os processos de mediao quanto osde negociao propem solues provisrias. Isto porque, faz parte dadinmica dos seres humanos o fato de que a soluo de hoje problema deamanh, exigindo uma permanente reformulao de acordos, visandoestabilizar cada situao nova que se apresente (ANINGUER, 2007,PERISS, 2007, p. 5). A conciliao se caracteriza pela ao intervencionista do terceiroimparcial que, no s aproxima as partes, como ainda realiza atividades decontrole das negociaes, aparando as arestas porventura existentes, fazendosugesto de acordos, propostas ou propiciando a apresentao de solues,salientando as vantagens ou desvantagens, buscando sempre facilitar ealcanar a

autocomposio. A arbitragem apresenta-se como justia alternativa extrajudicial que seprope a solucionar conflitos, e que refuta o solene formalismo doprocedimento judicial, alcanando com rapidez e sigilo a satisfao dosinteresses em situao de divergncia, com sentenas prolatadas por rbitrosespecialistas na rea sobre que versa o conflito, que tm a mesma validadedas decises proferidas pelo Poder Judicirio, no sujeito a recurso para osseus rgos e, ainda, sendo condenatrias, detentoras de fora executiva. Enfim, para gerentes ou mesmo para qualquer pessoa que

necessiteadministrar conflitos no interior de uma organizao, BERG (2007) prope dezsugestes elencadas na sequncia: 1. Procurar solues e no culpados. Fica claro que o conflito possui uma causa e um culpado, porm,desperdiar energia procurando culpados pode desviar a ateno que deveriaestar concentrada na soluo do problema. Desse modo importante destacaros pontos em comum e no as divergncias, e comprometer as pessoas na busca de soluo adequada.
Encare isso de forma objetiva e tambm positiva. S depois fale a ss com o causador do incidente (se puder identific-lo), mostrando-lhe a inadequao da atitude e os resultados disso. Grande parte das vezesuma conversa sincera, respeitosa e objetiva evitar a repetio doocorrido, desde que as causas sejam tratadas (BERG, 2007, p. 1).

2. Analisar a situao. Neste caso importante fazer as seguintes indagaes:


Qual realmente o problema?, QUEM est envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?, ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor etc.)?, POR QUE ocorreu o conflito?, Poderia ter sido evitado? (BERG, 2007, p. 1).

Por outro lado, preciso buscar alternativas de soluo, baseadas nasinformaes disponveis que possam apresentar opes apropriadas pararesolver o conflito. Em seguida a soluo deve ser implantada e acompanhadaperiodicamente de maneira que se possam identificar eventuais desvios derotas, realizando reunies com as partes envolvidas.

3. Manter um clima de respeito. Ao estabelecer o dilogo com os envolvidos necessrio manter umambiente de respeito e considerao, pois essas sero as bases desustentao visando o entendimento. importante no agir com ironia ou deforma agressiva, pois estas atitudes contribuiro para aumentar as desavenas(BERG, 2007).

4. Aperfeioar a habilidade de ouvir e falar. importante que no haja interrupo quando a outra pessoa estiver seexplicando. Saber ouvir e compreender, tambm atravs dos gestos, tom devoz e postura, o que o indivduo est querendo expressar pode auxiliar ouindicar um caminho para a resoluo do conflito.
Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema. Mesmoque em circunstncias normais no se deva interromper quem fala, sea outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento, ou estiverse desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade,interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nostrilhos. Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar oconflito (BERG, 2007, p. 2).

5. Ser construtivo ao fazer uma crtica: Neste caso, deve-se evitar frases acusativas tais como:
Voc s sabe trabalhar para si e no ajuda ningum ou Voc meprejudicou de propsito. As pessoas sentem -se acusadas e colocam-sena defensiva quando ouvem frases como Voc fez isso ou Vocerrou aquilo. [...] Evite crticas vagas ou malfeitas do tipo :

Seutrabalho tem deixado muito a desejar. algo muito impreciso: p issofale de modo especfico: A pontualidade algo muito importante paramim, e o seu relatrio foi concludo com dois dias de atraso. Almdisso, o item 6 no faz meno s novas datas estipulados pelocliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente. Damesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, soliciteesclarecimentos Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixoda mdia no dizem muito. Pergunte ento: Onde o meucomportamento negativo? ou On de o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de saber para melhorar (BERG, 2007, p. 2).

6. Procurar a soluo ganha-ganha. Na realidade, o ganha-perde ou perde-perde so as formas maisimprprias de resolver conflitos. importante que ambos os lados saiamganhando. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoassentem-se frustradas, humilhadas, ignoradas, injustiadas, inseguras, tradasou algo assim.Por outro lado, ao se evitar conflitos possvel que os indivduostornem-se cooperativos e colaborativos quando percebem que h algo benficopara eles ou para o grupo. Portanto, mostrar o que se tem a ganhar com asoluo do conflito um grande passo em direo ao entendimento (BERG,2007). 7. Evitar preconceitos. Os preconceitos podem ser considerados um dos piores entraves naadministrao de conflitos. Pois se relacionam com valores e crenasarraigados no ntimo do ser humano. Os preconceitos mais comuns estorelacionados cor, religio, sexo, nacionalidade, idade, ideologia poltica,deficincia fsica e mental. No fcil libertar-se deles, porm importanteconscientizar-se de que cada caso um caso e cada pessoa diferente daoutra, e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidadeespecfica (BERG, 2007). 8. Manter a calma. Manter-se de forma tranqila, controlado e confiante diante da situao de conflito uma postura que contribuir para a aceitao daquele que conduzir a questo do conflito.
Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflitante. Conserve o objeto da discrdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lanar boatos a respeito. Se a situao estiver muito confusa e os nimos exaltados, s vezes bom dar um tempo, para que as cabeas esfriem. Convoque uma reunio para mais tarde ou para o dia

seguinte, enquanto isso analise bem a situao para estabelecer sua estratgia de abordagem (BERG, 2007, p.3).

9. Reconhecer o erro, quando estiver errado. Esta atitude leva ao respeito dos outros por demonstrar-se que o interesse no provar que se infalvel, mas sim se tem por objetivo buscar a melhor soluo para o conflito, mesmo que, para isso, tenha-se que admitir o erro.

