APERTURA AL CAMBIO Encarar la vida con una mentalidad positiva y, sobre todo, abierta a la posibilidad de cambios es fundamental para

llevar todo a buen puerto. Muchas veces, realizar ese proyecto que tanto anhelamos o poner en marcha esa brillante idea que tenemos en mente desde hace rato se frustran por una cuestin de actitud. Afrontar la vida con una mentalidad cerrada y conservadora, que no da lugar al hecho de tomar riesgos o que prefiere que quede todo como est puede poner en juego nuestro futuro y nuestros propios deseos. Muchas veces pretendemos poner algo en marcha y no nos animamos: esa cerrazn mental, tambin puede estar hablando de nuestros miedos. Ellos son parte de nuestras vidas y todos lo sentimos alguna vez, pero es probable que nos estn diciendo mucho ms. La palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones. Cambio es el concepto que denota la transicin que ocurre cuando se transita de un estado a otro, por ejemplo: el concepto de cambio de estado de la materia en la fsica (slido, lquido y gaseoso) o de las personas en su estado civil (soltero, casado, divorciado o viudo); o las crisis, o revoluciones en cualquier campo de los estudiados por las ciencias sociales, principalmente la historia, que puede definirse como ciencia del cambio. Una definicin comn utilizada para la gestin del cambio es un conjunto de procesos que se emplea para asegurar que los cambios significativos se llevan a cabo en forma ordenada, controlada y sistemtica a efecto el cambio organizacional. Uno de los objetivos de la gestin del cambio es en lo que respecta a los aspectos humanos de superar la resistencia al cambio a fin de que los miembros de la organizacin para comprar en el cambio y lograr el objetivo de la organizacin de forma ordenada y efectiva de transformacin.En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y secuenciales. Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este ltimo sea ms factible de alcanzar. El cambio planeado se realiza bsicamente para: Lograr que los efectos del cambio perduren Obtener un cambio participativo Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin Aplicar las herramientas adecuadas Poder predecir los efectos del cambio Manejar adecuadamente la resistencia al cambio Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras En cuanto a la importancia Destaca la importancia del manejo inteligente de las emociones, para desarrollar las competencias emocionales y relacionales de los participantes, a fin de fomentar actitudes positivas que faciliten la

