Motivarea: teorii si metode de aplicare

Goma Ludmila Catedra economie management si psihopedagogie n medi

Obiective de studiu
Dupa ce veti studia acest capitol, ar trebui sa fiti capabili:
1. Sa definiti si explicati motivatia si rolul ei in management. 2. Sa descrieti teorii si modele atat ale continutului, cat si ale procesului de motivare. 3. Sa identificati implicatiile manageriale ale diferitelor modele de motivare. 4. Sa discutati contributiile si limitele diferitelor modele in practica motivarii personalului intr-o organizatie. 5. Sa argumentati rolul participarii si al banilor in motivarea personalului pentru performante.

Concepte cheie
Motivatie Asteptare (speranta) Nevoi umane Valenta Factori de igiena Comparatie sociala Situatie neutra Inechitate perceputa Factori motivatori Restabilire a echitatii Dimensiunea multipla a banilor Nevoia de putere Nevoi dominante Imbogatirea muncii Intensitate a influentei Caracteristici ale muncii Nevoia de realizare Participare Nevoia de afiliere

Definiia
Motivaia este - sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale

obiectivele organizaionale

efortul,

trebuinele.

elemente cheie ale motivaiei

Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale

Procesul motivaiei ( proces de satisfacere a trebuinelor )

Modelul general al motivaiei

 un om nu poate motivationa pe un altul, dar poate demotivationa cu usurinta o suta.

Teoreme Privind motivarea

firma nu poate da salariatilor sai mai mult decat primeste. Cresterea salariilor si a celorlalte stimulente economice cu o rata mai mare decat rata profitului condamna firma la faliment. deciziile care se refera la schimbari majore, adoptate in maniera neparticipativa, declanseaza reactii de respingere care conduc la esec. Motivatia este obtinuta de acei manageri care comunica salariatilor o viziune clara asupra obiectivelor generale, precum si obligatiile fiecarui om sau ale fiecarei echipe la realizarea acestora. Managementul motivational presupune adoptarea principiului descentralizarii in structurile de organizare ale firmei. Daca prin management sunt dezvoltati factorii subiectivi, interni, ai motivatiei si se ordoneaza acestia pentru a se respecta valorile si credintele personale ale fiecarui om, munca dobandeste o componenta de placere.

ABORDRI ALE MOTIVAIEI

Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilorumane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor.

Teorii motivaionale
Teorii motivaionale de coninut Teorii motivaionale procesuale

Teorii motivaionale de coninut definesc trebuinele (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate dezechilibru ce va duce la eliminarea acestuia i de reinstaurare a echilibrului . ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntr-un anume fel?. din aceast categorie fac parte modelele: ierarhia trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, teoria bifactorial a lui Herzberg.

Ierarhia trebuinelor (Maslow)

Trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o piramid ierarhic n funcie de importana lor Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i autoactualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei Primul nivel al piramidei . Trebuinele fiziologice (hran, odihn, etc. )n mediul organizaional, sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. Nivelul 2.Trebuinele de securitate (siguran, protecie.) Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent . Nivelul 3.Trebuine de apartenen. Organizaia le satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, organizarea ntrunirilor la nivel de organizaie. Nivelul 4.Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Nivelul 5.Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie.

Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland

Delimiteaza urmtoarele nevoi : apartenenta, putere si suces (realizare). Persoane caracterizate de nevoie de apartenenta (afiliere) , caut relaii de colaborare, prietenie, apartenen, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale puterii: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite

Teoria bifactorial (Herzberg)

Herzbeg propune o teorie bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory). Factorii care determin eforturile personalului se clasifica in 2 categorii: factori igienici determin insatisfacia n munc: salariu, securitatea muncii, condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale. Realizarea lor nu aduce satisfacii, starea nefavorabil produce insatisfacii. factori motivatori, evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea),

Teoria bifactorial (Herzberg) concluzii

opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare Herzberg nu a dezvoltat noiunea de motivaie intrinsec insa sa creat un interes pentru acest aspect. se recunoaste faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise ( autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud, etc.).

Teorii motivaionale procesuale

pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. aceste teorii ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams), modelul Porter( model mixt)

Teoria ateptrilor a lui Vroom

Intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz: ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei.

 Angajaii,subiectiv raporteaz recompensele primite cu eforturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce execut activiti analogice. Dac compararea denot inegaliti apare starea de ncordare psihologic, care poate fi diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a recompensei. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora . Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc.

Teoria echitii a lui Adams

 teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii. Pe baza a ceea ce ei investesc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc.

Reperul de comparaie
patru repere de comparaie
Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz; Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana.

tactici de restabilire a echitii

modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.); prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie). acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti: persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (alte persoane s-i micoreze efortul ); distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte); alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea).

INTEGRAREA DIFERITELOR TEORII MOTIVAIONALE element de performan

Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care intr motivele, nevoile i valorile. (Maslow i Alderfer). Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau negative angajatului. (modelul lui Herzberg) Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea nevoilor personale sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat (teoria lui Vroom)..

 Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect. Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i de normele angajailor. Echitatea se refer la echilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre angajat, acestea influennd nivelul de meninere al performanei finale.

Funcia de control.Caracteristicile controlului eficient.

Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Funcia de control i relev dou laturi nedisociabile: pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor, activ, de corectare a a performanelor. Evaluarea este, o componen esenial a controlului i o condiie a desfurrii i finalizrii lui.

tipuri de control
Controlul preliminar. Se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Se realizeaza prin anumite reguli, proceduri i direcii de comportare. Se folosete n trei direcii : pentru oameni, resurse materiale i resurse financiare. Controlul curent. Se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. Obiectul de control snt subalternii. Se bazeaz pe rezultatele obinute. Pentru a efectua acest control aparatul de conducere are nevoie de o legtur invers, direct. Acestea snt date despre rezultatele primite. Controlul definitiv. n limitele acestui control la fel se folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp, stabilit preliminar pentru realizarea si finalizara lucrului.

 Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite..Deci procesul de control implica urmtoarea succesiune de aciuni: stabilirea standardelor de performan; evaluarea performanelor efective; compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice.

Caracteristicile controlului efectiv