10. No ocultar ou ignorar o conflito.


Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. No ignore a situao, nem contemporize achando que o tempo sanar o desentendimento. O tempo quase sempre s agravar a discrdia. Pode, no entanto, haver situaes especiais em que mais vantajoso no encarar o conflito do que enfrent-lo, pois a relao custo-benefcio seria desfavorvel.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando faz-lo(BERG, 2007, p. 3).

Tambm NASCIMENTO e El SAYED (2002, p. 54) sugerem algumas aes prticas para uma eficaz resoluo de conflitos, resumidas nos seguintes passos:
a) criar uma atmosfera afetiva; b) esclarecer as percepes; c)focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; d) construir um poder positivo e compartilhado; e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; f) gerar opes de ganhos mtuos; g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada; h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Diante do exposto, pode-se afirmar que um planejamento prudente com relao s aes desenvolvidas dentro da estrutura organizacional, baseadas no respeito, confiana, cooperao, dilogo e comunicao sempre abertos, entre outras, fator determinante na resoluo de situaes conflitantes, das quais se espera que as consequncias sejam positivas para a produo, bem estar de toda a equipe e do sucesso da empresa como um todo.

Fonte: adaptado de Savage, Blair & Sorenson, 1999.

Na negociao, vista como um processo de transmisso de bens entre as partes possvel diferenciar dois tipos principais e um subtipo de negociao (Vliert & Mastenbroek, 1998): 1. Geralmente, uma negociao desenrola-se quando uma das partes reclama um determinado bem ou a iseno de um dado custo. Quando tal acontece, reivindica-se por uma partilha de resultados, da forma mais favorvel para cada uma das partes. No final, as partes concordam em relao diviso menos favorvel, desde que necessitem de estabelecer um acordo com a outra parte. Esta interao tctica denominada negociao reivindicativa; 2. Se for difcil ou impossvel fazer uma reivindicao, deve optar-se por comprar os bens desejados ou vender os bens indesejados pela outra parte. A esta relao de compra e venda chama-se negociao comercial; Nestas duas ltimas situaes, o negociador o proprietrio potencial do resultado disputado. No entanto, nesta terceira tipologia, uma das partes estabelece uma interao essencialmente diferente com a outra parte, em que uma parte reivindica ou compra, enquanto se comporta como representante da outra parte. Este subtipo de negociao designa-se negociao representativa. Antes de se selecionar uma estratgia de negociao, o negociador deve considerar os seus interesses bem como os da organizao. Os indivduos adotam diferentes estratgias relacionais em que se encontram.

6 - Metodologia Segundo Ludke e Andr (1986), para realizar uma pesquisa preciso promover um confronto entre os dados, as evidncias, as informaes coletadas sobre determinado assunto e o conhecimento terico acumulado a respeito dele. Segundo Lakatos e Marconi (1983) a pesquisa pode ser definida como o processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico cujo objetivo buscar respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos e por meio da comprovao de hipteses que, por sua vez, so pontes entre a observao da realidade e a teoria cientfica, que busca explicar a realidade. 6.1 - Tipo de Pesquisa Segundo os critrios apresentados por Vergara (1997), quanto aos fins, esta pesquisa exploratria e descritiva. Exploratria, como decorrncia de ser um varejo um setor na economia pouco estudado no que tange administrao de conflitos e tambm pelo fato de que os estudos sobre vendedores de varejo no serem facilmente encontrados, principalmente quando o assunto conflito. Descritiva, porque visa conhecer as formas de atuao dos gestores dessa empresa na administrao de conflitos, no mbito dos relacionamentos interpessoais, bem como conhecer a percepo dos envolvidos no processo de administrao de conflitos. O estudo utilizado permite investigar um fenmeno contemporneo em um contexto real, sendo utilizado para explorar aquelas situaes nas quais a interveno que est sendo avaliada no apresenta um conjunto simples e claro de resultados (YIN, 2001; 34).

6.2 - COLETA DOS DADOS Os dados foram coletados por meio de: Pesquisa bibliogrfica em livros, "sites" na Internet, teses e dissertaes, com informaes relacionadas ao assunto;

Entrevistas Individuais. A opo por entrevistas em profundidade se deve, em primeiro lugar, complexidade do tema. Alves-Mazzotti (2000, p.168) declara Por sua natureza interativa, a entrevista permite tratar de temas complexos que, dificilmente, poderiam ser investigados adequadamente atravs de questionrios [...]. A realizao de entrevistas (entrevistador e entrevistado), atravs de interao verbal pessoalmente. Ainda de acordo com a autora (Ibidem, p.4),
Entrevista uma situao social complexa, porque representa uma teia de elementos de toda ordem, que dizem respeito objetividade e subjetividade do entrevistador e do entrevistado, bem como das realidades nas quais esto inseridos. Por conta dessa complexidade, as informaes obtidas com a entrevista tm de ser compreendidas no contexto espao temporal em que foram solicitadas e fornecidas.

A coleta de dados aconteceu na loja onde os entrevistados trabalham, e as entrevistas tiveram como durao media de 30 a 60 minutos, realizada no ms de setembro de 2013, as entrevistas foram realizadas em Belo Horizonte MG. Foram entrevistados 2 dos 4 gerentes que compe a equipe prata e ouro e 3 dos 8 vendedores que fazem parte desta equipe na empresa. Vale ressaltar que no final de todo ano surgi uma nova equipe, a bronze um dos melhores vendedores da equipe ouro se torna gerente dessa equipe que basicamente formada pelas pessoas que entram em um perodo temporrio somente para suprir as necessidades da empresa, dando-lhe o direito de conhecer a empresa e futuramente podendo ser contratado (a), mas em janeiro a equipe bronze se desfaz. As entrevistas foram realizadas em Belo Horizonte - MG. As entrevistas permitiram identificar aspectos emocionais e no-verbais subjacentes s respostas, bem como filtrar aquelas que objetivam apenas causar boa impresso do entrevistado. As entrevistas foram conduzidas utilizando-se de uma estrutura semi aberta, que permitiram captar a perspectiva dos sujeitos, por meio de uma troca de informaes "mais livres", entre o pesquisador e o entrevistado. A opo por este tipo de estrutura pode trazer vrios benefcios para a pesquisa: permite flexibilizar o roteiro incluindo ou excluindo questes, explicaes; mostrar a opinio e o nvel de informao do entrevistado; aproveitar os insights para refazer o roteiro da entrevista, dentre outros (VERGARA, 2009, p.9-11).