gestin del cambio como un proceso que involucra a todo el sistema organizacional, y por ende obtener mayor efectividad en el logro de los objetivos personales y organizacionales. Una escuela de calidad est conformada por una diversidad de factores que la hacen posible, entre ellos, su organizacin y funcionamiento general para desarrollar el ciclo escolar. Son las aulas los espacios ms decisivos para la implementacin de la innovacin, lo que exige considerar la escuela como organizacin y la participacin de los actores involucrados directamente en su gestin. El factor docente ha sido reconocido como clave para que los cambios en los sistemas educativos se concreten, ganando espacio en la gestin escolar y en la transformacin de la comunidad. El docente innovador, protagonista de cambios, posee competencias profesionales, ticas y sociales y un liderazgo renovado, provisto de un capital social y cultural que los convierte en un sujeto social deliberante y capaz de participar en la toma de decisiones reflexionadas y dialogadas (Robalino, 2005). Entre los nuevos retos que demandan la educacin y la sociedad se encuentra la integracin social de las personas que poseen limitaciones, sea por condiciones de salud, religin, gnero, cultura, entre otras. Para ello se requiere un docente que se atreva a asumir riesgos y pruebe nuevas formas de enseanza; que reflexione sobre su prctica para transformarla; que valore las diferencias como elemento de enriquecimiento profesional. Un docente que sea capaz de diversificar y adaptar el currculo; capaz de educar en y para la diversidad en diferentes contextos y realidades (Blanco, 2005). Crear condiciones para el desarrollo de escuelas que garanticen una educacin de calidad con equidad, implica transformaciones en la organizacin y funcionamiento de los establecimientos educacionales, en las actitudes y prcticas de los docentes, as como en los niveles de relacin de los distintos actores; es decir, supone el desarrollo de una cultura escolar diferente. Una de las preocupaciones que actualmente hay en los centros educativos venezolanos es la apertura a una escuela ms integradora, con oportunidades para todos los nios y nias, reconociendo y valorando las diferencias individuales como un valor a tener en cuenta en el desarrollo y la concrecin de los procesos de enseanza y aprendizaje. De acuerdo con Martnez y Vila (1999): La educacin en la diversidad implica un proceso amplio y dinmico de construccin de conocimientos que surge a partir de la interaccin entre personas distintas *+ con la doble finalidad: 1) dar respuesta a una realidad heterognea y 2) de contribuir a la mejora y al enriquecimiento de las condiciones y relaciones sociales y culturales. Con relacin a Venezuela, al examinar los documentos relacionados con las polticas educativas dirigidas a la atencin de nios, nias, jvenes y adultos con discapacidad, encontramos la Conceptualizacin y Poltica de la Modalidad de Educacin Especial (Ministerio de Educacin, 1996), la cual responde a los mismos fundamentos rectores de la Educacin Venezolana en general, pues est sustentada en los principios de democratizacin, que establece el derecho universal de la educacin en igualdad de condiciones y oportunidades; en el principio de modernizacin, que plantea la adecuacin de las propuestas pedaggicas de manera que respondan a las demandas de la sociedad actual, y en el de integracin, que promueve la revalorizacin de la condicin humana, favoreciendo el desarrollo integral y facilitando la insercin del individuo en el medio donde interacta. Del principio de modernizacin se derivan los principios de prevencin y normalizacin. La Direccin de Educacin Especial tiene dentro de sus funciones definir las polticas y lneas estratgicas en cuanto a atencin de las personas con necesidades educativas especiales, propiciando innovaciones educativas que vayan en pro de la excelencia del proceso enseanza-aprendizaje, supervisando y velando por la aplicacin de las polticas para la atencin de las personas con necesidades educativas especiales. Visto longitudinalmente, el proceso de atencin educativa implica que su operatividad se iniciar desde el Centro de Desarrollo Infantil, Aulas Integradas hasta el Taller de Educacin Laboral existentes a nivel nacional, dirigido a una cobertura poblacional con necesidades educativas especiales, desde edad preescolar hasta la adultez.

Para poder identificar estos cambios, Argyris y Schn (1978) han propuesto una definicin de cambio organizacional y concretamente del aprendizaje organizacional con base en la Teora de Accin. Bajo esta perspectiva el aprendizaje organizacional no aparece cuando se inventa y resuelve un problema a nivel intelectual, sino que el aprendizaje debe estar ligado a la accin. El aprendizaje ocurre cuando la organizacin acta para alcanzar las consecuencias deseadas. Pero el proceso de aprendizaje en la organizacin se realiza en forma colectiva. Para esto se requiere que se generen espacios para el aprendizaje individual y que ste pueda ser transmitido a los dems miembros de la organizacin. Introduccin Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida inestabilidad si no se esta preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio porque no saben lo que va a pasar. Por no saber como actuar. A razn de que lo nuevo no es algo definido, por lo tanto una forma de defenderse de lo desconocido es agarrndose de lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por ltimo, se quiere dejar claro que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptacin del cambio y la adopcin de los aspectos tcnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en funcin, resultan mucho ms dificultoso y hasta pueden tener una gran probabilidad de fracaso. El proceso de cambio desde el punto de vista personal De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes. El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