6.3 EMPRESA A empresa foi fundada em 1995 com suas atividades voltadas para o comrcio varejista de vesturios. Com apenas quatro anos de existncia, j estava nos mais importantes centros de vendas de Belo Horizonte. Hoje a empresa conta com colaboradores, quatro lojas, escritrio e uma fbrica para criao e abastecimento de suas lojas, com produo de roupas finas e bordados exclusivos, e fabricao prpria do seu jeans wear tambm no atacado. Possui uma estrutura moderna e capacitada para oferecer o melhor atendimento aos seus clientes, sempre disponibilizando produtos de qualidade e trazendo para o consumidor importantes marcas mundiais e nacionais. Empresa j atuante vrios anos no mercado brasileiro e cada vez mais fortalecendo nosso nome, sempre nos esforando ao mximo para atender as necessidades de nossos clientes. Segundo o gerente, mostrou uma confiana e segurana sobre a entrevista e dizendo:
A empresa comeou a ter conflitos quando surgiram s equipes no ano de 2009 (prata e ouro), com benefcios diferentes a equipe prata tem sua porcentagem de comisso de 1,5% e uma premiao todo o final do ms de R$100,00, e j na equipe ouro a comisso de 2,5% e com uma premiao de R$150,00, mas para adquirir essa premiao tem que adquirir uma meta de 70% nas vendas atingidas pelos vendedores de cada equipe.

Valores: Trabalhar em um ambiente empresarial bem humorado, com uma equipe competente, interessada no que faz e bem atenciosa.

Misso:

Queremos

oferecer

produtos

de

qualidade

que

geram

conforto, levantem a autoestima, o tornem diferente, a preos competitivos de mercado e atendimento que surpreendam o cliente sempre, alm de gerar emprego para a comunidade, respeitar o meio ambiente e os seres humanos.

Viso: Ser uma empresa de destaque local no segmento de varejo feminino e fazer sempre a diferena, sempre! Com isso encantamos clientes e funcionrios (colaboradores).

6.4 Fluxograma

6.5 - Organograma

Fonte: Da prpia empresa A empresa dirigida por um diretor, o qual possui atividades executivas, sendo o principal responsvel pela estratgia da empresa. formado em Administrao de empresas. Ele assessorado diretamente por uma equipe formada por profissionais com muitos anos de experincia no setor varejista. Na rea comercial, a empresa possui uma gerncia de vendas com equipes diferentes (prata e ouro). Na gerncia financeira encontra-se o setor de Departamento Pessoal e o RH responsvel pelo trabalho de seleo, treinamento, assim como pela manuteno de um padro de atendimento em toda a rede. A gerncia realiza seu trabalho por meio de uma interao muito grande e constante como foi dito nas entrevistas realizada, fazendo reunies semanais de treinamento (jogos, brincadeiras e vdeos motivacionais) e avaliao. Segundo os gerentes, isso seria um processo de reaproximar e interagir as equipes de vendas.

6.6 A participao no mercado Segundo os gerentes, a empresa est voltada para o segmento feminino, atuando com produtos casual e social e consegue atingir clientes em todas as faixas de renda. E disse que:
A empresa est investindo em formas de pagamento para a classe C, pois o Brasil est crescendo em termos econmicos e a populao esta ficando cada vez mais consumista. Atualmente a sociedade valoriza a aparncia e a marca e instigado pela mdia, consome compulsivamente.

E podem ser agrupados em quatro categorias: Blusas, Calas, Vestidos e Acessrios em geral. Na Tabela abaixo mostra a participao de cada categoria nas vendas atuais da empresa. Categoria de Participao no Produto mercado% Blusas 36% Calas 20% Vestidos 45% Acessrios em geral 11% Fonte: Relatrios de Marketing O investimento no setor de marketing vem evoluindo cada vez mais por meio de aes de publicidade, constante durante todo o ano e, principalmente em datas comemorativas, como Natal, Dia das Mes, e Dia dos Namorados. Nesses perodos so feitas campanhas via outdoors, rdio, TV, Internet e banners, e principalmente nos nossos pontos de vendas. O comrcio varejista brasileiro tem obtido crescimento principalmente motivado pela combinao de diversos fatores entre os quais a forte recuperao da economia brasileira nos ltimos anos, o aumento da oferta de crdito ao consumo, diminuio das taxas de juros, a expanso da massa de salrios reais e o aumento do emprego formal. O volume e as condies de crdito disponveis na economia exercem grande influncia no desempenho do setor varejista. Os grandes desafios para impulsionar o setor concentram-se atualmente na reduo das taxas de juros bancrias e diminuio da inadimplncia. O poder de consumo da populao sensvel oscilao dos ndices econmicos. A empresa acredita que o mercado permanecer aquecido, com aumentos dos nveis salariais, reduo dos nveis de inflao e manuteno do crescimento populacional. Isso possibilitar o crescimento do consumo em

termos gerais, bem como o aumento dos gastos com vesturio e outros bens durveis e no durveis. O setor varejista de vesturio no Brasil tradicionalmente um setor muito fragmentado. Apesar da rpida conquista de espao dos shoppings centers na ltima dcada e a expanso bem sucedida de grandes redes de lojas de departamentos de vesturio, a empresa Alfa ainda acredita haver um espao considervel tanto para o crescimento orgnico do setor como por meio de aquisies. O setor de varejo de vesturio no Brasil altamente competitivo, porm com baixa concentrao. A concorrncia neste setor pode crescer por haver poucas barreiras entrada de concorrentes. Os conceitos da Companhia competem com lojas de departamentos locais, nacionais e internacionais, lojas de especialidades, lojas de desconto e comrcio varejista. Alm das grandes redes de lojas de departamentos, o setor de varejo de vesturio no Brasil composta por pequenas empresas e lojas varejistas locais, muitas vezes que carecem de escala, ampla base de fornecedores e eficincia operacional das grandes redes, porm so capazes de competir com as grandes lojas por se adaptarem s preferncias locais com maior flexibilidade. Alm disso, em alguns casos, esses pequenos varejistas atuam de maneira informal na economia, sem observar o fiel cumprimento de leis fiscais, trabalhistas e previdencirias, e consequentemente praticam preos mais baixos. Segundo o Data Popular, a classe C brasileira tem renda familiar mensal em mdia de R$ 1.829,00 at R$ 3.379,00. De 2004 2011, a participao dela sobre a populao brasileira cresceu 36%, um aumento de 27 milhes de pessoas. Houve, portanto, um grande crescimento real de renda no perodo. Nota-se, que 5,1% da renda da classe C destinada para o consumo de vesturio. E, no gasto total em vesturio no Brasil, a classe C corresponde por 48,3%.

Fonte: Data popular

6.7 A Estratgia da Empresa Para manter a posio de destaque a empresa Alfa no setor em que atua, a Companhia precisa manter o contnuo crescimento de seus negcios e o aumento de sua rentabilidade. A execuo dessas metas, conta com os principais elementos da estratgia que so: Expanso da rede de lojas da Companhia A empresa visa aproveitar o potencial crescimento do mercado e sua escala, para consolidar sua posio

de maior rede entre as lojas de moda feminina do Pas, por meio de (i) abertura de novas lojas e (ii) ampliao das lojas e aumento da variedade de produtos. Analisar Oportunidades de Aquisies: A Companhia pretende monitorar continuamente o setor de varejo de vesturio e analisar oportunidades de aquisio e parcerias estratgicas. A empresa explorar de forma seletiva oportunidades referentes a atividades complementares s suas e que apresentem sinergia com seus negcios, proporcionando rentabilidade, ganhos de escala e valor aos acionistas da Companhia. Fortalecimento e expanso das ofertas de produtos financeiros da empresa Alfa: A Companhia desenvolver e oferecer a suas clientes uma gama maior de produtos financeiros, beneficiando-se de sua atual base de clientes e sinergia operacional com suas atividades de varejo. A Companhia acredita que esses novos produtos devero gerar maior valor agregado a seus negcios, impulsionando novas vendas, aperfeioando e expandindo sua base de dados sobre seus clientes, bem como aumentando o movimento de potenciais clientes dentro de suas lojas. Aumento da produtividade e eficincia operacional da Companhia: A empresa acredita que a expanso de seus negcios por meio da abertura de novas lojas, ampliao de lojas existentes e do aumento da variedade de produtos aumentar o volume de mercadorias comercializadas pela Companhia. Isso dever acarretar um volume maior de produtos negociados com os atuais fornecedores da empresa Alfa, eventualmente a contratao de novos fornecedores, assim como maximizar o uso de sua infraestrutura, aumentando sua produtividade e eficincia operacional. Devido economia de escala gerada, a Companhia pretende otimizar suas operaes, reduzindo custos fixos. Conforme Spiller (2004), a estratgia de penetrao de mercado visa aumentar as vendas nas lojas existentes ou ampliar o nmero de pontos de venda, ambos com o objetivo de elevar a participao de mercado. Atravs da conquista de um forte domnio sobre uma determinada regio, a empresa amplia seu conhecimento do mercado e sua vantagem competitiva at o limite de saturao de mercado. No momento que atinge este ponto, o mercado caracterizado por ganhos decrescentes a cada entrada de um novo competidor.

Os lderes de mercado se beneficiam da saturao de mercado, pois desencoraja a entrada de novos concorrentes, principalmente os menores, que no possuem estrutura financeira para investir e suportar a conquista do mercado a partir de pequenas participaes. Tanto a estratgia de aumento das vendas nas lojas existentes quanto estratgia de aumentar o nmero de pontos de venda onde o produto comercializado vendido passa pelos seguintes objetivos:

Elevar o nmero unidades da empresa na regio, bem como o ndice de frequncia dos clientes s lojas, atravs de programas de fidelizao, aprimoramento de merchandising e ampliao e melhoria dos servios associados;

Aumentar o valor do tquete mdio de cada cliente a cada visita loja; Elevar o nmero de clientes da loja, estimulados atravs de promoes de venda, preos competitivos, programas de e comunicao adequada junto s reas de influncia de cada loja.

7. APRESENTAO E ANALISE DOS DADOS Seguindo os preceitos de SYLVIA ROESCH(2006.p.169), na pesquisa de carter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade enorme de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam na forma de textos, os quais ter de organizar para depois interpretar. Referindo-se a COURTS (1994), afirma que a Anlise de Contedo tambm um instrumento de anlise das representaes. Seu objetivo caracterizar, identificar os atores e as ideias que este procura passar, de interpretar e analisar a ordem na qual aparecem os temas. O importante, na Anlise de Contedo, sua legitimao que se refere, em primeiro lugar, ao reconhecimento, por parte das pessoas envolvidas, da posio de poder da pessoa ou grupo formador do discurso e, em segundo lugar, ao conjunto de crenas, valores e saberes que so compartilhados pelos atores engajados no discurso. Este captulo apresenta os dados obtidos e sua anlise. Como j explanado, os dados foram colhidos por meio de entrevistas com os gerentes e

vendedores da empresa Alfa de comercializao de roupas femininas, cujas lojas esto situadas na regio metropolitana de Belo Horizonte.