 El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. La finalizacin Durante la etapa de finalizacin, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario: Presentar el caso (el porqu) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una vision, Eventualmente es imprescindible remover los obstculos que dificultan la concrecin de la vision. Generar sentido de urgencia Crear un equipo de direccin fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman para responder por el cambio; Comprender la medida de las prdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensacin. Debe tratarse de mantener un trato lo ms personalizado posible; Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparar el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresin integral del cambio. Se percibe ms el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negacin, que hacen necesario: Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin; Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energa en torno del cambio. La finalizacin es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio. La zona neutral En esta etapa suelen darse otros fenmenos muy particulares. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia. En esta situacin los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los dems porque no quieren hacer evidente su estado de confusin. Es el momento en que se continua por inercia con tareas intiles. Aqu resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creacin del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energa se utilice lo ms productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar. La gente choca con sus limitaciones de anlisis y de ejecucin.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del da se hace sentir. No se tiene toda la informacin necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situacin es imperioso: Partir de una visin global, sistmica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones; Sostener el cambio con comunicacin y entrenamiento. Compartir informacin. Generar solidaridad; Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos; Usar equipos de trabajo como implementados del cambio. Verdaderos action teams Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qu no. Ser indulgente. Se pierde foco Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensin se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario: Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transicin. Crear mecanismo de feedback La etapa de transicin es una etapa de dudas y de improductividad. El nuevo inicio Por ltimo, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parmetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen Los nuevos conceptos no estn totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario: Obtener y exhibir xitos rpidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejora Establecer smbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias Asignar a todo el mundo una funcin. Hacer a todos partcipes del cambio Comunicar, comunicar, comunicar. Las funciones no estn claras. En la redefinicin de la organizacin, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilizacin en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario: Definir claramente quien est a cargo y de qu Concentrarse en cmo hacerlo y no en temas relacionados con el poder

 Revisar polticas, alcances, funciones, estndares y procesos; Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a travs de los lmites Vigilar las conductas y actitudes propias de los lderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisin. 8.Una estructura para facilitar procesos de cambio De las estrategias puntuales planteadas en el punto anterior, rescatamos la estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecucin mantiene seis acciones claves: 1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visin compartida 3. Generar el compromiso de los lderes 4. Facilitar la participacin del personal 5. Pensar sobre la organizacin en forma integrada 6. Medir el Performance En el siguiente cuadro se indica el resultado de no contar con alguno de estos elementos estructurales: LA ECUACIN DEL CAMBIO La visin, el compromiso de los lderes y la participacin del personal deben canalizarse a travs de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberan ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organizacin. Es importante tener en cuenta que la seleccin de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se enva al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos ltimos componentes estn relacionados con el concepto sistmico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organizacin, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementacin del cambio. Dejamos para el final el primero de los elementos de la ecuacin del cambio: la necesidad de cambio, que desde el punto de vista personal puede traducirse en la percepcin de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene enorme influencia en la voluntad que pondrn las personas en el proceso. En realidad, las posiciones de las personas pueden ir modificndose con el tiempo. En la figura siguiente observamos un ejemplo de patrn de conducta ante percepciones negativas del cambio. LAS REACCIONES ANTE PERCEPCIONES NEGATIVAS El cuadro anterior nos muestra un perfil de respuesta emocional que va variando segn las circunstancias. Por otra parte, la situacin suele complicarse un poco ms, porque la velocidad en el trnsito por el proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre personas tomadas individualmente. Es decir, en una situacin de cambio y un momento dados, distintos grupos y distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso y deben ser tratadas de manera diferenciada.

A medida que los individuos van superando las distintas etapas de su transicin, va cambiando el grado de apoyo que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la grfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y aceptacin del cambio. Luego de que se superan suficientes situaciones individuales y grupales, se gana la masa crtica de aceptacin necesaria para encarar la fase de compromiso con el cambio. Esta fase incluye la institucionalizacin, que consiste en la aceptacin de la nueva situacin como pauta grupal de relacin, y internalizacin, que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los comportamientos habituales y la cultura de la organizacin. 9.Best practices Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin Para esto existen una variedad de herramientas, entre las que debemos mencionar fundamentalmente encuestas diagnstico (generalmente incluyen combinaciones de anlisis de percepcin de la magnitud del cambio, la disposicin de apoyarlo, el clima organizacional, el anlisis de factores condicionantes y reforzadores, etc.). Este proceso se completa con una serie de talleres de trabajo que profundizan los resultados obtenidos. Otra herramienta til es el denominado "Change board", que es realizado con el objeto de identificar el grado de apoyo al cambio que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la organizacin, en relacin con las actitudes que el cambio requiere de ellos. Finalmente, tambin suelen realizarse talleres de anlisis del impacto del cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas. Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio Se realiza en base a ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin general sobre las necesidades y caractersticas del cambio. Esto suele implementarse a travs de newsletters, boletines de proyecto, campaas de comunicacin internas y an externas (stas tienen tambin un fuerte impacto sobre el mbito interno). Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada Debe tenerse en cuenta una estructura bsica de trabajo. Pueden incluirse tambin estudios de consistencia entre los elementos de la organizacin en base a modelos como el "MAO" Modelo de Anlisis Organizacional. Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para audiencias mltiples Aqu se utilizan metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los valores primordiales de cada una de ellas, los mensajes a transmitir, los vehculos que tienen mayor validez, los mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la obtencin del feedback necesario. Si no se llega a todas las audiencias relevantes o no se identifican los valores y mensajes que deben incluirse en la comunicacin, la misma es ineficiente y se mantienen sectores "ciegos". Si no se analizan los vehculos ms efectivos, se corre el riesgo de que el mensaje no sea recibido oportunamente. Si no se crean mecanismos de evaluacin y feedback, se desconoce si el mensaje fue recibido y el lder no tiene referencias concretas para actuar.

Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo de modelos de coaching y mentoring es efectivo. Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales Se analizan los puntos de conflicto y se trabaja sobre la identificacin de los factores de la cultura, capaces de aportar los elementos que faciliten el sostn generalizado del cambio. Por otra parte, se estudian mecanismos a aplicar para lograr la institucionalizacin e internalizacin del cambio. Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo Normalmente se asignan grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-excusa se realizan actividades de formacin de equipos (team building). Otro elemento interesante es la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, realizando usualmente a travs de revelamientos y encuestas. Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que incluye el rea organizacional y tambin el rea personal. En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para detectar incoherencias. La definicin temprana de objetivos tambin facilita el ajuste del proceso de cambio. Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback. 10.Conclusin En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos. Un estudio constante de estos nos asegura el xito antes de ponerlos en prctica, de tal manera, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables. " La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio " Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino ". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El compromiso no es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice,

afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres. Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y comprensin afecte la productividad y calidad. Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Los cambios fundamentales no son materia de decreto y tal vez hoy se nos presenta la oportunidad de utilizar estos turbulentos tiempos para que nuestros valores y principios que representan nuestros " equilibrios" tengan un lugar en la persona y en la empresa. Es bueno estar alerta, y aunque no es posible detener el vertiginoso ritmo del cambio, al menos debemos estar conscientes del equilibrio inestable en que se transforma constantemente, siendo imprescindible detenerse cuantas veces sea necesario para escuchar, para tratar de entender, reenfocando los objetivos, logros y metas hacia una direccin comn. No olvidemos nuestra coexistencia con la organizacin, de no ser as, tal vez el cambio supere nuestra capacidad de respuesta. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente. Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada gestin en la organizacin. Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro. APERTURA AL CAMBIO Objetivo general Destacar la importancia del manejo inteligente de las emociones, para desarrollar las competencias emocionales y relacionales de los participantes, a fin de fomentar actitudes positivas que faciliten la gestin del cambio como un proceso que involucra a todo el sistema organizacional, y por ende obtener mayor efectividad en el logro de los objetivos personales y organizacionales. Objetivos especficos Identificar los componentes de la Inteligencia Emocional (IE) para reconocer los niveles de competencia en IE de cada uno de los participantes. Establecer relaciones entre niveles de competencia en IE con el proceso de apertura, aceptacin y adaptacin a los cambios.