7.1. Descrio dos entrevistados Foram entrevistados 2 gerentes e 3 vendedores, totalizando 5 pessoas. No que diz respeito a faixa etria, observa-se que, quando considerado todo o conjunto de entrevistados, a faixa de 21 a 37 anos dos pesquisados, Caracterizando uma populao jovem, fato comum no setor estudado. Quando se faz a separao dos dois grupos pesquisados (gerentes e vendedores), observa-se que a configurao permanece a mesma, caracterizando que a idade no um fator determinante isso no que se refere ao funcionrio exercer o papel de gestor na empresa. Quanto distribuio dos pesquisados em relao ao sexo, observa-se uma maior concentrao de pessoas no sexo feminino. E com relao Formao Acadmica dos entrevistados, que de PsGraduao dos Gerentes com nfase na rea comercial. E dos vendedores Superior Incompleto em diversas reas, nenhuma se especifica na rea comercial de varejo.
GERENTE 2 37 Masculino Casado Ps-Graduao Marketing no varejo Gesto, estratgias e negcios. GERENTE 1 35 Feminino Divorciada Ps-Graduao Gesto Comercial

Idade Sexo Estado Civil Formao Acadmica Curso

Fonte: Dados da pesquisa

VENDEDOR 1 Idade Sexo Estado Civil Formao Acadmica Curso 21 anos Feminino Solteira Superior Incompleto Direito

VENDEDOR 2 23 anos Feminino Solteira Superior Incompleto Engenharia de produo

VENDEDOR 3 22 anos Masculino Solteiro Superior Incompleto Matemtica

Fonte: Dados da pesquisa

7.2. Situaes de conflitos A primeira busca deu-se a partir de questes que fizeram com que os pesquisados refletissem sobre as situaes de conflitos existentes em seus grupos. Os entrevistados considerou que existiam situaes de conflitos nas suas equipes (prata e ouro). Porm, foram listadas diversas situaes de conflitos que podem ser percebidos dentre os gerentes:

Perguntas

GERENTE 1

GERENTE 2

Quais so as situaes de As situaes que normalmente Intrigas entre as equipes, conflitos que encontramos dentre outras, so as comentrios imprprios no normalmente voc Discusses entre as equipes. horrio de trabalho. observa entre os vendedores? Fonte: Dados da pesquisa Observa-se segundo os gerentes entrevistados, concordam quanto s principais situaes de conflitos. Ambos os gerentes citam as situaes de discusses entre as equipes. Perguntas VENDEDOR 1 VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

Quais so as situaes de conflitos que Discusses constantes normalmente entre os vendedores voc observa por causa de comisso entre os vendedores em sua loja? Fonte: Dados da pesquisa

Fofocas, brincadeiras bobas que esto prejudicando as equipes.

Discusso entre as equipes, fofocas e falta de entendimento entre as equipes.

Observa-se segundo os vendedores, como foi citado pelos gerentes a questo da discusso que predomina constante neste estudo, tambm que foi dito pelos vendedores fofocas, brincadeiras e falta de entendimento entre as equipes. Tais situaes esto relacionadas diretamente com a competio entre as equipes e como eles interferem diretamente em seus direitos, confirmando a definio citada por Robins (2002, p. 372) quando diz conflito um processo

que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante. Handy (1983, apud Hodgson, 1996:208) distingue trs tipos bsicos de conflito nas organizaes: discusso, competio e conflito. As duas primeiras formas so consideradas frutferas e benficas potencialmente, enquanto o conflito apresentado como novio. Segundo o autor, no tipo discusso as contribuies das diferentes vises podem levar a uma melhor soluo e sugerem dois pr-requisitos para haver discusses produtivas e construtivas: 1. A existncia de uma liderana compartilhada, com confiana e confidncia entre os membros do grupo, levando-os a apresentarem abertamente no s os fatos, como tambm suas impresses sobre a situao. 2. As questes devem ser tratadas de tal forma que os objetivos sejam esclarecidos e a discusso se foque em fatos conhecidos, nas metas a serem perseguidas e nos mtodos a serem utilizados. J no tipo competio estabelecem-se padres para um desempenho superior e motivam-se as pessoas para produzir e trabalhar mais para atingir um padro de desempenho superior. Neste caso, a competio s pode ser frutfera se ela for aberta (todos ganham), visto que nas competies fechadas tem-se uma pessoa ganhando sobre a outra, o que pode levar conflitos destrutivos. Porm, muitos dos conflitos que surgem dentro e fora das organizaes no so nem do tipo discusso e nem do tipo competio. As principais razes para isso so: falta de confiana, perspectivas diferentes e enfoque individuais para o tratamento dos conflitos. Com isso, os conflitos podem ser transformados em destrutivos. As situaes de conflitos so antecedidas por sintomas que apresentam diante do grupo e podem ser percebidos diferentemente entre seus membros. Conhecendo os sintomas do conflito e sabendo distingui-lo, o gerente pode agir sobre a situao, a fim de potencializ-la, construindo melhores resultados para o grupo ou impedindo-a de crescer a causar problemas futuros. Os 2 gerentes e 3 vendedores entrevistados no conseguiam perceber os sinais que provocariam conflitos no futuro.

Pergunta Quais so os sinais voc pode perceber que ajuda a prever que vai acontecer um conflito Fonte: dados da pesquisa

GERENTE 1

GERENTE 2

Pergunta Quais so os sinais voc pode perceber que ajuda a prever que vai acontecer um conflito? Fonte: Dados da pesquisa

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2 VENDEDOR 3

7.3. Causas dos Conflitos Os conflitos so despertados a partir de circunstncias que, ao serem provocadas, ocasionam situaes de impasse. Na percepo tanto do grupo de gerentes quanto do grupo de vendedores. Outras causas dos conflitos podem ser as diferenas de personalidade, a existncia de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenas de informao e percepo, dentre outras.

Perguntas

GERENTE 1

GERENTE 2

Como gerente h 6 anos percebe que esses conflitos Essas situaes que esto podem ser por causa de envolvidas, com as equipes de existirem equipes diferentes, a vendas. Pode-se dizer que esto prata, a ouro, e a bronze que relacionadas com a competio Quais so as surgi final de ano com os entre as equipes envolvendo a causas desses temporrios. Achamos melhor equipe prata e a ouro , por terem conflitos? ter benefcios diferentes que benefcios diferentes. seria uma forma de fazer os Simplesmente os componentes das nossos vendedores a vender equipes querem um mais, uma forma de motiv-los reconhecimento pelo seu trabalho. fazendo que eles pudessem ter uma boa premiao e comisso. Fonte: Dados da pesquisa

De acordo com os dois gerentes h uma coerncia nas respostas, pois, a causa dos conflitos pode estar relacionada s equipes cujo nome (prata e ouro), sendo que os benefcios da equipe ouro so melhores da equipe prata, ou seja, pode estar ligada a competio entre os vendedores de querer subir segundo especificado pelos dois gerentes entrevistados.