 Promover el desarrollo de la IE a travs del incremento de la Inteligencia interpersonal: claves para una mejora el abordaje ptimo de la gestin de los cambios. Aplicar los conceptos precitados en el diseo de un proyecto personal u organizacional focalizado en un proceso de cambio especfico. Contenido programtico Definicin de Inteligencia Emocional (IE) y sus componentes. Desarrollo de la IE y su influencia en la respuesta hacia los cambios. El cambio desde la IE. El cambio organizacional: definiciones y orgenes. El cambio como constante y como proceso. Flexibilidad y rigidez de las personas y de las organizaciones como sistema ante los cambios de paradigmas. El ciclo del cambio y reacciones esperadas: la resistencia una respuesta lgica. Desarrollo e identificacin de una situacin de cambio: estudio de caso. Gestin del cambio desde la perspectiva de la IE o cmo la IE ayuda a transitar con xito el camino del cambio. Aproximacin a un modelo de gestin de cambio desde la IE. A quien est dirigido Gerentes, supervisores y personal administrativo en general. Apertura al cambio La apertura al cambio refirindonos a una estructura organizacional, representa un reto que debe ser considerado bidireccionalmente y no solamente unidireccional. Esto es un reto estimulante tanto para el empleador como para el empleado. S ambas partes logran superarlo y crecer en lo intelectual, esta apertura generosa permitir la permanencia y crecimiento de la organizacin. Afrontando con apertura el cambiante entorno y fluyendo adecuadamente con el. Jorge Ortiz http://www.efectividad.net/comentarios/Apertura-al-cambio Para enfrentar un cambio cultural, una organizacin debe reconocer que existen valores -en las personas que all trabajan- que sustentan la cultura actual... Es el proceso de motivar y ayudar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos Davis y Newstrom (1991) Es el proceso de llevar a un grupo (o grupos)en determinada direccin,fundamentalmente por medios nocoercitivos. Un liderazgo eficiente lodefinimos como aquel que produce unmovimiento hacia el logro de lo que esmejor a largo plazo para el grupo.John Kotter (1988) Es la capacidad para crear una visin y desarrollar los planes para concretarla con xitos; y la facultad de persuadir a otrosde cumplirlos a pesar de todas las dificultades que se le presenten incluso hasta la muerte Peter Drucker La apertura hacia el cambio Abrirse al cambio es la nica decisin que conlleva al aprendizaje. Cmo se da esto? Es tan fcil as? Para ello analizaremos lo que Rafael Echeverra describe como aprendizaje de primer y segundo orden(1). Est demostrado que un cambio profundo en el ncleo de la persona (el observador), ms que sus solas acciones, genera un aprendizaje ms real y slido. Por lo tanto, la persona aprende cuando hay un cambio como observador que es del mundo que le rodea (todos somos observadores distintos). El coaching busca develar el tipo de observador que es un individuo en particular, y busca detectar cmo esa particular forma de ser puede intervenir en su propio proceso como observador del mundo donde se desenvuelve. Cuando las personas son capaces de analizar y darse cuenta de sus propias debilidades, de que hay cosas que no pueden resolver por ellas mismas y deciden cambiar el observador que son, estn en lo que se llama un aprendizaje de segundo orden, porque interviene -el aprendizaje- directamente en la persona. Y qu hay del aprendizaje de primer orden? Es el referido a la accin. Podemos cambiar tambin cambiando las acciones, y podemos obtener los resultados esperados. Pero qu pasa si aun cambiando nuestras acciones no obtenemos lo que queremos? Sin duda, hay que revisarse, hay que auto observase, reflexionar y cambiar pero desde

adentro, desde la persona. Esto es lo que se llama un aprendizaje de segundo orden. El coaching como alternativa importante para el aprendizaje De todo lo anterior, empieza a emerger la figura del gerente coach, gestin basada en gerencias que reclaman transformacin y aprendizajes, con el objetivo de identificar y disolver problemas que se presentan a diario en las organizaciones. El coach es capaz de escuchar lo que su equipo tiene que decir y est en un proceso continuo de aprendizaje. Hammer(2) aade: En la organizacin del futuro tendremos tres tipos de miembros dentro de la organizacin: quienes hacen el trabajo, los coaches y los directivos/coaches. Por lo tanto, los directivos y alta gerencia deben empezar a convertirse en estos ltimos, los directivos/coaches, y estar abiertos definitivamente al cambio, practicar la humildad y estudiar, leer e informarse sobre las nuevas tendencias mundiales en el campo organizacional. Despus, trasmitirlo y aplicarlo a sus colaboradores de trabajo. En resumen, son ellos los primeros que tienen que cambiar en lugar de esperar que cambien y se entrenen los otros. Solo as su labor ser como la queremos todos: Exitosa! http://www.deconveniencia.com/detalle.asp?ID=2040

Resistencia A La Apertura Al Cambio RESISTENCIA EN LA APERTURA AL CAMBIO 1.- Resistencia al cambio individual, grupal, organizacional La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto funcional, ya que obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas, las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios anteriores. La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de anlisis antes mencionados, ellas son: Confusin: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualizacin del cambio y de sus consecuencias. Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia la misma, sin importar la propuesta. Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes. Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se est en desacuerdo. Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio. Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo. Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en s, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado. Silencio: No existe una opinin formada del tema por falta de informacin. La introduccin de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La transicin resulta ser siempre difcil. http://www.buenastareas.com/ensayos/Resistencia-a-La-Apertura-Al-Cambio/2511874.html En la educacin: Modificar los estndares de educacin conductuales que han regido, por estndares constructivistas, es decir, dejar de imponer al alumno aprendizajes y ensearle a que el se apodere por si mismo de la educacin, es decir que construya su propio conocimiento. La competividad actual en materia laboral exige individuos ms capaces y es la nica manera de superacin para un pueblo sometido al control educativo-poltico. El Estado (cualquiera) no podr desarrollarse adecuadamente mientras siga restingiendo el conocimiento de sus pueblos, por sto debe darse la apertura a la educacin y la modernizacin globalizada arrastra todo a su paso. Por esta razn los viejos cnones de educacin ya estan obsoletos. Si el pueblo tiene mejor educacin podr superarse, de lo contrario seguir sometido. Cambio en el proceso educativo En la sociedad en la que vivimos, la informacin y el conocimiento tienen cada vez ms influencia en el entorno laboral y personal de los ciudadanos; sin embargo, los conocimientos tienen fecha de caducidad. La velocidad a la que se producen las innovaciones y los cambios tecnolgicos exige actualizar permanentemente los conocimientos. El

proceso educativo ha cambiado. Antes, una persona pasaba por las distintas etapas del sistema educativo (Educacin Infantil, Primaria, Secundaria, Bachillerato y Formacin Profesional o universitaria) para formarse y poder iniciar su vida profesional. A partir de ah, a excepcin de algunos cursos de actualizacin ofrecidos en su ambiente profesional, se consideraba que ya estaba preparada. En la actualidad, si no quiere quedarse obsoleta, debe continuar su aprendizaje a lo largo de toda su vida. Las TIC favorecen la formacin continua al ofrecer herramientas que permiten la aparicin de entornos virtuales de aprendizaje, libres de las restricciones del tiempo y del espacio que exige la enseanza presencial. Las posibilidades para reciclarse se amplan al poder aprender ya sea formalmente a travs de cursos on-line organizados por centros o, de forma ms informal, participando en foros, redes temticas, chats o comunicaciones de correo electrnico entre colegas nacionales o del extranjero. Cambio en los centros escolares El punto de partida de la incorporacin de las TIC a la enseanza implica hablar de equipamiento e infraestructuras. Efectivamente, los centros, ya sea para educar sobre TIC (es decir, para alfabetizar digitalmente), o ya sea para educar con TIC, necesitan estar dotados de ordenadores y tener una conexin a Internet de banda ancha. Otros aspectos como el mantenimiento y la renovacin de los equipos o la presencia de un tcnico o responsable en informtica son tambin muy importantes. Sobre este tema, conviene indicar que en los ltimos aos se ha avanzado mucho, ya que los gobiernos de los pases desarrollados incluyen en las lneas prioritarias de sus planes de desarrollo de la SI la subvencin de los recursos informticos para los centros escolares. En cuanto a los tcnicos responsables de TIC, hay en Europa experiencias muy interesantes en las que los tcnicos que se ocupan del mantenimiento tcnico y pedaggico son profesores o alumnos del propio centro. Sin embargo, hay que tener claro que las necesidades no son Apertura Al Cambio Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje as como tambin se define como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Al principio es slo una comprensin intelectual, un concepto incorporado en la mente. Pero a veces es preciso mucho tiempo mucho tiempo para que ese nuevo conocimiento penetre en las emociones y en el corazn. Si bien la comprensin intelectual es decisiva, el cambio slo puede producirse y completarse cuando lo que se comprende por va intelectual es captado emocionalmente y comienza a penetrar cada vez ms hondo en la psiquis. Cambio Organizacional La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio" La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir en el camino". Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente. El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento es dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. Importancia Del Cambio De Desarrollo De La Persona. La esencia de todo cambio se encuentra en el ser humano, nada sucede sin cambio personal, su base realmente se encuentra en el hombre mismo, por lo que se puede afirmar, que el auto desarrollo es una cuestin de supervivencia. En tal sentido podemos definir el Desarrollo Personal como Un proceso de mejora continua en conocimientos,