Perguntas

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2

VENDEDOR 3

Os gerentes faz um certo tipo de presso para a pessoa entrar Quais so as na equipe ouro, para causas desses isso temos que ter conflitos? uma mdia de vendas muito alto e no faltar. Fonte: Dados da pesquisa

. Interesses em querer ganhar mais, por existirem ganhos maiores

Interesses em ter um aumento na comisso e tambm a premiao so melhores.

Com relao aos vendedores entrevistados e, por existirem benefcios diferentes conforme citado tambm pelos gerentes, pode-se dizer que h um interesse em ter um ganho maior e como foi dito pelo gerente 1, as pessoas das equipes querem um reconhecimento no seu trabalho mas para isso tem que atingir uma mdia nas vendas e no faltar no trazer atestado mdico no trabalho segundo o vendedor 1. Um aspecto importante no citado pelos pesquisados, porm percebido pelo pesquisador est relacionado com o tamanho do grupo. Pde-se perceber a facilidade de discorrer mais livremente sobre o assunto conflito por parte daqueles que trabalhavam em equipes maiores, demonstrando a maior incidncia de situaes conflituosas no ambiente de trabalho.

7.4. Consequncias do conflito No que diz respeito s consequncias provocadas pelo conflito para a empresa, a pesquisa revela que existe uma coerncia na percepo dos gerentes. Entre as principais consequncias so as demisses, e gerente 1 afirma que piora o clima organizacional da empresa.

Pergunta

GERENTE 1 Dependendo do nvel do conflito tem dia que piora o clima organizacional da empresa e tambm ocorrem demisses.

GERENTE 2 Geram demisses, por falta de controle da situao inclusive discusses em frente de um dos nossos clientes e um de nossos fornecedores.

Quais so as consequncia que esses conflitos podem provocar para a empresa?

Fonte: Dados da pesquisa

Pergunta

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2 Vrias, mas as principais so as demisses que acontecem final de ano, para entrar uma pessoa da equipe bronze.

VENDEDOR 3

Quais so as consequncia Irritabilidade falta de que esses confiana entre as conflitos podem equipes. provocar para a empresa? Fonte: Dados da pesquisa

Equipes ficam desmotivadas, sempre h demisses.

J os vendedores houve uma coerncia com relao desmotivao e a falta de confiana entre as equipes, e como foram citados pelos dois gerentes e dois vendedores as demisses que ocorrem principalmente final de ano, que eles contratam um dos temporrios para se integrar a equipe prata.

7.5. A gesto do conflito

Um dos principais funes do gerente atuar diante de situaes conflituosas de sua equipe. Como foi citado pelos gerentes. Gerenciar conflitos antes de tudo admitir a complexidade das relaes humanas e os desafios da ao gerencial. Um dos, seno o maior, desafios dos gerentes administrar as relaes interpessoais, de forma que estas no

gerem conflitos ou de forma que os conflitos gerados sejam tratados adequadamente. Porter (1973, apud Hodgson, 1996:2010) classifica em trs tipos os enfoques para lidar com o conflito, se acordo com as motivaes que esto por trs do comportamento das pessoas. Os trs tipos so: aquele que empurra a soluo do conflito, o que ajuda a solucion-lo e aquele que analisa o conflito. Sob o enfoque do que empurra para a soluo do conflito, tem-se o negociador que gosta de ver as coisas feitas. Normalmente ele assertivo e entusistico ao trazer novas ideias. Procura estabelecer um objetivo a ser atingido e proporcionar a autoridade para que isso acontea. Sua nfase est sempre na ao, movimento e cumprimento das tarefas. Aquele que se preocupa em ajudar a solucionar o conflito procura em seu comportamento seja sempre benfico aos outros. O negociador pondera que as pessoas sempre levam em conta quando h coisas a serem feitas e procura ajudar quando sente que pode beneficiar as pessoas (porm, muitas vezes o faz retraindo-s e deixando com que as pessoas aprendam com seus prpios erros). J o que analisa o conflito age em funo da lgica e ordenao. Gosta muito de procurar fatos para basear em tomada de decises. Preocupa-se menos com o acompanhamento das tarefas e com a considerao s pessoas, e mais com a certeza de que tudo esteja sendo feito corretamente, de maneira ordenada e lgica. Embora todas as pessoas tenham um pouco de cada uma das maneiras de lidar com os conflitos citados, a tendncia se inclinar por um dos trs tipos. Cada um deles tem uma maneira tpica de reagir s situaes, como, alis, acontece com os estilos na tomada de decises. Assim, aquele que empurra o conflito tem como desafio combater o opositor, j o que se preocupa em auxiliar tem como reao normal a tentativa de deixar as coisas justas, mesmo que para isso precise se afastar do eu caminho para poder atender s necessidades da outra parte; por sua vez, aquele que analisa o conflito busca sempre os fatos, as regras e a lgica da discusso. Veremos na tabela a seguir as respostas dos gerentes com relao a sua atuao diante dos fatos conflitantes em relao aos conflitos na loja.

Perguntas

GERENTE 1

GERENTE 2

No tem muita experincia em lhe dar com conflitos, apesar de Sempre tenta amenizar as fazer parte e conviver com Como voc no papel de discusses, converso com a esses conflitos na minha gerente tem se posicionado minha equipe prata e tento maior parte do tempo. em relao aos conflitos da apaziguar as relaes Mas tento conversar as equipe? interpessoais. equipes e s vezes informo o RH que esto mais preparados em lhe dar com esses conflitos. Quase toda a segunda-feira Sempre procuramos a h uma reunio para motivar motivar as equipes, com Qual a forma de atuao do as equipes, e para criar um brincadeiras, jogos e gerente diante dos conflitos ambiente agradvel e criar vdeos motivacionais que existentes em sua equipe? laos de confianas entre as realizado quase toda a equipes. semana. Quando o conflito apresentado no parece No se interfere, mas causar prejuzos para a seria um ponto positivo de empresa, por ser um conflito No interfere. interferir, pois poderiam interpessoal entre os trazer resultados positivos vendedores, voc interfere nesses conflitos. nele? Sempre acabo No encontro dificuldades encontrando dificuldades. Na sua atuao diante dos diante desses conflitos, Talvez eu no tenha conflitos voc encontra consigo controlar as autonomia e sou alguma dificuldade? Quais emoes nos momentos inexperiente em lhe dar so? difceis. com esse tipo de situao. Tenho autonomia sim, mas Voc tem autonomia para Tenho autonomia sim, dependendo da situao tratar os conflitos de sua mas sempre prefiro temos que recorrer a equipe ou precisa recorrer recorrer ao RH da superviso ou at mesmo o superviso (gerncia geral)? empresa. RH. Toda a segunda feira converso com minha equipe sobre a rea de vendas, e O que voc pode fazer junto a tento explic-los que essa sua equipe que, mesmo rea de vendas temos que involuntariamente, pode sempre ter harmonia e provocar conflitos entre os respeito em atender um membros dela? cliente bem, pois atravs da rea de vendas que vem o sustento da empresa. Fonte: Dados da pesquisa