habilidades y capacidades utilizando el esfuerzo propio de forma auto dirigida. En este concepto se pone de manifiesto valores como: Participacin Independencia Responsabilidad Aceptacin Si se considera tal definicin se hace necesaria una formacin en el hombre con sentido de existencia y eficiencia como medio de crecimiento hacia un desarrollo ms real del ser humano en su trabajo y una mayor calidad en sus relaciones dentro de su mbito laboral. Cualquier tipo de desarrollo, personal, organizacional, social o de algn otro mbito, requiere del reconocimiento y de la decisin de auto cambio, para lo cual es necesario realizar un auto diagnostico que nos permita conocer el estado psicolgico en que nos encontramos. El auto cambio requiere del trazado de una estrategia personal, la cual ha de indicar un principal curso de accin o camino para lograr el estado deseado. Esta estrategia personal debe estar acompaada de: Auto diagnstico, conocimiento de si mismo Una clara definicin del estado deseado, del lugar adonde se quiere llegar. Una identificacin de los valores que definen las manifestaciones de la conducta. Las relaciones interpersonales y la comunicacin externa e interna necesaria. Los recursos con los que se contar (nuestros y de otros). Confianza en s mismo y valor para enfrentar las barreras. El desarrollo psicolgico de las personas es un proceso de cambio continuo. Los psiclogos evolutivos han estudiado dichos cambios y llegado a algunas conclusiones interesantes: La vida es un juego entre el cambio y la continuidad. Los cambios interactan unos con otros a modo de un sistema, de tal manera que un cambio en un aspecto afecta a otros aspectos, tanto en nuestras vidas como en las de los que nos rodean. Que un cambio en apariencia pequeo puede llegar a tener unos efectos impresionantes, as como un gran cambio puede no tener consecuencias importantes en la estructura bsica de la persona. El estudio del desarrollo humano pasa inevitablemente por el anlisis de los contextos en los que el individuo est inmerso, y de la influencia que tienen en la persona. Aunque la Psicologa evolutiva, o Psicologa del desarrollo, es relativamente reciente como ciencia, sus logros son muchos y se pueden sintetizar en: Conocimiento de cmo, por qu y en qu direccin cambian las personas Mayor comprensin de por qu unas personas difieren de otras en su evolucin Gran capacidad para orientar las intervenciones teraputicas, ya sean preventivas, correctivas o enriquecedoras; y sobre todo un cuerpo de teoras bien asentadas y contrastadas. Para Renny Yagosesky, Escritor y Orientador de la Conducta, el cambio psicolgico para ser verdaderamente valioso, debe incluir el elemento conciencia, pues slo as puede servir a un proceso evolucin congruente y estable, en el cual se sintonizan valores, objetivos y acciones, para generar un resultado benfico tanto para el sujeto como para su entorno. Afirma, adems, que el cambio verdadero involucra modificaciones en lo cognitivo, lo emotivo y lo conductual; que es un proceso necesario y posible: necesario para ajustarnos a las variaciones de la realidad, y posible, por cuanto somos portadores de numerosos recursos para ello.