Segundo os gerentes em algumas perguntas houve uma coerncia nos fatos. Mas com relao em lidar com os conflitos no houve uma coerncia dentre as respostas citadas. (o gerente 1 tem experincia em lhe dar os conflitos j o gerente 2 afirmou que no tem muita experincia em lhe dar, mas dependendo da situao os gerentes tem que recorrer a superviso geral ou RH). Uma analise a ser citada pelo gerente 1 afirma que sempre conversa com sua equipe sobre a rea de vendas, e tenta criar uma boa relao interpessoal entre os membros de sua equipe. Segundo o gerente 2 por no ter muita experincia em lhe dar com conflitos, mas se preocupa, e conversa com sua equipe. Segundo os gerentes, de uma forma de se motivar as equipes e ter uma boa relao interpessoal, existem brincadeiras jogos e vdeos

motivacionais para interagir as equipes, criando um lao de amizade entre elas. Conforme Robbins & Coulter (2007), existem cinco estilos de gesto de conflitos. O estilo Evitar caracteriza-se como no assertivo e no cooperativo. o mtodo menos eficiente e consiste em tentar evitar a existncia do conflito. Desta forma, o conflito tende a reaparecer continuamente. Este estilo positivo quando: os assuntos no so significantes; no se possui informaes suficientes ou no se tem poder para solucionar os conflitos. Vimos tambm que o papel do gerente na administrao destas relaes interpessoais e no gerenciamento dos conflitos por elas provocados de suma importncia. Neste trabalho pudemos perceber que compor equipes requer cuidado redobrado com as relaes interpessoais, pois envolve emoes individuais muito diferentes. Podemos dizer at que a equipe simultaneamente incmoda e necessria, mas ao mesmo tempo nela os membros tm que aprender a se relacionar e sempre estarem abertos para ouvir o ponto de vista dos outros. Ouvir aqui no pode significar o simples fato de escutar o ponto de vista do outro. Devemos estar abertos para receber, entender e discutir a respeito destes pontos de vista, para se chegar a uma soluo conjunta. Com isto, devemos tambm estar abertos a mudanas. Buscar cada vez mais o aprendizado e o desenvolvimento, individual e coletivo. Com relao s respostas dos vendedores h uma coerncia nas respostas, que os gerentes no esto preparados a lhe dar com situaes conflitantes.

Mas o vendedor 2 que existe um gerente que se preocupa e que sabe comunicar com a equipe e que confere com a gerente 1. Abaixo veremos as respostas dos vendedores de como eles percebem a atuao dos gerentes diante dos conflitos.
Perguntas Como voc a percebe a atuao dos gerentes em relao aos conflitos na sua equipe? Qual a forma de atuao do gerente diante dos conflitos existentes em sua equipe? Quando o conflito apresentado no parece causar prejuzos para a empresa, por ser um conflito interpessoal entre os vendedores, o gerente interfere nele? VENDEDOR 1 No fazem nada somente se acontecer alguma coisa de muita grave, eles interferem, mas do jeito deles. Jogos, vdeos que os gerentes fazem quase toda a semana. VENDEDOR 2 Alguns gerentes se preocupam sim. Tambm isso depende do fluxo de servio que as vezes, as vezes eles podem estar muito ocupado e no resolve naquele momento. H reunies, vdeos motivacionais, brincadeiras tudo relacionado a motivao para interagir as equipes. VENDEDOR 3

Ele no tem muita experincia, deveria ser mais rgidos colocar limites.

Reunio e vdeos brincadeiras quase toda a semana.

No

No se interferem

No

Voc percebe se na atuao do gerente diante dos conflitos ele Sim, talvez a falta encontra algum tipo de de comunicao. dificuldades? Se sim, quais so? O gerente tem autonomia para tratar os conflitos de sua equipe ou precisa recorrer superviso (gerncia geral)? O que voc acha que o gerente pode fazer sua equipe que, mesmo involuntariamente, pode provocar conflitos entre os membros dela?

Somente uma gerente que se preocupa, ela sabe lhe Sim, no tem dar com esses conflitos, experincia em lhe ela sabe se comunicar se dar com as equipes. expressar muito bem.

Quando se trata de uma discusso na frente de um cliente, eles Dependendo do problema, chamam o RH, recorre superviso sim. dependendo da situao eles demitam. No sei, mas na minha opinio teria que acabar com as equipes e todos teriam a mesma comisso. Todos os gerentes poderiam fazer algum curso de liderana, pois esto lhe dando com pessoas.

Ele no tem autonomia, mas quase sempre recorrem superviso e RH.

Fonte: Dados da pesquisa

Os conflitos podem ser construtivos ou destrutivos para a organizao. Construtivos, quando ajudam abrir uma discusso de uma questo ou resultam em um problema que est sendo solucionado, contribuindo para aumentar o nvel individual de interesse e envolvimento em uma questo, bem como para que as pessoas possam descobrir habilidades que possuem, mas que ainda no haviam se manifestado. Caso os conflitos gerem desavenas profundas, rompimento de relacionamentos, enfoque nas posies e desprezo pelas necessidades da negociao, pode-se considerar conflito destrutivo. Com essa anlise percebe-se que h uma coerncia dos gerentes sobre as vantagens e desvantagens dos conflitos, juntando o que foi ditos pelos gerentes, o que eles queriam dizer que os conflitos pode gerar um crescimento profissional no indivduo, mas tambm pode prejudicar o clima e outras pessoas. Perguntas Se que existem, quais so as vantagens e desvantagens que o conflito pode provocar? Fonte: Dados da pesquisa Conflitos muitas vezes surgem como resultado de uma fraqueza dentro de sua organizao. A fraqueza pode ser uma falha de carter de um empregado, direes mal comunicados, a falta de recursos ou suposies errneas sobre a melhor maneira de lidar com um processo ou procedimento. Perguntas VENDEDOR 1 Se que existem, No se sabe quais quais so as so as vantagens vantagens e e desvantagens. desvantagens que Mas teria que o conflito pode acabar. provocar? Fonte: Dados da pesquisa VENDEDOR 2 VENDEDOR 3 Vantagem: ter conflito na empresa no h vantagem nenhuma. Desvantagem: Geram mau humor entre os funcionrios GERENTE 1 A vantagem o reconhecimento profissional. A desvantagem piora o clima organizacional. GERENTE 2 As vantagens so que estamos lutando pelos nossos objetivos. A desvantagem pode ser prejudicial a terceiros.

Segundo os vendedores 1 e 3 no h uma coerncia nas respostas, simplesmente o vendedor 1, no soube dizer as vantagens e desvantagem dos conflitos mas simplesmente disse que teria que acabar. Segundo o vendedor 3, disse que no h vantagem nenhuma, mas sua desvantagem que podem estar gerando mau humor nos funcionrios.

A empresa possui regras que disciplinam as relaes entre os funcionrios da empresa. O objetivo dessas regras profissionalizar as relaes, buscando motivar todas as reas uma vez que estabelecidas devem ser cumpridas. (MORGAN, 1996). Ao serem questionados sobre sua percepo a esse respeito, 100% dos gerentes acreditam que as normas reduzem as situaes de conflitos, pois, uma vez que os procedimentos so conhecidos, que os quebra, est consciente de que est errado. De acordo com os gerentes h uma discordncia nos fatos o gerente 1 disse por existirem essas regras de equipes e cujos os benefcios diferentes que podem estar aumentados os conflitos dentro da loja. Segundo o gerente 2, as regras diminuem os conflitos, cabe as pessoas respeit-las e que de fato todo lugar existir regras a ser cumpridas nas empresas.

Perguntas

GERENTE 1 Isso foi at discutido e citado algumas vezes. Certamente essas regras de existirem essas duas equipes com benefcios diferentes, que podem estar aumentando esses conflitos.

GERENTE 2 As regras todas as empresas utiliza, cabe s pessoas respeit-las. Simplesmente as regras diminuem os conflitos. Todo o lugar sempre vai ter conflitos.

O fato de em sua empresa existirem regras bem definidas para gerir as funes dentro da loja, reduzem ou aumentam as situaes de conflitos? Fonte: Dados da pesquisa Perguntas

VENDEDOR 1

VENDEDOR 2

VENDEDOR 3

O fato de em sua empresa existirem regras bem definidas Concerteza para gerir as funes aumentam os dentro da loja, reduzem conflitos. ou aumentam as situaes de conflitos? Fonte: Dados da pesquisa

Aumenta

Aumenta

Segundo os vendedores entrevistados, h uma concordncia nos fatos que as regras estabelecidas esto aumentando os conflitos.

Perguntas Outras observaes sobre o conflito que voc pode perceber junto a sua equipe:

GERENTE 1

GERENTE 2

Perguntas Voc alguma vez j interferiu para ajudar a solucionar um conflito entre seus colegas? De que forma?

VENDEDOR 1 VENDEDOR 2

VENDEDOR 3

Nunca se interferiu.

No

Alguma vez sim, mas no adianto depois nunca mais me interferi.

6. REFERNCIAS

AGYRIS Chris: Personalidade e Organizao: o conflito entre o sistema e o indivduo. Rio de Janeiro: Ed Renes, LTDA, 1979. CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: A dinmica do sucesso das organizaes. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DINEY, Jos. Sucesso e conflito no mundo do trabalho. Ago.2005. Disponvel em: <http://www.rh.com.br/ler.php>. Acesso em: 10 mar. 2012. FARIA, Carlos Alberto de. Conflito: o bem necessrio. Disponvel em: <http://paginas.terra.com.br/servios/psicorh>. Acesso em: 05 mai. 2012. GALO, Carla. Gesto de conflitos. Out.2005. Disponvel em:

<http://www.rh.com.br/ler.php>. Acesso em: 10 mar. 2012. LIKERT, R. LIKERT, J. Administrao de Conflitos. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil,1979. LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995. MANN, Rebeca B. Comportamentos conflituosos no trabalho: como lidar com empregados problema e implantar a sinergia na empresa. So Paulo: Nobel, 1995. MASLOW, A. H. Uma teoria da motivao humana. In: BALCO, Y. G.; Cordeiro, L. L. O comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1977. MOSCOVICI, Fela.Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo.14 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2007. NASCIMENTO, Eunice Maria & SAYED, KassemMohamedEl. Administrao de conflitos.In: Capital humano/ FaeBusinessSchool. Curitiba, 2002.

Disponvel emhttp://www.fae.edu/ publicacoes/pdf/gestao/capital_humano.pdf . Acesso em: 10 mai.2012. 18

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. Rocheblave-Spenl, A. M. Psicologia do Conflito. Traduo de Olympia Salete Rodrigues, 1974. Sastre,G. V. & Moreno, M. M. Resoluo de conflitos e aprendizagem emocional: gnero e transversalidade. Traduo: Ana VeniteFuzato. Moderna, So Paulo, 2002. Vinha, T. P. Os conflitos interpessoais na relao educativa. Tese de doutorado. Faculdade de Educao. Unicamp, 2003. Vinyamata E. e col. Aprender a partir do conflito: conflitologia e educao. Editora Artmed, 2005. XAVIER Terico A. S. Snia DIAS, Maria R.C. O que Pode Gerar Situaes de Conflito Intergrupal? So Paulo, ANPAD, 2003.