Condiciones De Cambio Para cambiar hay que entender primero qu es cambiar, ya que este trmino significa que voy a modificar mi forma comn y tradicional, se va a truncar un modo de vida para iniciar otra, siempre pensando en el progreso personal y en el beneficio interno y externo del ser humano. Todo cambio requiere modificar nuestra conducta, nuestro comportamiento y hacer una revisin austera y franca de nuestro quehacer como personas. Por lo anterior, los objetivos que perseguiremos con estas ideas son : Vender la idea de la necesidad de cambio Vencer la resistencia al cambio Para ello hay que empezar diciendo que el cambio es un valor, por lo que en la prctica implica una percepcin, un

sentimiento y un pensamiento, es decir, debe estar inmerso en nuestra conciencia y debe observarse como una necesidad para adaptarse al entorno, es mirar la realidad con ojos futuristas, es arrancar lo malo que hemos venido haciendo, para buscar el bien, pues solo esto nos har encontrar la felicidad plena. Obviamente para propiciar el cambio con vehemencia, confianza y seguridad debe existir la motivacin vista sta como la voluntad para hacer un gran esfuerzo para alcanzar las metas, condicionado por la capacidad individual para satisfacer alguna necesidad personal, lo que al final permite el logro o la satisfaccin que es un conjunto de sentimientos favorables, que se expresan con la llegada del xito personal; por ello Antoine de Saint-Exupery, en su libro El principito nos dice: ...Si quieres construir un barco, no empieces a buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres, el anhelo de mar libre y ancho... Es decir, antes de hacer que las personas hagan las cosas, primero hay que motivarlas, pues con ello realmente lograremos los objetivos propuestos. Segn lo anterior, las fases fundamentales para el proceso de cambio son: Comprensin y desarrollo de la necesidad de cambio, es decir vender la idea y con buena y excelente publicidad de que es necesario el cambio. Desarrollo de las relaciones de cambio, cul cambio es el que se quiere. Proceso real de moverse hacia el cambio Intento de estabilizacin de la situacin provocada Mantenimiento, es decir, cuando se est dando el cambio no dejarlo esttico sino que hay que proceder a alimentarlo con ideas o con productos. Resistencia Al Cambio Debemos estar conscientes que siempre va a existir oposicin al cambio, pues nos da temor lo nuevo, ya que nos sentimos mejor con lo viejo, pues es parte de la naturaleza humana, resistir al cambio, porque el cambio no se puede imponer, debe ser voluntario y por convencimiento propio, porque cuando una situacin que no es real se define como real, es real en sus consecuencias, por ejemplo, la gente resiste al cambio, en especial al tecnolgico, ya que teme a las consecuencias sociales y humanas del cambio. Cambio Y Alienacin Otro de los elementos que tienen que ver, no solo con la llegada o el inicio del cambio, sino con la necesidad misma del cambio es la alienacin, pues este fenmeno presente la mayora de las veces en cada uno de nosotros, es una mutilacin de la conciencia, por esto, E. Fromm, psiclogo norteamericano, nos dice que con la presencia de sta, el ser humano deja a un lado sus propias cualidades y poderes, para convertirse en una cosa, lo que lo hace llevar a cabo su labor en forma mecnica, sin dar cuenta del por qu o de sus propias causas. De hecho esto obliga definitivamente a la persona al cambio, pues de lo contrario no va existir un criterio personal ante los embates de la vida, sino que se transformar en uno ms del montn, y eso no es lo que se quiere del ser humano, deben prevalecer en l sus reas de pensar, sentir y actuar, pues de lo contrario, se convertir en un animal, que solo acta instintivamente. Beneficio Del Cambio El cambio deber verse no como una amenaza sino como un beneficio, debe verse como algo que lleva a una vida ms prspera para todos, es algo positivo, pues har de cada uno de nosotros un ser viviente, que lucha, gana y se fortalece en el bien, sin dar cabida a las inclemencias que la vida presenta, pues aunque queramos, la mayora de las veces, no podemos evadirlas, pero si las enfrentamos con entereza, confianza y seguridad en nosotros mismos, podemos librar esas batallas y salir triunfadores y lo ms importante vivir con espritu alegre y fortalecido.

La Singularidad De Cada Proceso De Cambio Est claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que

pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situacin de cambio sea nica. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cules son las caractersticas particulares del proceso de cambio a encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en trminos de qu procesos establecer y que herramientas utilizar. En la figura siguiente observamos algunos de los factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio El Proceso De Cambio Organizacional Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, re congelar estos nuevos valores. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el recorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, actitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a identificarse con los valores, actitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo. Re congelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin. Las Etapas Del Proceso De Cambio. Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se cumplen inexorablemente La primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa que es otro " Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin. Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.